Regjeringen Stoltenberg II har fornying av offentlig sektor som et av sine satsingsområder. Fornyingsarbeidet skal bidra til å sikre en sterk og effektiv offentlig sektor for å sikre velferd for innbyggerne. Fornyingen skal føre til at velferdssamfunnet blir styrket og videreutviklet. Offentlig sektor skal ha ambisjoner om faglig kvalitet, brukertilfredshet, helsefremmende arbeidsmiljø, kostnadskontroll og kontinuerlig kompetanseoppbygging. Offentlig sektor skal gå foran som ansvarlig samfunnsaktør med høy etisk standard i all sin virksomhet, og ha en forvaltningskultur som preges av demokratiske og rettstatlige verdier. Sentrale demokratiske verdier er folkestyre, ytringsfrihet, likeverd, deltakelse, medbestemmelse, felleskapsansvar, brukerorientering og åpenhet. Rettsstatsverdier er blant andre legalitet (dvs. at myndighetsutøvelse krever lovhjemmel), nøytralitet, likebehandling, rettferdighet, forutberegnelighet og kontradiksjon.

Et stramt arbeidsmarked og en økende alder i befolkningen setter velferdsordningene under press. Fornying og omstilling i staten skal ikke føre til utstøting fra arbeidslivet og over på passive trygdeordninger. Staten skal ha en arbeidsstyrke med den beste kompetansen, og staten skal legge til rette for mangfold og inkludering. Staten skal gå foran når det gjelder å rekruttere arbeidskraft fra grupper som ikke alltid slipper like lett inn på arbeidsmarkedet, for eksempel arbeidssøkere med ulike funksjonshemninger og arbeidssøkere med ikke-vestlig bakgrunn. Ledere i staten skal medvirke til å utvikle en sterk og effektiv offentlig sektor som gir innbyggerne gode tjenester, valgfrihet og medbestemmelse. Ledelse og samarbeid henger sammen med et demokratisk arbeidsliv, hvor både den enkelte ansatte gis innflytelse og hvor de tillitsvalgte gjennom det representative system gis medbestemmelse innenfor det partene har avtalt.

Fornying i offentlig sektor er bare mulig dersom hovedtyngden av de som arbeider der er motivert for og delaktige i prosessen. Personalpolitikkens visjon er at tilsatte i staten har arbeidsplasser som er spennende, utfordrende og utviklende, og at de samtidig føler trygghet og delaktighet i jobbsituasjonen. Medarbeiderundersøkelsen som ble gjennomført av FAD i 2007 viser at 82 prosent av de statsansatte er fornøyd med jobben sin, og at 75 prosent av de statsansatte er meget motiverte i sitt arbeid, og at 82 prosent ønsker en videre karriere i staten.

I omstillingssituasjoner stilles virksomhetene overfor store utfordringer når det gjelder å innfri intensjonene i avtalen om et mer inkluderende arbeidsliv. Denne avtalen fokuserer både på seniorer, arbeidstakere med redusert arbeidsevne og sykefravær. Målene i IA-arbeidet har langt de flest statlige virksomheter sluttet seg til. Arbeidet for en mer inkluderende personalpolitikk kan utfordres i omstillingssituasjoner hvis virksomheten svekker sin IA-innsats eller sitt helse-, miljø-, og sikkerhetsarbeid. På den andre siden er IA-arbeidet viktig fordi det kan bidra til å styrke endringsprosessen. Det skjer når virksomheten forsterker en inkluderende profil og vektlegger medvirkning og medbestemmelse i sin personalpolitikk. På den måten kan virksomheten vinne oppslutning om endringsarbeidet og styrke omstillingen.

