Et viktig verktøy for endring

Kjære alle sammen.

Jeg er glad for å være her.

På en viktig konferanse om et viktig tema!

Jeg står der ganske ofte. Foran journalistene.

Med kameralys i øyene og mikrofon under haka.

Hva vil du gjøre med dette problemet, spør journalistene.

Kommer det midler?

Kommer det lovendringer?

Det er en viktig del av jobben til en helseminister å svare på hva som bør gjøres når noe ikke fungerer.

Men det føles ofte som det bare finnes tre svaralternativer hvis en minister skal vise handlekraft.

1. Jeg kan gi mer penger.
2. Jeg kan foreslå lovendringer.
3. Eller jeg kan sparke noen.

Da framstår jeg som handlekraftig.

Jeg gjør noe. Og jeg gjør det fort.

Men slett ikke alle problemer kan løses med penger og paragrafer.

Eller ved å be noen gå.

De fleste utfordringene i helsetjenesten skyldes helt andre ting.

Mange av dem dreier seg om samhandling, organisering og ledelse.

Eller rettere sagt:

Manglende samhandling, manglende organisering og manglende ledelse.   

Det gjelder på sykehusene.

Det gjelder i kommunene.

Og det gjelder i overgangen mellom kommuner og sykehus.

I denne talen vil jeg peke på noen av disse utfordringene.

Samhandling

Sist helg hadde Dagsrevyen en sak om gamle syke pasienter som blir skrevet for tidlig ut fra sykehusene og som derfor må legges inn igjen etter kort tid.

Jeg ble bedt om å kommentere.

Kommuner og sykehus må snakke sammen, sa jeg.

Det er ikke godt nok samarbeid alle steder.

Jeg er redd for at det fører til at for mange skrøpelige eldre blir sendt fram og tilbake mellom sykehuset og kommunen, sa jeg.

Et av de viktigste målene i samhandlingsreformen er at tjenestene på sykehus og i kommuner skal henge sammen.

Det er neppe noen som er uenige i dette.

Verken på sykehusene eller i kommunene.

Når vi er syke er vi ikke opptatt av ansvarsforholdene i helsetjenesten.

Vi er opptatt av å få god behandling.

Nasjonalt nettverk for implementering av samhandlingsreformen har oppsummert status etter tre år.

Nettverket slår fast:

• At spesialisthelsetjenesten i for liten grad har tatt inn over seg intensjonene i samhandlingsreformen og sin egen rolle når det gjelder å nå målene i reformen.

• At allmennlegetjenesten i kommunene fortsatt oppleves som en uavhengig, ikke integrert tjeneste på siden av kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten.

• At det må jobbes med kultur, holdninger, ledelse og kompetansebygging for å sikre oppfølging av samhandlingsreformen i alle deler av helsetjenesten.

Så dere, vi har fortsatt en jobb å gjøre.

Men vi ser også gode eksempler på mer og bedre samhandling mellom sykehus og kommuner.

De oppsøkende ACT-teamene er et av dem. Pasientene som får hjelp fra disse tverrfaglige teamene er fornøyde og resultatene er gode. Antall liggedøgn halveres og tvangsbruken går ned.

Vi skal ha flere slike team!

Og vi skal lære av denne måten å organisere arbeidet på i andre deler av helsetjenesten!

Bedre samhandling mellom fastlegen i kommunen og sykehuset er helt avgjørende hvis vi skal lykkes med regjeringens kreftsatsing.

Det er til fastlegen du kommer aller først.

Med føflekken som har forandret farge.

Med klumpen som har vokst seg stor og øm.

Med den vonde mistanken om at noe kan være galt.

Derfor er fastlegenes kompetanse og samarbeid med sykehusene helt avgjørende for å bedre diagnostiseringen og behandlingen av kreft.   

Samhandlingsreformens far, Bjarne Håkon Hanssen, var mest opptatt av å forhindre at pasienter forsvant i et ingenmannsland i overgangen mellom sykehus og kommune.

Han var ikke veldig opptatt av samhandlingen mellom ulike kommunale tjenester og sektorer.

Men det er jeg!

For jeg vet – og dere vet – at det finnes både små og store ingenmannsland i kommunen der pasienter kan forsvinne.

For sytti år siden besto primærhelsetjenesten mange steder bare av en distriktslege og en sykepleier.

Alt som har kommet til i etterkant har blitt organisert som separate tjenester. Det gjelder fastlegekontorene, det gjelder helsestasjonene, det gjelder skolehelsetjenesten og det gjelder sykehjemmene.

Denne utviklingen har faktisk fortsatt helt fram til i dag.

Nye tjenester som frisklivssentraler og intermediæravdelinger har mange steder blitt etablert adskilt fra eksisterende tjenester.

