Staten inn i en ny tid

Holdninger, kultur og lederskap er bærebjelker for å lykkes i arbeidet med å skape en bedre forvaltning, sa  fornyings-, administrasjons- og kirkeminister Rigmor Aasrud på LO Stats kartellkonferanse 15. november, 2012.

Sjekkes mot fremføring

 

Kjære alle sammen.
Takk for invitasjonen!
Jeg er glad for at dere har gitt meg denne anledningen til å snakke om et viktig tema.

Jeg har brukt mye tid til fornyingsarbeidet. Mye har skjedd og et ambisiøst digitaliseringsprogram er lagt fram. Saker som bidrar til fornying og digitalisering kommer på løpende bånd. Små og store saker.
Mye av det rapporten fra 22. julikommisjonen peker på, forsterker også behovet for å fornye og videreutvikle forvaltningen.
Derfor er fornying av forvaltningen også viktig som en oppfølging til den viktige kommisjonsrapporten.

Vi har en jobb å gjøre.
Det er de ansatte som fornyer det offentlige.
De dere representerer.
Alle som står på hver dag. De som gjør jobben.

Nettopp av den grunn, betyr det mye for meg å få dele mine tanker med dere. Samtidig ser jeg fram til å få gode innspill her. Kartellkonferansen er et viktig politisk verksted. Derfor er det vel nesten riktig å si at en invitasjon hit, er mer å betrakte som en innkalling. Og gode venner, jeg ser fram til å bli innkalt hit også neste høst. Som statsråd i en gjenvalgt rødgrønn regjering.

Jeg vil først si noe om hvor vi nå står i fornyingsarbeidet.
Videre vil jeg gå inn på de utfordringene forvaltningen står oppe i. Og jeg skal si noe om planene regjeringen har. Planer som møter utfordringene med offensive og gode svar.

22. julikommisjonen
På konferansen i fjor snakket jeg mye om katastrofen den 22. juli. Det har vært en vond tid for mange. 22. julikommisjonens rapport har skapt nye rystelser. Om enn av en helt annen karakter.

Saken har utfordret regjeringen på mange ulike måter. Og det er liten tvil om det er denne saken vi har brukt mest tid på gjennom høsten. I tillegg til svært mange andre. Andre viktige saker innenfor helse, skole, forsvar og eldreomsorg.

Jeg er opptatt av hvordan vi skal følge opp kommisjonens rapport.
Mitt utgangspunkt er følgende:
Regjeringen har det overordnede ansvaret for det som gikk galt. Jeg har ansvaret for det som gikk galt innenfor mitt departements ansvarsområde.

La meg likevel understreke:
Den viktige jobben som nå ligger foran oss - må vi stå sammen om.
Skal vi lykkes med å utvikle forvaltningen - og gjøre noe med det kommisjonen har pekt på, så trenger jeg hjelp fra alle.
Dere som jobber med sikkerhet, IKT, kommunikasjon, bygg, i politiet, helsevesenet, i alle direktoratene og departementene.
Alle må bidra. Bare da kan lykkes sammen.

Finanskrisen i Europa
Men vi også litt utover våre egne grenser og våre utfordringer.
Utenfor Norge ser vi fortsatt alvorlige etterdønninger etter finanskrisen.
Det er massiv arbeidsledighet i Europa. I går var det generalstreik i store deler av Sør-Europa.
Og de unge er særlig hardt rammet. Det er særlig alvorlig.
Enkelte land har store problemer med nasjonal gjeld. Gjeld som er basert på en felles valuta – euroen.
Det får konsekvenser også for de andre eurolandene.
Men det får også konsekvenser for oss.

Vi vet ennå ikke fullt ut hva det betyr for Norge.
Og vi vet ikke utfallet av krisen.

• Er vi i ferd med å skape en ”tapt generasjon” unge europeere som faller utenfor samfunnet? 
• Hvordan vil dette påvirke utviklingen av Europa – både økonomisk, sosialt og politisk?

Vi må ta inn over oss at vi er en del av Europa. Også vi vil rammes av Europas problemer.