Staten har gjennomført omfattende omstillinger og omorganiseringer fra 1990 tallet og frem til i dag. Mange statlige virksomheter er i kontinuerlig omstilling, og det har vært gjennomført prosesser som både påvirker struktur og oppgavefordeling. Den teknologiske utviklingen har hatt stor betydning både for tjenestetilbudet, kompetansebehovet og antallet ansatte i virksomhetene. At staten er i kontinuerlig omstilling innebærer at de statsansatte blir berørt i større eller mindre grad. Levekårsdata fra 2003 viser at 45 % av de statlige ansatte har vært gjennom store omorganiseringsprosesser i løpet av de to foregående år, mens tilsvarende tall for privat sektor var 30 %. Begrepet omstilling har vid betydning og omfatter endringer på samfunnsnivå, virksomhetsnivå og personnivå. Omstilling kan derfor handle om løpende endringer, effektiviseringstiltak, omstruktureringer og formell organisasjonsendring. I dette kapittelet vil begrepene omstilling og omorganiseringer bli benyttet.

Omstilling begrunnes oftest ut fra effektiviseringshensyn, både når det gjelder økonomisk innsparing og bedre utnyttelse av arbeidskraften. Målet med statlig omstilling er blant annet at tjenestene som offentlig sektor tilbyr, skal bli bedre for de som mottar slike tjenester. Omstilling skal også legge til rette for verdiskaping og sikre kvalitet og effektivitet. Ressursene skal brukes på riktig måte, ved bruk av den beste teknologien og med de beste arbeidsmetodene.  Med bakgrunn i at staten er en kompetanseintensiv og kompetanseavhengig sektor, er det av stor betydning at virksomheter under omstilling gjør seg nytte av kompetanseutviklingstiltak for arbeidstakerne. Kompetanseutvikling er nødvendig ikke bare for en virksomhet under omstilling, men også for å sikre beredskap for omstilling.

Det er et lederansvar å skape en stimulerende og utviklende arbeidssituasjon for de tilsatte også i forbindelse med omstillinger. Dette må ofte skje innenfor eksisterende økonomiske rammer og uten at det er stilt ekstra ressurser til disposisjon. Det er imidlertid viktig at en virksomhet under omstilling sikrer seg et økonomisk handlingsrom for reorganiseringen, både mens den pågår og etter at omstillingen er gjennomført. Tiltak for arbeidsmiljø og kulturbygging vil ha betydning for om målene for omstillingen kan nås. Virksomhetene må derfor sørge for å avklare med sine fagdepartementer hvilke økonomiske rammebetingelser som gjelder for omstillingen.

Kilder:

• ”Forvaltningsutsyn” 2003 (Statskonsult)
• ”Forvaltningsutsyn” 2004 (Moderniseringsdepartementet)
• ”Forvaltningsutsyn” 2005 (Fornyings- og administrasjonsdepartementet)
• ”Den nye staten – Omfang og effekter av omstillingene i staten i 1990-2004 Fafo – rapport 530 (Sissel Trygstad, Thomas Lorentzen, Espen Løken, Leif Moland og Nina Skalle)
• ”Personellmessige omstillinger i staten 1998-2003” Econ notat nr 2005-09 (Knut Arild Larsen og Øivind Engh)
• ”Omstillingsvirkemidler i Kartverket, Vegvesenet og Tollvesenet”. Econ notat nr 2005-029 (Knut Arild Larsen og Øivind Engh)
• ”Bruk av sluttordninger ved statlige omstillinger 1998-2005” Econ rapport nr 2005-106 (Knut Arild Larsen og Øivind Engh)
• ”Mellom stat og marked – selvstendige organisasjonsformer i staten”. NOU 2003:34
• ”Ledelse og samarbeid i staten” Fafo rapport 2007:15 (Inger Marie Hagen og Sissel Trygstad)
   

3.1 Omstillingsbegrepet

 

I dette heftet begrenses ikke uttrykket omstilling til visse typer eller grader av omstilling. Omstilling gis en vid betydning og omfatter endringer på samfunnsnivå, virksomhetsnivå og personnivå. Omstilling kan derfor handle om løpende endringer, effektiviserings- og utviklingstiltak, omstruktureringer og formell organisasjonsendring, herunder endring av tilknytningsform.

