Innspill — Forsøk med arbeidstidsordninger og arbeidstidsendringer i turnusarbeid

Hensikten med dette notatet er å rette oppmerksomheten mot noen viktige elementer, som påvirker design og metode i forhold til forsøk med nye arbeidstidsordninger. Notatet ønsker særskilt å rette oppmerksomheten mot turnusarbeid. Turnusarbeid er typisk for moderne tjenesteyting, både i privat og offentlig sektor. Et stort flertall av turnusarbeiderne er kvinner.

Turnusarbeid stiller andre krav og gir andre typer utfordringer når det gjelder forbedring av arbeidstidsmodeller, enn skiftarbeid og arbeid som foregår innen normalarbeidsdagen.

Notatet samler i det vesentlige erfaring fra tre prosjekter:

1. ”Arbeidsmiljø og mestring i frontlinjen i flytransport”, oppdragsgiver NHOs arbeidsmiljøfond, 2000-2003.

2. ”Virkemidler som kan redusere uønsket deltid i kommunene”, oppdragsgivere KS/Sosial og helse direktoratet (SHdir.), YS-, LO-kommune og Utdanningsgruppenes hovedorganisasjon, 2004-2005.

3. ”Mestringsverktøy for pleie- og omsorgstjenesten”, oppdragsgiver SHdir., 2005-

Felles for de tre forskningsprosjektene er at de er gjennomført på arbeidsplasser som er turnusorganisert. Prosjekt nummer to er et sosialt forsøk med nye arbeidstidsmodeller i 16 norske kommuner. Prosjekt nummer en gir en interessant sammenlikning, kontrast, i forhold til hvordan turnusarbeid kan organiseres i privat sektor. Prosjekt nummer tre omfatter 6 institusjoner i pleie- og omsorgstjenesten, fire sykehjem og to hjemmebaserte tjenester og gir dybdeforståelse i forhold til turnusorganiseringens konsekvenser for samarbeid og trivsel på arbeidsplasser i denne sektoren.

Samtidig trekkes det mer generelt veksler på erfaring fra en rekke bedriftsutviklingsprosjekter i industrien, eksempelvis prosess og næringsmiddel, om organisering og endring av skiftsystemer.

Turnusarbeid

Hva er turnus?

Det er viktig å skille mellom skiftordning og turnusordning av arbeidet. Skiftordning har faste arbeidslag som etter en viss rytme, skifter mellom dagarbeid, kveldsarbeid og nattarbeid. I prinsippet utføres det samme arbeidet uavhengig av tid på døgnet. Produksjonen kan gå dag og natt gjennom helg og høytid hele året, som i prosessindustrien på land. Dette kalles helkontinuerlig arbeid og har gjennomsnittlig en 33,6 timers arbeidsuke, med et likt antall vakter med dag, kveld og nattarbeid. Noe skiftarbeid stopper om natten og/eller i helg og høytid, som i deler av næringsmiddelindustrien. Disse har 35,5 timers arbeidsuke.

Turnusarbeid er annen form for helkontinuerlig arbeid. Turnus brukes som begrep på arbeidsplanen når arbeidslagene varierer i antall og eller systematisk skifter ut personer. En har ikke faste team og temaet varier i størrelse avhengig av om det er dag, kveld eller natt. Turnus er typisk for institusjoner og virksomheter i eksempelvis helsetjenesten, men også flytransporten, som en del av moderne tjenesteyting, er turnusorganisert. En turnusplan fordeler vakter gjennom virkedagene, helg og høytid. Enkeltpersoner roteres, gjennom et fast antall dag- og kveldsskift. Ofte er natten organisert i egen skiftordning med egne ”nattmennesker”. Tradisjonell skjematurnus i helsetjenesten lages for et antall uker om gangen, hvor hver medarbeider har et større antall dagvakter, færre kveldsvakter og i regelen hver tredje helg med en til to dag- og/eller kveldsvakter. Ukearbeidstiden gjennomsnitt­beregnes til 35,5 timer i turnusperioden. Dette gjelder full stilling.

Bak utviklingen av turnussystemet ligger muligheten og ønsket om å bemanne forskjellig på dag, kveld og natt. En søker å samle størst mulig arbeidsmengde på dagtid, mellom 07.00 og 17.00, og på den måten redusere behovet for bemanning på kveld og i helg som oppfattes som ubekvem arbeidstid og derfor godtgjøres ekstra.

Utviklingstrekk i dagens turnusregime

Fram til 1987 var turnusarbeid i helsetjenesten stort sett organisert med 100 % stillinger, hvis det ble gitt deltid var dette standardisert til 50 %, til nød 75 %. Annenhver helg var arbeidshelg.

