Kommunalnytt nr. 3 2015

• Nye oppgaver til større kommuner
• Viktig med god og bred forankring av eierskapspolitikken
• Gode resultater fra Sammen om en bedre kommune
• Månedens eksempel: Suksess med langvakter i Fræna

 

Nye oppgaver til større kommuner

Fredag 20. mars la statsminister Erna Solberg, kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner og arbeids- og sosialminister Robert Eriksson frem stortingsmeldingen ”Kommunereformen - nye oppgaver til større kommuner”.

Meldingen foreslår hvilke oppgaver som kan overføres til større kommuner. 

Flere oppgaver vil gi kommunene mulighet til å utvikle et mer helhetlig og sammenhengende tjenestetilbud til brukerne, samtidig som det vil bidra til å skape større interesse for lokalpolitikken.

Helse- og velferdstjenester

Kommunene kan få flere oppgaver innenfor helse- og velferdstjenester. Tannhelsetjenesten, samt større ansvar for rehabiliteringstjenester og basishjelpemidler er blant oppgavene regjeringen nå foreslår å overføre. De individuelle rettighetene ligger fast. 

Storbyutfordringer

Meldingen legger ikke opp til noen automatisk flytting av store oppgaver til storbyene, men åpner for at de kan få muligheten til å ta over ansvaret for videregående skole og kollektivtrafikken under bestemte forutsetninger.

Regionalt nivå

I meldingen foreslår regjeringen å invitere fylkeskommunene inn i kommunereformen, slik at det regionale nivået utvikles parallelt med kommunene.

Forslaget er at fylkeskommunene sommeren 2015 inviteres til å innlede nabosamtaler, med sikte på å avklare om det er aktuelt å slå seg sammen med nabofylker. Fylkene får frist til høsten 2016 med å melde tilbake hva de ønsker. Deretter vil fylkesgrenene kunne vurderes av Stortinget sammen med kommunegrensene våren 2017.

Sterkere lokaldemokrati

I meldingen varsles også at regjeringen har startet en gjennomgang av den statlige styringen med kommunene. Større kommuner med gjennomgående god kapasitet og kompetanse vil kunne gjennomføre en velferdspolitikk i henhold til nasjonale mål, og behovet for statlig detaljstyring vil reduseres. 

• Stortingsmelding nr. 14 (2014-2015) Kommunereformen - nye oppgaver til større kommuner
• Pressemelding og video fra pressekonferansen
• Mer om oppgavene

Viktig med god og bred forankring av eierskapspolitikken

Norsk institutt for by- og regionforskning har undersøkt alle kommunale selskap og lagt fram rapporten "Kommunale selskap og folkevalgt styring gjennom kommunalt eierskap". Den viser at det har vært en kraftig økning i antallet kommunale aksjeselskap de siste årene.

Antall kommunale aksjeselskap mer enn fordoblet seg siden 2000, da det var 654 kommunale aksjeselskap. I 2014 hadde antallet økt til 1775. I tillegg var det registrert 245 interkommunale selskap. Både kommunale AS og IKS kan ha flere virksomheter registrert under sitt selskap og/eller at virksomheten kan være lokalisert på ulike steder. I 2014 var det registrert 2763 virksomheter som kommunale AS og IKS.

Når kommunene velger å organisere deler av virksomheten i selskap, krever dette økt bevissthet fra de folkevalgte i kommunen om behovet for å ha en overgripende eierskapspolitikk og eierskapsstrategi for selskapene sine. Eierskapspolitikken bør forankres i brede politiske prosesser, og ha en god støttefunksjon i kommunens administrasjon, viser en ny rapport. 

Les rapporten

 

Gode resultater fra Sammen om en bedre kommune

25. mars ble resultater fra fjorårets årsrapportering i Sammen om en bedre kommune lagt fram for programrådet. Årsrapportene dokumenterer fortsatt god aktivitet i de fleste kommunene, og mange gode resultater.

Status

Fafo, Agenda Kaupang og RO har gjennomgått og analysert kommunenes årsrapporter på oppdrag fra departementet. 102 kommuner deltok i programmet i 2014. Antall prosjekter var 88. De fleste av kommunene var i 2014 ferdig med planleggings- og kartleggingsfasen, og brukte tiden på innføring av selve tiltakene og vedlikehold av de systemene og planverkene som de har jobbet med i prosjektene.

Kompetansemiljøets bearbeiding viser at kommunene har hatt en god læringskurve på prosjektarbeid i løpet av programperioden. De har blitt flinkere til å formulere gode, konkrete mål som det er mulig å måle effekten av. Kommunene har også blitt bedre på å dokumentere gjennomføringsgrad, status og effekter.

Suksessfaktorer som fremheves av kommunene er godt samarbeid mellom partene, god forankring i organisasjonen og langsiktig fokus. Den største hindringen i prosjektene i 2014 oppgis å være intern prioritering og kontinuitet. 

Sykefravær

Kommunene i Sammen om en bedre kommune har i gjennomsnitt et sykefravær på 9,2 prosent. Dette er 0,6 prosentpoeng under landsgjennomsnittet på 9,8 prosent (PAI-tall fra KS). 16 av 21 kommuner har forbedret sykefraværet siden oppstart. Rapporteringen viser at 5 av 8 kommuner i pulje 2 opplevde fremgang fra 2013 til 2014, mens mange av kommunene i pulje 1, som nå er inne i sitt fjerde prosjektår, hadde en liten økning i sykefraværet fra 2013 til 2014.

