Fokus på logistikk

Forsvarsminister Anne-Grete Strøm-Erichsen holdt foredrag under Forsvarets logistikkonferanse 7. mai. I den forbindelse fokuserte hun på tre hovedelementer:  Endringene i logistikkstrukturen (FRIFLO),  samarbeidet mellom Forsvaret og industrien samt nordisk samarbeid.

Innledning

I Forsvaret er det et sterkt fokus på operasjoner. Hver eneste dag møter jeg som forsvarsminister den operative hverdagen. Jeg orienteres om de operasjonene våre styrker utfører i Afghanistan. Jeg orienteres om Kystvaktens seiling i nordlige farvann. Jeg ser hvor flyene våre flyr. Men det sies ikke så mye om hva som skal til for å få alt dette til å skje.
 
Det er derfor lett å bli litt blendet av dette fokuset på operasjoner. Å hele tiden fokusere på å fly mer, seile mer og øve mer – og ha flere styrker ute i utenlandsoperasjoner.

Jeg tror likevel jeg har lært meg det – i løpet av mine fire år som forsvarsminister – at det er en grunnleggende sammenheng mellom det å kunne operere og det å ha på plass et tilstrekkelig støtteapparat bak dem som opererer.

Vi har også tydelig fått illustrert i en rekke sammenhenger at de viktigste operative begrensninger norske styrker har ikke ligger i de operative enhetene selv, men i evnen til å understøtte dem.

Når jeg derfor har valgt å komme hit i dag og snakke til dere som sammen utgjør kjernen av det norske logistikkmiljøet, er det fordi jeg erkjenner at det er den virksomheten dere representerer som har størst innvirkning på hvilken reell operativ evne Forsvaret har i dag og skal ha i morgen.

Tilbakeblikk

Fokuset på operasjoner og operative strukturer har gjennom lang tid også dominert langtidsplanleggingen i Forsvaret. Det har vært tegnet et bilde av en alt for liten spiss ende og en alt for stor støttestruktur. Omstillingsmålene har i stor grad vært knyttet til å overføre ressurser fra støttevirksomhet til operasjoner og styrkeproduksjon, og fra drift til investering i nytt materiell.

Det har utvilsomt vært nødvendig å ta et oppgjør med det gamle mobiliseringsforsvaret. Den innretningen Forsvaret nå har fått – det vi kaller innsatsforsvaret – har en helt annen relevans i forhold til de utfordringer vi står overfor enn det gamle forsvaret hadde.

Det har nok også vært riktig å sette fokus på støttestrukturen i den omstillingsprosessen Forsvaret har vært gjennom. Det ville vært helt uforsvarlig å beholde tidligere tiders støttestruktur med de store endringer resten av Forsvaret har vært gjennom. Store endringer har da også blitt gjort. Dagens logistikk-konsept er svært forskjellig fra fortidens. Logistikken er blitt deployerbar og mobil, og opererer med helt andre tidskrav i dag enn tidligere. Vi anskaffer ikke lenger for lager, men for at styrkene våre skal få det de trenger – når de trenger det.

I dag tror jeg vi må erkjenne at det går en grense for hvilke reduksjoner man kan gjøre i logistikk og støttestruktur, uten at dette også får operative konsekvenser. Hvis vi i hver eneste omstillingsprosess stadig leter etter nye kutt i den bakre enden, vil den spisse enden etter hvert stoppe opp.

Jeg tror vi må erkjenne at vi har kommet dit i dag at det er logistikken som nå først og fremst setter grensene for vår operative evne, og at det totalt sett er lite ”daukjøtt” å skjære bort i logistikkapparatet.

Det betyr ikke at vi ikke kontinuerlig må lete etter smartere og billigere løsninger – det vi kaller interneffektivisering – men det betyr at vi ikke lenger kan tro at nye operative kapasiteter kan finansieres ved betydelige kutt i logistikk og støttevirksomhet.

Hvis vi skuer tilbake de siste ti årene ser vi at Forsvarets logistikk har vært gjenstand for en hel serie omstillingsprosesser. Jeg forstår at dette har vært krevende for dere som har sittet midt oppe i det. I ettertid tror jeg ikke det er vanskelig å erkjenne at det hadde vært ønskelig om dette hadde skjedd i én prosess og over kortere tid.

Når vi skuer tilbake ser vi også at logistikkorganisasjonen i svært liten grad har vært behandlet som en del av Forsvarets helhetlige organisasjon, og altså gjennom langtidsproposisjonene. Praktisk talt hver gang vi har gjort noe med logistikkorganisasjonen har det skjedd gjennom egne utredninger – og presentert for Stortinget gjennom egne dokumenter eller i de årlige budsjettproposisjonene. Dette er nok dessverre en av forklaringene på hvorfor det har blitt så mange runder – og hvorfor sammenhengen med øvrige organisasjonsgrep ikke har vært god nok.