Gjennom en arbeidstidsreform i 1987 valgte denne sektoren å ”ta ut” en arbeidstidsforkortelse som en frihelg, dvs. en gikk fra å arbeide hver annen til hver tredje helg, uten å legge om turnussystemene. Dette etterlot mange småstillinger, såkalte ”turnushull”. Disse ble bemannet med midlertidig arbeidskraft. Disse småstillingene har vist seg å bli utgangspunktet for mye uønsket arbeidstid, såkalt undersysselsetting eller uønsket deltid. Uønsket deltid omfatter arbeidstakere som er i arbeid, som ønsker mer avtalt arbeid, men som av forskjellige årsaker ikke får det. Den gjennomsnittlige undersysselsettingen er anslått til 13 timer pr. uke pr. ansatt, dvs. om lag en tredjedels stilling. Dette er et teoretisk tall - hvor mye folk ønsker fast - som sier lite om praksis hvis folk tar ledige vakter fra dag til dag, det som kalles å ”plukke” vakter.

Etter en innskjerpelse av AML i 1995, ble de ansatte med liten stillingsbrøk, etter en viss periode, fast ansatt. I statistikkene viste dette seg som en radikal endring av deltidsbruken i Norge og bidro til å skåre oss som nummer en på deltidstoppen i Norden. Kommuner som har gått inn i denne problematikken sier at 80 % av sektorens uønskede deltid knyttes til småstillinger og ”turnuskræsj” forårsaket av denne reformen. Turnuskræsj betyr at en ledig stilling eller stillingsbrøk ikke lar seg bemanne av den personen som ønsker stillingen fordi denne personenes nåværende stilling kolliderer med den som er ledig. Noen velger å stykke opp stillinger å gi det som passer til arbeidstaker med undersysselsetting, mens andre opererer med vakanser - stillingsbrøker som ikke er besatt -, disse bemannes fra dag til dag. Å ha vakanser kan også være uttrykk for at en prøver å samle stillinger for å slå dem sammen til større. Dette er et veldig krevende og langsiktig arbeid i forhold til å få gjort noe med uønsket deltidsproblematikken. Dette omtales gjerne som en ”mekke-strategi”, som krever at en person sitter og ”passer” på vakansen og slår dem sammen for så å re-dele og re-fordele stillingsbiter til de undersysselsatte. Dette er en metode som kan ha en viss suksess i mindre virksomheter med stor oversiktlighet, men som alle skjønner fort blir for kompleks.

Deltidsprosjektet i de 16 kommunene bekreftet det som tidligere er vist, at arbeidskraftreserven blant de undersysselsatte er mindre enn antatt. Dette forklares med at de med uønsket deltid nødvendigvis ikke ønsker full stilling, at de allerede ”plukker” vakter fra dag til dag, for å fylle vakanser, turnushull og at de brukes som ekstravakter ved kollegaers sykefravær. Kartleggingen i kommunene viste nettopp dette, at mange jobber langt mer enn sin faste småstilling. Enkelte jobber mer enn de ønsker, fordi de ikke tør si nei når en blir bedt om å jobbe ekstra, men at mye av denne arbeidstiden er ubekvem. Dette fordi en gjerne vil ligge best mulig an når faste stillinger lyses ut. Denne måten å disponere ansatte med en liten deltidsstilling, som en form for løpende vikar uten fast avtale, er en diskutabel måte å organisere driften på, men en løsning når situasjonen er presset, slik den ofte er.

Det hevdes at dagens turnusregime i for stor grad har tatt hensyn til familier som ønsker å reise bort, eksempelvis på hytta hver helg. Erfaringen i deltidsprosjektet indikerte at familiers ønsker er mer mangslungne enn antatt, at folk har større variasjoner i sine ønsker enn frihelg. Noen - kanskje ikke-samboende familier - ønsker en forelder å arbeide annenhver helg, noen kan sågar ønske bare å jobbe helg, i en fase av livet, slik at helg som ”umulig å bemanne”, viste seg å være en sannhet med modifikasjoner. Nøkkelen til en omfordeling av helgearbeidet er den enkeltes medvirkning og gode prosesser.

