Statsminister Minister Gro Harlem Brundtland

Statens topplederkonferanse

Holmenkollen Park Hotell, Oslo, 10. oktober 1995

Jeg vil åpne dette foredraget med påstanden om at det å være toppleder i offentlig forvaltning blir en stadig større utfordring. Mer enn tidligere må topplederen fylle flere roller.

En dyktig toppleder i staten skal ta vare på den tradisjonelle embetsmannsrollen som vi forbinder med lojalitet, nøytralitet og grundighet. Men det er ikke nok. Dagens ledere må i tillegg ha andre viktige egenskaper. De skal lede store etater med mange mennesker. Lederne må engasjere og stimulere medarbeidere til felles innsats for de oppgaver etaten er satt til. De må lede politisk vedtatt reformarbeid. De må skape kulturer som bygger på erkjennelsen av at etatene først og fremst er tjenere for den befolkning som er avhengig av de tjenester og de resultater som skapes. De må få ulike etater til å trekke sammen. Lederne må tilfredsstille de krav det i dag settes til åpenhet og samfunnsinformasjon. Forskjellene mellom det å være toppleder i staten og det å lede en stor privat bedrift er nok blitt mindre. Topplederen må i større grad også spille bedriftslederens rolle i tillegg til den mer tradisjonelle embedsmannsrollen.

Samfunnets og befolkningens krav til det offentlige blir stadig større. For en Arbeiderpartiregjering, som forsvarer et høyt fellesforbruk, er det et særlig ansvar å sørge for at ressursene blir brukt best mulig. Jeg tror også mange stiller større krav til god service, til punktlighet og pålitelighet i det offentlige enn i en privat bedrift. Det må vi leve opp til. Det er samtidig med på å gi de offentlige tjenestene den nødvendige oppslutning og legitimitet.

Derfor må det innarbeides som en grunnholdning hos alle offentlig ansatte at en hele tiden skal være på jakt etter gode løsninger tilpasset de krav dagens samfunn stiller. Vi vil f.eks. ikke ha det slik vi fikk vist på TV sist uke i programmet Helserefleks. Der fikk vi rekonstruert et tilfelle der en skrekkslagen mor i all hast kom til et sykehus, med et lite barn i sine armer, blå i ansiktet og alvorlig syk. Moren fikk til svar i resepsjonen at dette barnet kunne de ikke ta imot, fordi "vi har ikke noen barneavdeling ved dette sykehuset". En slik mottakelse holder ikke. Handlet likevel vedkommende riktig ut fra regler, er de reglene gale. Det er regler folk ikke vil verken forstå eller akseptere. Det er alltid vår rett og plikt å gi mennesker støtte og veiledning. Vi må i det hele tatt være på vakt mot holdninger om at "dette er ikke mitt bord". Det er viktig med klare ansvarsgrenser, men det er menneskenes behov vi skal ivareta - alle sammen.

Samarbeid, lagspill og kreativitet blir stadig viktigere i den offentlige sektor. For det er ikke slik lenger at nye oppgaver bare kan løses gjennom nye og flere penger. Staten gjennom statsbudsjettet kan ikke i overskuelig framtid vente å få stadig større økonomiske ressurser til å løse utfordringene. For tredje året på rad har Regjeringen lagt fram et statsbudsjett med tilnærmet nullvekst på utgiftssiden. Selv om landet vårt blir rikere, må vi belage oss på stramme budsjetter i årene framover. Økende inntekter på statsbudsjettet må i all hovedsak settes av til å møte de store utfordringene vi får i Folketrygden i årene framover. Andre oppgaver som vi vil bruke mer på må i all hovedsak dekkes inn gjennom omfordelinger på statsbudsjettet. Dette vil stille dere som ledere overfor store utfordringer. Vi må alle evne å bruke pengene bedre.

I boka "Ledere som lykkes" fra 1994 peker Statskonsult på at det som kjennetegner den gode leder - det er nettopp evnen til det som i boka kalles dilemmahåndtering.