Vi har en god forvaltning
Et mørkt bakteppe til tross. Jeg er optimist:

• Vi har et veldig godt utgangspunkt.
• Vi har mye å være stolte av.
• Norge er et godt land å bo i.

Utgangspunktet er som jeg sa godt. Den norske statsforvaltningen er grunnleggende god.

Vi har de siste tiårene etablert en velferdsstat med gode sosiale ordninger for alle. Vi har lykkes med å styre den økonomiske utviklingen med stø kurs. Det kan vi blant annet takke det inntektspolitiske samarbeidet mellom partene i arbeidslivet for.

Norge er nylig kåret til verdens beste land å bo i.
Vi skårer høyt på Verdensbankens rankingliste over hvilke land som har den beste forvaltningen og hvor det er best å være innbygger.
De aller fleste er enig i dette, og jeg tror denne forsamlingen ikke er noe unntak:
Vi har lykkes med å styre landet gjennom finanskrisen. Vi er heldige som har oljen.

Men mange andre land har også rike naturressurser uten at det gir en sikker vei gjennom vanskelige økonomiske tider.
Vi har lykkes med å styre inntektene fra naturressursene til å skape gode tjenester for innbyggerne.

Fornøyde innbyggere og engasjerte ansatte
Vi vet at innbyggerne stort sett er fornøyd med tjenestene fra det offentlige.
Det forteller innbyggerundersøkelsene Difi har gjort for oss. 94 prosent er fornøyde med å bo og leve i Norge (2010). Nesten like mange, 89 prosent, er fornøyde med kommunen de bor i. Samtidig vet vi at vi har et forbedringspotensial.
Det skal vi jobbe videre med.

Og ikke minst:
Offentlig sektor i Norge har et godt utgangspunkt.
Vi har høyt kompetente og engasjerte ansatte.
Medarbeidere som er engasjerte - og som er opptatt av å gjøre en god jobb for fellesskapet.
Det er vår aller viktigste ressurs.
Det gjør meg optimistisk for framtida.

Men tilbake til 22. julikommisjonen.

Den fikk i oppgave å kartlegge hvordan forvaltningen løste oppgavene knyttet til terroranslaget.

De pekte på at en rekke forhold sviktet. Her er de viktigste – slik de formulerte det:

• Evnen til å erkjenne risiko og ta lærdom av øvelser har vært for liten.
• Evnen til å gjennomføre det man har bestemt seg for, og til å bruke planene man har utviklet, har vært for svak.
• Evnen til å koordinere og samhandle har vært mangelfull.
• Potensialet i informasjons- og kommunikasjonsteknologi har ikke vært godt nok utnyttet.
• Ledelsens evne og vilje til å klargjøre ansvar, etablere mål og treffe tiltak for å oppnå resultater har vært utilstrekkelig.

Kommisjonen mener at det i stor grad om ledelse, samhandling, kultur og holdninger. Ikke mangel på ressurser, behov for ny lovgivning, organisering eller store verdivalg.
Og de sier at det haster å få gjort noe med dette.

Videre arbeid – tiltak
22. julikommisjonen gir oss en stor og krevende utfordring. Rapporten gir viktige holdepunkter også for det videre fornyingsarbeidet.

Men la meg understreke følgende:
Rapporten forteller ikke hele sannheten om hele forvaltningen.
Vi må bruke tid på å få et mer helhetlig bilde fram i lyset.
Vi må få et bedre bilde av om svakhetene og svikten er gyldig også for andre sektorer enn justissektoren?
Min hypotese er at noe vil være gyldig for alle sektorer.
Det gjelder for eksempel vår evne til å utnytte IKT.

Rapporten viste også at mye fungerte godt. Den delen skal også fram:
Helsevesenet løste sine oppgaver i akuttfasen på en utmerket måte da krisen var et faktum. Det er jeg veldig glad for. Helsevesenet står for er en svært viktig del av beredskapen i samfunnet vårt. Det fungerte da det gjaldt som mest.

Digitaliseringsprogrammet
Men hva jobber vi med nå?