Fra deltidsprosjektet i de 16 kommunene viser erfaringene at turnussystemene har utviklet seg til det som ble karakterisert som ”avansert matematikk”. Som betyr at det - nesten - er umulig å sette opp turnuser som ivaretar alles hensyn, samtidig som oppstykking av stillinger for å få turnusen til å gå opp, ikke blir resultatet. Dvs. at turnusregimet i for stor grad har latt seg stykke opp og fragmentere av hensyn til de ansatte, at man nå er kommet opp i en kompleksitet som er vanskelig å håndtere. Dataprogrammer som eksempelvis det vi så i flytransport var i liten grad vanlig og brukt. Dataprogrammer som kunne gitt en rettferdig fordeling av ubekvem arbeidstid, mulighet til å legge inn personlige profiler, slik noen av flyselskapene hadde gjort det, og mulighet til å kjøre simuleringer for å se hvordan alternative planer slår ut på bemanningssiden. Det fant vi ikke. En av de 16 kommunene, Skien, er imidlertid i full gang med utviklingen av et slik dataverktøy. Etter tre måneders drift er det ikke mulig å måle valide effekter, men så langt peker resultatene i positiv retning. Bl.a. med forutsigbar arbeidstid for flere ansatt og ledertilfredshet i forhold til å kunne hente inn folk som på egen hjemmeside, har meldt seg disponibel for ekstravakt.

Deling av døgnet

I det meste av skift- og turnusorganisert arbeid i fastlandsNorge er døgnet tredelt, dvs. hvert døgn har tre skift eller vakter som varer åtte timer. I oljeindustrien i havet, er døgnet todelt, dvs. skiftene har 12 timers varighet. Populært omtales dette som ”oljeturnus” eller langvakt. Oljeturnus berører færre dager med arbeid enn landturnus. Oljeturnus har en mer intensiv arbeidsperiode og en påfølgende lang friperiode. I Nordsjøen regnes denne todelingen av døgnet som nødvendig, bl.a. for å redusere boligkapasitet på installasjonene og inn- og uttransport av personell. Oljeturnus og langvakter er mer kontroversiell når det gjelder helse, sikkerhet, og sosiale konsekvenser og effekter. Mange av forsøkene som pågår i pleie og omsorgstjenesten i dag handler om å kombinere – forskjellig tredeling og av og til todeling av døgnet dvs. langvakt i helg, selvvalg av vakter, omfordeling av helgearbeid - i kombinasjoner med bedre rytme og jevnere veksling mellom arbeid og fritid. Spesielt av helsemessige grunner regnes det i dag som bedre å arbeide tre dager med tre dager fri, enn å arbeide i fem dager og ha fem dager fri. Dette er ny kunnskap som ikke er innarbeidet i dagens turnusregimer, dagens praksis har i seg en tradisjon med prioritering av langhelg/langfri.

Dagens turnussystem

Oppsummert kan en si at dagens turnussystemer er preget av:

1. at noen arbeidstakere ”sitter” på de beste arbeidstidsordningene.
2. at noen arbeidstakere må ta mer ubekvem arbeidstid enn andre, for å komme opp i ønsket arbeidsmengde og inntekt.
3. at et økende antall medarbeidere må jobbe uønsket deltid og supplere med ekstravakter, dermed føles inntektsgrunnlaget utrygt og arbeidstiden uforutsigbar.
4. at turnusplaner uten datastøtte gir uoversiktlighet og krevende organisering, noe som i seg selv reduserer fleksibiliteten, forutsigbarheten og kvaliteten på tjenesten.
5. at ny forskning knyttet til helseeffekter, ikke er inkorporert i dagens turnusregime.
6. at rekrutteringsproblemer til turnusarbeid anses å være problematisk, når en ikke kan tilby unge nyutdannede full stilling og en lønn å leve av.
7. at arbeidstidbestemmelsen og hensyn til økonomi presser arbeidsflyten i virksomhetene, slik at for mange oppgaver skal løses mellom 07.00 - 17.00, hvilket er spesielt uheldig for noen pasientgrupper.
8. at mange småstillinger blir mange å forholde seg til, for pasienter og arbeidsgiver
9. at småstillingene brukes i helgene, og gir ekstra tunge vakter for de faste
10. at dagens lov- og avtaleverk i noen grad gjør det vanskelig å prøve ut alternativ organisering av arbeidet.

Sekstimersdagen indikerer en firedeling av døgnet. En sekstimers arbeidsvakt i turnusarbeid, noe mange oppfatter som ”en katastrofe”, eller umulighet i forhold til kontinuitet, betyr en ytterligere oppstykking av arbeid og samarbeid, eksempelvis i turnusorganisert arbeid i helsetjenesten. Dette er motsatt av dagens utviklingsretning. En gjennomsnittlig arbeidsuke ned til 30 timer derimot, vil kunne gi flere nye, spennende muligheter.

