Helse-Norge – status og veien videre

Av Helseminister Dagfinn Høybråten,

Kontrolleres mot fremføring

Helse-Norge – status og veien videre

• Er reformen på rett vei, og har en nådd de mål som er satt?
• Eierstyring – har staten gjort en god jobb som eier?
• Er Helse-Norge blitt bedre fra et brukerperspektiv?

Mange takk for invitasjonen til denne konferansen. Det gleder meg å få innlede på en konferanse med så mange sentrale og viktige temaer som er behandlet her. Sykehusreformen er gått et stykke inn i sitt andre år – og på mange måter ser vi at det er nå det for alvor begynner. Den ytre reformen er nå i hovedsak på plass, men det gjenstår fortsatt mye i den indre reformen; hvordan ivaretar vi oppgavene; leverer vi det som samfunnet og den enkelte pasienten venter – og er vi klar på hva som kan og skal forventes?

Året 2002 var et meget spennende år, med iverksettingen av sykehusreformen som en av de mest krevende oppgavene i helsesektoren. Sykehusene har gått fra å være forvaltningsenheter i fylkeskommunene til å bli foretak, som egne rettssubjekter organisert under regionale helseforetak.

Denne omorganiseringen er en av de største i norsk samfunnsliv noensinne, og den skjedde i et tempo som er svært uvanlig for omstillinger i offentlig sektor. Det gikk vel 13 måneder fra ideen nedfelte seg som vedtak i det daværende regjeringspartiet, og det gikk et halvt år fra Stortingets vedtak til reformen trådte i kraft. Et komplett organisasjonssystem ble bygd opp på rekordtid, 100.000 medarbeidere fikk nye arbeidsgivere, milliardverdier er flyttet mellom fylkeskommuner og stat, og på rekordtid ble det laget driftsbudsjetter for de nye organisasjonene. Omleggingen skjedde uten at pasientene på negativ måte merket det. Tvert om – erfaringene etter det første året er at det har skjedd mange positive resultater som følge av reformens første år.

Første spørsmål som er stilt i tittelen i mitt foredrag: Er reformen på rett vei? - kan jeg kort besvare med et JA. – Vi er på rett vei, og vi nådde i all hovedsak de målene som var satt for det første året i reformen. Dette vil jeg begrunne i de følgende fire hovedpunkter:

• For det første: Ventetid og ventelister er redusert
  Fra 1999 til utgangen av 2002 har det vært en nedgang i antall pasienter som står på venteliste for behandling eller utredning fra 259 084 til 218 001. Dette er en reduksjon på ca 40 000 pasienter. Antall på venteliste som har ventet over ett år er redusert med hele 52% fra utgangen av 2001 til 2002. I forrige uke fikk jeg også følgende glad-nyhet: Ventetiden for behandling ved sykehus i Midt-Norge ble redusert med 26 dager i løpet av de to første månedene av 2003.
  Forklaringen på denne gledelige utviklingen er for det første at aktiviteten er øket, og dermed er flere blitt behandlet. I det siste har vi også sett at sykehus, bl a Ringerike, Bærum og Gjøvik, har annonsert med ledig kapasitet og korte ventetider for spesifikke tilbud. Med andre ord ser vi at vi er i ferd med å få en bedre utnyttelse av ressursene.
  Videre har det vært ryddet i listene – noe som også er svært positivt. Dette gjenspeiler at ledere rundt om i helseforetakene nå begynner å innse at det ikke nytter å vise til lange ventetider for å få ressurser. Tvert om, det er de som er i stand til å levere og som gjør det, som skal merke det, også gjennom ressurstilgang.