La meg starte med IKT i forvaltningen. I april i år, lanserte regjeringen Digitaliseringsprogrammet.
Programmet er nødvendig.
Digitaliseringen i det offentlige går for sakte.
Vi trenger større fart.
Derfor, la vi fram en samlet strategi for IKT på tvers av sektorene.

Teknologien er der.
Mulighetene også. Nå er det på tide at forvaltningen i enda større grad utnytter dem.
Kommisjonen peker blant annet på at IKT-systemene i politiet er helt avgjørende for at politiet kan fungere effektivt.
At de ikke klarte å utnytte teknologien, bidro til at politiet ikke løste de operative oppgavene i fjor slik de burde.

Digitalisering kan gi en vesentlig mer effektiv forvaltning.
Og det kan styrke muligheten for å løse oppgaver på tvers - på en måte som er enklere for innbyggere og næringsliv.
Regjeringens digitaliseringsprogram ”På nett med innbyggerne”, er nettopp en strategi for å få til det.

Å digitalisere forvaltningen vil gi ringvirkninger for hele offentlig sektor.
Vi skal bruke mindre tid på administrative oppgaver.
Vi skal frigjøre ressurser til oppgaver som vi ønsker å prioritere.
Innenfor helse, omsorg, skole og samferdsel.
Vi skal frigjøre ressurser til de store oppgavene.

IKT-sikkerhet
Så litt om sikkerhet.
Kommisjonen peker på evnen til å erkjenne risiko.
Vi må ta inn over oss at risikobildet er et helt annet i dag - enn for bare få tiår siden. Vi har et nytt trusselbilde. Og vi er langt mer sårbare fordi vi anvender IKT på bred basis. Det får konsekvenser for hvordan vi må tenke sikkerhet.

Derfor noen ord om hva vi gjør på IKT-sikkerhetsområdet.
IKT og internett gjør samfunnet mer sårbart.
Nye trusler dukker opp hele tiden. Angrepene blir stadig mer avanserte. God forebyggende informasjonssikkerhet blir derfor stadig viktigere. Både for samfunnet og for hver enkelt av oss.

Regjeringen vil derfor om kort tid legge frem en nasjonal strategi for informasjonssikkerhet. Strategien vil dekke hele spekteret av oppgaver. Fra grunnleggende IKT-sikkerhet, til hvordan vi skal beskytte de mest sentrale og samfunnskritiske informasjonssystemene som for eksempel strømforsyning og telekom. 

Vi vil stille krav til at alle skal har robuste opplegg for IKT-systemene når det oppstår strømbrudd.
Krav til å øve mer på hvordan vi retter feil når de oppstår.
Vi skal fortsatt overvåke datatrafikken.
Vi skal samarbeide tettere med de andre nordiske landene. Sånn at vi kan oppdage de målrettede angrepene før de har fått gjøre stor skade.
Vi vil også styrke samfunnets evne til å forebygge, avdekke og etterforske datakriminalitet.

Jeg er dessuten opptatt av å si følgende:

Alle – hver og én – må selv beskytte sin identitet, sitt eget personvern og sine egne økonomiske verdier på nett.
Dette er først og fremst et personlig ansvar. Alle må derfor være bevisste på:

• Hvordan bruker jeg sosiale medier?
• Gir jeg ut opplysninger om meg selv - eller om jobben - på Facebook eller Twitter som kan utnyttes av andre?
• Har jeg sikret PC’en min mot virus?
• Bruker barna mine jobb-PC’en til å spille spill?
• Hvor ble det av minnepinnen med de viktige presentasjonene fra forrige jobbseminar?

Sikkerhetshullene er mange.  Alle må ta ansvar.
Vi får neste daglige påminnelser gjennom media om at det skjer ting som ikke burde skje.

Sikkerhet i regjeringskvartalet
Sikkerhet og beredskap er tema som opptar meg.
Jeg vet at det også opptar dere som tillitsvalgte og medlemmene deres i hele staten, men særlig de i regjeringskvartalet.
Det handler jo ikke bare om overordnete beredskapsplaner og om hvordan sentrale etater skal samarbeide i en krisesituasjon.

