Statsråd Nils Totland

Effekten av omorganisering av statlige virksomheter

NTL - Stedsstyret i Bergen og Hordaland, 24. februar 1995

1. INNLEDNING

Mitt tema her i dag kan betraktes under evighetens synsvinkel. Mennesket har nemlig alltid stått overfor forandringer, med påfølgende omstilling og omorganisering. "Alt flyter", sa den greske filosofen Heraklit allerede for 2500 år siden, da han skulle beskrive den tilstand av forandring han mente mennesket og samfunnet alltid ville befinne seg i - tanken om den evige forandring. Opp gjennom historien kan det knapt finnes noen generasjon, som i den grad som oss, kan skrive under på Heraklits "slagord": Vi lever i forandringens tidsalder.

Et sentralt spørsmål i denne sammenheng blir i hvilken grad styrer vi utviklingen ? I hvilken grad er vi i stand til å legge premissene, slik at forandringen går i en ønsket retning ? Og i hvilken grad er vi nødt til å tilpasse oss en utvikling vi ikke har innflytelse over?

Det var bl.a. slike tanker salige Karl Marx tumlet med, da han under inntrykket av de veldige forandringer Europa opplevde i forrige århundre, stilte spørsmålet: Hva får samfunn til å forandre seg? Han kom fram til at det var endringer i produksjonsmåten som førte til at resten av samfunnet endret seg. Den viktigste delen av produksjonsmåten kalte han produktivkreftene, d.v.s: 1. Arbeidskraft 2. Teknisk innsikt 3. Redskapene 4. Organisasjonsformene i arbeidslivet.

Det er jo nettopp på disse områder at vi nå opplever nærmest en revolusjon. Samme året som GRO-kommisjonen la fram sin rapport "Vår felles framtid", ble GAIA, Verdens Miljøatlas, for første gang utgittt på norsk, med forord av vår statsminister. Her skriver professor Alvin Tofflerom vår tid. Jeg siterer:

"En ny sivilasjon er i emning. Denne nye sivilisasjon er så revolusjonerende at den kullkaster alle tilvante forestillinger. Den gamle måten å tenke på, gamle formuleringer, dogmer og ideologier, samme hvor skattet og nyttige de har vært tidligere, stemmer de ikke med virkligheten lenger. Den nye verden som blir til i brytningen mellom nye verdier, nye teknologier, nye geopolitiske forhold, nye livsstiler og nye måter å kommunisere på, krever helt nye ideer og bilder, inndelinger og begreper. Vi kan ikke tvinge den spirende verden av i morgen inn i gårsdagens trange kott."

Det var den litt mer abstrakte tilnærming til stoffet, men bli ikke urolig, jeg skal snart "gå inn for landing"å snakke mer konkret om denne konferansens tema. Når jeg har valgt en bredere tilnærming innledningsvis, så er det for å understreke omfanget av og styrken i de forandringer vi står foran, og de utfordringer vi vil møte.

Overskriften på mitt innlegg "Effekten av omorganiseringav statlige virksomheter" gjør at jeg drister meg til - innledningsvis - å stille spørsmålet om det er blitt noe matnyttig av all denne omstillinga- eller er det bare blitt elendighet, slik en på et tidspunkt kunne få inntrykk av etter den spørreundersøkelsen NTL hadde blant sine medlemmer i fjor.

Kravet til omstilling og omorganisering i offentlig sektor generelt og i statlig sektor spesielt, er i virkligheten et lite frontavsnitt i den politiske kampen for å bevare vår velferdsstat i ei ny tid. "Det farligste er om en forsøker å konservere gårsdagens utfordringer og løsninger. Velferdssamfunnet er ingen endestasjon som nås en gang for alle. Den er en prosess fra dag til dag der metoder og midler må prøves på nytt. En må være villig til å verne om det verdifulleog forkaste løsninger som tida har løpt fra i et samfunn i stadig forandring.", skriver Oddvar Nordli i sin siste bok. (Vi så kornmoglansen).