Morgendagens turnus

Turnusarbeid er helt nødvendig i helsetjenesten og annet servicearbeid. Selv om arbeidsflyten i dagens institusjoner og tjenester preges av en opphopning av arbeid på dagtid, vil en reorganisering aldri gi jevn flyt av arbeid gjennom døgnets faser. Det dreier seg om mennesker, hvor hovedvekten av tjenestene eksempelvis i pleie og omsorg, vil skje på dag- og kveldstid. Turnusarbeid gir ekstra utfordring, sammenliknet med skift, fordi en ikke har faste lag som i det minste kan møtes og diskutere på skiftet. Turnusarbeid gir heller ikke den identitetsskapende lagånden kjent fra gode arbeidslag, fordi folk hele tiden roteres i forhold til hverandre. Det er en litt overraskende - for forskerne - erfaring at folk i turnus, kjenner hverandre ganske dårlig, men jobber ganske tett, pleiepersonalet går ikke i møter, har en travel hverdag, savner pustehull og muligheten til å bli kjent og dvele over hvordan de jobber og kan jobbe bedre sammen. Likevel er det er viktig å presisere at mange liker turnusarbeid, at nettopp det å ha fri når ikke alle andre har fri gir noen muligheter. Folk fremhever ro og tid til personlig utvikling, mulighet til å se barna på andre tider av døgnet enn andre foreldre. For kvinner med barn gir turnus mer ”egen tid”, rom for egne aktiviteter nå barn er på skolen, mm. Gode helgeløsninger som passer alle er alfa omega i en bærekraftig framtidsretta turnus, hvis ikke må en ha eget personale som bare jobber helger, hvilket gir noen ekstra utfordringer i forhold til kontinuitet og opplæring, men også i forhold til lovverket.

Hva er ønsket arbeidstid?

I prosjektet i de 16 kommunene er det en nærmest unison erfaring at 80 % stilling med full lønn er drømmen. Dette ble gjentatt om igjen og om igjen, og bekreftet i kartleggingene. Bak dette ønsket skjuler det seg flere forhold, at det først og fremst er kvinner som tilpasser sin arbeidstid til familiens øvrige gjøremål, så når familieøkonomien har rom til det, går kvinnene ned i 80 %. Dette kan være en type families konkrete håndtering av tidsklemma. Dernest ble det sagt at arbeidet i helse og sosialtjenesten tildels er for tungt til å kunne ha 100 % stilling hele yrkeslivet, at stadige nedskjæringer tærer på. Særlig pleie- og omsorgstjenesten blir tyngre, med eldre krevende pasienter og at samspillet arbeid - familieliv eksempelvis i form av barnepass når du jobber skift og fulltid, fremdeles er vanskelig og slitsomt. Akkurat på dette feltet savnet vi forskning: Hvordan legger og prioriterer de forskjellige familietypene, internt, ”arbeidspuslespillet”, og hvordan må det se ut for at kvinner i helsetjenesten velger fulltid?

Manglende barnehagedekning og SFO for kveldsskift og helgevakter, ble av mange beskrevet som slitsomt. ”En skal ikke jobbe lenge i denne sektoren før en drømmer om deltid”, ble det sagt. Og det en drømmer om, er å kutte ut en helg. Å kutte ut en helg, blir først og fremst en mulighet for dem som har en samboende partner, som er hovedforsørger. Akkurat denne lille mekanismen - at kvinner reduserer stilling så fort familien har økonomisk rom til det - inneholder så mye av tradisjonell kjønnsrolletenkning, som opprettholder mye av dagens ulikestilling mellom kjønnene. Derfor blir gode helgeløsninger, med døgntilgjengelig barnevakt, også en viktig likestillingsutfordring for å få kvinner til å kunne stå i fulltid, hele livet.

Hvorfor bør vi gjøre noe med uønsket deltid?

Stillingsstørrelser lavere enn 40 % meldes ikke inn i tjenestepensjonsordningene. Blant annet derfor er uønsket deltid et verdighetsprosjekt i forhold til kvinner, kvinner som en økende gruppe blant minstepensjonistene og kvinners mulighet til et lønnet arbeid å leve av. Som igjen er et viktig steg på veien mot likestilling. Arbeidsordninger som er basert på mange småstillinger betyr at tjenestemottakere/brukere får mange folk å forholde seg til, og at arbeidsgiver får mange folk å lære opp og sikre kompetanse til. For arbeidsmiljøet, pasientene og de faste ansatte kan småstillinger innebærer en ekstra belasting og være roten til mistrivsel og fravær. Myndighetene er også opptatt av framtidig rekruttering, hvor dagens unge kvinner og menn antakelig i mindre grad enn generasjonen over vil ta til takke med deltid. Det vil si at kommuner som vil ha bærekraft på lang sikt må kunne tilby store stillinger og fulltid for å sikre seg arbeidskraft. Reduksjon av småstillinger og uønsket deltid er et vinn-vinn prosjekt for arbeidsgiver og arbeidstaker. Det betyr at gode løsninger gavner alle parter, tjenestemottaker/bruker, arbeidstaker og arbeidsgiver.

