Kjære forsamling,

Norge og norsk næringsliv står overfor store utfordringer i de kommende tiårene. Om noen år vil oljeinntektene flate ut og avta, samtidig som trygeutgiftene stiger. Behovet for ny konkurranseutsatt virksomhet er stort, og politikken for å få dette til må utformes nå. Tre trender påvirker den økonomiske utviklingen mer enn andre. For det første blir befolkningens kompetansenivå en kritisk faktor, det er hodene som teller i den nye økonomien. Alle næringer blir nødt til å tenke utradisjonelt. Selv de mest tradisjonelle næringene må tilpasses den nye tid. Vi vet at alle næringer i fremtiden også må regnes som kompetansenæringer.

For det andre skjer det en rivende teknologiutvikling, og Norge må være i fremste rekke i å drive denne framover og utnytte nye muligheter. Teknologiutviklingen, og ikke minst bruken av ny teknologi, har selvfølgelig en nær sammenheng med kompetansenivået. Satsing på forskning og kunnskapsutvikling skal stå sentralt for å møte disse utfordringene. Det gjenspeiles blant annet gjennom det budsjettet regjeringen la frem 4. oktober. På vårt felt styrker vi den næringsrettede forskningen med rundt 20 prosent, noe som representerer det største løftet på næringsrettet forskning på mange år.

For det tredje skaper globaliseringen nye konkurransearenaer og samarbeidsmønstre. Norsk næringsliv må gripe de mulighetene dette gir. Det holder ikke lenger å være best i fylket eller i landet. Flere og flere bedriftsledere opplever at man må konkurrere med de beste i verden for å være en attraktiv leverandør. I stedet for å kjempe kommune mot kommune, fylke mot fylke eller region mot region, tror jeg det er avgjørende at vi klarer å løfte blikket ut i Verden i tiden som kommer.

Næringspolitikken skal bidra til at norske bedrifter kan håndtere den nye virkeligheten. Samfunnets evne til innovasjon og nyskaping må være på topp. Det fordrer at samspillet mellom bedrifter, mellom bedrifter og FOU-miljøer, rådgivere og finansinstitusjoner er levende, åpent og konstruktivt. I tillegg krever det en effektiv og omstillingsdyktig offentlig sektor.

I dette bildet skal SND fungere som en proaktiv medspiller som bidrar til at gode ideer blir foredlet fram til levedyktige prosjekter, og at disse prosjektene får en finansieringsløsning som passer. SND må fokusere på prosjekter som ikke bare gir gode direkte effekter, men som løfter bedriftenes egen innovasjonsevne. SND skal hjelpe bedrifter til å stille de riktige spørsmålene og søke den riktige kompetansen. Etter et engasjement med SND skal en bedrift være bedre motivert og på andre måter i stand til å igangsette og gjennomføre egne nyskapingsprosjekter. Dette er høye ambisjoner, men skal man score mål må man spille offensivt. SND må finne sin plass i skjæringspunktet mellom forskning og teknologi, kommersialisering, inkubator og kommersialisering.

SND har en avgjørende rolle i denne sammenhengen. For meg er det viktig å poengtere følgende:

1. Vi har tillitt til SND som redskap
2. Vi mener SND står for kvalitet
3. Og ikke minst: SND tar i bruk moderne virkemidler, virkemidler som hører fremtidens næringsliv til.

For å nå de høye ambisjonene vi har til SND, er det avgjørende at de spiller på lag med andre aktører. Distriktskontorene må ha inngående kjennskap til og virke sammen med næringslivet og andre aktører i sine regioner. Dessuten må SND formidle virkemidler fra andre områder enn tradisjonell næringsutvikling. Her står virkemidler som stimulerer forskning og internasjonalisering i en særstilling. På disse tre områdene er det en klar trend at virkemidlene ses mer i sammenheng og samordnes i tråd med at den betydningen samspillet i økonomien har for verdiskapingen. Trenden gjør seg gjeldende både på internasjonalt, nasjonalt og lokalt nivå.

SND, Forskningsrådet og Eksportrådet har allerede et fungerende samarbeid, men dette både kan og skal forbedres. SNDs kontorer skal bli mer effektive og kompetente formidlere av alle institusjonenes tilbud. Styrene må representere bredden i næringslivet i regionene. I stortingsmeldingen legger vi opp til at SND og Eksportrådet i fellesskap skal bli mye sterkere enn i dag i å markedsføre Norge som en vertskapsnasjon for internasjonalt næringsliv. Norsk næringsliv skal få drahjelp til å komme ut fra SNDs distriktskontorer, og internasjonalt næringsliv skal få en inngangsport til Norge gjennom Eksportrådets utekontorer.

Virkemidlene må bli mer fleksible, slik at de kan tilpasses de enkelte kundene og de lokale næringsmiljøene. Dette er en utfordring både for departementene og SND selv. Samtidig er det behov for mer langsiktighet og forutsigbarhet i den praktiske politikken. Bedriftene skal oppfatte SND som en pålitelig samarbeidspartner. Budsjettforhandlingene de siste årene har ikke bidratt til å gi SND et slikt omdømme.