For å kunne si noe om hvilke bestemmelser som gjelder i en endringsprosess, kan det være hensiktsmessig å se nærmere på omfang og grad av personalmessige konsekvenser. Endringsprosessene kan kategorisere langs to dimensjoner, personaldimensjonen (vertikal linje) og organisasjonsdimensjonen (horisontal linje), se figur 1 nedenfor. I figuren skisseres fire kategorier av utviklings- og omstillingsprosesser: løpende utvikling, effektivisering, omstrukturering og formell organisasjonsendring. De fire kategoriene er grove og fanger ikke på langt nær opp alle nyanser. I praksis vil det være betydelig overlapping. De peker imidlertid på hovedtrekk ved prosessen.

1. Løpende utvikling hvor utvikling av personal og ledelsesfunksjonen kombineres med innføring av nye arbeidsformer og/eller ny teknologi. Kategori 1 kjennetegnes gjerne av virksomheter som gjennom den «daglige drift» vektlegger endringsprosesser og kontinuerlig utviklingsarbeid.
    
2. Effektivisering, nye arbeidsformer og/eller ny teknologi går sammen med ned(opp)bemanning. Denne kategorien kjennetegnes av prosesser hvor virksomhetene gjennom økte krav til effektivitet legger om driften og tilpasser arbeidsstokken til de nye utfordringene. Endringene er mindre omfattende enn i kategori 4.
    
3. Omstrukturering, personal- og ledelsesutvikling kombineres med formell endring av organisasjonsstruktur og eventuelt endret tilknytningsform. Kategori 3 kjennetegnes av organisasjonsendringer hvor hele eller deler av organisasjonsenheter flyttes horisontalt eller vertikalt og hvor personal- og ledelsesutfordringene går ut på å få den nye organisasjonen til å fungere best mulig.
    
4. Formell organisasjonsendring går sammen med ned/oppbemanning. Kategori 4 kjennetegnes av total omorganisering som følge av politisk styrte omstillinger og beslutninger som er fattet på nivå over virksomhetene, og/eller endringer av tilknytningsform. Det siste kan innebære større bemanningsreduksjoner, geografisk eller organisatorisk flytting og andre strukturelle endringer. Denne kategorien inneholder de mest krevende omstillingsprosessene.

 

 

 

3.2 Ulike aktører ved omstilling i staten?

I det statlige omstillingsarbeidet er det mange aktører. Det hviler et ansvar både virksomhetene, fagdepartementene, Finansdepartementet, Arbeidsdepartementet (AD), Arbeids- og velferdsetaten og Direktoratet for forvaltning og IKT. Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (FAD) har et særlig ansvar for å legge til rette for gode og tjenlige personalmessig rammebetingelser for omstillingen.

a) Virksomhetene
Hovedansvaret for omstilling i en virksomhet ligger i virksomheten selv. Virksomhetens øverste leder har ansvaret for en god omstillingsprosess, sammen med de andre lederne og med de øvrige ansatte og deres tillitsvalgte.

b) Fagdepartementene
Det enkelte fagdepartement, som har det endelige budsjett- og kostnadsansvaret, har ansvaret for å se til at omstillingen blir gjennomført i tråd med de sentralt bestemte personalmessige rammebetingelsene.

c) Finansdepartementet
Omstillinger i staten vil ofte kunne medføre større eller mindre økonomiske konsekvenser for den eller de virksomhetene som berøres. Som hovedregel skal merkostnader knyttet til slike omstillinger dekkes innenfor de enkelte virksomhetenes eksisterende budsjettrammer. Dersom det etter det ansvarlige fagdepartements vurdering er behov for endringer av eksisterende bevilgninger (for eksempel tilleggsbevilgning), må fagdepartementet fremme forslag om endring av bevilgningen i den ordinære budsjettprosessen. Prosedyren for forslag om bevilgningsendringer fremgår av de årlige budsjettrundskrivene fra Finansdepartementet. Det vises også til omtale under avsnitt 4.4.

d) Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet
FAD har en sentral oppgave og rolle som pådriver i fornyingsarbeidet. Arbeidsgiverpolitisk avdeling (APA) har gjennom sin rolle som øverste arbeidsgiverorgan et særskilt ansvar for omstillingsarbeidet i staten.  Avdelingen skal legge til rette for gode og hensiktsmessig rammebetingelser for omstilling, og arbeide for en mer inkluderende og stimulerende personalpolitikk og en mer mangfoldig rekrutteringspolitikk. FAD har det overordnede ansvaret for å inngå tariffavtaler med hovedsammenslutningene i staten, og har også ansvaret for tjenestemannsloven. FAD har ansvaret for å gi veiledning om de personalpolitiske rammebetingelsene for omstilling i staten, både til fagdepartementene og den enkelte statlige virksomhet. Regelverket for pensjon i staten ble overført til Arbeidsdepartementet fra 1. januar 2010.

e) Arbeids- og velferdsforvaltningen
Dersom det i forbindelse med større omstillinger skulle oppstå overtallighet, skal arbeidsgivere henvende seg til Arbeids- og velferdsforvaltningen ved NAV som har ansvaret for formidling til arbeid. Arbeidstakere som står i fare for å bli overtallige kan henvende seg til NAV for å få informasjon om ledige jobber, samt for å få annen relevant informasjon og veiledning. For de arbeidstakerne som har fått varsel om overtallighet eller er overtallige, er det et vilkår for å få ventelønn at de registrerer seg som arbeidssøkere, se www.nav.no (Ditt NAV)  (pkt 5.8).

f) Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI)
DIFI skal bidra til at staten er organisert på en hensiktsmessig måte og godt samordnet på tvers av sektorer. Direktoratet kan gi råd og veiledning, undersøke, analysere og evaluere, og tilbyr metoder og verktøy for å hjelpe virksomhetene i deres forvaltning av de menneskelige ressursene, og kan bidra inn i større og mindre omstillingsprosesser i staten. Direktoratet har tiltak og tjenester rettet mot ledere og medarbeidere i staten, personalfunksjonen i virksomhetene, og opplærings- og utviklingsansvarlige i virksomhetene.

g) Organisasjonene og deres tillitsvalgte
Tillitsvalgte i virksomheten har flere viktige roller i omstillingsprosessen, både som partsrepresentant i forhold til hovedavtalen og virksomhetens tilpasningsavtale, og som medspiller i prosessen og som rådgivere overfor den enkelte medarbeider. De kan også representere den tilsatte overfor arbeidsgiver.

Tillitsvalgte er også et viktig informasjonsledd i forhold til grupper av tilsatte. Tillitsvalgte får kjennskap til reaksjoner av både positiv og negativ karakter, som kan være viktig for ledelsen i den videre prosessen og de vil de kunne bidra til å tilrettelegge og formidle informasjon ut i organisasjonen. I en omstillingssituasjon stilles det således store krav til tillitsvalgtrollen.

For å gjennomføre en omstillingsprosess må ledelse og tillitsvalgte arbeide sammen slik at de gjennomfører tiltak i fellesskap. Intensjonserklæringen av 1992 poengterer viktigheten av dette. «Dette», sier erklæringen, «innebærer bl.a. et klart ansvar for en virksomhetsledelse til, i samarbeid med tjenestemannsorganisasjonene, å utforme omstillingsplaner som stimulerer til fornyelse i virksomheten og begrenser problemene for den enkelte.»

Videre har arbeidsgiver i henhold til Hovedavtalen et formelt ansvar for å utarbeide forslag til informasjonsopplegg i starten av arbeidet med omstillingsprosessen (se punkt 4.2). Det dreier seg ikke bare om å holde seg innenfor de strengt juridiske rammene, men også å stille etiske krav utover disse. Evnen til åpen dialog og ønske om et samspill fra begge parter, vil i stor grad være avgjørende for en vellykket omstilling.

