Toppledermøte i staten: Oppfølging av 22. julikommisjonen

I tildelingsbrev og lederlønnskontrakter bør også virksomhetenes ansvar for samhandling og samordning omtales. Ikke bare snever måloppnåelse på virksomhetens kjerneområde, som er tilfellet i dag. Dette sa statsråd Rigmor Aasrud i sin tale på toppledermøte i staten 15. oktober 2012.

Se opptak av innleggene til statsminister Jens Stoltenberg, justis- og beredskapsminister Grete Faremo og fornyings-, administrasjons- og kirkeminister Rigmor Aasrud i Nett-TV:

 

Talemanus, med forbehold om endringer under fremføring:

Takk til Jens og Grete.

Jeg vil i mitt innlegg gripe fatt i tre punkter:

• Arbeidet med nasjonal beredskap og informasjonssikkerhet.

• Lederskapet i staten.

• Forvaltningspolitiske utfordringer.

 

Styrke arbeidet med beredskap og informasjonssikkerhet
 
22. juli-kommisjonens anbefaling treffer alle ledere i staten.
Det er neppe tilfeldig at det første stikkordet den bruker i sin opplisting, er ”risikoerkjennelse”. Dette er kjernen i den oppgaven vi har foran oss. Det er først når vi virkelig forstår - og ikke minst tar inn over oss hvilken risiko vi står overfor - at vi også vil innse at det er nødvendig med tiltak. Vi møter risikoutfordringer i alle deler av samfunnet. På hvert enkelt område er det av stor betydning å skreddersy robuste løsninger for å forebygge skade. 

La meg nevne ett eksempel: Bruk av IKT-systemer er blitt dominerende i nær sagt alle deler av offentlig forvaltning.  Sårbarheten er stor hvis disse systemene blir satt ut av spill. Denne måneden gjennomfører vi en nasjonal dugnad for informasjonssikkerhet. I hele oktober måned, har vi en kampanje for å få til en nødvendig holdningsendring. Jeg regner med at dere alle deltar!

Som ledere må vi alle sørge for å etablere en god kultur for sikkerhet. Det gjør vi ved å utvikle rutiner, regler og retningslinjer som bygger opp under god sikkerhet.

Det er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Det må mer til.

Vi må ha medarbeidere som er bevisste og motiverte til å følge opp. Like viktig som det er med klare ansvarslinjer, holdninger, etikk og organisasjonskultur, må vi ha med medarbeiderne våres.

La meg nevne to konkrete tiltak - som vil være til hjelp i det forebyggende arbeidet:

• Om kort tid legger vi fram en ny nasjonal strategi for informasjonssikkerhet.

• DIFI skal få tilført midler til å bygge opp et kompetansemiljø for informasjonssikkerhet for staten.

  

Et mer resultatorientert lederskap
 
Kommisjonen peker med all rett på lederskap som en sentral faktor i forhold til de utfordringer vi står overfor.

Holdninger, kultur og lederskap - er bærebjelker for å lykkes i vårt lederskap. Hvordan vi utøver den myndighet som er gitt oss - er avgjørende for om vi evner å realisere mål og oppnå ønskede resultater. I kjølvannet av kommisjonens rapport, og den påfølgende debatten, er det mye som peker i retning av et behov for å styrke lederskapet i staten.

Vi har en felles plattform for ledelse.
Den legger grunnlaget for utvikling av lederskapet i staten.

Den er et redskap for refleksjon om egen ledelse.

Plattformen sier noe om hva som er særpreget ved statlig lederskap. Den peker på at statlig lederskap skiller seg fra annet lederskap:

• Fordi staten har en spesiell forankring og et særskilt mandat.

• Fordi staten representerer fellesskapet.

• Og fordi staten er tuftet på demokratiske og rettsstatlige verdier. Grunnleggende verdier som har sterke røtter i norsk kultur og tradisjon.

Jeg skal ikke legge skjul på at vi har store forventninger til ledere i staten – til dere og de dere jobber med ute i virksomhetene:

• Lederne skal sikre gode resultater og nå mål innenfor eget ansvarsområde.

• Lederne skal oversette overordnede mål til egen virksomhet, og bruke ressursene på en riktig måte slik at målene nås.

• Lederne må klargjøre ansvarslinjer, oppgavefordeling og kommunikasjonsformer, slik at det fremmer samarbeid og hensiktsmessig samordning.

• Lederne må jobbe sammen med medarbeiderne for å løse oppgavene til beste for innbyggerne, brukere og klienter.

Disse forventningene er helt på linje med kommisjonens krav til lederskapet. Men plattformen er alene ikke nok.

Ledere i staten skal lojalt gjennomføre politikken når beslutningene er fattet. Beslutningene skal være forankret i faglige og rettslige vurderinger. Hensyn kan komme i konflikt med hverandre.  Statlige ledere har plikt til å synliggjøre slike konflikter overfor den politiske ledelsen. Det tilsier at statlige ledere må ha mot. Mot til å si fra når det er nødvendig.