SND må bli flinkere til å bruke de muligheter som finnes til å sette sammen finansieringspakker, koble bedrifter, bidra på kompetanse og teknologi og henvise til andre relevante samarbeidspartnere enn de er i dag. Virkemidlene er omfattende i sin utforming, og gir SND stort spillerom med hensyn til å utnytte dem. Ulike kunder har ulike behov, for eksempel trenger en del IT-bedrifter raskere og mer fleksible saksbehandingsrutiner enn andre bedrifter. SND må tilpasse virkemiddlebruken til slike nye bedrifter, og eksponeringen mot teknologitunge bedrifter bør bli større. Kvinner har som nyskapere andre ønsker enn menn, og dette må gjenspeiles i SNDs arbeid. Og ikke minst, ulike regioner har ulike næringsmønstre og ulike behov. Dette skal SNDs arbeid i større grad ta høyde for enn før.

For å oppsummere så langt, vil jeg si at SND skal være litt mindre bank og litt mer utviklingsaktør enn i dag. Risikofinansiering er og blir et kjerneelement i virksomheten, men bedre fungerende private kapitalmarkeder og behovet for kompetent risikokapital gjør at SND må moderniseres og arbeide på den nye økonomiens premisser.

Dere sitter muligens med et spørsmål på tungen etter det jeg har sagt til nå. Kan SND klare dette ? Har de kompetanse ? En slik politikk setter store krav til kompetente ansatte, men enda mer til at organisasjonen makter å dele kompetansen. Dette pekes det på i evalueringen av SND, og dette vet jeg SNDs ledelse allerede har satt høyt på dagsordenen. Denne utfordringen er imidlertid helt lik den alle SNDs kunder har, og hva kan vel virke bedre for å lære sine kunder å kjenne enn å jobbe under de samme krav selv ?

I en så dynamisk verden som den vi lever i nå må vi ikke glemme fundamentale forhold for en offentlig institusjon. De siste ukers mediaoppslag om SND og et av deres engasjementer i Nordvest-Russland har med all tydelighet vist at forhold som solid saksbehandling og løpende vurdering av habilitetsspørsmål må danne basis i en organisasjon som SND. Dette blir ikke mindre krevende i en rolle med mer proaktiv jobbing. For at samfunnet skal ha den nødvendige tillit til SND tar vi disse spørsmålene meget alvorlig. SND er et særlovselskap, og loven regulerer hvordan SNDs ansatte og tillitsvalgte skal opptre når det gjelder saker de selv eller nærstående personer har økonomiske interesser i. SNDs opptreden i den konkrete saken er under vurdering, og det er naturlig at dette følges av en mer generell vurdering.

Organisering av offentlig tilsynsvirksomhet er som sådan under debatt for tiden. I Stortingsmeldingen vil vi vurdere om det kan være behov for at også en statsbank som SND bør underlegges særskilt tilsyn. I dag revideres SND regnskapsmessig ved en statsautorisert revisor. Vi må se disse faktorene i sammenheng og sørge for samfunnet fortsatt kan ha den nødvendige tillit til SNDs virksomhet.

Til slutt må jeg komme innom det som er en av de store saker som skal avgjøres politisk framover. Oppgavefordelingen i offentlig sektor er gjennomgått av et utvalg, og Regjeringen planlegger å legge fram en egen stortingsmelding om dette i vårsesjonen. Regjeringen vil fornye og styrke offentlig sektor i dialog med brukerne, lokale folkevalgte og i samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Fra mitt ståsted er det viktig å sørge for at vi får en offentlig sektor som legger best mulig til rette for at samfunnet kan opprettholde og øke verdiskapingen. De modeller som er aktuelle vil alle få konsekvenser for SND, selv om SND bare er en liten brikke i dette spillet. Distriktskontorene har bragt virkemidlene mye nærmere kundene, og de gode erfaringene som er gjort skal vi ta med oss videre. I dag er kontorstrukturen bestemt av den geografiske oppdelingen i offentlig sektor. Kanskje er det mer relevant om vi kunne latt næringsmønstrene i større grad være dimensjonerende for den regionale organiseringen ?

Båndene mellom SND og det regionale politiske nivået må gjennomgås. Det er behov for bedre tilpasning av den praktiske politikken til det regionale næringslivets behov, som jeg allerede har vært inne på. Dette gir oss flere utfordringer. Behovet for kompetente styrer må forenes med behovet for god regional forankring, stor åpenhet og ikke minst må styrenes størrelse være slik at de kan arbeide effektivt. Ansvar og myndighet i hele SNDs linje og mot det regionale nivået må henge sammen, det vil si at den eller de som har myndighet til å fatte vedtak, ogås må ta det reelle ansvaret for resultatene av vedtakene. Det er viktig at vi finner gode modeller for å forankre SNDs virksomhet lokalt, og aktuelle løsninger vil variere med hvordan den store kabalen om den offentlige regionale organiseringen blir lagt.

Jeg avslutter med disse tankene om hva SND bør bli til i årene som kommer. Det er viktig at SND blir en aktiv og konstruktiv medspiller i verdiskapingen. Jeg ser fram til å høre hva seminardeltakerne er opptatt av og til å ha en diskusjon med dere.

Takk for oppmerksomheten.