Mye av dette har skjedd på samme tid som Bjarne Håkon reiste landet rundt og snakket seg varm og rød i kinnene om viktigheten av samhandling og samarbeid.

I fjor vår besøkte jeg Sunnfjord medisinske senter i Florø. Her har kommunen samlet mange av helse- og velferdstjenestene sine i et felles bygg for å bedre samhandlingen.

Her er det helsestasjon, legekontor, øyelege, fysioterapeut, spesialisthelsetjenester, NAV og apotek under samme tak.

Slik ser fremtidens primærhelsetjeneste ut!

Organisering

Det er på høy tid vi ser nærmere på denne delen av helsetjenesten vår.

I vår legger jeg fram en stortingsmelding om primærhelsetjenesten.

Organisering blir et viktig tema.

Vi trenger helhetlige tjenester for hele mennesker.

Derfor bør vi organisere mer av arbeidet i tverrfaglige team.

Internasjonalt omtales de gjerne som primærhelseteam. 

Dette er tverrfaglige grupper som arbeider sammen for å levere lokale helse- og omsorgstjenester til en definert befolkning.

Kjernen i teamet består av allmennlege, sykepleier og administrativt personell, men den kan også ha andre deltakere. Lokale behov og oppgaver avgjør. Gruppen vil være pasientens kontaktpunkt med helse- og omsorgstjenesten.

Vi mener at mer teambasert arbeid vil gi mange pasienter bedre og mer helhetlige tjenester – spesielt de som har behov for langvarig oppfølging.

Pasienter med sammensatte behov må møtes med sammensatt kompetanse!

Skal vi heve kvaliteten på de kommunale tjenestene, må vi også heve kompetansen til dem som gjør jobben.

Mange snakker om at vi trenger flere varme hender.

Det er helt riktig. 

Men de som arbeider i helse- og omsorgstjenestene gir mer enn omsorg. De gir behandling.

De gir veiledning.

De gir mennesker hjelp til å mestre kroniske sykdommer og funksjonsnedsettelser.

Så vi trenger ikke bare flere varme hender.

Vi trenger flere kloke hoder også!

Derfor skal vi satse målrettet for å heve kompetansen i primærhelsetjenesten.

Ledelse

Ny organisering og økt kompetanse blir altså to viktige temaer i den kommende primærhelsemeldingen.

Men som dere vet er jo alle gode ting tre.

Og vi har et tredje satsingsområde. Det er ledelse.

I 2010 og 2011 utførte fylkesmennene mer enn 500 tilsyn i kommunene.

I mer enn to tredjedeler av tilsynsrapportene ble det påvist lovbrudd.

Sviktende styring er et gjennomgående problem.

Godt lederskap på alle nivåer er helt avgjørende når vi skal heve kvaliteten på disse tjenestene.

Vi mener det er helt nødvendig å styrke innsatsen på dette området.

Derfor vil vi sørge for at det stilles tydelige krav til ledelse og at kompetansen på dette området styrkes.

Regjeringens kreftsatsing krever målrettet ledelse og nye arbeidsmåter på sykehusene.

1. januar var en milepæl. Da startet vi med pakkeforløp for kreft i alle helseregionene.

Vi starter med de fire vanligste kreftformene lungekreft, brystkreft, prostatakreft og tykk- og endetarmskreft.

Pasienten vil nå få vite hvor lenge han eller hun kan vente i de ulike stadiene i et sykdomsforløp: Fra det er mistanke om kreft og til utredning. Fra utredning til diagnose stilles. Fra diagnose til behandling.

Kreftforløpene vil kreve nye arbeidsformer. Tverrfaglige beslutningsmøter skal være forpliktende for hvordan forløpet skal være.

Alle pasienter får en fast kontakt å forholde seg til.

Jeg forventer at alle sykehusene arbeider kontinuerlig med pakkeforløpene. Det innebærer at lederne tar tydelig ansvar.

Prosessen må forankres fra toppen og nedover i hele organisasjonen.

Lederne må støtte dem som arbeider med pakkeforløpene.

De må sørge for at nye ideer og nye måter å jobbe på får gjennomslag.

Kjære alle sammen

Det finner sted mye svært god behandling på sykehusene våre.

På noen områder ligger vi helt i front.

Vi har en helsetjeneste som er god på overlevelse.

Men ikke like god på opplevelse.

Mange pasienter savner noe viktig i møtet med den norske helsetjenesten.

De synes de får for lite informasjon.

Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten har gjort en undersøkelse blant pasienter på norske sykehus. En av dem sier det slik:

- Sykehuset var opptatt kun av det de skulle behandle, og det gjorde de godt. Men omsorg for hele personen var mangelfull. Det vil si at de ga meg ikke rom verken for spørsmål eller satte av tid til dette.

Kunnskapssenteret slår fast at jo mer pasienten vet – jo bedre takler hun eller han det som skjer.