 

3.3. Ledelsesutfordringer

 

3.3.1. Topplederes ansvar

Øverste leder i en virksomhet har hovedansvaret for at virksomheten er organisert på en hensiktsmessig måte i forhold til de oppgavene som skal løses. I mange tilfelle kan den organisasjonsmessige hovedstrukturen være nedfelt i lovverket eller i andre føringer fra overordnet myndighet. Virksomhetslederen må da sørge for å utvikle organisasjonen innenfor de rammene som er lagt. Hvis det viser seg at disse rammene begrenser mulighetene for å møte utfordringer som virksomheten står overfor, må topplederen ta initiativ mot overordnet nivå med sikte på å få endret rammene og skaffe seg det nødvendige handlingsrom for formålstjenlige omstillinger.

Situasjonen kan også være at en virksomhet blir pålagt større eller mindre omstillinger gjennom politiske vedtak. Dette kan være krav om innskrenkninger i virksomhetens oppgaveportefølje og reduksjoner i bemanningen. Imidlertid kan det også dreie seg om utvidelser eller sammenslåinger med andre virksomheter og – som en følge av dette – utfordringer knyttet til nyrekruttering og et utvidet personalansvar. Også i forbindelse med slike forandringer stilles det krav til toppleder om å kunne håndtere situasjonen og sørge for at endringene blir gjennomført til beste for virksomheten og for de ansatte.    

Uansett om omstillingsbehovet springer ut fra lokale vurderinger eller defineres av politiske myndigheter, må øverste leder involvere øvrige ledere og andre ansatte når omstillinger skal gjennomføres. 

3.3.2. Forholdet til de tilsatte

Ledere må ha rom og tid for å møte de behov den enkelte medarbeider har i en usikker situasjon. Hvordan en medarbeider opplever og håndterer en omstillingsprosess er svært individuelt. Man har forskjellig utgangspunkt, både mht erfaringer, evne til å tåle usikkerhet og ikke minst reelle muligheter til å sitte igjen med positive resultater etter endt prosess.
De fleste mennesker går gjennom flere faser i en forandringsprosess. Når en beveger seg fra den første reaksjon som ofte innebærer engstelse og motstand, til å tro på at endringen kan føre til nye sjanser og muligheter, er forandringen i ferd med å lykkes. Det er vesentlig at de som planlegger og gjennomfører omstillingsprosesser er klar over at medarbeiderne sannsynligvis befinner seg i forskjellige faser. Arbeidsgiver pålegges et stort ansvar for å ivareta tilsattes interesser under en omstillingsprosess. Samtidig pålegges medarbeidere ansvar og plikter knyttet til fleksibilitet og omstillingsvilje.

3.3.3. Mellomlederen en krevende rolle

Ledere er ofte i samme situasjon som sine tilsatte ved at også de er sterkt berørt, eller eventuelt står i fare for selv å miste eller få endrede arbeidsoppgaver, og i verste fall bli overtallig. Det er viktig å være oppmerksom på dilemmaet en slik situasjon kan skape for den enkelte leder. Han/hun skal formidle overordnede vedtak med den nødvendige lojalitet til beslutningen, samtidig som usikkerhet og frustrasjon er stor på egne vegne. Som leder vil det kunne føles vanskelig å gjennomføre store omstillinger som får konsekvenser for de ansatte, og det kan ofte være mere naturlig å stå på den tilsattes side. Mellomledere opplever ofte en situasjon med krysspress mellom krav fra toppledelsen om rask gjennomføring, og motstand både nedenfra i organisasjonen og tidvis fra nærmiljøet. Samtidig skal de ivareta personale som er berørt av omstilling på en god måte. Forståelse for hverandres roller og ansvarsforhold vil være avgjørende i enhver omstillingsprosess. God sosial støtte for mellomlederen øker prestasjonsevne, problemløsningsevne og effektivitet i organisasjonen.

I enkelte tilfeller kan det være hensiktsmessig å samarbeide med for eksempel verneombud og tillitsvalgte når det gjelder fremgangsmåten for å gjennomføre samtaler med den enkelte. Slike samtaler bør være varslet slik at medarbeiderne får anledning til å forberede seg, og eventuelt bør de tillitsvalgte kunne være tilstede dersom det er ønsket av den enkelte ansatte.

