Arbeids- og administrasjonsminister Eldbjørg Løwer

Regjeringens forventninger til statlige toppledere

Åpningstale på Statens topplederkonferanse, Oslo 22.09.98

Kjære toppledere og arbeidsgivere i staten. Velkommen til dette forumet for statlig toppledere! Formålet med konferansen er at den skal fungere som en god møteplass, den skal være et forum for erfaringsutveksling og skape et større ledelsesfelleskap. Vi ønsker også at konferansen skal «sette dagsorden» gjennom de temaene vi tar opp.

Jeg er glad for denne anledningen til å møte dere. Det gir meg muligheten til å legge fram for dere hvorfor jeg mener det er viktig å ha et fokus på fornyelse - og omstillingsarbeidet i forvaltningen og den viktige rolle dere har i dette arbeidet. Jeg vil også benytte anledningen til å utfordre dere på hva vi anser som viktige arbeidsgiverpolitiske utfordringer.

Hva er det nye denne regjeringen spesielt vil vektlegge? Mye videreføres, men vi vil legge mer vekt på å få til:

• åpenhet i forvaltningen med mer -offentlighet
• serviceerklæringer
• evne og vilje til omstilling i alle deler av forvaltningen
• en velferdsstat med bidrag både fra det offentlig, private og frivillige organisasjoner
• ta aktivt i bruk mangfoldet i personalet, sett i forhold til alder, kjønn og etnisitet

Forvaltnings- og arbeidsgiverpolitikken skal gi retning og mål for forvaltningens styring, ledelse og organisering. Forvaltningspolitikken skal få gjennomslag innenfor en statsforvaltning der ansvar for og myndighet til å innrette virksomheten generelt er delegert og desentralisert i relativt stor grad. I en slik situasjon blir i praksis de viktigste forvaltningspolitiske aktørene, sektordepartementene som politikkutformere og etatene som utøvende organer. Derfor er alt forvaltnings- og arbeidsgiverpolitisk utviklings- og fornyelsesarbeid helt avhengig av dere lederes engasjement, profesjonalitet, kreativitet og lojalitet.

Åpenhet i forvaltningen, hva mener jeg med det?

Regjeringen vil ha et samfunn og en forvaltning som er åpen og som gir alle muligheter for innsyn. Det er flere grunner til at vi legger vekt på åpenhet. Det er en demokratisk rettighet, men også en forutsetning for å opprettholde og helst øke det politiske engasjementet og dermed utvikle demokratiet videre. Offentlighetsloven er grunnlaget for åpenhet i denne sammenhengen. Regjeringen vil at offentlighetsloven skal tolkes i tråd med lovens intensjon, slik at mer-offentlighet praktiseres så ofte som mulig, og det skal være svært tungtveiende grunner for at dokumenter skal unntas fra innsyn. Til dere som ledere vil jeg si at det etter mitt syn er langt vanskeligere å begrunne hemmelighold enn praktisering av åpenhet eller mer -offentlighet. Og her vil jeg føye til at det dessverre kan virke som om forvaltningen for lett griper til muligheten til å unndra dokumenter fra offentlighet. Vi er derfor avhengig av både ledernes og de ansattes innstilling og kompetanse for å nå dette målet.

Åpenhet i forvaltningen betyr ikke bare at borgerne skal ha innblikk i hva som foregår i forvaltningen. Åpenhet må også bety at forvaltningen aktivt står fram og viser omverden hva den gjør, og hva den kan. Vi vil at serviceerklæringer skal bidra til en slik offensiv åpenhet. Mitt departement vil følge opp regjeringens ønske om at alle etater skal ha slike erklæringer ved utgangen av år 2000. Det kan oppleves som nytt og dristig å gå aktivt ut med konkrete mål for etaters kvalitet på denne måten. Men det viktigste ved slike serviceerklæringer er at etatene er i stand til å gi tjenester med stabil og høy kvalitet. Vi er derfor avhengig av både ledernes og de ansattes innstilling og kompetanse for å nå dette målet.