En pasient sier det slik:

- Det ble en del venting på operasjon, men fikk god informasjon og smertestillende som fungerte. Veldig god opplevelse av sykehuset.

Kommentaren viser at tross venting på operasjon, er den overordnede opplevelsen av sykehusoppholdet positiv på grunn av god informasjon om årsakene til ventingen.

God kommunikasjon er avgjørende for at behandlingen skal bli så god som mulig. Det bidrar til færre feil og færre uønskede hendelser.

Årsaken til behandlingsfeil er ofte dårlig kommunikasjon mellom lege og pasient eller helsepersonell imellom.

God kommunikasjon skaper tillit og motiverer pasienten til å gjennomføre behandlingen.

Og sist – men på ingen måte minst: Det setter pasienten i stand til å mestre helseproblemer når han eller hun reiser hjem fra sykehuset eller legekontoret.

Det er ikke lenge siden pasientens viktigste form for kommunikasjon med doktoren var å nikke taust til det som ble sagt. Mye har heldigvis endret seg siden den gang.

I dag er det en selvfølge at pasienter skal ha medbestemmelse. Men vi er ikke i mål. Derfor må både de som møter pasientene i det daglige og vi som arbeider med de lange linjene stille spørsmålet: Hvordan hadde det vært hvis pasienten fikk bestemme?

Bevisstheten om dette er økende. Flere medisinske fakulteter reviderer studieplanene sine. Ved Universitetet i Tromsø er det et mål at studentene skal få systematisk trening i både samhandling og kommunikasjon med pasienter gjennom hele studiet.

Universitetssykehuset i Nord-Norge har et eget opplegg på nett der pasienter med nyresvikt er med på å legge opp et behandlingsløp for seg selv gjennom å beskrive egen sykdom og livssituasjon.

Vår ambisjon er å skape pasientenes helsetjeneste. Da må pasientenes behov være styrende både i utviklingen og innretningen av tjenestene.

Det er ikke minst et lederansvar.

Legeforeningen ga i fjor sin lederpris til Per Bleikelia, direktør ved Ringerike sykehus.

Han sa dette da han mottok prisen:

- Jeg skal organisere sykehuset slik at pasientene får en god opplevelse av forløpet. Og slik at gode behandlere vil jobbe ved vårt sykehus. Jeg planlegger ut fra møtet mellom pasient og behandlere.

Det vil jeg kalle en prisverdig lederfilosofi!

Vi må tenke nytt.

I hele helsetjenesten.

Samfunnsutviklingen ikke gir oss noe valg.

Vi blir flere.

Vi blir eldre.

Og vi flytter mot byene.

Det innebærer at vi må organisere tjenestene annerledes og bruke ressursene på nye måter.

Bjarne Håkon Hanssen tenkte kloke tanker om dette da han startet arbeidet med samhandlingsreformen. Han sa at de aller minste kommunene ville få problemer med å bygge opp helsetjenester som er gode nok.

Hanssen mente derfor de burde gå sammen i større helsekommuner for å løse oppgavene i fellesskap.

Men slikt får ikke en rødgrønn helseminister lov til å si.

Helsekommunene ble skutt i stykker av Senterpartiet og den frittalende ministeren fikk munnkurv.

Nå er det andre tider.

Vi tør ikke bare å tenke de kloke tankene.

Og vi tør å sette dem ut i livet også.

Omtrent samtidig som jeg legger fram min primærhelsemelding, legger kommunalminister Jan Tore Sanner fram regjeringens forslag til kommunereform. De to må ses i sammenheng.

Målet med reformen er å styrke kommunene ved å flytte mer makt og mer ansvar til dem.

Vi mener at de fleste velferdsoppgavene løses best nær innbyggerne.

Vi mener at kommunene er best egnet å se innbyggernes behov i en helhet og utvikle gode lokalsamfunn.

Fremtidens helsetjenester må derfor ses i sammenheng med fremtidens kommunestruktur.

Medisinen utvikler seg på måter det verken er mulig eller ønskelig å stoppe. Det gir oss fantastiske muligheter og krevende utfordringer.

Og det får innvirkning på små og store sykehus.

De fleste akuttmottak på dagens sykehus har indremedisin, kirurgi og anestesi hele døgnet.

Det er et tilbud som det blir mer og mer krevende å beholde.

Tidligere var det slik at en kirurg utførte mange ulike typer operasjoner. Slik er det ikke lenger. De fleste som utdanner seg til kirurger velger å spesialisere seg innen et bestemt felt. Noen blir hjertekirurger, noen blir mage-tarmkirurger og noen blir nevrokirurger.

Det innebærer at sykehus som skal ha fullverdig kirurgisk akuttberedskap vil trenge en rekke kirurger for å ha beredskap døgnet rundt. Dette byr på flere utfordringer. Mange sykehus strever allerede i dag med å skaffe kirurgene de trenger. Det kommer ikke til å bli lettere i årene som kommer.