Håndtering av dilemmaer er noe statlige ledere ofte står overfor. De må finne balansen mellom sektorens egne interesser og de mer helhetlige interesser og behov, de må finne balansen mellom oppgaver med den daglige drift kontra mer langsiktige strategisk arbeid og tenking og de kan stå overfor konflikter mellom det lederne selv mener er det best faglig riktige kontra politiske vedtak og signaler som kan vektlegge andre hensyn sterkere. Alt dette stiller lederne på vanskelige prøver. De må leve med en virkelighet der de må ta kryssende hensyn. Jeg kan forstå at f.eks. skatteetaten eller trygdeetaten kan bli satt på vanskelige prøver, når de skal arbeide med vedtak i Stortinget basert på kompromiss, og der disse bygger på noe mer enn rent faglige vurderinger. Men det er under en slik virkelighet etatene skal arbeide. I det store og hele er det mitt inntrykk at vi har en forvaltning som legger vekt på å ta de politiske signaler og lojalt følge dem opp.

Gode kunnskaper om relevante rammebetingelser og god forståelse av aktuelle oppgaver er avgjørende for å lykkes. Det er topplederes ansvar å sørge for dette. Men disse rammebetingelsene må ikke uten videre bli definert som fastlagte tvangstrøyer. I stedet må vi se hva de gir av muligheter - muligheter som ofte er større enn mange tror. I bruken av denne handlefriheten skal dere dra nytte av det skjønn som er forankret i de grunnleggende verdier om hva offentlig forvaltning og offentlige tjenester er til for.

Det ligger både i politikkens og rettsstatens vesen en vilje til å påvirke de verdiene som skal prege samfunnsutviklingen. Her må de virksomhetene dere leder gjøre sin del av jobben, innenfor de mål og rammer som politiske organer trekker opp.

Ikke minst skal dere bruke den autoritet, respekt og legitimitet som de statlige virksomhetene har i medier og i samfunnet for øvrig. Men da må det arbeides målbevisst for å sikre og styrke disse fortrinnene. Er vi i en situasjon der det i samfunnet er liten respekt for f. eks. den tjenesteyting som skjer i skoler eller sykehus, er det heller ikke lett for de politiske talsmenn å få gjennomslag for at disse institusjonene skal ha de sentrale rollene de har i velferds- og fordelingspolitikken. Heller ikke for de myndighetsutøvende virksomhetene - om dette er politi, tollmyndigheter eller andre - vil det være lett å fylle sin samfunnsmessige rolle, hvis publikum ikke har den oppfatning at her utføres viktige samfunnsfunksjoner på en god måte.

Det skjer stadig endringer i verdier og i samfunnsforhold.

Likestilling var f.eks. et ukjent begrep i den gamle embetsmannsstaten. I dag er mye endret. De unge tar i dag likestilling for gitt. Men det er ennå et stykke vei å gå. Norske kvinner velger å ta utdanning og de ønsker å bruke sin utdanning i arbeidslivet; også mens barna er små. Dette stiller krav til politikken og til forvaltningen på flere områder.

Kvinner har først og fremst gjort sitt inntog i de typiske kvinneyrkene. Men kvinneandelen er økende innenfor andre områder, som f.eks. saksbehandlerstillinger i det offentlige. Over noe tid vil dette føre til at vi får flere kvinnelige toppledere, fordi rekrutteringen av kvinner vil bli sterkere og bredere. Men vi kan nok ikke vente at dette vil skje sånn helt av seg selv. Vår underskog av velutdannede og velkvalifiserte kvinner må oppdages og de må oppmuntres til å ta lederansvar. Derfor har vi da også satt framdrift i likestillingsarbeidet som et av resultatkravene til dere som er toppledere.

Norge beveger seg nå over til det mange kaller et informasjonssamfunn. Vi er langt framme når det gjelder å ta i bruk informasjonsteknologien. Mens andre land fortsatt driver med forsøk og pilotvirksomhet, har vi tatt i bruk operative løsninger. De fleste statsansatte bruker PC daglig, og svært mange er tilknyttet nett med kommunikasjonsmuligheter både internt og eksternt.