• Dernest: Overbelegg og korridorpasienter er redusert
  Overbelegg og korridorpasienter har lenge vært et problem, særlig i indremedisinske avdelinger ved de store sykehusene. Dette er uverdig, og representerer et alvorlig problem som de regionale helseforetakene har grepet fatt i. For eksempel har Helse Midt-Norge og Helse Vest nedlagt et betydelig arbeid på dette området i 2002, og har målsetting om å være kvitt problemet helt i 2003.
  Statens helsetilsyn har nylig framlagt en rapport som viser at det har vært en reduksjon på landsbasis i antall korridorpasienter og i antall ferdigbehandlede pasienter i indremedisinske avdelinger.

• For det tredje: Brukermedvirkning, åpenhet og pasientrettigheter er mer systematisert og fokusert
  Brukerne har blitt brakt inn i beslutningsprosessene på en ny og bedre måte. Det er etablert brukerutvalg i alle regioner, det er stilt krav om at brukerne skal høres i planlegging og gjennomføring av tjenestetilbudene, og det vil bli brukerutvalg i alle helseforetak.
  Jeg har videre lagt stor vekt på å få åpenhet i prosessene i de regionale helseforetakene. Beslutninger om sykehustjenestene angår en viktig del av vårt velferdstilbud. At offentligheten har innsyn i forslagene som utarbeides, og at relevante aktører har mulighet til å komme med innspill, er viktig for å skape legitimitet og trygghet rundt de forslagene som stilles.
  Pasientenes posisjon i systemene er styrket. I og med det frie sykehusvalget kan pasientene nå velge tilbud ut fra ventetider, etter hvert informasjon om kvalitet og service, og ellers øvrige forhold som kan påvirke hvor man ønsker behandling. Vi forbereder nå en reform som vil utvide det frie sykehusvalget til også å gjelde private sykehus, kombinert med at det skal fastsettes individuelle frister for behandling. Forslag til utvidet pasientrettighetslov vil bli fremmet for Stortinget i år.
  
• Det siste og fjerde hovedpoenget er: Vi har iverksatt tiltak for effektivisering og bedret kostnadskontroll
  Gjennom foretaksmodellen er det etablert nye organisatoriske forutsetninger som gir mulighet for effektiv utnyttelse av tilgjengelige ressurser. Det er et potensiale for mer koordinert bruk av ressursene inn mot prioriterte helsepolitiske mål. Sluttsteinen er å få på plass den framtidige finansieringen i helseforetakene. Tiltak for effektivisering og god økonomikontroll har vært sterkt fokusert i alle regionale foretak det første året. For eksempel oppgir Helse Øst å kunne spare 50 – 100 mill. som følge av felles system for innkjøp.
  Jeg vil gjerne få fremheve at det økonomiske resultatet ikke er viktig i seg selv – men fordi det er et middel til å skaffe flere pasienter bedre helsetjenester.
  

Det positive arbeidet vi har startet når det gjelder ventetider, overbelegg og økonomikontroll venter jeg vil fortsette.

Så over til den andre del av spørsmålet som er stilt: Har vi nådd de mål som er satt?

Vi er i rute når det gjelder selve den organisatoriske reformen, og i løpet av dette året legges sluttsteinene når det gjelder finansieringsordningene. Det viktige med reformen er imidlertid de forventninger til oss som arbeider i helsetjenesten når det gjelder innholdet i tjenestene – og kvaliteten i møtet med pasientene. Og på dette området har vi mange utfordringer. Mange konkrete mål er satt, og som vi er på rett vei til å nå, som jeg var inne på nettopp. Når det gjelder de store overordnede målene er det et stykke igjen – og det vil være en kontinuerlig prosess å strebe mot disse.