Den fatale bomben i regjeringskvartalet 22. juli 2011 viste oss følgende:
Det handler også om vår personlige trygghet og sikkerhet når vi er på jobb.

 
La meg derfor fortelle kort hva vi gjør og hva vi har gjort - for den fysiske sikkerheten for departementene det siste året:
Mange departementer har fått nye lokaler.
Sårbarhetsanalyser av samtlige bygninger er utført. Politidirektoratet har gjennomført en risikoanalyse av kjørende trafikk i regjeringskvartalet og ved Utenriksdepartementet.
Jeg kan som dere skjønner ikke komme inn på alle vurderinger og tiltak av sikkerhetsmessige grunner. Men noen tiltak er synlige:

• Vi har sperret noen flere gater.
• Vi har etablert nye sluser ved inngangene.
• Vi har fått på plass ekstra vakthold.

Det skal ikke være noe tvil om at Regjeringen tar sikkerheten på alvor.

Dilemma sikkerhet – åpenhet
Å jobbe med sikkerhet gir flere dilemmaer.
Ett dilemma er forholdet mellom hvor sikkert samfunn skal vi ha - og hvor åpent vil vi ha det?
Mange, meg selv inkludert, har satt pris på at det norske samfunnet er relativt sett åpent. Vi har kortere avstand mellom politikere og innbyggere enn i andre land.

Men hvilken vei skal vi velge videre?

• Skal vi stenge av regjeringskvartalet helt?
• Ikke gjøre det mulig å gå rundt slottet?
• Legge om rutinene slik at det offentlige har større kontroll med de som besøker oss?

Sånne dilemmaer vi må finne løsninger på. Etter min mening er ikke svarene åpenbare.

Gjennomføringsevne - forvaltningspolitikk
Så over til forvaltningens evne til å gjennomføre planer og vedtak. Statsforvaltning handler om hvordan vi styrer landet. Og om vi klarer å gjennomføre det vi har bestemt.
Det bringer oss til et tema som er mye oppe for tiden: Forvaltningspolitikk. Forvaltningspolitikk i stort - er hvordan vi organiserer, leder og styrer forvaltningen for å nå målene vi har satt oss. På en mest mulig effektiv måte.

Dette temaet har fått et ordentlig oppsving i media de siste månedene. FAD er vant til at forvaltningspolitikk får leve sitt anonyme liv i det stille. Jeg har blitt fortalt at da stortingsmeldingen om forvaltningspolitikk ble lagt fram av min forgjenger, var det ingen medier som dukket opp på pressekonferansen. Det sier litt om interessen for bare noen år siden.

Det hender at noen er oppgitt over byråkrati og sendrektighet. Men etter at 22. julikommisjonen leverte sin rapport, har vi sett en bred – og jeg vil også si god – debatt i mediene.
Jeg ønsker debatten velkommen.

Mitt utgangspunkt for forvaltningspolitikken er enkelt: Det offentlige må styres.
Det offentlige forvalter enorme verdier.
Statsbudsjettet for 2013 utgjør over tusen milliarder kroner.

Ja, tallet er så høyt at det er nokså vanskelig å fatte. Sigbjørn har funnet ut at dersom man teller 1 krone per sekund, må man holde på kontinuerlig i 37 år for å komme fram til årets samlede statsbudsjett! (Det kan kanskje være lov å spørre om han ikke har viktigere ting å bruke tida si på!)

Derfor kan vi ikke ta lett på utfordringen: Vi må hele tiden være opptatt av:

• Hvordan bruker vi fellesskapets penger og ressurser?
• Gjør vi de riktige tingene?
• Gjør vi det mest mulig effektivt?
• Og hvem gjør vi det for?

Mitt andre enkle utgangspunkt for forvaltningspolitikken er dette: Vi er til for innbyggerne.

Vi politikere er valgt av folket.
Vi forvalter fellesskapets ressurser på vegne av folket.
Vårt oppdrag er både enkelt og vanskelig på en gang:
Vi skal levere, sånn at vi etterpå kan se innbyggerne – som jo også er velgerne våre i øya og si at vi brukte ressursene på en god måte. At vi tok de rette valgene.