For å motvirke tendensen til redusert tjenestetilbud ute i distriktene og for å ta brukernes behov alvorlig, ønsker regjeringen å satse mer på prosjektet offentlig servicekontor. Offentlig servicekontor gir en mulighet for å tenke helhetlig forvaltning til fordel for brukerne. Men samtidig bygger slike kontorer på en logikk som går på tvers av de vertikale styringslinjene og på tvers av de tilvante ansvarsgrensene i forvaltningen. Brukerne ønsker ett servicepunkt, men horisontalt samarbeid er vanskelig. I dette utviklingsarbeidet kan det virke som byråkratiske grensedragninger og forsvar av egne revir blir viktigere enn det å ta hensyn til brukerne. Når de gjennomførte forsøkene skal følges opp med mer permanente løsninger, forutsetter dette et samordnet politisk initiativ og påtrykk for å få gjennomslag. Her er jeg avhengig av deres hjelp og av en forvaltning som kan vise smidighet og tilpasningsevne.

Ledere i forvaltningen må ta denne utfordringen. Medarbeidere må stimuleres og læres opp til å være brukerorienterte i bred forstand, slik at de ikke bare avgrenser seg til sin definerte sektor, men heller tar et utvidet ansvar for service til publikum. Og dere må være villig til å tenke nytt i forhold til ledelse og administrative grenser, der det legges større vekt på helhet og samarbeid. Jeg antar at dette er noe av det vanskeligste som kreves av forvaltningen, for det er jo samtidig nødvendig å ha klar arbeidsdeling og entydig ansvarsforhold mellom de forskjellige enhetene og etatene.

I dag må forvaltningen, mer enn noen gang, ha evne og vilje til omstilling. Det er en hovedutfordring for det offentlige å ta inn over seg de raske endringene som skjer i samfunnet, og legge opp en strategi for å møte disse utfordringene. Det skjer store og raske omveltninger, ikke minst internasjonalt, og det oppstår nye behov samtidig som andre behov blir mindre viktige. Vi kan heller ikke vente at befolkningen vil støtte en forvaltning som oppleves som unødvendig byråkratisk, komplisert og tungdrevet og som ikke arbeider med de problemene folk faktisk har.

Regjeringen ønsker en sterk velferdsstat der de offentlige tjenestene er fundamentet, men der private og frivillige organisasjoner er vesentlige bidragsytere. Tjenestene må ta utgangspunkt i de kravene vi som brukere stiller til dem. Regjeringen legger også vekt på at hver enkelt av oss har ansvar for egen velferd, og at vi derfor skal være aktive deltakere i utformingen og fornyelsen av velferdsstaten. Det er ikke slik at vi bare er klienter eller kunder i forhold til det offentlige, men ansvarsbevisste borgere. Regjeringen er derfor opptatt av at det tilrettelegges for og gis handlingsrom for aktiv deltakelse.

For regjeringen er dette helt fundamentalt. Det er summen av de offentlige, private og frivillige tjenestetilbudene som skal være redskap til å trygge velferden. Debatten om konkurranseutsetting eller privatisering av de offentlige tjenestene er et signal om at vi som brukere stiller strengere krav til tjenestene, og ønsker at det offentlige skal skjerpe kravene til hvordan de blir utført. Dette er en stor utfordring til forvaltningen og dere som ledere. Dere må fange opp slike omstillingsbehov og gjennomføre nødvendige omstillinger på en effektiv måte.

Det er staten og dermed dere som har ansvaret for at tjenestene har den kvaliteten som vi forlanger at de skal ha . Det er med andre ord innholdet i tjenestene som er det avgjørende, og ikke nødvendigvis hvem som produserer dem. Offentlig sektor i Norge har de siste årene vært igjennom mange omstillingsprosesser. Det har vært en økende tendens til å bruke markedet som styrings- og beslutningsmekanisme i offentlig tjenesteproduksjon. Statskonsult har registrert minst 50 endringer i tilknytningsform i statlig sektor i perioden 1980-97. Disse endringene innebærer stort sett en form for friere tilknytning, dvs. en utvikling vekk fra statens kjerne. Ofte innebærer dette at monopolaktiviteter er skilt ut fra markedsaktiviteter. Det kan derfor være behov for en ny debatt om struktur og omfang av offentlig sektor og om velferdsstatens omfang, grenser og framtid. I en slik klargjøring bør det legges vekt på en mer nyansert forståelse av samspill mellom staten, markedet og det sivile samfunn.