Jeg tror ikke vi kan løpe fra denne utfordringen, og Arbeiderpartiet legger i denne situasjon opp til en politisk strategi som tilsvarer den partiet valgte i tredve-årene. Einar Gerhardsen beskriver det slik i sine memoarer "Unge år": "En av de viktigste oppgavene for et politisk parti er å kunne tilpasse politikken den tiden en lever i....
Målsettingen og det prinsippielle grunnsynet kan være det samme.
Det er den praktiske politikk en må prøve å legge oppså den svarer til situasjonen slik den er til enhver tid. Arbeiderbevegelsen greide det i begynnelsenav 30-årene", skriver Gerhardsen. Nå er spørsmålet: Vil vi også greie det på veien inn i et nytt århundre?

Vi kan i allefall ikke i denne situasjon gjøre som Senterpartiet, som fører en politikk med ryggen mot framtida. Dette partiets politiske linje - for å møte morgendagens utfordringer - minner meg om Kjell Aukrusts hobbyjurist, Sindre Pilten, som konkluderte med følgende i en diskusjon om hvorvidt oppfinnelsen av kruttet var til sorg eller glede for menneskeheten: "Kruttets oppfinner burde vært skutt", var Piltens konklusjon.

Når jeg sier det slik og legger inn så mye partipolitisk argumentasjon - noen vil kanskje si agitasjon - så er det for å understreke at Arbeiderpartiet verken har lånte fjær eller stjålte klær. Med interesse fikk jeg også med meg at aldri har NTL i sin historie hatt et så sterkt vedtak i ryggen, som etter landsmøte i fjor høst, til fordel for det faglig-politiske samarbeid.

2. HVORFOR OMSTILLING OG OMORGANISERING?

Som administrasjonsminister har jeg et særlig ansvarfor å være pådriver og støttespiller for omorganisering og omstilling i statsforvaltningen, ikke for omstillingens egen skyld, men for å sette statsforvaltningen i stand til å løse sine oppgaver i årene som kommer. I denne prosessen er det helt nødvendig at vi har en åpen og ærlig dialog med dere om hvordan dette arbeidet skal drives.

Jeg vil i hovedsak holde meg til følgende spørsmål:

1. Hvorfor er vi opptatt av omstilling og omorganiseringer, dvs. hvilke effekter er vi ute etter å skape?
2. Hvordan skal vi håndtere de personalmessige effektene av omstilling og omorganiseringer?

Som dere allerede har lagt merke til, har jeg allerede flere ganger brukt ordparet "omstilling og omorganisering." Dette for å understreke at omorganisering ikke er et mål i seg selv. Det er ikke slik at enhver ny situasjon kan møtes med omorganisering. Omorganisering er ett av flere mulige virkemidler for å møte nye utfordringer, som alltid vil dukke opp, i en løpende omstillingsprosess. I denne sammenheng er det derfor viktig som NTL uttrykkker det i uttalelsen fra sitt landsmøte: "Det relle behovet for og nytten av omorganisering, må ...vurderes nøye på forhånd."

På ei oppslagstavle i en avdeling i AD henger et sitat hentet fra en - antagelig forlengst glemt forfatter. Han het Gaius Petronus - han døde i år 66. e.kr og levde altså i Romerrikets storhetstid. Petronus skriver: "Vi arbeidet hardt, men hver gang vi begynte å bli en gruppe som fungerte skulle vi omorganiseres. Jeg lærte meg senere i livethvor lett det er å møte enhver ny situasjon med omorganisering, og også hvilken vidunderlig metode det er for å skape illusjoner om fremskritt, mens følgene er kaos, ineffektivitetog demoralisering".

Sitatet forteller oss at det langt fra er noen ny erfaring, at for å nå ønskede resultater med en omorganisering, så må en ikke møte "enhver ny situasjon" med omorganisering. Samtidig er en bred forståelse og aksept av at omorganisering er nødvendig avgjørende - når en først griper til dette virkemidlet. Omorganisering inngår som ett av flere mulige virkemidler i en løpende omstillingsprosess. Hovedpoenget er at vi - i vår globale tidsalder der forandringene skjer raskere og raskere - må omprioritere og bygge om offentlig virksomhetfor å møte stadig nye krav og nye behov. I samsvar med disse omprioriteringene må vi forbedre, tilpasse, effektivisere og - eventuelt - omorganisere virksomheten. Det er disse utfordringene vi står overfor i arbeidet med å utvikle den "moderne forvaltning", som landsmøte i NTL, iflg. Tjenestemannsabladet 9. november i fjor, vil ha.