 

3.4. Virkemidler for en aktiv personalpolitikk i en omstillingsprosess

 

Staten skal være en attraktiv arbeidsgiver som legger til rette for medarbeidernes kompetanse- og karriereutvikling. Statlige arbeidsgivere må ta den enkeltes behov og ønsker på alvor, dersom man ønsker å beholde motiverte og produktive medarbeidere. Samtidig må den enkelte ta ansvar for egen kompetanse- og karriereutvikling. For å lykkes med kompetansepolitikken kreves fleksibilitet og individuell tilpasning, økt fokus på god, involverende personalledelse og gode partsforhold.

3.4.1 Kompetanse-, talent- og karriereutvikling

Staten som arbeidsgiver møter mange utfordringer som følge av nye krav til forvaltningen og endringer i omgivelsene, nasjonalt og internasjonalt. Nye forventninger og krav fra brukerne, nye samspill og involvering av innbyggerne, digitalisering av tjenester og arbeidsprosesser, internasjonalisering, og særlig utfordringer og konsekvenser av EØS-avtalen, miljø- og klimahensyn, mangfold og inkludering, demografisk utvikling og endrede verdier i arbeidsstyrken utfordrer statlige ledere og medarbeidere og stiller store krav til utvikling og bruk av medarbeidernes kompetanse.

Statlige virksomheters behov for utvikling og omstilling stiller økte krav til medarbeidernes fleksibilitet, kompetanse og motivasjon. Medarbeiderutvikling i moderne kompetanseorganisasjoner handler om hvordan man skal samstemme den enkeltes behov med virksomhetens behov for å nå ønskede resultater, og hvordan hver enkelt kan få muligheter til å yte sitt beste gjennom ulike livsfaser og livssituasjoner. Et arbeidsliv i utvikling og endring vil kreve av den enkelte at man skifter og dreier jobber, oppgavetyper, ansvarsområder og kompetanse gjennom yrkeslivet. Som del av en helhetlig politikk må også arbeidsgiver ta dette på alvor. Karriereveiledning kan fremme den enkeltes livslange læring, forhindre frafall fra arbeidslivet, og bidra til inkludering. Statlige arbeidsgivere må i større grad legge til rette for alternative karriere- og utviklingsmuligheter, slik at den enkelte får utfordringer og ansvar i tråd med ambisjoner og kompetanse, og slik at virksomheten best mulig drar nytte av den enkeltes potensiale.

Forvaltningen skal tilby helhetlige digitale tjenester, og samtidig effektivisere og frigjøre ressurser ved bruk av IKT. Det kreves både nytenkning og kreativitet for å kunne møte brukerne på deres premisser. Nye IKT-løsninger påvirker tjenstetilbudet og de interne arbeidsformene i statlige virksomheter.  For å dra full nytte av de teknologiske mulighetene, er det nødvendig at ledere og medarbeidere utvikler riktig kompetanse, og at man utvikler kompetanse og arbeidsformer i takt med de digitale tjenestene i virksomhetene. 

Eldre arbeidstakere er en lite ensartet gruppe. De seniormedarbeiderne som har lav formalkompetanse vil ofte være blant de som er mest utsatt i omstillingssituasjoner, ikke minst fordi muligheten til alternative jobbkarrierer vil være begrenset. For å unngå utstøting og unødvendige belastninger på enkeltpersoner er det derfor viktig at virksomhetene legger til rette for hensiktsmessige kompetansetiltak. Kompetanseutvikling bør være del av virksomhetenes langsiktige utviklingsstrategi, og ikke minst gjelde grupper med lav formalkompetanse. Det er i virksomhetenes interesse å sikre en kompetansemessig beredskap for omstilling. Kompetansetiltak med jobbrelevans oppleves ofte som motiverende. Når slike tiltak samtidig gir økt formalkompetanse, vil det åpne for alternative karrierer i omstillingssituasjoner. Motivasjon for læring og ny kompetanse varierer også mye. Karriereutviklingsverktøy har vist seg å skape økt bevissthet om egne sterke og svake sider, og samtidig bidra til å identifisere de utfordringene som medarbeiderne opplever. Slike verktøy har vist seg hensiktsmessige også for seniormedarbeidernes faglige utvikling. 