Men hvordan skal regjeringen styre? Hvordan skal vi lykkes?
Dagens hovedprinsipp er mål- og resultatstyring.
Jeg vet at prinsippet har fått mye ”pepper” opp gjennom åra. Også her oppe på ulike Kartellkonferaser.
Man snakker om tellekanter. At målene forskyves fordi man måler det som er mulig å måle.
Og at det fører til at man kanskje overser det viktigste – hvilken effekt har tiltakene for samfunnet og den enkelte.

Jeg mener at det grepet mange land i Europa – inkludert Norge – gjorde på midten av 80-tallet, i hovedsak var riktig.

Vi må huske følgende:
Det vi erstattet, var et system der Stortinget i prinsippet kunne bestemme hvor mange blyanter som skulle kjøpes inn til statlige virksomheter.
Det var blitt viktigere å styre på hvilke verktøy som skulle brukes - enn hva staten skulle oppnå.
De offentlige budsjettene økte mer enn den økonomiske veksten ga rom for.
Det utviklet seg til å bli en ineffektiv detaljstyring.
En detaljstyring som ikke var liv laga.

Hermansenutvalget leverte sin NOU ”En bedre organisert stat” i 1989. Denne NOU’en dannet grunnlaget for de kommende endringene.

Utvalget skrev blant annet: ”Samlet vil virksomhetene få større fullmakter, men de vil også bli stilt overfor skjerpede krav om å klargjøre sine mål og dokumentere at det oppnås resultater.”

Min oppfatning er at mål- og resultatstyring så langt har vært et godt rammeverk for forvaltningen.
Utfordringen er praktiseringen av prinsippene.
Jeg kjenner ikke til at kritikerne mot mål- og resultatstyring har lansert et godt alternativ.
Men dette temaet må vi utvilsomt jobbe videre med.  

I morgen skal jeg møte til høring i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomite. Her kan også effektivitet og målstyring bli tema. Kommisjonen har, som dere vet, pekt på svakheter ved ledelse og styring innen beredskapsområdet.

Kontroll og rapportering
Et annet spørsmål som har fått oppmerksomhet er: Hvor mye kontroll og rapportering legger vi opp til?

Mange har vært opptatt av det de mener er en betydelig vekst i rapportering og kontroll. Vi hører fra lærere, leger, og andre at såkalt ”effektivitetsrapportering” stjeler tiden de kunne ha brukt på elevene og pasientene. At rapporteringen oppfattes som helt i strid med profesjonsetikken.

Difi har fått i oppgave å kartlegge rapportering og kontroll i forvaltningen. De avslutter i disse dager et større utredningsarbeid. De ser også på konsekvenser av dagens kontroll- og rapporteringsregimer.
Resultatene vil bli lagt frem på Difis forvaltningskonferanse i slutten av november.
Jeg kan love dere at jeg vil følge opp Difis funn.

Styringen av, og tilstanden i forvaltningen er ikke perfekt. Men hvis vi kikker i speilet så mener jeg at det ser langt bedre ut i dag enn i 1989 da Hermansenutvalget leverte sin rapport. Evalueringer viser at vi er blitt mer effektive blant annet gjennom å utvikle og spesialisere virksomhetene.

Eksemplene er mange. La meg nevne to:

• Da Skatteetaten gjennomførte sin store reorganisering i 2008, samlet de et utvalg av de mest spesialiserte oppgavene og ressursene til spesialenheter. Det førte til høyere produktivitet og høyere kvalitet.
• Forsvaret har gått gjennom betydelige endringer fra å være et mobiliseringsbasert invasjonsforsvar til å bli et innsatsforsvar som på kort tid skal være klart til innsats.
  Det investeres i utstyr rettet mot dagens trusselbilde. Effekten er blant annet at Forsvarsbudsjettets andel av statsbudsjettet har gått betydelig ned – fra å utgjøre om lag 3 % i 1990 til om lag 1 ½ % i dag.