FRIFLO

Og da er det sikkert en del av dere som spør: Hvorfor gjentar vi da det samme nok en gang gjennom den såkalte FRIFLO-prosessen, som nettopp ble igangsatt rett i etterkant av en forsvarsstudie og en langtidsproposisjon?

Jeg må nok innrømme at jeg ble noe overrasket da jeg for halvannet år siden mottok Forsvarsstudien 07 og så at den ikke inneholdt en gjennomgang av og endringsforslag knyttet til logistikkapparatet. Vi hadde på det tidspunktet bare et par-tre måneder igjen til vi måtte ha langtidsproposisjonen klar, og det var umulig for departementet på denne tiden å gjennomføre en fullstendig og troverdig gjennomgang av dette området.

Likevel var det vår entydige vurdering at det var forhold som tilsa en gjennomgang av FLO, og kanskje også betydelige endringer knyttet til ansvar og roller i det samlede logistikkapparatet.

Det var særlig fire forhold som tilsa dette:
1. FLO var blitt en svært stor organisasjon som forvaltet omtrent halvparten av forsvarsbudsjettet og hadde en tredjedel av forsvarets ansatte.

2. FLO’s virksomhetsområde hadde etter hvert fått et meget stort spenn – alt fra anskaffelse av kampfly til skittentøybytte på Skjold, og fra frokostservering på Rygge til store lufttransportkontrakter. Det å holde fokus på de viktigste områdene ble i seg selv en utfordring.

3. FLO ble etter hvert en styrkeprodusent på linje med forsvarsgrenene, med den risiko det innebar for dobbeltfunksjoner opp mot grenene.

4. Flere og flere av de ansatte i Forsvaret jeg møtte lokalt ute på stasjoner, baser og i garnisoner påpekte det uheldige i den oppsplitting av virksomheten som hadde skjedd lokalt – og at det ble savnet en samlet lokal ledelse av alle de innsatsfaktorer som påvirket oppdraget.

FRIFLO-prosessen ble organisert som et prosjekt under Forsvarsdepartementet med tett involvering både av de berørte organisasjonsledd selv og de ansattes organisasjoner.

Jeg forutsetter at dere som sitter her kjenner godt til de prinsippene for fremtidig logistikkvirksomhet som er trukket opp i Stortingsprp nr. 1 for inneværende år. Dere har sikkert da også lagt merke til at vi ikke har beskrevet en ny organisasjon i stortingspropen, men kun skissert prinsippene som skal styre utviklingen. Dette er helt bevisst. På denne måten gir vi Forsvaret selv en mulighet til – gjennom forhandlinger med arbeidstakerorganisasjonene – å utforme den fremtidige logistikkorganisasjonen innenfor noen overordnede rammer. På denne måten tror vi at vi kan oppnå de beste løsningene.

I prosessen ble det nødvendig å gå en ekstra runde når det gjelder vedlikeholdsorganisasjonen. Bakgrunnen for dette var at den første FRIFLO-utredningen ikke hadde anledning til å gå dypt nok ned i økonomien knyttet til en eventuell overføring av base- og garnisonsvedlikeholdet fra FLO til Hæren og Luftforsvaret. FRIFLO-utredningen fremholdt imidlertid sterke operative og styrkeproduksjonsmessige grunner til å gjøre dette, og derfor ble det lagt inn en egen utredning av de økonomiske implikasjonene ved et slikt grep. Basert på denne vurderingen og klare anbefalinger fra forsvarssjefen, FOHK og generalinspektørene for Hæren og Luftforsvaret, ble det besluttet å overføre ansvaret for garnisons- og basevedlikeholdet til de to grenene.

Jeg vil understreke at den retningen vi med dette staker ut for fremtidig logistikkvirksomhet, gjør noen meget bevisste valg:

1. For det første etablerer vi et nytt grensesnitt mellom hva som skal være forsvarsgrenenes og hva som skal være FLO’s ansvar knyttet til logistikk og støttevirksomhet. Vi gir bevisst forsvarsgrenene et større ansvar for sin egen understøttelse både i sine baser og ute i operasjoner.

2. For det andre fastsetter vi et viktig prinsipp i organisasjonen vår, nemlig at lokale sjefer må ha mest mulig råderett over de kapasiteter som direkte understøtter løsningen av oppdraget. Og i tillegg – de som jobber der ute lokalt skal føle en sterk tilhørighet til den primærvirksomhet som drives.

3. For det tredje etablerer vi nå en overordnet organisasjon i Forsvaret med ansvar for INI-virksomheten. Denne organisasjonen får nå også det verktøy som skal til for å løse oppgaven, nemlig nåværende FLO/IKT/Drift.