Nye arbeidstidforsøk

Derfor må nye arbeidstidsforsøk gripe tak i turnussystemet på en grunnleggende måte og bruke anledningen til å stoppe ”å lappe og mekke” på dagens systemer.

Bæredyktig og holdbar turnus bør:

Fjerne småstillinger og uønsket deltid

Standardisere deltid til få kategorier

Ha fokus på heltid: heltid en rettighet, deltid en mulighet!

Ha jevnere og bedre rytme mellom fritid og arbeid

Ha en solidarisk fordeling av ubekvem arbeidstid

Se virksomheten som en del av et lokalmiljø

Skape helgeløsninger som alle kan leve med

Inneholde en vikarløsning/vikarpool

Gi en viss mulighet for personlige preferanser

Gi helsemessige effekter og lavere sykefravær

Gi stabilitet og bedre kvalitet på tjenesten

3+3 turnusen begynner å bli ganske kjent i Norge, i Sverige har en mer erfaring med denne modellen (http//www.helaprojektet.com). 3+3 kan være en arbeidstidsmodell som i sin lokale utforming tilfredsstiller kravene over. 3+3 betyr en gjennomsnittlig arbeidstid på 32 timer pr. uke, inkludert i denne ordning ligger 12-15 vakter i en vikarpool arbeidsgiver disponerer, slik Tromsø kommune gjennomfører modellen. 3+3 er en arbeidstidsmodell som ligger i ytterkant av et kontinuum fra rigid - kollektiv til fleksibel - individuell. I andre enden av dette kontinuumet kan årsarbeidstid, med dataverktøy slik det prøves ut i Skien kommune være et annet og meget forskjellig alternativ. 85% av årsarbeidstiden er fastlagt, mens 15 % disponeres av arbeidsgiver. Dette er en modell som også kan tilfredsstille kravene over. I mellom disse to arbeidstidsmodellene finnes det mange muligheter som prøves ut i praksis, også muligheter vi i dag ikke har sett, men som kan utvikles i de kommende forsøkene. Karmøy kommune er den kommunen i Norge som har jobbet lengst med endring av arbeidstidsmodeller. Etter en bitter erfaring, hvor ”en god løsning” ble trædd ned over hodet på de ansatte, for så å måtte gjøre full retrett, har de valgt strategien ”la de tusen blomster blomstre”, dvs. hver institusjon får, innen gitt betingelser, velge og utvikle egen arbeidstidsmodell. Karmøy representerer en løsning ”på midten” mellom Skien og Tromsøs.

De gode prosessene

Vi har en grunnleggende erfaring, at gode medvirkningsbaserte utviklingsprosesser skaper gode løsninger. At det først og fremst er utviklingsprosessene som er generaliserbare, mens løsningene forblir lokale. Men at effektene godt kan dokumenteres i forhold til en før- og nå-situasjon. I tilsvarende sosiale forsøk, som de en nå skal sette i gang, har en avdeling eller sone vist seg å være passende forsøksenhet. Denne type endring, som det nå er snakk om, av arbeidstidmodell, må bygge på konsensus som skapes gjennom diskusjoner blant de som arbeider sammen og er avhengig av å kunne samarbeide med hverandre. Flere avdelinger i en virksomhet kan delta, med mulighet for å velge modell, samtidig gir dette ansatte en opsjon til å være med der en selv foretrekker. Det betyr at en kan sette i gang forsøk innenfor forskjellige betingelser, med mulighet for den enkelte ansatte å velge og samtidig gi forskerne en mulighet til å sammenlikne. En viktig erfaring er at en gjennom bemanning av nye institusjoner kan sette i gang forsøk med noe større frihetsgrad i valg av betingelser. Akkurat på dette området finnes dessuten godt dokumenterte forsøk i Sverige, hvor effekter ved evt. forsøk i Norge kan måles på de samme variablene. Disse forsøkene er ledet, gjennomført og dokumentert av vårt søsterinstitutt, Arbetslivsinstitutet i Stockholm.