Et bedre og mer resultatorientert lederskap
22. juli kommisjonen peker med all rett på lederskap som en sentral faktor opp mot de utfordringer vi står overfor.
Holdninger, kultur og lederskap - er bærebjelker for å lykkes i arbeidet med å skape en bedre forvaltning.
I kjølvannet av kommisjonens rapport, og den påfølgende debatten, er det mye som peker i retning av et behov for å styrke lederskapet i staten.

Det er ingen grunn til å legge skjul på at vi har store forventninger til ledere i staten:

• Lederne skal sikre gode resultater og nå mål innenfor eget ansvarsområde.
• Lederne skal oversette overordnede mål til egen virksomhet. De skal bruke ressursene på en riktig måte slik at måla blir nådd.
• Lederne må klargjøre ansvarslinjer, oppgavefordeling og kommunikasjonsformer. Det fremmer samarbeid og hensiktsmessig samordning.
• Lederne må jobbe sammen med medarbeiderne for å løse oppgavene til beste for innbyggerne, brukere og klienter.

Dette er forventninger helt på linje med kommisjonens krav til lederskapet.

Ledere i staten skal lojalt gjennomføre politikken når beslutningene er tatt.
Beslutningene skal selvsagt være forankret i faglige og rettslige vurderinger.
Ulike hensyn kan komme i konflikt med hverandre. Statlige ledere har plikt til å gjøre konfliktene synlige for den politiske ledelsen.
Jeg forventer at statlige ledere har mot.
Mot til å si fra når det er nødvendig.

Kommisjonen utfordrer oss til å dyrke frem en kultur for resultatorientert lederskap. Det er jeg enig i.
Jeg vet at det utøves mye godt lederskap i dag. Likevel er det nødvendig at vi tar utfordringene kommisjonen reiser på største alvor.
Vi vil styrke lederskapet i staten.
Og vi er nødt til å bedre gjennomføringsevnen.
Vi må sette rette mål for den enkelte. Mål som må fremgå av den enkeltes lederkontrakt. Kravet til resultater, skal være gjenstand for reell vurdering. Lederkontrakten og ledersamtalen er viktige verktøyer her.

Vi må se på hvordan vi rekrutterer ledere til staten. Økt samhandling og sterkere koordinering, tilsier at vi bør rekruttere ledere med solid breddekompetanse. Ja, ledere i staten må ha mer allsidig erfaring.

Jeg er ikke i tvil om at det trengs spisskompetanse.
Innen forsvaret, politiet, samferdsels- og utdanningssektoren. For å nevne noen.
Den enkelte virksomhet må selv sørge for å ha nødvendig fagkompetanse, slik at den kan løse sine oppgaver best mulig.
Til det beste for innbyggerne. 

Men det er også viktig med tverrfaglig kompetanse. Ulike fag nærmer seg samme utfordring på ulike måter. At ulike tilnærminger møtes og brynes mot hverandre – gir også gjerne bedre løsninger. Det kan ikke være tvil om at ulik fagekspertise utfyller hverandre.

Bør vi stille krav om ledererfaring fra ulike sektorer, eller flere departementer, for å bli toppleder eller ekspedisjonssjef?
Det gjør de i Danmark.
Det er all grunn til å reise spørsmålet.
Jeg tror ledererfaring og kompetanse fra andre virksomheter, bør verdsettes høyere enn i dag.

Dessuten: Forvaltninga trenger ledere som kan lederskap. Lederskap er som dere vet også et fag.
Det omfatter bevissthet, holdninger, kunnskaper og ferdigheter. Ledelsesfaget har ofte vært nedvurdert på bekostning av det områdefaglige. Det kan ikke fortsette.
Plattform for ledelse i staten understreker dette på en god måte.

Vi er derfor nødt til å styrke og målrette arbeidet med lederutvikling. Det skal bygges lederkompetanse for å sikre at vi har gode kandidater til viktige lederstillinger. Det dreier seg ikke bare om ledelse. Det dreier seg også om at vi tar godt vare på og utvikler de medarbeiderne vi har. Det veit jeg at dere er veldig opptatt av. Også her er vi på samme bane..