Dette kan skyldes mange ting, blant annet pekes det på at noe av oppmerksomheten har dabbet av. Konstant fokus og systematikk er en suksessfaktor for å opprettholde lave sykefraværstall over tid. En anbefaling fra kompetansemiljøet er derfor å integrere arbeidet som del av det generelle HMS-arbeidet.

Horten og Songdalen er blant kommunene som har utmerket seg. Begge kommunene vant IA-prisen i sine respektive fylker i 2014.

Heltidskultur

Nesten alle kommunene som jobber med heltidskultur melder at tiltakene har ført til økte stillingsandeler og flere heltidsstillinger. En økt andel av tiltakene omfatter utprøving av nye arbeidstidsordninger. Blant annet gjelder dette langvakter i helgene som skal redusere omfanget av deltid.

I pulje 1 rapporterer 4 av 8 kommuner en tydelig forbedring fra oppstart på gjennomsnittlig stillingsstørrelse. Den gjennomsnittlige forbedringen fra oppstart er på 9 prosentpoeng. I pulje 2 rapporterer alle 15 kommunene økte stillingsandeler og flere heltidsstillinger. Forbedringen på gjennomsnittlig stillingsstørrelse er her på 6,8 prosentpoeng.

Kulturendring er et langsiktig arbeid, så på tross av at utviklingen går i riktig retning, er de fleste kommunene fremdeles langt unna å ha en heltidskultur. De som lykkes best er de som forsøker ut flere tiltak samtidig - gjerne ett hovedtiltak og 3-4 støttetiltak.

I Drammen hadde ansatte på arbeidsstedene i prosjektet en gjennomsnittlig stillingsstørrelse på 75,4 prosent i fjor. De andre kommunene som jobber med dette temaet lå i gjennomsnitt på 64 prosent. 

En annen kommune som utmerket seg med gode resultater i 2014 er Fræna, som er månedens eksempel i denne utgaven av Kommunalnytt.

Kompetanse og rekruttering

De fleste kommunene som arbeider med kompetanse og rekruttering rapporterer at arbeidet i stor grad er langsiktig og at det fremdeles er vanskelig å oppgi konkrete effekter. Mange av kommunene skal først foreta måling av resultater i 2015, blant annet medarbeiderundersøkelser og brukerundersøkelser.

Tiltakene er i mindre grad enn før rettet mot kartlegging og planlegging, og mer mot kultur for læring, rutiner og retningslinjer. I all hovedsak rapporteres det på om tiltak er gjennomført eller ikke. For 2014 rapporterer ¾ av prosjektene at de helt eller delvis har nådd sine mål.

 Av konkrete resultater som er felles for flere kommuner rapporteres det blant annet om

• Færre ledige stillinger, færre ansatte med dispensasjoner, flere med formalutdanning.
• Etablerte eller påbegynte planverk og styringsverktøy for kompetanse og rekruttering.

Omdømme

I 2014 kom arbeidet for alvor i gang blant omdømmekommunene, men de som jobber med omdømme gir uttrykk for at dette er et tema som er vanskelig å kvantifisere og måle. Ni kommuner rapporterer om gjennomførte omdømmeundersøkelser. Andre kommuner har mål om å gjennomføre omdømmeundersøkelser i 2015 eller 2016.

Prosjektene handler om tilfredse ansatte, fornøyde brukere, å gjøre seg attraktiv som arbeidsgiver, og å bli attraktive bosteder. Tiltakene er i hovedsak knyttet til rekruttering, kommunikasjon, profilering, møtesteder/høringer, innbyggerrekruttering, etisk kompetanseheving og kvalitetsutvikling. 

Ørsta er en av kommunene som jobber systematisk med omdømme i programmet. De bygger omdømme innenfra med kommunikasjon som virkemiddel og arbeidsgiverstrategien som plattform. Tiltakene måles og følges nøye opp av partene. 

 

• Last ned Bearbeiding av kommunenes årsrapportering for 2014 (pdf)

Månedens eksempel: Suksess med langvakter i Fræna

Ved hjelp av langvakter og ønsketurnus har Knausvegen bofellesskap i Fræna økt den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen fra 57 til 75 prosent, og gitt flere av de ansatte tilnærmet ønsket stillingsprosent. Som om ikke dette var nok har bofellesskapet et sykefravær som de fleste andre kan se langt etter. Nå er de nominert til Arbeidsmiljøprisen 2015 for Møre og Romsdal.

Knausvegen er et bofellesskap for mennesker med utviklingshemming. Her jobber noen av de ansatte opptil 14,5 timers vakter hver fjerde helg. I tillegg har de noen langvakter midt i uken. Ordningen gjør at de kan jobbe mer komprimert, og ha lengre friperioder.

Ansatte har kommet med ønsker både for hvordan arbeidsøktene og fridagene skal plasseres. Noen jobber langvakter hver fjerde helg. Andre jobber en langvakt og en ordinær vakt hver tredje helg for å få mer fritid midt i uken. Det er også ansatte som jobber ordinære vakter hver andre eller hver tredje helg. Nattevaktene går ordinære vakter med arbeid hver tredje helg.

Ordningen brukes i større eller mindre grad av alle ansatte ved Knausvegen. De ansatte har jobbet slik i et år nå, og er storfornøyd med løsningen.

Les mer om erfaringene fra Fræna kommune