Kommisjonen utfordrer oss til å dyrke frem en kultur for resultatorientert lederskap i virksomhetene. Det er jeg enig i. Jeg vet at det utøves mye godt lederskap. Jeg vet at dere tar utfordringene som kommisjonen reiser på alvor. Det er bra at staten har engasjerte ledere.

Vi vil styrke lederskap i staten i tiden fremover.  Vi er nødt til å møte behovet for og bedre gjennomføringsevnen.

Vi må sette riktige mål for den enkelte leder. Det må fremgå av den enkelte leders lederkontrakt. Kravet til resultater skal være gjenstand for reell vurdering. Lederkontrakten og ledersamtalen er viktige i denne sammenheng.

Jeg vil utfordre dere til å sette eget lederskap og lederskapet i virksomhetene på dagsorden. Jeg oppfordrer dere som toppledere til å utvikle lokale lederprinsipper og til å definere interne kriterier for hva som er god lederadferd. Utvikling av godt lederskap skjer ikke individuelt, men i ledergrupper og ved at lederne støtter hverandre.

Vi må også se på hvordan vi rekrutterer ledere til staten. Økt samhandling og sterkere koordinering tilsier at vi bør rekruttere ledere med solid breddekompetanse - og mer allsidig erfaring. Vi vil ønske større mobilitet på tvers av sektorer. Er det for eksempel på tide at vi stiller krav om ledererfaring fra ulike sektorer eller flere departement for å bli toppleder eller ekspedisjonssjef? Det gjør de i Danmark. Ledererfaring og kompetanse fra privat sektor, kommunene eller andre offentlige virksomheter bør verdsettes høyere enn hva som er tilfellet i dag.

Vi er også nødt til å styrke og målrette arbeidet med lederutvikling. Det skal bygges lederkompetanse for å sikre at vi har gode kandidater til viktige lederstillinger. Difi ansetter i disse dager to personer som skal arbeidet med ledelse. Vi bør alle sammen bidra til å se på Difi som et sterkt miljø og solid kompetanse for arbeidet med å utvikle det statlige lederskap.

I Digitaliseringsprogrammet som kom i april, varslet Regjeringen at kompetansearbeidet i staten skal styrkes. Derfor har regjeringen nedsatt en arbeidsgruppe for å utrede en felles plattform for læring og kompetanse i staten.

En digital læringsplattform kan gi gode gevinster og mer effektiv bruk av ressurser. Økt kvalitet på innhold og bedre tilgjengelighet for brukerne er noe av det vi håper å få til.

Gruppen skal også komme med forslag til et sterkere kompetanse- og utviklingsfellesskap i departementene. Det vil bidra til bedre forståelse av forholdet mellom politikk og administrasjon. I tillegg vil det sikre sterkere breddeforståelse og kompetanse på tvers av departementene. Det sikrer også lærings- og erfaringsoverføring og bedre systemer for spredning og overføring av læring.

Arbeidsgruppen skal legge frem sine forslag før jul. Jeg ser fram til å få forslag på bordet og at tiltak blir iverksatt.

I denne sammenheng er det også riktig å si at vi skal videreutvikle topplederkonferansen til å bli det sentrale møtestedet for statlige toppledere.

Difi skal i høst gjennomføre en medarbeiderundersøkelse i staten. Formålet er blant annet å innhente kunnskap om hvordan medarbeiderne i staten opplever på nært hold det som kommisjonene har påpekt. Det handler om ledelse, gjennomføringsevne og resultatfokus.

 

Forvaltningspolitiske utfordringer
 
Vi vet alle at arbeidet med ledelse ikke skjer i et vakuum. Lederskapet utøves innenfor gitte rammer. Rammer som kan skape bryderi, men som vi likevel må ta hensyn til.

Kommisjonen peker derfor naturlig nok på viktige forvaltningspolitiske utfordringer når det gjelder sikkerhet og beredskap. Jeg tror det er utfordringer som gjelder hele forvaltningen.

Dette er spørsmål hvor vi må ha mer kunnskap og gode analyser, for å gjøre større endringer. Det dreier seg for eksempel om:

• Er det behov for endringer i selve systemet for mål- og resultatstyring?

• Er det behov for endret styringspraksis?

• Og hva må gjøres for å legge forholdene bedre til rette for samhandling og samordning på tvers av sektorer?

Offentlig forvaltning skiller seg fra annen virksomhet ved at den er underlagt demokratisk styring og kontroll. Det betyr at politikere beslutter mål for forvaltningens virke. For at de beslutningene skal bli gode må vi se hva resultatene av forvaltningens virke er. Det betyr at vi må ha systemer for rapportering og kontroll.

Samtidig er det all grunn til å bekymre seg over veksten i rapportering og kontroll. Den veksten vi har på dette området de siste årene har to uønskede bivirkninger:

• Rapportering og kontroll er blitt svært ressurskrevende.

• Sterkt fokus på kontroll bidrar til angst for å gjøre feil. Forvaltningen og vi som jobber der er mer opptatt av å gjøre ting riktig, fremfor å gjøre de riktige tingene og tørre å være dristige. Sånn bør det ikke være! Vi må se på om vi har de rette arenaene for samarbeid mellom ledere i ulike virksomheter.