Statlige arbeidsgivere må møte medarbeidernes ønsker om bedre opplæring og utvikling i jobben.
Vi bør oppmuntre alle til læring. Uavhengig av alder og kompetansenivå.
Kompetanse er den viktigste faktoren for å lykkes i arbeidslivet. Kompetente medarbeidere mestrer nye oppgaver - og møter framtidige utfordringer med trygghet.

Arbeidet med kompetanseutvikling i staten skal styrkes. Det varslet Regjeringen i Digitaliseringsprogrammet.
Vi har derfor satt ned en arbeidsgruppe som har i oppdrag å utrede en felles plattform for læring og kompetanse i staten.
Jeg tror en digital læringsplattform kan gi gode gevinster og mer effektiv bruk av ressurser.
Vi håper å få til økt kvalitet på det innholdet som tilbys. Og samtidig sikre bedre tilgjengelighet for brukerne.

Arbeidsgruppen skal også komme med forslag til et sterkere kompetanse- og utviklingsfellesskap i departementene.
Det vil bidra til bedre forståelse av forholdet mellom politikk og administrasjon.
Det vil gi en styrket breddeforståelse - og ikke minst en bedre kompetansedeling mellom departementene.
Arbeidsgruppen skal legge frem sine forslag før jul. Jeg ser fram til å få forslag på bordet - og iverksette tiltak.

Vi trenger ny kunnskap om hvordan det er å jobbe i staten. Difi gjennomfører nå en storstilt medarbeiderundersøkelse.
Det blir spennende å se hva den bringer.
Formålet er å innhente kunnskap om hvordan medarbeiderne i staten opplever arbeidsmiljø, ledelse og kompetanseutvikling.
Vi skal bruke resultatene til å videreutvikle statens personalpolitikk.

Den forrige undersøkelsen i 2010, viste at statlige virksomheter i for liten grad gjennomfører medarbeidersamtaler.
Det gjør vi noe med.
Difi lanserer snart et e-læringsprogram om medarbeidersamtaler. Det er ett av flere konkrete tiltak som kan bidra til bedre personalledelse og medarbeiderutvikling.

Gjennomføringsevne og mål
Evnen til gjennomføring har vært et viktig tema etter kommisjonens rapport.
Gjennomføringsevne handler også mye om ledelse. Vi må gi ledere større mulighet til å ta ansvar gjennom å styre mindre i detalj.
Det dreier seg om hvilke mål, prioriteringer og handlingsrom som virksomhetene gis.
Vi må spørre oss om virksomhetene generelt styres for detaljert.
Vi må spørre oss om virksomhetene styres for mye av den løpende offentlige debatt, og ikke av de overordnede målene.
Og vi må spørre oss om summen av målene er mer enn virksomheten kan håndtere.

Kanskje er det slik. Kanskje er det for mange mål.
Ifølge Dagens Næringsliv kunne Veterinærinstituttet skilte med 548 effektorienterte resultatmål.
Hva skyldes en slik utvikling?
Er det vi som politikere som for ambisiøse?
Eller er det iver etter å levere fra virksomheten?
Eller svikter forvaltningen i å si ifra at summen av de gode mål ikke er mulig å håndtere?

Kommisjonen peker på behovet for å dyrke fram ”en kultur for resultatorientert lederskap” i virksomhetene.
De har et godt poeng!

Kultur og holdninger
Skal vi styrke forvaltningens gjennomføringsevne er det flere faktorer vi må gjøre noe med. Det finnes ikke enkle tiltak vi kan beslutte for å få det til.
Kommisjonen peker på at lærdommene blant annet handler om ledelse, samhandling, kultur og holdninger.
Dette er ikke noe som vedtas og gjennomført øver natta.
Det krever hardt arbeid over lang tid.

Avslutning
La meg kort oppsummere:
Vi er inne i en utfordrende tid.  Men jeg er optimist. Jeg er optimist på vegne av den norske forvaltningen.
Jeg tror vi vil lykkes med utfordringene. Fordi jeg vet at vi har ressursene. Vi har gode ledere. Vi har engasjerte medarbeidere og tillitsvalgte. Og vi har et godt samarbeid.

Det skal vi bygge videre på.

Jobben gjør vi sammen!