4. For det fjerde vil vi altså sitte igjen med et FLO som kan kraftsamle om et sett med kjerneoppgaver, der det viktigste er å sørge for at Forsvaret har det materiellet det skal og styre dette materiellet fra vugge til grav. Og vi har lagt den føringen på fremtidens FLO at den skal organiseres slik at den direkte understøtter forsvarsgrenene og felleskapasitetene på en best mulig måte.

Som i mange andre saker, er det sikkert ulike syn på de valg vi her har gjort. Jeg vil imidlertid understreke at kursen nå er staket ut, og at fokus nå må ligge på den prosessen som gjennom 2009 skal utforme detaljene i fremtidens logistikkorganisasjon, både i FLO og i forsvarsgrenene.

FLO, interneffektivisering og bortsetting av arbeid

Dere la sikkert merke til at da denne regjeringen overtok ble det en endring når det gjelder fokus på privatisering og bortsetting av statlig virksomhet. Det gjelder også i forsvarssektoren. Vår filosofi er i korte trekk den at de aller fleste funksjoner innenfor forsvarssektoren bør utføres av Forsvarets egne ansatte i Forsvarets egen regi. Det er mange gode grunner til dette. Forsvaret er en beredskapsorganisasjon der det i utgangspunktet er hensiktsmessig selv å kontrollere virksomheten. I tillegg har Forsvaret selv investert mye i å etablere kompetanse innenfor krevende støttefunksjoner – og utfører disse på en meget god måte. Og tilslutt er det slett ikke gitt at private over tid kan utføre oppgaver billigere enn Forsvaret selv, særlig der hvor konkurransen er liten.

Det betyr ikke at vi er i mot endringer og effektiviseringskrav. Snarere tvert i mot. Nettopp det utgangspunktet vi har gjør at vi må være enda tydeligere på kravet til effektiv drift. Jeg vil heller ikke fullstendig avvise bortsetting som et mulig alternativ, men i så fall må det godtgjøres at dette over tid fremstår som både hensiktsmessig og mer kosteffektivt.

Inneværende langtidsplan forutsetter årlige interneffektiviseringer i Forsvaret på 0,5% av budsjettene. Dette er både en betydelig utfordring, men samtidig også et håndterbart krav. Jeg legger stor vekt på at dette kravet ikke må fremstå som rammekutt. Det må lede frem til identifisering av tiltak i ulike ledd av Forsvarets organisasjon, og på tvers av kapitlene, som forbedrer prosesser og derved sparer penger. Det er en utfordring også for dere som sitter i salen her i dag. Lykkes vi ikke med dette, bortfaller også en betydelig del av den økonomien som skal finansiere det Forsvaret vi sikter mot i 2012.

Dere har sikkert også lagt merke til at vi i den PET’en som gir oppdraget om FRIFLO-reformen omtaler innleie av arbeidskraft. Det er forståelse for at det tidvis kan være behov for en viss innleie av arbeidskraft knyttet til kortvarige topper i virksomheten, spesielt ved noen av verkstedene. Jeg ønsker imidlertid å presisere at dette ikke må bli noen normaltilstand. Innleie av arbeidskraft har også klare ulemper både i forhold til kostnader og arbeidsmiljø.

Jeg vil også understreke behovet for å tenke langsiktig i forhold til rekruttering av teknikere og andre spesialister i Forsvaret. Innenfor en del kategorier begynner gjennomsnittsalderen å bli svært høy. Den dagen disse slutter risikerer vi å sitte med en stor rekrutterings- og kompetanseutfordring, dersom vi ikke raskt kommer på banen med tiltak. Det er i denne sammenhengen også svært viktig hvordan vi utnytter mulighetene som lærlingeordningen gir oss.

Forsvaret og industrien

Målet vårt har – siden Soria Moria-erklæringen – vært å styrke samarbeidet mellom industrien og Forsvaret.  Fremgangsmåten har vært å tydeliggjøre politikken i dette ved å legge frem en stortingsmelding om temaet, for deretter å sørge for å følge opp denne i praksis. Det er nettopp denne målsettingen, og denne oppfølgingen jeg skal snakke om nå.

Regjeringens helhetlige strategi for å styrke samarbeidet mellom Forsvaret og industrien ble presentert i St.meld. nr. 38 (2006-2007), Forsvaret og industrien – strategiske partnere.

Strategien har tre hovedmålsettinger:

- For det første skal strategien bidra til å videreutvikle norsk industris kompetanse for å understøtte Forsvarets materiellbehov.
- For det andre skal den styrke norsk industris muligheter til å delta i internasjonalt materiellsamarbeid.
- For det tredje skal den bidra til at norske bedrifter blir satt best mulig i stand til å levere materiell og tjenester til Forsvaret der hvor det er hensiktsmessig.