3.4.2. Mobilitet 

Forvaltningens oppgaver blir stadig mer komplekse. Samtidig som kravet til faglig oppdatering og spisskompetanse øker med kompleksiteten, så øker også kravene til å se løsningene i helhet og i tverrfaglig og tverrsektoriell sammenheng. Det er en allmenn forståelse at en måte å møte disse utfordringene på er å få til økt mobilitet i forvaltningen.

Den største mobiliteten skjer gjennom individuelle jobbskifter, og særlig i første del av karrieren. Slik frivillig og uorganisert mobilitet har stor betydning for den enkelte ansattes utvikling både faglig og sosialt. I arbeidsgiverpolitikken er det samtidig viktig å sette fokus på organisert mobilitet som del av arbeidsgiverpolitikken. Mobilitet hos ledere og ansatte kan bidra til bredere erfaringsgrunnlag, nye faglige perspektiver, kunnskap om institusjoner og arbeidsprosesser, nettverk og revitalisering av kompetanse og motivasjon for den enkelte.

Arbeidsgiverstyrt mobilitet dreier seg om ulike ordninger som hospitering, utveksling, utestasjonering osv.  Det har vært mye fokus på ordninger for mobilitet, - den individuelle bevegelsen, men for lite fokus på personalpolitisk oppfølging og konsekvenser.
Mobilitet må bli en integrert del av kompetanse- og karrierepolitikken, slik at det føres en karrierepolitikk der mobilitet planlegges, følges opp og verdsettes.

Virksomhetene må legge opp til helhetlig planlegging og oppfølging av den enkelte for å dra nytte av de ønskede effektene. De største utfordringene er ved tilbakekomst, både individuelt og organisatorisk. Det må legges opp rutiner for planlegging, oppfølging og anvendelse av kompetansen etter endt utepraksis. Økt mobilitet i statsforvaltningen er et viktig personalpolitisk virkemiddel for å øke beredskapen for omstilling.

3.4.3. HMS og omstilling

Omstillingsprosesser påvirker arbeidsmiljøet i virksomheten og må derfor vies spesiell opp-merksomhet. Under prosessen kan det ofte være usikkerhet knyttet til egen fremtidige arbeidssituasjon. Denne usikkerheten kan lett påvirke forholdene mellom arbeidstakere og grupper av arbeidstakere. Det er derfor et særlig lederansvar å gjøre det som er mulig i en omstillingsprosess for å ivareta et best mulig arbeidsmiljø.

Dette gjør det særlig viktig at virksomhetene har gode rutiner knyttet til kartlegging og observasjon av arbeidsmiljøet. Det vises spesielt til virksomhetens systematiske arbeid med helse, miljø og sik-kerhet (HMS, internkontroll). Dette bør særlig vektlegges og inngå som verktøy mens det pågår omstillingsarbeid. Erfaring viser at det systematiske HMS-arbeidet lett «glemmes» og blir liggende nede i omstillingsperioder. Ofte kan det være hensiktsemssig å trekke inn verneombudet i en omstillingsprosess. Arbeidsmiljømessige forhold er for øvrig et stort område som ikke kan bli nærmere omtalt her.

3.4.4. Nettverksbygging

Nettverksarbeide og god dialog mellom virksomheter, f.eks. innenfor en sektor eller et geografisk område, kan bidra til løsninger som letter omstillingsarbeidet. Når det skjer store endringer av offentlig sektor innenfor et geografisk område, vil eventuelle negative effekter kunne reduseres gjennom felles planlegging, koordinering av tiltak og omplassering mellom virksomhetene. Større kjennskap til hverandres virksomheter kan bidra til bedre ressursutnyttelse, både faglig og økonomisk.