Jeg har allerede berørt hvorfor jeg mener det er nødvendig å bygge om, og hvorfor ikke vi kan fortsette omtrent som før. Den største trusselen mot velferdsstaten er antagelig manglende fornyelse. Vår evne og vilje til å mestre utfordringene vil avgjøre om vi kan nå våre overordnede politiske målsettinger, slike som:

• Arbeid til alle.
• Opprettholdelse og videreutvikling av velferdssamfunnet.

Men la meg gå litt mer konkret til verks når det gjelder behovet for forandring - for omorganisering:

Jeg vil begynne med å peke på at vi i mindre grad, enn for bare få år siden, kan vurdere norske samfunnsforhold som en størrelse vi her hjemme har full styring med.Dette gjelder selvsagt uavhengig av vårt nei til EU-medlemskap. I stadig stigende grad er vi en integrert del av en åpen internasjonal økonomi. EØS og GATT skulle være tilstrekkelig som stikkord. Og behovet for omstillingsevne i forvaltningen følger bl.a. av økende internasjonal harmonisering av regelverk og standarder, som vi må forholde oss til. For en del av den offentlige tjenesteytingen gjør det seg også gjeldende en direkte internasjonal konkurranse om kundene, og på toppen av dette kommer en rivende teknologiutvikling, som gjør sitt til at samfunnets endringstakt stadig øker.

Et særlig klart eksempel på hvordan disse påvirkningsfaktorene slår inn finner vi på telekommunikasjonsområdet. Ny og bokstavelig talt grensesprengende teknologi, kombinert med internasjonal liberalisering, har her medført utfordringer som vi ikke har kunnet stenge oss ute fra. Telemonopolet blir gradvis avviklet, og vi har måttet se oss om etter en organisering som møter denne situasjonen, samtidig som vi fortsatt ønsker å ha politisk styring med utviklingen av teletjenestene. Jeg er klar over at det både i fagbevegelsen og i partiet er sterke og forskjellige meninger om hvilken selskapsformen vi er best tjent med. Men - jeg vil understreke dette - den valgte statsaksjeselskapsformen gir staten vesentlige styringsmuligheter både som lovgiverog som eier av bedriften.

For Televerket, eller Telenor som det nå heter, har det vært et spørsmål om å få en styrings- og organisasjonsform som gir tilstrekkelig handlefrihet til å møte en stadig mer intens konkurranse fra utenlandske selskaper. Hvis vi hadde unnlatt å gå inn på dette, hadde vi - etter min mening - spent ben under vår egen bedrift og risikert at den hadde tapt størreog større markedsandeler i konkurransen, med et økende subsidieringsbehov som resultat. En slik utvikling ville virkelig betydd en alvorlig trussel mot Televerket som styringsverktøy

Men internasjonal konkurranse medfører også - mer generelt - et omstillingskrav. Skal vi i Norge opprettholde vårt velstands- og velferdsnivå, må vi sørge for at vi har et næringsliv som er konkurransedyktig. Vårt næringsliv og vår industri må få arbeidsbetingelser som setter dem i stand til å møte ei krevende framtid. En omfattende, sterk og effektiv offentlig sektorvil i denne sammenheng være et konkurransefortrinn for norsk næringsliv.

En grunnleggende forutsetning for vår evne til å løse påtrengende samfunnsoppgaver er en sterk norsk økonomi. Solidaritetsalternativet bygger på denne erkjennelse - og at vi kanskje allerede neste år klarer å gjøre opp statsbudsjettet med et overskudd, samtidig som renten er lav og sysselsettingen økende - viser at solidaritetsalternativet gir resultater. Solidaritetsalternativet består av en kombinasjon av en fortsatt solidarisk lønnspolitikk kombinert med en omfordeling av statens midler "fra overføringer til aktiv sysselsetting". Slik sett blir omstilling og omorganisering av offentlig forvaltning viktig, både av hensyn til overordnede politisk-økonomiske betraktninger, for å utnytte ressursene effektivt, og for å kanalisere ressurser til prioriterte områder. Det har videre vært et mål å begrense veksten i offentlige overføringer, kombinert med en omstilling og omorganisering i forvaltning, har dette frigjort ressurser til å føre en aktiv politikk for økt sysselsetting.

Nå ser vi at hjulene igjen begynner å gå raskere. Etter mange års målbevisst satsing på jobb nr. 1 - Arbeid til alle - kommer nå flere i arbeid, og de offentlige inntektene øker. Det er fristende å stille spørsmålet:
Hvorfor kan vi ikke nå lene oss tilbake og si at jobben er gjort?

