Statsråd Nils Totland

Utvikling av ledelse og ledere i offentlig sektor

Ledelsesutvikling, KS, Trondheim, 16. juni 1995

Takk for invitasjonen.

Det er av flere grunner en glede for meg å få være til stede på denne avslutningen. For det første er det alltid hyggelig å komme til Trøndelag og Trondheim. For det andre får jeg markert at Regjeringen er klar over hvor viktig det er at ledere i offentlig forvaltning viser personlig engasjement og forpliktelse.

Jeg har fått opplyst at dere i 2 1/2 år har fulgt kurset i ledelsesutvikling som Trondheim økonomiske høgskole og KS, Trøndelag har hatt ansvaret for. Og dette har dere gjort i tillegg til ordinært arbeid! Det forteller meg at dere har de viktigste forutsetninger for å bli gode ledere - innsatsvilje, engasjement og respekt overfor den krevende oppgaven som det å lede er.

Et av stikkordene ved god ledelse er kommunikasjon. Det viktigste hjelpemidlet vi har i den sammenheng er språket vårt. Gjennom språk og ordbruk formidler vi holdninger, meninger, synspunkter og signaler, og vi tar i mot inntrykk, danner oss bilder av andres oppfatninger og meninger.

Jeg vil derfor innledningvis slå fast at språk og ordbruk er viktig både for ledere som dere - og for å nevne en gruppe jeg selv tilhører - politikerne.

"Mine verste politiske fiender, er mine tidligere taler", sa Winston Churchill en gang. Et hovedpoeng vi kan trekke ut av dette utsagnet er i allefall at det er viktig at vi i situasjoner der det gjelder å være presis, bruker krefter på nettopp å være presise. På denne måten kan kommunikasjon og dialog klargjøre meningsforskjeller og nyanser, og forebygge misforståelser. Alt sammen viktige forutsetninger for god kommunikasjon og dermed ledelse.

For å praktisere noe av det jeg her har sagt vil jeg derfor i dette innlegget, som jeg har gitt tittelen "Utvikling av ledelse og ledere i offentlig sektor", understreke at jeg i det følgende skiller mellom de to begreper: ledelse og ledere.

Selve rammeverket for det å utøve ledelse- funksjonen ledelse - må stadig forbedres og utvikles. Med det tenker jeg på styringssystemet og samspillet av mål, strategier , planer, oppfølging osv. Her kunne også nevnes funksjoner som går på å fremme informasjonsflyt, nyskaping (kreativitet), effektiv drift, hensiktsmessig kontroll og interne støttesystemer.

Når vi snakker om ledere og lederutvikling, så er fokus rettet mot den enkelte leder:
Hvordan arbeider akkurat du for å nå oppsatte mål?
Hvordan klarer akkurat du å sikre kvalitet og effektivitet?
Hvor opptatt er du av medarbeidernes arbeidsmiljø?
Hvordan legger du til rette for at dine medarbeidere skal få gode utviklingsmuligheter og nye utfordringer?
Lakmustesten på en god leder er hvorvidt han eller hun klarer å få fram det beste i sine medarbeidere.

I den praktiske hverdag vil skillet mellom funksjonen ledelse og lederen ofte være vanskelig å få øye på. Som ledere har vi også et ansvar for å utvikle ledelsesfunksjonene. Vi skal skape gode forutsetninger for arbeidet i virksomhetene, samtidig som vi selv skal utvikle en strategi for å nå våre mål og ta vare på virksomhetens viktigste ressurs - menneskene. Summen av rammebetingelsene for ledelse, et helhetlig perspektiv på lederrollen og samspill med medarbeiderne er avgjørende for å lykkes som leder.

Vi har mange dyktige ledere i offentlig forvaltning. Det skyldes ikke minst de siste årenes satsing ved de regionale høgskolene. Høgskolen i Sør-Trøndelag har vært forbilledlig. Jeg har merket meg at skolen har dyktige lærere og aktive lærebokforfattere. Bl.a. har førsteamanuensis Tor Busch skrevet en rekke lærebøker på fagfeltet ledelse, lederutvikling og økonomi.