Fornyelse - og omstillingsarbeidet i forvaltningen vil være en kontinuerlig prosess. Vi kan derfor ikke belage oss på å kunne si at nå er jobben gjort, en gang for alle, men gjøre klokt i å akseptere at dette vil utgjøre en vedvarende utfordring og prosess.

Så over til viktige elementer i den statlige arbeidsgiverpolitikken.

Mitt departement har laget et strategidokument, kalt «Ledelsesutvikling i staten 1998- 2002.» Dokumentet er ment å være til hjelp og støtte både for den sentrale og den lokale satsingen på feltet ledelse- og lederutvikling. (Dokumentet er delt ut til deltakerne.) Med en økende konkurranse om arbeidskraft med høy kompetanse på alle nivåer, blir utfordringene store når det gjelder å beholde og rekruttere både ledere og medarbeidere.

Hva betyr det så for statlige ledere å rekruttere og lede større mangfold i personalet, sett i forhold til kjønn, alder og etnisitet? Hva vil økt fleksibilitet innebære?

I staten har vi et viktig prinsipp om at den best kvalifiserte skal tilsettes. Rekrutteringsgrunnlaget bør derfor være bredest mulig.

Mangfold kan heve kompetansen og stimulere til utvikling i organisasjonen. Erfaringer har vist at setter vi sammen personale med ulik bakgrunn, så er de mer kreative over tid og har større evne til å løse komplekse problemer, fordi de utfyller hverandre bedre enn mer homogene grupper.

Sannsynligvis blir det knapphet på nyutdannet arbeidskraft i årene framover. Foreløpig ser det ut til at statlige arbeidsgivere på de fleste fagområdene rekrutterer godt kvalifiserte arbeidstakere. Vi har en undersøkelse fra 96, som blant annet viser at kvinner har en statistisk sett noe høyere sjanse enn menn for å bli tilsatt, og at søkermassen i hovedsak er godt kvalifisert.

Utfordringen for statlige toppledere vil være å ta bedre i bruk de ressursene de mange velkvalifiserte kvinnene representerer. Det ser vi av rekrutteringspotensialet til både toppledere og mellomledere. Vi har 41 % kvinner ansatt i statlig forvaltning. Tall fra 97 viser at vi i departementene har 33% kvinnelige mellomledere og i ytre ledd 22%, som er en stor og sammensatt gruppe. Selv om vi vet at det er store ulikheter mellom departementsområdene, så har vi totalt et godt grunnlag å hente kvinner til lederstillinger fra. Vi ser det som en fordel at statlige ansatte flytter mellom departementsområdene. Det bidrar til å minske sektortenkingen og fører til helhetstenking.

Mitt departement har fokusert på ledernes arbeidsgiveransvar i prosjektet «Kvinne, kvalitet og kompetanse i staten.» (Faktabladet om KKS-prosjktet ligger i mappene.)

Vi erfarer at det, til tross for stor mobilitet blant lederne i lederlønnsystemet, ikke blir rekruttert inn nok kvinner. Tallet har holdt seg stabilt på 10-12 % på hele 90-tallet. Dere må derfor gjennomgå den interne rekrutteringsprosessen. Regjeringen har satt et ambisiøst mål. Innen utgangen av år 2001 skal andelen kvinnelige ledere ha økt fra 22% til 30%, og vi vil etterspørre resultater fra departementsrådene, ekspedisjonssjefene og etatsledere.

Er det virkelig slik at kvinnelige kandidater vegrer seg for å påta seg lederjobbene? Er det slik at de ikke blir spurt? Er det slik at de ikke blir sett?

Det positive er at det i den lokale oppfølgingen av KKS -prosjektet er startet en prosess i mange departementer, det får vi rapporter på.