Mitt svar er at det er nå det er grunn til å ha is i magen. For å unngå å havne i et nytt uføre, er det grunn til tenke langsiktig. Blant annet må vi videreføre satsingen på omstilling. Det er en slik langsiktig politikk, kombinert med andre tiltak, som vil legge grunnlaget for en sterk offentlig sektor og dermed for velferdssamfunnet inn i det neste århundre.

Så langt om de aktuelle behovene for omstilling. Men før jeg går over på noen betraktninger om de personalpolitiske sidene ved omstilling og omorganisering, så har jeg lyst til å dele med dere noen mer prinsippielle tanker om omstilling i det offentlige

I uttalelsen fra landsmøte i november 1994 har NTL sagt noe om de statlig tilsatte som jeg vil gi min fulle tilslutning til. I uttalelsen heter det:
"Statstilsatte har en yrkesstolthet som for en stor del har sitt utspring i viktigheten av å ivareta samfunnets interesser, herunder også rettssikkerhet og prinsippet om en rettferdig fordeling av goder og byrder."

Denne uttalelsen "leser" jeg slik: Vi som arbeider i offentlig sektor er stolte av arbeidsplassen vår og den jobben vi gjør.Jeg vil for min del tilføye: Det synes jeg vi har grunn til å være ! Jeg liker den offensive holdning som dette vitner om. For er det noe vi er avhengig av for å nå de politiske mål vi har satt oss, så er det at vi har en sterk, oppegående forvaltning. En forvaltning som har tiltro til seg selv, og til sine muligheter til også i framtida å være et godt redskap for det samfunn den er satt til å tjene.

Ja, av og til kunne jeg egentlig ønske meg en enda mer offensiv holdning. For å si det litt populært så må vi bli flinkere til å skryte litt av oss sjøl. I denne sammenheng er etatenes informasjonspolitikk viktig - tenk om vi for eks. i større grad fikk pressen opptatt av å skrive noe om alle de positive sidene ved vår virksomhet, om alle de gode sakene. På denne måten ville opinionen danne seg et riktigere bilde av den verdifulle og avgjørende rolle offentlig sektor har i vår velferdsstat og i vårt demokrati.

Men NTL sier også i sin uttalelse at "det er ...fremdeles mye som kan gjøres for å bedre og utvikle offentlig forvaltning". Og selvsagt er også dette riktig. Enhver jobb kan alltid gjøres bedre, og vi som arbeider i offentlig forvaltning må dessuten alltid ha for øyet at etablerte ordninger, institusjoner og systemer til sjuende og sist bare er virkemidler. De kan ikke være mål i seg selv. De må derfor kunne tilpasses og eventuelt omorganiseres, hvis det er klart at de ikke lenger tjener den opprinnelige hensikten. Det som står fast, er de overordnede målene, så som å bidra til sosial utjevning, velferd og trygghet.

Jeg ser heller ikke noen motsetning mellom en slik fleksibilitet i offentlig forvaltning og de ansattes trygghet. Det er snarere slik at vi kan snakke om utrygghet hvis vi ser bort fra omstillingskravet, stikker hodet i sanden og håper at situasjonen har endret seg når vi igjen ser oss omkring. I så fall vil nemlig forvaltningen snart kunne havne i situasjoner som krever brå og smertefulle endringer - både for ansatte og publikum. Det er bare en omstillingsdyktig forvaltning som er en sterk forvaltning. Det er hvis vi unnlater å omstille og effektivisere at arbeidsplasser kan komme i fare, fordi de offentlige tjenester da kommer i miskreditt blant folk flest.

På den annen side skal vi selvsagt passe oss for å slå barnet ut med badevannet. Omstilling og omorganisering vil også kunne ha negative effekter, hvis dette ikke balanseres av andre, mer grunnleggende hensyn. Offentlig forvaltning kan ikke vurderes på samme måte som en produksjonsbedrift. Det er viktig å se til at omstillingstiltak ikke går på bekostning av grunnprinsippene for demokrati og rettssikkerhet. Vi må bl.a. ikke effektivisere oss bort fra at folk har innsynsmulighet og klageadgang.