Men det at vi har dyktige ledere betyr ikke at vi ikke kan bli bedre. Derfor er det satset betydelig på utvikling av ledere i offentlig forvaltning. Ikke minst i vår tid står offentlig forvaltning overfor store og nye utfordringer og oppgaver. Utfordringene skyldes endringer både innenfor og utenfor virksomhetene. Mange vil derfor hevde at det offentlige ikke har satset nok på å sikre gode ledere i stalig, fylkeskommunal og kommunal virksomhet. I allefall kan vi være enige om at vi står opp i en situasjon der vi fortsatt må stille krav til utvikling av funksjonen ledelse og til utvikling av ledere.

Jeg vil i det følgende konsentrere meg om tre hovedtemaer:
Først en utdyping av noen av de utfordringer dagens ledere står overfor.
Deretter vil jeg se på noen av de viktigste ledelsesprinsippene i staten.
Og som det seg hør og bør, vil jeg avslutte med noen tanker om framtida.

Hvis jeg skal oppsummere noen av de viktigste kjennetegn ved de utfordringer dagens ledere møter, vil jeg dele dem i 2 kategorier.

Jeg har sett av tilsendt materiale at dere har arbeidet med samfunnsøkonomi. Jeg vet ikke om dere i den forbindelse har vært innom Karl Marx. Dersom så ikke er tilfelle, gir jeg hermed et kortkurs i marxisme. Og det selv om han - nok en gang - ble erklært død i Ålesund sist helg (på SVs landsmøte). Det er sagt at aldri tidligere i vårt århundre har det vært så få troende marxister som nå, samtidig som verden, som helhet, aldri har vært mer marxistisk. Ikke bare har vi en stadig voksende og truende kløft mellom rike og fattige. Men samfunnet opplever også endringer som passer Marx' teorier som hånd i hanske. Hans teori om hvorfor samfunn endrer seg gir noe av bakgrunnen for den første kategori utfordringer som ledere står overfor - de utfordringer som kommer utenfra - de eksterne utfordringer.

Et samfunn endrer seg dersom produktivkreftene forandrer seg, sa Marx. Produktivkreftene var:

1. Arbeidskraften. 2. Den tekniske innsikt 3. Redskapene vi bruker 4. Organisasjonsformene i arbeidslivet.

På alle de fire områder opplever vår tid forandringer som aldri før. Den teknologisk-vitenskapelig utvikling går med hurtigtogsfart og bidrar til internasjonalisering av kapitalkrefter og teknologi. Samtidig står velferdsstaten overfor voksende og krevende oppgaver. Spørsmålet om å få mest mulig omsorg, trygghet og tjenester ut av hver krone vi bruker blir viktigere og viktigere.

Det over nevnte har ført til følbare behov for omstilling og omorganisering i den del av offentlig virksomhet som er konkurranseutsatt. Vi kjenner alle den aktuelle og løpende debatt om dette knyttet til store statlige virksomheter som Telenor, Postverket og NSB. Men samfunnsutviklingen og endringene fører til at publikum, opinionen - og jeg tror sterkere og sterkere etterhvert - også politikerne, vil stille offentlig forvaltning overfor for krav om omorganisering og omstilling.

Noen stikkord i denne sammenheng:

• Effektiviseringstiltak og reduserte kostnader, kort sagt mer for pengene.
• Stadig utvikling av en bedre service. Det er en av de viktigste oppgavene for ledere i forvaltningen at vi synliggjør at offentlig forvaltning er identisk med god service. Brukerorientering.

Her tenker jeg både på tjenester, produkter, og den måten brukerne behandles på. Vi må også publikum på en eksemplarisk måte i offentlig forvaltning , og lære av den kritikken de evt. måtte komme med . Brukerne blir stadig mer krevende og aktive. De tar i større grad enn før initiativer - og tar i stadig mindre grad nei for et nei. Dette må vi se som en spore for oss til å bedre kvaliteten på tjenestene.