Et viktig mål er at framtidig tjeneste i større grad skal preges av felles, grunnleggende verdier. Det er en grunnleggende verdi at tjenestene skal være preget av respekt for menneskeverdet, omsorg og ansvar for den enkelte uavhengig av sykdom og plager og fase i livsløpet. Den enkelte pasienten og hennes eller hans behov skal være utgangspunktet for alle tjenestetilbud. Befolkningen skal oppleve at tjenestetilbudet er til for dem. Behandlingen skal gi trygghet og pasientene skal informeres og lyttes til. Alle skal ha tilgang til viktige helsetjenester, uavhengig av bosted, økonomi, religion, etnisk tilhørighet og sosiale forhold. Det viktigste for samfunnet er at de tjenester som er nødvendige for å realisere dette, blir produsert, og at tjenestene når fram til de aktuelle brukerne. En offentlig styrt og finansiert helsetjeneste skal bidra til å realisere dette. Testen på verdiene i helsetjenesten ligger i møtet mellom det enkelte menneske og tjenesten. Her er det kvalitet, tillit og legitimitet skapes, utvikles - eller forvitrer.

Det er viktig at spesialisthelsetjenesten opprettholder tillit og legitimitet i befolkningen. Det er mange som konkurrerer om samfunnets felles ressurser. Alle som får ansvar for å forvalte fellesskapets midler, har plikt til å bruke disse på mest mulig kostnadseffektiv måte. Dette gjelder også spesialisthelsetjenesten og foretakene.

Den optimale helsetjeneste er den som i størst mulig grad overflødiggjør seg selv. Derfor har jeg rettet et sterkt fokus på betydningen av forebyggende helsearbeidet – blant annet i folkehelsemeldingen – resept for et sunnere Norge. Hovedinnsatsen i det forebyggende arbeidet vil ligge utenfor sykehusene, men alle nivåer i helsetjenesten må rette sitt arbeide i større grad inn mot dette viktige arbeidet.

Sykehusene er tunge kunnskapsorganisasjoner med omfattende kunnskap om risisiko-faktorer for sykdom og forebyggende faktorer. Dette må utnyttes bedre. Sykehusene må forstå hvilket samfunnsansvar som følger av dette – og i større grad aktivt tilby sin kunnskap til primærhelsetjenestene, til kommunene og overfor publikum generelt. På bakgrunn av skaderegistrering kan effektive tiltak settes inn, også forholdsvis enkle tiltak som å sikre slalåmbakker eller strø spesielle veistrekninger. Overfor sykehusenes pasienter vil vi framover legge større vekt på å forebygge videre helseskade gjennom informasjon, opplæring og en oppfølging av pasientene gjennom samarbeid med primærhelsetjenesten.

Et viktig mål er å få hevet kvaliteten på helsetjenestene. Tiden er definitivt forbi da enhver lege møtte ubegrenset tillit til å kunne foreskrive den riktige behandling i nær sagt enhver situasjon. Nå møter legene velinformerte mennesker som selv legger fram sine kunnskaper etter søk på nettet. Kontinuerlig forskning og kunnskapsutvikling er, og vil i stadig større grad, være fundamentet for en kvalitetsmessig behandling. Forskning og fag-utvikling må gå hånd i hånd med en kritisk evaluering av både etablerte og nye metoder. Systematisk benchmarking og metodevurderinger vil i større grad utgjøre grunnlaget for medisinsk praksis.

Jeg skal gi et enkelt konkret eksempel på dette: I november i fjor la Senter for Medisinsk Metodevurdering frem til vurdering moderne behandling av hjerteinfarkt. Den konkluderer med at minst 1/3 av alle infarktpasientene bør behandles med såkalt PCI (percutanous coronary intervention), som er en utblokking av det trange partier i den aktuelle blodåren i hjertet, i den akutte fasen – og det innen tre timer. Samtidig viser internasjonale forskningsdata at det her er klar sammenheng mellom volum og kvalitet. Det tilbudet vi har i Norge i dag er ikke i nærheten av å møte dette; vår aktivitet er 10-15 % av hva våre eksperter mener kan bli behovet. Både Helse Øst og Helse Nord tar nå konsekvensen av dette i sin planlegging av infarktbehandling.