I ønsket om å skape gode prosesser, ligger innbakt en erkjennelse av at den ene riktige arbeidstidsmodellen finnes ikke, men at virkemidler må utformes lokalt av de som blir berørt. Dette betyr imidlertid ikke at hjulet må finnes opp på nytt, hver gang, men at alternative arbeidstidmodeller må diskuteres, og valgt modell tilpasses den enkelte arbeidsplass. Dette gir eierskap og forpliktelse i forhold til den nye måten å organisere arbeidet på. En Hawthorn-effekt, er en falsk effekt skapt av forskernes tilstedeværelse. I Hawthorn-fabrikken var det forskerne som dikterte løsninger og implementerte endringer. I forsøkene vi tenker oss utvikles løsninger lokalt av dem det gjelder. All form for endring på en arbeidsplass har en dobbelhet i seg. På den ene siden er endringer opphav til usikkerhet og utrygghet. På den andre siden gir endringer et rom som åpner opp for medvirkning, utvikling og læring i fellesskap. Det gir mening og skaper trivsel. Det kan gå sport i å få til ting, det har vi sett tidligere, og effekter kan dale etter en stund. Likevel egner denne medvirkningsbaserte organiseringen av utviklingsarbeidet seg til å få fram potensial og muligheter. Så blir det en utfordring å ikke slippe taket og heller invitere de ansatte til videre og kontinuerlig utvikle av sin arbeidsplass, hvis effekter skulle avta. I teorien skulle arbeidsenheter kunne veksle mellom arbeidstidsmodeller, tilpasset personalets livsfaser og beboernes variasjon i sammensetning og behov.

Felles optimalisering

Vi kaller vår aksjonsforskningsstrategi for sosial endring, for felles optimalisering. Hvor forskerne deltar i de faglige diskusjonene i den grad de har kompetanse. Forskernes spesielle ansvar er å designe og fasilitere utviklingsprosessen, samt dokumentere forsøkene. Felles optimalisering indikerer at vi forskere og de ansatte i turnus har viktig komplementær kunnskap og erfaring, som i felles diskusjoner skal kunne skape det optimale. Vi deler gjerne forsøksperioden inn i tre faser:

Forfase

Omstillingsfase

Institusjonaliseringsfasen

I forfasen organiseres utviklingsarbeidet i en tidlig fase og legger føringer for handlingsrommet i selve omstillingsfasen. I forfasen er forankring en hovedaktivitet. Utviklingsarbeidet må forankres både i politiske og administrative ledelse og blant de ansatte på arbeidsplassen. I praksis kan arbeidet bli forankret i den politiske/administrative ledelsen på ulike måter, fra å orientere om arbeidet gjennom notat, til aktiv deltakelse fra representanter fra ledelsen i styringsgruppe eller referansegruppe for prosjektet. Et politisk vedtak om forsøksvirksomhet kan påvirke og skape energi i prosessen.

I omstillingsfasen eller utprøvningsfasen gjennomfører en selve forsøket, med mulighet for evaluering og modifisering. I institusjonaliseringsfasen etableres modifisert praksis som varig.

Utviklingsarbeidet kan i praksis organiseres enten som et prosjekt eller som en del av en den daglige driften. Det enkleste er å nedsette en form for prosjektgruppe som operativt driver utviklingsarbeidet. Prosjektgruppene bør være partssammensatte. Det gir avgjørende legitimitet til utviklingsarbeidet og den faktiske muligheten til å få til gode løsninger. Et annet viktig vurderingskriterium er å involvere personer som til sammen sitter med tilstrekkelig kompetanse og myndighet til å kunne gjennomføre konkrete endringer. En organisering i linjen, dvs. at det er det vanlige personalet, eksempelvis turnusgruppen, som gjennomfører og leder arbeidet med å prøve ut nye arbeidsplaner er også et alternativ. Der hvor noen virkelig ønsker å gripe fatt i utfordringen, der kommer fremdriften og resultatene raskere uansett organisering.

Vår erfaring fra tidligere prosjekt i denne sektoren viser at spisskompetanse i de juridiske grensene og mulighetene i dagens turnussystemer/arbeidstidsordninger kan hentes inn gjennom partenes organisasjoner. Det oppfordres i en tidlig fase å benytte ressurser i organisasjonene sentralt, f.eks. juridisk kompetanse. Et slikt flernivåsamarbeid vil styrke kompetansen rundt turnussystemene som kan åpne opp for flere valgmuligheter når nye planer utformes i den enkelte virksomhet.

Forpliktende samarbeid

Vi har gode erfaringer med å inngå skriftlige avtaler for samarbeidet tidlig i et utviklingsforsøk. Felles kjøreregler vil virke forpliktende og ansvarliggjørende for både arbeidsgiver og tillitsvalgte, og vil kunne være en viktig påminner hvis det oppstår uenighet eller prosessen stopper opp. Avtalen bør si noe om hva man skal oppnå, med hvilke kriterier og hvordan man skal oppnå dette, og med hvilken ressursinnsats.

Det kan være nødvendig å søke om dispensasjon fra AMLs arbeidstidsbestemmelser hos Arbeidstilsynet for å prøve ut planer som går utover gjeldende lovverk, og da kan skriftliglighet rundt samarbeidet mellom partene vært medvirkende for å få dette til. Viktige kriterier for å få en slik dispensasjon er foruten avtalen at tiltaket prøves ut i en tidsbegrenset periode og at målsettingen for forsøket inkluderer bedre arbeidsmiljø samt økt kvalitet og kontinuitet i tjenesten som gis. Utprøving av ulike arbeidsplaner er ikke ment å tilsidesette tariffavtalens bestemmelser.