Gjennomsnittsalderen på arbeidstakerne øker. De neste 20 årene regner vi med å bli ca. 300 000 flere i aldersgruppa 50 til 70 år i Norge. Mange framstiller det som et problem at vi får flere eldre arbeidstakere. Jeg er fristet til å spørre om vi som er i siste halvdel av yrkeskarrieren er et problem eller en ressurs i arbeidslivet? Selvsagt er vi ulike, og ulikheten øker med alderen. Forskning i dag viser at seniormedarbeiderne gjennomgående er en ressurssterk gruppe. Dere som leder virksomhetene, kan bidra til at disse ressursene blir tatt bedre i bruk. Det er et vesentlig poeng at dere er opptatt av å videreutvikle personalressursene også i siste halvdel av yrkeskarrieren. Seniorpolitikk er altså utvikling og ikke nedtrapping.

I et samarbeid med partene i arbeidslivet på privat og kommunal sektor vil vi i statlig sektor nå i høst gjøre et framstøt for en positiv bruk av seniormedarbeiderne i arbeidslivet gjennom en felles informasjonsbrosjyre og kampanje.

Jeg er redd for at for mange av seniormedarbeiderne forlater arbeidslivet tidligere enn de selv - og virksomheten - egentlig ønsker, bl.a. på grunn av gunstige tidligpensjoneringsordninger. For de over 62 som synes at full arbeidstid er for krevende, kan delpensjonsordningen være et alternativ, om vi legger til rette for det.

Hva betyr det for statlige ledere å lede større mangfold, sett i forhold til flerkulturelt personale? Hvordan kan vi bedre ta i bruk den kompetansen som personer med innvandrerbakgrunn besitter? Endringer i sammensetningen av befolkningen, endrer også kompetansebehovet i statlige virksomheter. Personer med innvandrerbakgrunn kan med sin flerkulturelle kompetanse og flerspråklige bakgrunn, bidra generelt som kompetansepersonale og til å gi bedre service overfor brukere med innvandrerbakgrunn.

Regjeringen la i sommer fram handlingsplan for rekruttering av personer med innvandrerbakgrunn til statlig sektor. (Planen er utdelt.) Planen inneholder 20 ulike tiltak. Skal denne planen gi den ønskede effekt, er det ikke minst viktig at departementer og ulike statlige virksomheter følger opp med å arbeide for aktivt å rekruttere kvalifiserte personer med innvandrerbakgrunn.

Dermed er vi over på et av dagens moteord, fleksibilitet.

Som arbeidsgivere må vi alltid være opptatt av å legge til rette for å anvende den enkeltes kompetanse optimalt. Det gjelder i alle livsfaser. I konkurransen om arbeidskraften står vi nå overfor andre utfordringer enn før. Et tydelig signal om dette er annonsekampanjen som Oslo kommune har hatt nå etter sommeren: ”Vi tilpasser (skreddersyr!) jobben til deg”.

FleksibeI arbeidstids-organisering vil gjelde utdanningssøkende, ansatte med omsorgsforpliktelser, både overfor barn og omsorgstrengende foreldre, distansearbeidende og mange andre. Her vil også vi som er statlige arbeidsgivere utfordres til å tenke nytt – og fleksibelt, ikke minst for å rekruttere og beholde kompetansepersonale.

I den siste Hovedtariffavtalen for staten, 1.mai 1998-30.april 2000, ( er utdelt) er partene sentralt blitt enige om blant annet tre protokolltilførsler hvor det i to skal utredes om fleksible arbeidstidsordninger (frist 1.09.99) og fjernarbeid (frist i løpet av tariffperioden). Den tredje omhandler etter- og videreutdanningsreformen.

Til slutt. Jeg vet at dere kan oppleve at det daglige stresset tvinger dere til å prioritere de løpende oppgavene på bekostning av det mer langsiktige utviklingsarbeidet. Jeg håper at konferansen vil virke som en liten vitamininnsprøyting for å ta fatt på de mange store og krevende utviklingsoppgavene vi står foran. Lykke til med dette arbeidet og med konferansen!