Norges godt utbygde teleinfrastruktur gir oss muligheter for å innføre og utvikle avanserte anvendelser i offentlig sektor. I staten er vi i full gang med å videreutvikle departementsnettet i regjeringskvartalet. Samtidig er Administrasjonsdepartementet i ferd med å utvikle nett på statlig regionalt nivå. Ferdig utbygd vil dette gi oss et helhetlig statlig informasjonsnett.

Altfor ofte legger vi for mye vekt på de tekniske sidene ved den nye informasjonsteknologien. På denne måten gjør vi den til noe fjernt - noe som vi overlater til de dataansvarlige. Jeg vil understreke at innføring og bruk av teknologien er et klart lederansvar. Ofte er teknologien den minste innsatsfaktoren. De største investeringene foretar vi i våre medarbeidere, og de største utfordringene finnes i den interne organiseringen av arbeidet.

Informasjonsteknologien er et viktig virkemiddel for å oppnå en mer effektiv og brukerrettet forvaltning. Ett viktig tiltak i den forbindelse er å legge til rette for at samme informasjon til det offentlige skal avleveres og registreres kun én gang. Det vil gjøre det enklere for brukerne, men også bidra til økt kvalitet i offentlige registre, som f.eks. Enhetsregisteret. Bedre kvalitet i slike basisregistre vil igjen føre til at ledere i offentlig forvaltning får et bedre grunnlag for beslutninger.

Informasjonsteknologien vil gjøre det enklere å gi publikum tilgang til informasjon, og vil derfor også kunne være et viktig virkemiddel for økt innsyn og åpenhet i offentlig forvaltning. Gjennom utdanning og opplæring må vi legge til rette for at dette blir en mulighet alle vil kunne benytte seg av, ikke bare dataentusiastene.

Den teknologiske utviklingen har gjort det nødvendig å se nærmere på rammebetingelsene for telesektoren. Det er verken praktisk mulig eller ønskelig å opprettholde telemonopolet i sin nåværende form. Enerett er ikke lenger en betingelse for å sikre utbygging av landsdekkende telenett og tjenester. Da må samfunnsmessige mål sikres ved hjelp av nye virkemidler. Regjeringen tar i 1996 sikte på å legge fram forslag for Stortinget om deregulering av telesektoren. Når vi innfører regulert konkurranse, må vi ha på plass ordninger som sikrer husstander, bedrifter og forvaltningen over hele landet grunnleggende teletjenester - av høy kvalitet, til like vilkår og til lavest mulig pris. Vi må ha bestemmelser som sikrer abonnentenes og forbrukernes interesser, selv om de er knyttet til ulike operatørers nett.

Statssekretærutvalget for IT skal levere sin rapport i løpet av vinteren. Et eget regjeringsutvalg skal så drøfte disse spørsmålene, som blir svært viktige i tida framover, og som trenger systematisk koordinering og oppfølging.

Vi blir alle på ulike vis medspillere i et arbeid for å sikre kvalitet, bredde og slagkraft i den offentlige sektor - og å bidra til et trygt grunnlag for sysselsettingen, både i privat og offentlig virksomhet. Da vet vi at lønns- og kostnadsnivået må være tilpasset produktiviteten i næringslivet. Systemene for lønnsdannelse betyr mye for våre muligheter til å holde inflasjonen lav og å øke sysselsettingen.

Norge og Østerrike er land med sentraliserte inntektsoppgjør, der store fagforbund tar hensyn til helheten og har opptrådt ansvarlig. Mange andre land, der arbeidstakersiden er splittet opp i relativt små og til dels konkurrerende organisasjoner, som Italia og Frankrike, har slitt med høy arbeidsledighet og til dels høy inflasjon.

Om vi sammenlikner lønnssystemer i ulike land ser det ut til at de landene som har forholdsvis sentraliserte og de landene som har svært desentraliserte lønnssystemer har lykkes best. USA er et eksempel på det siste. Men en kostnad ved det amerikanske systemet er at det fører til store lønnsforskjeller. USA er faktisk blant de landene som har opplevd størst økning i lønnsforskjellene i de siste 10-15 åra.