Strategisk utvalg og spredning av erfaringer

AFI har lang og god erfaring i å gjøre det vi kaller strategiske utvalg av forsøksvirksomheter. At avdelinger, enheter og virksomheter som har erfaring i å drive utviklingsarbeid basert på bred medvirking på andre områder enn arbeidstid, likevel har en forse når det gjelder nye forsøk knyttet til arbeidstidsmodeller. Derfor mener vi det er viktig å gjøre en prekvalifiseringsrunde, hvor en spiller på to hensyn, for det første å finne fram til virksomheter som har drevet slikt utviklingsarbeid tidligere. For det andre må de samtidig ha interesse eller forsøk i gang knyttet til utprøving av nye arbeidstidsmodeller. Vår forskningsstrategi for sosial endring går gjennom gode resultater, å framskaffe gode eksempler, og kunnskap om de gode prosessene. Hva er mulig og hvordan kan det gjøres, blir det vesentlige.

Velger man en strategi der noen utvalgte enheter og virksomheter prøver ut et tiltak over en tidsbestemt periode, er det likevel viktig at det tidlig legges en strategi for spredning av erfaringene mellom disse enhetene/virksomhetene. Mellom enheter/virksomheter har vi god erfaring med spredning av resultater gjennom nettverk. At en på nettverksamlinger presentere forskjellige case eller prosjekter med påfølgende ”kafé - metodikk”, hvor deltakerne kan besøker de presenterte virksomhetene for å få mer informasjon, utveksle erfaringer og avtale bilaterale møter. Denne metoden ble benyttet i deltidsprosjektet.

Erfaringer tilsier at gode løsninger ett sted ikke alltid oppfattes som den beste løsningen i andre virksomheter. Dette kan skyldes ulike tjenester, størrelse på enheten, kulturforskjeller eller lignende. Det er hensiktsmessig at det tillates mangfold i valg av løsninger i de ulike prøvevirksomhetene. Det bør legges vekt på at læring i selve organiseringen av utviklingsarbeidet er vel så viktig å spre, som erfaringene med de valgte løsningene.

Prosesserfaringer og vurderinger rundt utviklingsstrategi er en viktig kunnskap å gi videre til enheter som står i startgropen i en faseforskjøvet prosess. Det anbefales derfor at ansvar og myndighet til å utforme sin egen løsning legges lokalt til den enkelte forsøksvirksomhet.

Ting tar tid

Erfaringsmessig vet vi at ting tar tid når det gjelder utviklingsarbeid i virksomheter. Kanskje så mye som et år før det i praksis prøves ut eksempelvis en ny arbeidstidsordning. Man må tåle en periode med usikkerhet og utprøving med evalueringer og justeringer. Motivasjon og mot blir avgjørende drivere i å realisere ønskelig mål. Det er derfor viktig med en robustgjøring av utviklingsarbeidet gjennom en bredt sammensatt prosjektgruppe, forankring i den administrative/politiske ledelsen og en eller flere ildsjeler som kan sikre fokus på utviklingsarbeidet. I tillegg vil oppfølging gjennom systematiske underveisevalueringer være en sterk driver til å holde ”poteten varm” slik at prosjektene ikke dør ut. Her er det mulig å reise hypotesen at full lønnskompensasjon er et helt nødvendig bidrag som vil akselerere og utvide mulighetene i forsøkene? Vanligvis sier vi at 3 år er en god prosjektperiode fra start til mål. Ved å kombinere strategiske utvalg av forsøksvirksomheter som er spesielt egnet og motivert, med ”gulroten”, at deltakelse gir redusert arbeidstid med samme lønn, vil en kunne korte forsøkstiden til 1,5-2 år. Deltidsprosjektet som også brukte strategiske utvalg ble gjennomført i løpet av et år. Denne tiden var i knappeste laget.

Barrierer i utviklingsarbeidet

I alle omstillinger vil det være flaskehalser som må åpnes og barrierer som må overgås. I forsøksprosjektet, som berører helsetjenesten og infrastrukturen i kommunene, ser vi at nettopp dette samspillet mellom infrastruktur og virksomhet gitt en tidsfaktor på to år, kan bli en utfordring. Eksempelvis hvis strukturelle endringer i form av nye åpningstider i noen barnehager er nødvendig vil dette kreve ressurser. Trang kommuneøkonomi er en annen barriere. Tidligere har vi sett at kommuner rapporterer at det hele tiden kommer nye og planlagte omstillinger i kommunen, som tar fokus og ressurser vekk fra utviklingsarbeid som er i gang. Imidlertid ser vi eksempler på at noen klarer å legge ulike utviklingsprosjekter inn til hverandre, slik at de ulike aktivitetene drar i samme retning. Samtidig er vår erfaring at noen - spesielt kanskje, kommuner med delegert myndighet - har mulighet og resurser til å gjennomføre godt organiserte forsøk.