Rettferdig fordeling av goder er også et viktig hensyn. En kostnadseffektiv offentlig sektor skal ikke medføre at vi organiserer oss bort fra en mest mulig lik adgang til offentlige tjenester. Og vi skal heller ikke organisere oss bort de ansattes rett til medbestemmelse og innflytelse over eget arbeidsområde. Når vi i omstillingsarbeidet på denne måten er avhengige av å balansere ulike hensyn, er det selvsagt helt avgjørende at vi har en god dialog og et godt samarbeidsforhold til de ansatte og deres organisasjoner.

3. HVORDAN HÅNDTERE DE PERSONALMESSIGE KONSEKVENSENE?

Ut i fra det jeg hittil har sagt, håper jeg vi ikke skal bruke så mye tid på å diskutere om vi skal ha omstilling og omorganisering. La oss heller konsentrere oss hvordan vi skal gjennomføre omstilling og omorganisering, og da tenker jeg særlig på de personalmessige konsekvensene.

Omstilling og omorganisering er ikke noe nytt for ansatte i staten.Det som nok er av nyere dato, er de relativt store krav til nedbemanning som vi ser innenfor enkelte statlige sektorer. Men det er i denne sammenheng grunn til å merke seg at nedbemmaningskravene hittil i hovedsak har vært løst uten oppsigelser. (Eksempelvis har Postverket nedbemannet med 2300 årsverk i perioden 1988 - 1992 uten å bruke oppsigelser.) Når jeg sier enkelte statlige sektorer, er det fordi de aller fleste har en stabil bemanning, og vil fortsatt ha det. Omstillingskrav må vi imidlertid stille til all offentlig forvaltning, uavhengig av dagens eller morgendagens bemanningssituasjon.

Regjeringen har som klar målsetting at kravene til lavere bemanning ikke skal føre til tap av arbeidsplasser i det offentlige. Effektiviseringsgevinstene skal brukes til å løse nye oppgaver og til å forbedre kvaliteten på tjenestetilbudene. Det er derfor misvisende å sette likhetstegn mellom omstilling og nedbemanning av virksomhetene. Effektene av omstillingsprosessene kan bli både opp- og nedbemanninger i den enkelte virksomhet. Hovedpoenget er at vi som samfunn skal sette inn ressursene der vi harde største behovene ! Omstilling betyr derfor ikke å bygge ned, men å bygge om!

Vi må samtidig erkjenne at omstillingstiltak har en tendens til å bli ganske konfliktfylte og ubehagelige, spesielt hvis det er snakk nedbemanning. Og, som dere alle kjenner til, er det nettopp på denne bakgrunn at Regjeringen har gitt en Intensjonserklæring - om omstilling under trygghet. Vi er opptatt av at omstilling gjennomføres slik at den både tilgodeser krav til effektivitet og fornyelse, samt de ansattes behov for trygghet. Men trygghet betyr ikke at alle kan sitte på samme sted og gjøre akkurat de samme oppgavene som de gjør i dag.

Jeg har allerede lagt vekt på at omstilling i staten stiller oss overfor utfordringer som både er kjente og ukjente. Det betyr at vi må fortsette å forbedre oss på de områder vi kjenner godt, og samtidig innstille oss på det som er nytt og ukjent.

Et utfordring som de ansatte og ledelsen står foran i denne forbindelse, er kravet til ny kunnskap og kompetanse. Klarer en å mestre denne utfordring så vil omstilling og omorganisering også kunne innebære personlig utvikling og vekst.

Den beste garanti for sikre arbeidsplasser er nettopp at vi makter å ta vare på og å utvikle vår samlede kompetanse. Jeg tenker ikke her bare på å ta i bruk nye kunnskaper og ferdigheter, men særlig på villighet til å løse oppgaver på nye måter og - ikke minst - samarbeid på tvers av fagsektorer og forvaltningsnivåer.

Medbestemmelsesordningen står i alle sammenhenger sentralt. Virksomheter som lykkes, legger vekt på å ha en god dialog med de tillitsvalgte og med de som skal gjøre jobben. Vi har en tradisjon med samarbeid - ikke bare når det gjelder lønns- og arbeidsforhold, men også når det gjelder andre forhold som har betydning for den daglige drift. Når en virksomhet står overfor større endringer, så er det helt avgjørende for resultatet at dialogen mellom partene utvides og fordypes. Alle statens ledere og tillitsvalgte har et ansvar for dette. Behovet for en god medbestemmelsesordning vektlegges også i de sentrale personalpolitiske retningslinjer for omstilling i staten, som nå er revidert.

