Bedre ledelse i staten

Som statsråd er jeg en leder i offentlig sektor. I likhet med andre ledere må vi sette tydelige mål, delegere, motivere, gi tilbakemeldinger og ta beslutninger. Men til forskjell fra lederroller i private virksomheter er ikke topp- og bunnlinje den viktigste ledetråd vår. 

God ledelse i staten i går igjen som et viktig tema i Dagens Næringsliv. Tom Colbjørnsen (6/7) er kritisk til om (topp)ledere i staten har tilstrekkelig rom for å styre større endringer, for eksempel i store IKT-prosjekter. Han mente statlige lederes styringsmandat er utilstrekkelig.

Legge til rette
Jeg er enig med Colbjørnsen: Vi må legge bedre til rette for godt lederskap i staten. Det er nødvendig for å lykkes både med kontinuerlig forbedring av offentlige velferdstjenester og store endringsprosesser.

Regjeringen har siden regjeringsskiftet arbeidet med flere konkrete tiltak for å øke kvaliteten på styring og ledelse, og bedre gjennomføringskraften i offentlig sektor. Dette får vi ikke til gjennom enkle vedtak. Det er et langsiktig og systematisk arbeid for å bygge en kultur i staten med tydeligere mål, mindre detaljstyring, bedre ledelse, tydeligere ansvarsplassering, bedre rolleforståelse og mer samordning.

Gjennom Program for bedre styring og ledelse i staten har jeg igangsatt en rekke initiativ. Fellesnevneren er mindre detaljstyring, og å kombinere tydeligere krav overfor lederne – fulgt av tiltak som øker ledernes kompetanse på sentrale områder. Vi har på plass konkrete tiltak som ny lederplakat, tydeligere prioriteringer og mindre detaljert styring av virksomhetene. Det arbeides også med ny utredningsinstruks som gjør tydelig minstekravene til gode beslutningsunderlag. Og fordi IKT-prosjekter er spesielt krevende for offentlige ledere, styrker vi kompetansen på strategisk bruk av IKT.

Konsekvenser av dårlig ledelse
Ledelse i offentlig sektor kan fort bli en teoretisk diskusjon. Derfor er det viktig å minne om hvor store konsekvensene kan bli når styring og ledelse ikke fungerer godt nok.

Gjørv-kommisjonens rapport om hendelsene 22. juli 2011 pekte på uklare rollefordelinger og manglende ansvarsplassering i analysen av hva som gikk galt. Det har vært for lite resultatorientering og for svak gjennomføringskraft. Det blir fremhevet at ledere i staten ofte ikke har det nødvendige handlingsrommet, eller at de ikke utnytter det handlingsrommet de faktisk har. Det er for mange mål, evnen til å gjennomføre vedtatte planer er for svak og evnen til å koordinere og samhandle er til dels mangelfull.

Colbjørnsen etterlyser holdepunkter i lederplakaten for hva statlige ledere skal gjøre når de møter vanskelige interessekonflikter som kan oppstå ved større endringer. Lederplakaten er ikke noen håndbok, men angir noen viktige lederprinsipper som skal gjøre lederne i stand til å håndtere slike situasjoner.

Samspill og støtte
Større omstillinger av en statlig virksomhet skjer i samspill med departementene. Departementet må gi beslutningsstøtte og råd til lederne om hvordan vanskelige interessekonflikter skal håndteres. Det gir oss som politiske ledere et medansvar for vellykket omstilling.

For IT-prosjekter konkret opprettes det nå et digitaliseringsråd som skal kvalitetssikre beslutninger og gjennomføring av IT-prosjekter i staten. I tillegg skal Difis kapasitet til rådgivning til gjennomføring av IT-prosjekter styrkes.

Ledere i staten må måles og følges opp basert på resultater - hva de faktisk oppnår. Med mindre detaljstyring følger også større handlingsrom. Å gi tydeligere retning og styrke ledernes kompetanse er nødvendig for en velfungerende offentlig sektor.

Det er viktig for god ledelse, men det er først og fremst avgjørende for at innbyggerne skal få gode velferdstjenester og være trygg på at de får hjelp og bistand når det er nødvendig.