Kultur - struktur - prosess

Poenget er at forhold knyttet til kultur, struktur og prosess, alle tre må være en del av diskusjonen på den enkelte arbeidsplass. Erfaringene viser at gode resultater i forsøksenhetene er mer avhengig av gode prosesser enn å finne den ene riktig løsningen. Og at her er det lokale forskjeller og ønsker når det gjelder valg av løsning, om institusjonen ligger i by eller land, er en del av en skiftgående industrikultur, en landbrukskultur hvor gården er primær arbeidsplass, eller kystkultur som spesielt oppskatter helgedagsfreden.

Deltidsproblematikken er den største utfordringen i de store, kvinnedominerte sektorene med helge og turnusarbeid. Å løse deltidsproblematikken innefor de arbeidstidsordningene vi har i dag anses som umulig. Utfordringen er derfor å finne og få lov til å prøve ut modeller som ivaretar deltidsproblematikken, samtidig som viktige elementer knyttet til jevnere arbeidsbelastning, økt stabilitet og mindre sykefravær også inkluderes.

Vår erfaring er at det finnes til dels bastante meninger og hva som mangler og må gjøres for å løse denne problematikken. Vi vet at Karmøy, Harstad, Tromsø og Skien kommune er kommuner som over flere år har jobbet systematisk med å prøve ut nye arbeidstidsmodeller i turnusarbeid. De har både verdifull prosesserfaring og valgt til dels veldig forskjellige strategier og løsninger. Nye forsøk burde kunne ta utgangspunkt i disse erfaringene for å ”åpne” feltet og mulighetsrommet for virksomheter som skal prøve ut nye arbeidstidsmodeller. Dette kan gjøres gjennom konferansemetodikk, og eller skriftlig som et idèhefte.

Litteratur:

”Virkemidler for å redusere uønsket deltid” Rapport fra arbeidsgruppen, Tromsø kommune 1. mars 2006

”Tenke - ville – gjøre. Virkemidler mot uønsket deltid.” Kommuneforlaget 2005

”Undersysselsatte i Norge: Hvem, hvorfor og hvor lenge?” Frisch senteret, Rapport 7/2004

”Nya arbeidstidsmodeller i Kommunernas äldreomsorg – för vem og varför?” Helaprojektet, Arbetslivsrapport nr. 2004:20

”Kan flere jobbe mer? – deltid og undersysselsetting i norsk arbeidsliv, NOU 2004:29

”Myndiggjorte medarbeidere i pleie og omsorg - hvorfor og hvordan?”, Nordlandsforskning 2004 (NF-rapport 11/04)

”Arbeidsmiljø og mestring hos frontlinjearbeidere i flytransporttjenesten.” AFI rapport 6. 2003

”Når fleksibilitet fremmer fellesskap. Nye arbeidstidsordninger innen pleie og omsorg”, Fafo 2002 (Fafo-rapport 399)

”Fellestrekk ved vellykete utviklingsprosesser”, Kommuneforlaget 2000”Sykepleiere i sykehjem. Behov for og bruk av sykepleiere i sykehjem.” SINTEF Unimed NIS, 2002

”Sykehjem i drift. Privat versus kommunal organisering av tjenester” SINTEF IFIM, 2002

”Deltidsarbeid på sykehus - rammer og muligheter”, Agderforskning, 2000 (2/2000)

”Økt yrkesdeltakelse blant deltidsansatte i pleie- og omsorgssektoren - et bidrag for å møte etterspørselen etter arbeidskraft?” Fafo, 2000 /Fafo-notat 649)

Aktuelle nettsteder:
Prosjektet i Sverige om reduksjon av deltid heter ”Hela projektet”	http//www helaprojektet.com
AFI Arbeidsforskningsinstituttet	http//www.afi.no
ALI Arbetslivsinstitutet Sverige	http://www.arbetslivsinstitutet.se
KS Kommunenes sentralforbund	http//www.ks.no
SSB deltid artikkel	http://www.ssb.no/vis/magasinet/slik_lever_vi/art-2003-12-22-01.html
Sintef-rap om omstilling i off sektor (deltid i kap 4)	http://www.sintef.no/ifimrapport
"Myndiggjorte medarbeidere i pleie og omsorg - hvorfor og hvordan?", - en kortversjon	www.ks.no