Retningslinjene åpner nå også for langt større frihet for etatene til å velge hensiktsmessige virkemidler i omstillingsarbeidet. De inneholder videre en oppfordring til nært regionalt samarbeid bl.a. for å bidra til erfaringsutveksling mellom virksomheter i samme situasjon. Gjennom regionale samlinger arbeider Administrasjonsdepartementet aktivt med å utvikle samarbeidet mellom statlige virksomheter, innenfor et nærmere definert område. Vi ser også at virksomhetene ute tar utfordringen, fordi de selv ser et behov for slikt samarbeid.

Noe er forskjellig, men mangt er likt i staten. Vi tror f eks at det ligger store muligheter til å samarbeide om felles opplegg for kompetanseutvikling, både fordi vi kan spare ressurser, og fordi det er behov for kommunikasjon og kontakt mellom ansatte i ulike statsetater.

Om bemanningsspørsmål/ mobilitet

Det foregår i dag en omfattende effektivisering på så å si alle samfunnsområder. Administrasjonsdepartement har god oversikt over disse omstillingsprosessene, bl a gjennom hyppig kontakt med fagdepartementene, og ikke minst med virksomhetene ute. Vi har også løpende kontakt med de virksomheter som har egne personalsentra for overtallige. Jeg tenker her på: 1. Forsvaret. 2. Postverket 3. NSB 4. TNM - Televerkets nye muligheter

Vår oversikt omfatter bl a personalmessige konsekvenser av omstillingsprosessene, hvilke virkemidler som benyttes for å takle disse, hvilke erfaringer virksomhetene gjør, hvilke rammebetingelser de opplever som problematiske og hvilken bistand de har behov for fra Administrasjonsdepartementet. I tillegg har vi en regelmessig oppdatering av overtallighetssituasjonen i staten.

Kartellnytts første nummer i år har bragt en artikkel om nettopp dette. Kartellnytt har kommet fram til tallet 2.520. Jeg vil ikke her gå inn i en diskusjon om antallet i denne forbindelse, bortsett fra å si at vi i allefall må tilføye ca. foran tallet.

Men er ca 2.520 overtallige i staten, dramatisk? Eller er det slik at virksomhetene takler den utfordring som ligger i dette på en god måte? Uten å stille disse spørsmålene, er det ikke sikkert at tallene i seg selv gir oss viktig informasjon om de utfordringer vi står overfor i forbindelse med omstilling og omorganisering.

Og vår oppfatning er at dagens situasjon nettopp ikke er dramatisk. Vi vet også at de personene det her er snakk om har fått status som overtallige som et alternativ til oppsigelse - samtidig vet vi at alle er godt ivaretatt av sine respektive virksomheter.

Det er også vår oppfatning at man har lett for å blande tallet for nedbemanning med tallet for oppsigelsestruede, og derfor lett kan skape et bilde av en situasjon som erbetydelig mer dramatisk for de ansatte enn den faktisk er. For eksempel skal Forsvaret reduseres med 6 400 årsverk i perioden 1994-2003. Prognosene viser at man i en 10-årsperiode vil oppnå halvparten av reduksjonene bare ved hjelp av alderspensjon og tilfeldig avgang.

I de sentrale personalpolitiske retningslinjene for omstillingsarbeidet i statlig sektor, er det lagt vekt på at man på et tidlig tidspunkt i prosessen er villige til å identifisere hvem som vil bli overtallige fordi stillingen faller bort. Dette er særlig viktig for virksomheter som ikke bare må basere seg på intern omplassering, men som også er avhengig av at noen slutter og begynner i en annen stilling. Også for den enkelte ansatte er dette en fordel, både fordi han eller hun får fortrinnsrett til andre stillinger i staten, og ikke minst fordi tiden til å finne en ny stilling, og til å ta relevant opplæring, blir lengre (fortrinnsrett til andre stillinger i staten forutsetter at det gis et varsel om oppsigelse, dette kan gis i inntil to år før stillingen faller bort).