Den norske modellen har bidratt til en jevn inntektsfordeling. De fleste i Norge ser på det som en samfunnskvalitet. Det betyr jo samtidig flere høytlønnsgrupper tjener dårligere enn utenlandske kollegaer. Men det gir oss samtidig et viktig konkurransefortrinn.

I åra med kraftig nedgang i næringslivet ble økonomien stimulert kraftig, gjennom en ekspansiv finanspolitikk. Dette kunne vi gjøre i tillit til at pris- og kostnadsveksten holdt seg lav. Denne politikken gir gode resultater. Og selv med moderate tillegg får de brede lønnstakergruppene vekst i sine realinntekter.

Inntektsoppgjørene neste år skal gjennomføres i en situasjon der norsk økonomi er kraftig bedret. Dette blir den virkelige testen på solidaritetsalternativet. Mange bedrifter har god lønnsomhet, og det kan være fristende for enkeltgrupper å stille høye lønnskrav. Vi registrerer også at det er de som ikke føler seg bundet av solidaritetsalternativet.

Vi må gjenreise den fulle sysselsetting. Derfor må inntektspolitikken fortsatt sikre moderasjon. Moderasjon i inntektsoppgjørene er derfor avgjørende for å gi flere muligheter til arbeid, som er viktigere enn noe annet fra et fordelingssynspunkt.

Ved tidligere anledninger i denne forsamling har vi diskutert internasjonaliseringens betydning for forvaltningen. I dag vil de fleste være enige i at skillelinjene mellom utenrikspolitikken og innenrikspolitikken gradvis viskes ut. Det gir liten mening å si at ett spørsmål er helt innenriks og et annet er helt utenriks - alle spørsmål har kontaktflater begge steder - og forvaltningen må ha kompetanse til å håndtere helheten.

Siden slutten av 1980-årene har departementer og etater gjort et viktig arbeid for å møte denne nye virkeligheten. EØS- og EU-prosessen betydde nye og krevende utfordringer - et felles europeisk regelverk og direkte deltakelse i det brede europeiske nettverket der beslutninger formes og fattes. Den norske forvaltningens kvinner og menn viste at de mestret denne oppgaven, både gjennom krevende forhandlinger og gjennom aktiv deltakelse i den tiden da alle dører sto åpne for Norge.

Etter EU-avstemningen opplever norske departementer og etater at de står utenfor det europeiske nettverket som omfatter våre nordiske naboer og resten av EU-landene. Mange opplever at de ikke får holdt ved like kontakter som de har bygget seg opp gjennom flere år.

Vi har i denne situasjonen ikke noe valg - vi må gjøre alt det vi kan for aktivt å motvirke en slik utvikling.

Utfordringene er de samme - fra en åpen verdensøkonomi - fra et europeisk og internasjonalt regelverk og fra en beslutningsprosess som omfatter nesten samtlige vest-europeiske land.

Noen kan oppleve det som lite motiverende å stå utenfor den prosessen som former avgjørelsene. Det er ikke vanskelig å se at våre folk får en annen arbeidssituasjon, når de ikke lenger får de samme møteinnkallinger eller sakspapirer. Mange frykter at det gradvis skal gå som i ordtaket - "ute av syne - ute av sinn".

Ledere i forvaltningen har her en viktig jobb å gjøre. Vi må aktivt stimulere til å bruke de kanaler som er tilgjengelige - i EØS - i det nordiske samarbeidet og i andre fora der vi møter kolleger og samarbeidspartnere. Ikke noe samarbeid er statisk eller gitt på forhånd - det må utvikles av mennesker og gis mening og retning hele veien.

Vår holdning må være at det langt på vei er vi som avgjør at EØS forblir et nyttig redskap. Vi må kjenne et særlig ansvar for å tilføre det nordiske samarbeidet mening og interessant innhold.

Når en viktig multilateral kanal er stengt for Norge, må vi også gjøre det vi kan for å styrke viktige bilaterale kontakter. Forvaltningens etater bør aktivt holde ved like og utvikle forholdet til sine motparter i nordiske og europeiske land. Vi har fortsatt like mye på hjertet, og på mange områder blir vi lyttet til. Men vi må selv vise engasjement og selv ta kontakter.