Jeg ønsker å diskutere dette i full åpenhet. Derfor pekte jeg på ulike modeller da jeg holdt min sykehustale forrige måned.

En av dem er å fortsette som nå. Vi kan holde det gående noen år til med både kirurgisk og indremedisinsk beredskap som i dag. Men etter hvert vil det bli mer og mer krevende å få tak i fagfolk og opprettholde kvaliteten på tjenestene. Etter mitt syn vil dette bli en seigpining av de minste sykehusene.

Kirurgien vil på sikt bli sentralisert til færre og større sykehus. Dette er ikke noe vi vurderer å gjøre – det er noe som har startet for lenge siden.

Slik er den faglige utviklingen.

Slik er utviklingen internasjonalt.

Dette er ikke noe vi kan vedta oss bort fra – verken i kommunestyrer eller på Stortinget.

Så hvilke andre modeller har vi? Tradisjonell medisinsk tenkning sier at akuttfunksjoner i kirurgi og indremedisin alltid må være lokalisert sammen.

Følger vi denne tankegangen betyr det at den indremedisinske akuttberedskapen må følge etter når kirurgen etter hvert sentraliseres. Det vil innebære at mange av de minste sykehusene vil miste hele sin akuttberedskap.

En tredje modell vil være å opprettholde vår desentraliserte sykehusstruktur, men tilpasse akuttfunksjonene etter befolkningsgrunnlaget. Det vil innebære at vi opprettholder medisinsk akuttberedskap ved flere sykehus. På disse sykehusene vil vi kunne ha planlagt kirurgi på dagtid.

Vi har ikke konkludert.

Men når vi skal planlegge morgendagens akuttberedskap må vi ikke bare se hvilke fagfolk som trengs – men også hva pasientene trenger.

Flere steder med små sykehus opplever at antall innbyggere går ned eller står på stedet hvil. Det betyr ikke at antall pasienter går ned.

De eldre blir boende når de unge flytter til byene. Eldre mennesker bruker sykehusene mer enn yngre, men de har behov for andre tjenester.

Eldre har flere diagnoser og kroniske sykdommer som krever medisinsk oppfølging over tid. Mange av dem vil først og fremst trenge indremedisinsk hjelp når det haster.

Brukerutvalgene i alle helseforetakene sier at viktigste er at pasientene møter kompetente fagfolk og at kvaliteten på behandlingen er god.

De har helt rett. Noe er viktigere enn alt annet – både når vi skal møte utfordringene og når vi skal gripe mulighetene: Pasienten.

Vi tar nå hele helsetjenesten opp til bred diskusjon. I løpet av året legger vi fram flere stortingsdokumenter og opptrappingsplaner:

For kort tid tilbake la jeg fram reformen fritt behandlingsvalg som skal redusere ventetiden og øke valgfriheten for pasientene.

I vår kommer en melding om legemiddelpolitikken og en melding om folkehelse i tillegg til meldingen om primærhelse.

Til høsten kommer Nasjonal helse- og sykehusplan.

Vi skal legge fram opptrappingsplaner for rus og rehabilitering og habilitering.

Å skape pasientens helsetjeneste er målet for alt vi gjør.

Vi skal ta i bruk både penger og paragrafer.

Men det er ikke nok.

Vi greier ikke å skape pasientens helsetjeneste uten å satse på samhandling, organisering og ledelse.

Viktigst av disse tre er ledelse.

En god leder får ting til å skje.

En dårlig leder hindrer at noe som helst skjer.

Jeg vil tro det sitter en og annen leder her i salen.

Som sukker stille og tenker at han derre helseministeren på talerstolen ikke har peiling på hvordan det er ute i virkeligheten.   

Han tenker at jeg ikke vet noe om de trange budsjettene.

At jeg ikke vet om alle møtene.

Alle e-postene. Og alle telefonene.

Kanskje jeg ikke vet det.

Men jeg vet et par ting.

Jeg vet at godt lederskap og god organisering ikke nødvendigvis handler om å arbeide mer.

Det handler om å arbeide smartere.

Jeg vet at godt lederskap og god organisering ikke nødvendigvis handler om mer ressurser.

Det handler å bruke ressursene på en klokere måte.

Vi ser at noen sykehus og noen kommuner får det bedre til enn andre.

Så dette er min oppfordring til lederen i salen som sukker stille:

Lær av de andre!

Se på kommunen som har greid å få tjenestene til å henge sammen.

Se på sykehuset som har greid å kutte køene.

Bli en leder som får ting til å skje!

Det fører kanskje ikke til toppsaker i tabloidene eller reportasjer på riksnyhetene.

Men det fører til bedre helsetjenester for pasientene.

Tusen takk for jobben dere gjør – og tusen takk for meg!