Vi har erfart at de virksomheter som har fulgt denne framgangsmåten, i større grad lykkes i sitt arbeid med å bistå arbeidstakere med å finne alternative stillinger. For eksempel har Forsvaret utstedt overtallighetsbevis allerede ett år før de aktuelle stillingene faller bort. Vi tror at fortrinnsrett til andre stillinger i staten er en god garanti for å unngå oppsigelser, og ikke minst for å legge til rette for mobilitet mellom statsetater i samme distrikt.

Vi kjenner alle begrepet "å være mobil", dvs å være i stand til å flytte på seg. I begrepet legger jeg både det å være villig til å bytte jobb, det å være villig til å bytte bosted eller å pendle, og det å være villig til å tilegne seg ny kunnskap.

Vi har ikke kunnet unngå å registrere at det forekommer både manglende forståelse for behovet for mobilitet, og en fortsatt negativ holdning til dette som et nødvendig virkemiddel i omstillingsarbeidet. Dette gjelder såvel den enkelte arbeidstaker som arbeidsgiversiden.

For at omstillingsarbeidet ikke skal ha store negative konsekvenser for personalet, er det en forutsetning at man er villig til å påta seg nye oppgaver og til å flytte på seg. Tilsvarende må statlige ledere være villig til å satse på overtallige søkere fra virksomheter med redusert bemanningsbehov når stillinger skal besettes.

De fleste etater har så langt klart å tilpasse bemanningens størrelse og kompetanse til de nye kravene de stilles overfor ved hjelp av tiltak som omskolering, videreutdanning, intern omplassering, førtidspensjon og andre avgangsstimulerende tiltak. Samtidig er det mange ansatte som har benyttet sin fortrinnsrett til å få seg en annen jobb i staten.

Vi har også registrert en positiv utvikling i tallene fra vårt ventelønnsregister, som gjennom 1994 viser en nedgang fra ca 420 i begynnelsen av året, til ca 380 personer pr. i dag. Dette er overtallige i staten som er oppsagt og har ventelønnsrettigheter. Vårt mål er at færrest mulig er registert her.

Det er imidlertid problematisk å tallfeste nedbemanningsbehovet i de nærmeste årene. Det er flere årsaker til dette. For det første er alle prognoser usikre, også disse. Likeledes er virksomhetene tilbakeholdene med å sette tall på dette nedbemanningsbehovet, ut over budsjettåret. En av grunnene til denne tilbakeholdenheten er at man ikke ønsker å skape unødig uro blant de ansatte.

En annen årsak til at det er vanskelig å anslå omfanget av overtallighet og eventuelt ledighet er at det ikke er mulig å si hvor mange som slutter frivillig. Totalt sett må vi derfor holde en høy beredskap for å følge utviklingen framover.

Uansett framtidig omfang, så vil alle landsdeler påvirkes. Og vi ser samtidig at noen av disse prosessene kan få negativ effekt på lokalsamfunn. Dette gjelder spesielt i de samfunn som i stor grad er avhengige av staten som arbeidsgiver, og der nedskjæringer skjer i flere virksomheter til samme tid. Jeg er derfor opptatt av at de oversiktene vi har, må benyttes ved vurdering av geografisk plassering av nye arbeidsplasser. Dette for å hindre uheldig sum-effekt for det enkelte lokalsamfunn. De generelle arbeidsmarkedspolitiske forhold må også trekkes med i disse vurderingene.

Og selvsagt vil jeg understreke betydningen av kreativitet og at det samarbeides på lokalt nivå, også mellom privat og offentlig sektor, for å finne fram til alternative sysselsettingsmuligheter.

4. AVSLUTNING

Til slutt vil jeg oppfordre de tillitsvalgte til å ta aktivt del i omstillingsarbeidet på arbeidsplassen. La meg minne om at det ofte er de små ting som teller, som f eks det å motta overtallige fra andre statlige etater med en positiv innstilling. Nå tror jeg at de aller fleste gjør det. Men vi opplever for ofte at det er enstemmige innstillingsråd som sier nei til å ansette overtallige fra andre etater. AD har derfor ofte overprøvet slike saker i det sentrale tilsettingsrådet for overtallige.

Vi må huske at den omstillingssituasjonen vi er i nå, vil være normalsituasjonen i lang tid framover. Ut ifra en slik erkjennelse er det viktig at vi alle gjøre vårt beste.

---

Lagt inn 17 juli 1995 av Statens forvaltningstjeneste, ODIN-redaksjonen