Difi avslutter i disse dager et større utredningsarbeid. Arbeidet er knyttet til konsekvenser av dagens kontroll og rapporteringsregimer.

Resultatene vil bli lagt frem på Difis forvaltningskonferanse i slutten av november.

Jeg vil følge opp Difis funn.

Jeg vil ta initiativ til å redusere unødvendig rapportering og kontroll for å styrke forvaltningens gjennomføringsevne.

Vi er nødt til å styrke gjennomføringsevnen. Det må legges til rette for at ledere tar ansvar. Det dreier seg om hvilke mål, prioriteringer og handlingsrom som virksomhetene gis. Vi må spørre oss om virksomhetene generelt styres for detaljert. Vi må spørre oss om virksomhetene styres for mye av den løpende offentlige debatt, og ikke av de overordnede målene. Og vi må spørre oss om summen av målene er mer enn virksomheten kan håndtere. Hva skyldes i så fall det? Er vi som politikere for ambisiøse, eller svikter forvaltningen når det gjelder å si ifra at summen av de gode mål ikke er håndterbar? Eller er det en kombinasjon?

Skal vi styrke forvaltningens gjennomføringsevne er det flere faktorer vi må gjøre noe med. Vi må gi ledere større mulighet til å ta ansvar gjennom å styre mindre i detalj.

Det er ikke enkelt.

Politikken ligger ofte i detaljene.

Jeg vil ta initiativ for å drøfte hvordan vi som medlemmer av regjeringen kan gjøre vårt for å få det til.

Det finnes ikke enkle tiltak vi kan beslutte for å få det til. Holdninger og kultur er ikke noe som vedtas. Og det krever arbeid over tid.

Jeg vil videre vurdere om det er administrative rutiner og prosedyrer som bidrar til detaljert styring, og som tar fokus vekk fra de overordnede målene.

Det er grunn til å spørre om gjennomføringsevne også dreier seg om direktoratenes rolle og funksjoner. I kommunesektoren ser vi at direktoratenes vekst de siste årene synes å falle sammen med at det faktiske og opplevde handlingsrommet for kommunene har blitt snevret inn. Tilsvarende bør vi se på forholdet mellom departement og direktorat. Kanskje vi har feil arbeidsdeling med fare for dublering av kompetanse, som igjen fører til at direktoratenes handlingsrom blir for snevert.

Skal vi styrke forvaltningens gjennomføringsevne bør vi øke takten i digitaliseringen av forvaltningen. Det kan gi en vesentlig mer effektiv forvaltning. Og det kan styrke muligheten for å løse oppgaver på tvers på en måte som er enklere for innbyggere og næringsliv. Regjeringens digitaliseringsprogram ”På nett med innbyggerne”, er nettopp en strategi for å få til dette.

Men kommisjonen peker på en viktig utfordring knyttet til hvordan vi får til de nødvendige investeringene i ny teknologi. Her kan det være nødvendig å tenke nytt om kvalitetssikring, prosjektstyring og finansiering av IKT-prosjekter. 

Gjørv-kommisjonen peker på mangelfull samhandling og koordinering som en utfordring knyttet til sikkerhet og beredskap. Det er all mulig grunn til å tro at dette favner videre og at det gjelder hele forvaltningen mer generelt.

Vi ser det på IKT-området. Det er regjeringen i ferd med å gjøre noe med gjennom Digitaliseringsprogrammet.

Vi forsterker mekanismer som sikrer koordinering og samordning på tvers gjennom organer på departementsnivå og på virksomhetsnivå.

Det gjør vi for å sikre bedre samordning og gjennomføringskraft i digitaliseringsarbeidet.

Samtidig ser vi at felles oppgaveløsning er utfordrende. Det er utfordrende fordi det utfordrer linjeprinsippet. Det er utfordrende fordi kostnadene kommer i forkant og ett sted, mens gevinstene kommer over tid og er spredt på mange virksomheter. 

Hva kan vi så gjøre for å få til større grad av samhandling og samordning internt i sektorene? La meg her peke på noe som kan få til større grad av samhandling og samordning i sektorene.

I tildelingsbrev og lederlønnskontrakter bør også virksomhetenes ansvar for samhandling og samordning omtales. Ikke bare snever måloppnåelse på virksomhetens kjerneområde, som er tilfellet i dag. Som en del av mitt initiativ for å endre kultur for styring vil jeg derfor ta opp behov for samhandling og samordning med andre virksomheter som krav i tildelingsbrev og lederlønnskontrakter.

 

Avslutning
 
Kommisjonen har pekt på behovet for å styrke samhandling, resultatorientering og gjennomføringsevne i forvaltningen.  Vi har mye å ta fatt i. Utfordringene er store.

Men, mye er også bra. Norge har en offentlig forvaltning som er blant de beste i verden. Det er mye som kan forbedres, men i de fleste andre land er det enda mer. Ulike rangeringer, blant annet fra Verdensbanken viser dette.

Det vil jeg også at dere skal med dere når jeg oppfordrer til et godt samarbeid for å løse felles utfordringer som vi nå står overfor.

Da vil jeg takke for oppmerksomheten – og gi ordet til Siri Lill Mannes som er dagens møteleder.