Jeg vil også nevne kravet om samordning mellom ulike enheter som en utfordring. Brukerne av offentlige tjenester venter - og med rette - at de ikke skal være kasteballer mellom ulike instanser. Det er en av grunnene til at vi må ivareta samspillet med andre enheter. Vi må også aktivt arbeide for økt tilgjengelighet. Det skjer bl.a. ved at det offentlige tjenestetilbudet er samlokalisert og lett tilgjengelig. I denne sammenhengen vil jeg vise til vellykkede forsøk med offentlige servicekontorer.

I dette forsøket opprettet sju utvalgte kommuner kontorfellesskap hvor publikum vil finne et bredt statlig og kommunalt tjenestetilbud, f.eks. postkontor, trygdekontor, sosialkontor, ligningskontor, arbeidskontor, bibliotek, lokal opplysningstjeneste og forskjellige kommunale tjenester.

De evalueringene som er gjort tyder på at dette har vært en suksess, særlig fra et brukersynspunkt. 82% av publikum har svart at dette er et bedre tilbud enn det de før hadde.

En siste ekstern utfordring jeg vil nevne er nødvendigheten av å informere og kommunisere bevisst med samfunnet utenfor. Forholdet til media blir viktig i et mediesamfunn. Enkelte ser interessen fra media som en belastning, og det kan den nok også være av og til. Men vi må alltid ha med oss at vår informasjon til - og kommunikasjon med - befolkningen, med opinionen og forskjellige interessegrupper er en forutsetning for vår demokratiske styringsform. Og media er et viktig redskap i denne sammenheng.

Den andre hovedkategori av utfordringer som ledere møter kan vi kalle de interne utfordringer. Dette er krav og forventninger som lederen møter innenfor egen enhet og i egen virksomhet.

Disse går ikke minst på håndtering av omstillinger og omorganisering, som jo er helt avhengig av oppslutningen fra medarbeiderne om den skal bli vellykket.

I forbindelse med omstilling er det viktig å være oppmerksom på bl.a. følgende:

• Kommunikasjon og formidling av mål og strategier
• Informasjon fra og samarbeid med andre enheter
• Lytte til medarbeiderne og fange opp signaler og kritikk som er viktig i omstillings og forbedringsarbeidet.
• Være oppmerksom på den ressurs som de ansatte og deres organisasjoner representerer i virksomheten. Og med dette utgangspunkt stille spørsmålet: Hvordan skal jeg som leder ta vare på det beste hos mine medarbeidere og i min virksomhet i en omstillingsprosess.
• Være oppmerksom på de retningslinjer som regjeringen har lagt opp til med den såkalte "intensjonserklæringen om omstilling under trygghet."

Selv om denne erklæringen dreier seg om statlig virksomhet, så vil omstillingen i offentlig sektor generelt ha nytte av - i hovedsak - å legge noen av de samme prinsippielle holdninger til grunn også i, ikke-statlig, offentlig virksomhet som står overfor omstilling.

En annen utfordring for ledere dreier seg om å legge forholdene til rette slik at medarbeiderne får anledning til å vedlikeholde og videreutvikle sin kompetanse. Kompetansenivået er gjennomgående økende. Dette er selvsagt også en følge av at oppgavene offentlig forvaltning står overfor, ikke er blitt mindre kompliserte å håndtere i de siste årene.

Ledere er avhengig av kompetansen til sin underordnede medarbeidere. Ingen ledere i komplekse, sammensatte organisasjoner, som for eks. kommuner og fylker, kan unnvære sin underordnede fagfolk.

En annen utfordring jeg spesielt vil nevne er at lederen stiller seg i bresjen når det gjelder gjennomføring av offentlig politikk. Målene vi har satt oss for forvaltningen i omstilling kan oppsummeres i disse tre punktene:

God politisk styring
Brukerrettede virksomheter
Effektiv ressursbruk.

Etter å ha tatt for meg noen av de krav og utfordringer ledere står overfor, så vil jeg kort nevne seks av de viktigste ledelsesprinsippene som staten ønsker å ivareta.

På samme måte som i forbindelse med intensjonserklæringen om omstilling under trygghet, så bør ledelsesprinsippene i staten også stå sentralt i fylker og kommuner.