For å understøtte en systematisk vektlegging av kvalitet har vi satt i gang en registrering på ca 10 kvalitetsindikatorer fra i år. Disse inneholder indikatorer som omfatter pasienttilfredshet, organisatoriske forhold og behandlingsresultater. Gjennom disse indikatorene vil vi få et bedre informasjonsgrunnlag til både ledelse og fagfolk ved sykehusene som grunnlag for forbedringer, altså et styringsverktøy. I tillegg vil dette gi pasienter og fastleger et bedre grunnlag for å benytte det frie sykehusvalget. Jeg tar sikte på å utvide disse indikatorene etter hvert – fortrinnsvis i kombinasjon med de fagspesifikke medisinske kvalitetsregistrene som delvis finnes allerede.

Det konkrete eksemplet jeg nevnte nettopp er velegnet til også å belyse noe vi har startet, og også vil se mer av framover: strukturtilpasninger og større differensiering i tjenestene i tråd med medisinsk-faglig / teknologisk utvikling og epidemiologiske / samfunnsmessige endringer. Helheten i tjenestene må vektlegges, slik at en spesialisering og sentralisering følges også av en desentralisering og oppbygging av kommunikasjons- og transportsystemer. En helhetlig spesialisttjeneste skal ta som et viktig utgangspunkt at vi lever i et vidstrakt land med store geografiske avstander. Jeg ser derfor for meg en utbygging av desentraliserte tilbud og en spesialisttjeneste i et langt tettere samspill med primærhelsetjenesten enn i dag. De lovende eksemplene og forsøkene på dette, i form av nærsykehus der spesialister og primærhelsetjenesten er samlokaliserte og kan tilby en samlet pakke av helsetjenester, er begynnelsen på en ny trend. Man kan se for seg en utvikling der foretakene etablerer satellitter i form av desentraliserte poliklinikker, eller nærsykehus, der man f. eks. etablerer rehabiliteringstilbud, pleiehjemsavdelinger og hospice – i samarbeid med primærhelsetjenesten. Jeg håper at den planlagte overføringen av ansvaret for syketransporten fra trygden til de regionale helseforetakene vil påskynde denne utviklingen.

Et mål for framtiden er at tjenestene også omstilles raskere i forhold til endringer i sykdomsbildet. For eksempel ser vi en gledelig nedgang i forekomsten av hjerte-karlidelser både på grunn av endret livsstil og kosthold, og på grunn av bedrede behandlingsformer. Om denne trenden fortsetter tilsier det at kapasitet som i lang tid er knyttet opp til dette feltet kan frigjøres til behandling av andre lidelser vi ser kommer. Et mål blir å unngå særskilte satsinger som de vi har i dag innen psykiatri og kreft.

I det hele tatt skal omstillinger og effektiviseringstiltak ha som mål å etablere et kvalitativt bedre tjenestetilbud. Når det i årets styringsdokument stilles krav til gjennomgang av f. eks. akuttmedisinsk kjede, og til styrking og omstrukturering av det psykiske helsevern, er dette for å sikre befolkningen forsvarlige tjenester og å sikre at flere pasienter skal få hjelp raskere. Ressursene skal benyttes bedre for å oppnå mer helse for hver krone.

Strukturendringer er utfordrende, noe vi ikke minst kan se av debattene rundt de forslagene som er lagt fram i ulike utredninger den siste tiden. Strukturendringer kan oppleves truende dersom de ikke håndteres på en god måte. Jeg har derfor understreket overfor de regionale helseforetakene at de oppfordres til å legge stor vekt på å skape legitimitet for omstillings-tiltakene, blant annet gjennom åpne prosesser der ulike interessenter trekkes inn i prosessene.

Det viktige for meg er at vi oppnår en god kvalitet på våre tjenester. – Og befolkningen i distriktene har selvsagt samme krav på god kvalitet - og tilgjengelighet til - tjenestene som de som bor i byer. Det er ikke forenlig med god kvalitet å legge opp til en tjeneste som i stor grad må basere seg på vikarstafetter for å bli opprettholdt. Utfordringen ligger imidlertid i å utforme et tjenestetilbud som er kvalitetsmessig holdbart, og som det ikke tar for lang tid å nå for pasientene.