I september hadde jeg anledningen til å stifte direkte bekjentskap med den banebrytende økonomiske og sosiale utviklingen som pågår i Sørøst-Asia. Her er vi vitne til en utvikling uten historisk sidestykke.

Verden har aldri før sett en så rask og omfattende vekst omfatte et så stort antall mennesker.

Veksten åpner et stort marked for varer, tjenester og teknologi. Men veksten bringer også med seg store utfordringer gjennom press mot byene, press på ressursene og press mot miljøet. Landene i Sør Øst Asia kan møte disse utfordringene i tide, før presset blir for stort. Det krever evne og mot til å møte behov som ikke markedet alene kan løse.

Europa har høstet erfaringer som landene i denne regionen kan ha nytte av - utvikling av infrastruktur, håndtering av avfall, tilgang på rent vann og utvikling av en miljølovgivning som er føre-vâr og en forvaltning som kan forvalte felles goder.

Norge skal være til stede i denne utviklingen. Vi har erfaringer, teknologi og kompetanse som kan og bør hevde seg i Asia. Mange av våre bedrifter viser at det nytter. Blom Oppmåling er valgt til å forestå den maritime kartleggingen av det indonesiske øyriket. Det norske Veritas har halve markedet for skipsklassifisering i Kina. Norsk Hydro er blant de største på gjødsel i hele regionen.

Det er en fordel for Norge og for norske arbeidsplasser at bedriftene våre lykkes i Asia. Det styrker bedriftenes evne til å greie seg i et åpent internasjonalt marked. Gjennom Asia-planen har vi fått på plass et samarbeid mellom nærings- og arbeidsliv og myndigheter som gjør at vi kan trekke på det beste hos hverandre, bli enige om hvor vi har vår styrke og hvordan den bør profileres.

Jeg har ved selvsyn sett at planen gir resultater. Vi har gode erfaringer med å løfte sammen og det inspirerer til fortsatt innsats. Men det reiser også et sentralt spørsmål: Er vi flinke nok til å la kompetanse fra forvaltning og næringsliv tilflyte hverandre? Er den interne kulturen åpen nok til at folk tør gå fram og tilbake mellom forvaltning og nærings- og arbeidsliv? Har forvaltningen kunnskaper nok om hvilken virkelighet norske bedrifter møter på det internasjonale markedet? Har den nok innsikt i hvordan fagbevegelsen arbeider for sine medlemmer i et internasjonalt perspektiv?

Utviklingen illustrerer det bredere perspektivet for sikkerhetspolitikken, der økonomisk evne, teknologisk nivå og livskraftige bedrifter er med på å avgjøre vår egen handlefrihet og velferd. Dette perspektivet må sterkere med når vi tenker rekruttering og kompetanseutvikling i forvaltningen, og kanskje særlig i utenrikstjenesten.

Fra nyttår skal stasjonssjefene ved ambassadene lede og samordne det samlede eksportfremmende arbeidet. Det kan bli innledningen på et kulturskifte som slår fast det bredere perspektivet i utenriks- og sikkerhetspolitikken.

Vi har lange erfaringer i nære kontakter mellom myndighetene og arbeidslivets parter. Men i samlet opptreden utad har andre land kommet like langt og ofte lenger. Derfor har vi her en utfordring vi skal møte aktivt - fordi den er viktig, fordi den kan gi resultater vi trenger for å sikre både velferd og sysselsetting.

Avslutning:

Enkelte framstiller det slik at det er i det private at de krevende, utfordrende, spennende og nyttige lederjobbene finnes, mens det omvendte skulle være tilfelle i det offentlige. Slik er det ikke. Å være leder for en stor statlig etat i dag er minst like krevende og minst like utfordrende og spennende som å arbeide i en stor privat bedrift. Det er ingen kjedelig jobb - den er full av utfordringer hver eneste dag. Og det vet vi - den som har utfordringer, stagnerer aldri.

---

Lagt inn 17 oktober 1995 av Statens forvaltningstjeneste, ODIN-redaksjonen