Som det første jeg vil nevne er:

• Måloppnåelse. Det offentlige skal gå foran for å nå de mål som politisk og/eller administrativt nivå har formulert.
• Forbedring, fornying og omstilling med sikte på å nå langsiktige mål for forvaltningen.
• Utvikling av medarbeidernes kompetanse. Oppmuntre til at medarbeiderne på de forskjellige nivåer tar ansvar og er selvstendige. Stikkord her er bl.a. delegering, organisering, oppgavefordeling og positiv oppfølging.
• Ta arbeidsgiveransvaret og iverksetting av vedtatt personalpolitkk på alvor.
• Hensynet til å fremme likestilling ved bl.a. å legge vekt på kompetanseutviklende arbeidsoppgaver for kvinner og oppfølging av gjeldende prinsipper for likestilling.
• Aktiv lederutvikling. Dette behøver jeg ikke kommentere nærmere i denne forsamling. Dere har jo tatt ansvar å sørget for egenutvikling og faglig oppdatering.

Tanker om framtida

Jeg har engang hørt at et foredrag eller en forelesning alltid er best dersom den slutter med ett eller flere spørsmål. Det er ved å stille opp nye problemstillinger knyttet til det temaet foredraget har berørt, at vi kommer et skritt videre. I mitt manus har jeg gitt avslutningen headingen "Tanker om framtida". Men i tråd med det over nevnte stiller jeg en del sentrale spørsmål, og så er det opp til hver enkelt av dere å tenke ut svarene. I forbindelse med spådommer om framtida, og uten sammenligning forøvrig, så gjør jeg Henrik Ibsens ord til mine: "Jeg spørger helst, mitt kald er ei at svare".

Hva vil mediesamfunnet med tele- og datateknologien bety for ledelsesfunksjonen i årene som kommer? Vil media forsterke det såkalte "symbolske lederskap", slik at kommunikasjonsiden i lederrollen blir enda viktigere? Vil data- teknologien endre informasjonsgang og kommunikasjon innad i virksomhetene, og hva vil den økende informasjonstilgangen få å si for internt samarbeid og organisering?

Vil ledelse bli enda mer team- og samarbeidsorientert slik mange såkalte eksperter spår? Kanskje blir det nødvendig å vektlegge enda sterkere samspillet horisontalt og vertikalt i organisasjonene for å ivareta helhetlig styring?

Hvilke konsekvenser for ledelse og samspill i forvaltningen vil arbeidet med å utvikle og styrke service for brukerne få?

Går vi i retning av større mangfold i måten å tenke, organisere, styre og lede, avhengig av hva slags virksomhet vi snakker om?

Å være leder er krevende. Og det er alltid muligheter til å bli en bedre leder. Å være leder innebærer også at en noen ganger må gjøre upopulære grep. Men det innebærer også at en har en stimulerende jobb som både gir opplevelser og muligheter for personlig vekst og utvikling.

Å være leder er så krevende at det må bli mer naturlig å se på lederjobbene som noe man tar for en periode. Å ta på seg andre oppgaver, enn lederjobber, etter en tid, bør bli mer og mer vanlig. Det bør heller ikke være noe nederlag, men svært normalt å gå ut av lederjobber og inn i andre, når tida er inne for det.

"Variasjon er livets krydder", for å ta et sitat fra den klassike greske forfatter Evripides. Og som krydder setter smak på maten, søker noen av oss etter variasjon, etter stadig nye utfordringer og opplevelser i livet. I yrkeslivet gir dette seg utslag i at en arbeider aktivt for å fornye seg, unngå stagnasjon, søke interessante og spennende arbeidsoppgaver. Det er en slik yrkestilværelse dere har valgt. Jeg håper den utdanning dere har tatt og den videre karriere den åpner for, tilfredsstiller de forventninger dere måtte ha.

Med dette gratulerer jeg med avsluttet videreutdanning og eksamen, og ønsker dere lykke til - som viktige medarbeidere - i årene som kommer.

---

Lagt inn 17 juli 1995 av Statens forvaltningstjeneste, ODIN-redaksjonen