Det er et viktig mål at vi skal bli gode til å prioritere vår innsats. Vi vil aldri få ubegrenset av ressurser; verken av tid, penger, utstyr, eller personell – følgelig må vi prioritere. Ingen pasientgrupper skal nedprioriteres på bakgrunn av kjønn, etnisk tilhørighet, alder eller sosial status. I dette ligger også at ulike befolkningsgrupper kan ha behov for noe ulik innretning på behandlingstilbudet. Det skal prioriteres i forhold til de som trenger tjenestene mest, de som vil ha nytte av tilbudet, og der kostnadene står i rimelig forhold til effekt og nytte av behandlingen.

For å møte disse utfordringene og å nå disse målene, er det nødvendig å sikre en større profesjonalitet i ledelse. Jeg ser i den forbindelse av YS’ pressemelding fra januar i år at man bl.a. er bekymret for belastningen på lederne i foretakene. Ja, det er, og det skal og bør være en stor utfordring å være leder i foretakene. De er underlagt et stort samfunnsansvar, med krav til forvaltning av et svært viktig velferdsgode for befolkningen, med tilhørende midler. Av denne grunn er også topplederne godt gasjerte – noe som reflekterer både størrelsen på de virksomhetene de leder, og det ansvaret som de bærer. Det gjøres også en formidabel innsats, som det er all grunn til å gi honnør for, rundt om i hele landet.

Ledere og ledelse kan alltid bli bedre – så også i helsetjenestene. Vi har derfor målsettinger om å bidra til å profesjonalisere ledelsen i foretakene. Gjennom et toårig opplegg, som starter nå i april, skal vi gjennomføre et program for ledelsesutvikling overfor helseforetakene. Mitt siktemål er at dette deretter skal bli et permanent opplegg. Vi vil dreie oppmerksomheten fra den enkelte leder og utviklingen av ham eller henne, og over til ledelse; fra administrasjon i forhold til dagens utfordringer og over til lederskap – først og fremst som et strategisk verktøy. Uten en bevisst og aktiv strategisk ledelse klarer vi ikke å møte morgendagens utfordringer på en god måte.

De samfunnsmessige verdiene som helsepolitikken er tuftet på, skal komme til uttrykk gjennom foretakenes virksomhetskultur og medarbeidernes holdninger. Som en del av det nasjonale ledelsesprogrammet vil vi derfor arbeide videre med et felles, kortfattet verdigrunnlag som også skal brukes helt konkret i arbeidet med å utvikle foretakenes felles virksomhetskultur.

Dette var en gjennomgang av mange av de overordnede mål og tiltak som er igangsatt i det vi kaller den indre reformen. Til spørsmålene i tittelen av foredraget – om staten har gjort en god jobb som eier, og om tjenesten er blitt bedre fra et brukerperspektiv – vil jeg i tillegg til det jeg har sagt til nå få tilføye: Jeg mener vi gjennom den korte tiden som er gått har vist at vi på svært mange områder er på riktig vei. Når det gjelder f. eks. ventetider og korridorpasienter, har dette vært hovedtemaer i Norsk helsepolitikk i en 10-årspesriode. Nå ser vi en positiv trend i forhold til tallene på disse områdene. På mange andre områder er vi godt i gang – men det vil ta noe tid før vi ser de positive resultatene.

Til slutt vil jeg si det er lovende at dere i yrkesorganisasjonene er på banen for å sette viktige problemstillinger på dagsorden, og for å engasjere dere i å få til de gode løsningene. Det er dere som skaper tjenestene, enten i tilretteleggelsen for pasientbehandlingen eller i det direkte møtet med pasientene. De overordnede føringer og de midlene jeg som helseminister bidrar med å skaffe til veie er selvsagt nødvendige for å utøve en god tjeneste. – Men det er dere som er hovedaktørene.

Lykke til videre – og takk for oppmerksomheten.