Både Forsvaret og industrien er avhengig av en langsiktig strategi. Vi må utnytte de muligheter vi har for å arbeide for både et sterkt norsk forsvar og en levedyktig industri. Jeg mener derfor at det er riktig og naturlig at anskaffelser til Forsvaret også resulterer i oppdrag til norsk industri.

Samtidig vil jeg understreke at det alltid skal være Forsvarets behov som skal være styrende både for dette samarbeidet og ellers

Det norske Forsvaret er norsk industris primærkunde når det gjelder leveranser av forsvarsmateriell.  Forsvaret bidrar også ofte med finansiering av utvalgte forsknings- og utviklingsaktiviteter for nye eller neste generasjons produkter.

De største forsvarsmateriellverdiene ligger i allerede anskaffet materiell. Vedlikehold og oppgradering av eksisterende materiell, samt integrering av nytt materiell er ofte krevende oppgaver. Som leverandør av materiellet har næringslivet verdifull kompetanse som kan være med å bidra til gode løsninger for Forsvaret.

Forsvaret vil i fremtiden i større grad legge til grunn at sivil kompetanse nyttes, der dette møter kravspesifikasjonene. Det er verken mulig eller ønskelig for Forsvaret selv å besitte alle typer kompetanse.

For å legge forholdene til rette for å oppnå målsettingen for strategien, og for at norsk industri i forkant skal kunne posisjonere seg gjennom en realistisk forståelse av krav og muligheter, arbeider Forsvarsdepartementet nå for at:
 a. Forsvaret og industrien på et tidligst mulig tidspunkt utveksler informasjon om industrielle muligheter ved Forsvarets planlagte anskaffelser.
 b. Forsvaret legger de teknologiske kompetanseområdene til grunn for samarbeidet med industrien i Norge.
 c. Valg av samarbeidspartnere, både nasjonalt og internasjonalt, industrielt og på myndighetsnivå, skjer i en tidligfase av utvalgte prosjekter når dette understøtter   Forsvarets behov.
 d. Ved kjøp fra utenlandske bedrifter vil det bli krevd gjenkjøp.

Forsvaret er - og skal være - en krevende kunde, også for næringslivet i Norge. En krevende kunde inspirerer industrien til stadig å utvikle og forbedre seg for å klare de kravene som settes til kompetanse, materiell og tjenester. På denne måten kan Forsvaret bidra til utvikling av forsvarsmateriell som kan bli verdensledende innenfor sitt område.

Særlig tre faktorer har vært med å forme norsk forsvarsindustri de siste tiårene;

 1. Den første faktoren er det tette samarbeidet som er og har vært mellom Forsvaret, Forsvarets forskningsinstitutt og forsvarsindustrien. Flere av produktene har vist seg konkurransedyktig internasjonalt. Jeg kan nevne Penguin sjømålsrakett, NASAMS luftvernsystem, kommunikasjonsløsninger og ammunisjon. Dette er leveranser norsk industri ofte har fått i skarp konkurranse med atskillig større leverandører. Dette hadde ikke vært mulig uten et tett samarbeid og en god og åpen dialog med Forsvaret.

 2. Den andre faktoren har vært gjenkjøp. Gjenkjøp er et av de viktigste verktøyene i regjeringens næringspolitiske verktøykasse. Regjeringen har styrket gjenkjøpsordningen i St.meld. nr. 38. Grensen for å kreve gjenkjøp er senket fra 75 til 50 millioner kroner, og vi åpner for en mer fleksibel tilnærming til innholdet i gjenkjøpspakkene. Men dette skal være basert på Forsvarets behov, og industriprosjektene skal i hovedsak være forsvarsrelaterte. Vi vil fortsatt kreve 100 % gjenkjøp på utenlandske leveranser til Forsvaret.

 3. Den tredje og kanskje viktigste faktoren er at Norge, sammenliknet med mange andre land, har hatt relativt høy grad av konkurranse om Forsvarets anskaffelser. Dette har gjort norsk industri konkurransedyktig.

Selskaper som har levert til sitt eget lands forsvar har et bedre utgangspunkt i konkurransen om leveranser til andre land. Det er ofte vanskelig å konkurrere internasjonalt dersom man ikke har noen «lokal» kunde å vise til.

Forsvarets investeringer

Vår utfordring er å ha et helhetsperspektiv, der både langsiktige og kortsiktige hensyn ivaretas. Realisme og stabilitet i Forsvarets langsiktige planer er en forutsetning for å kunne inngå et effektivt samarbeid med leverandører, både nasjonalt og internasjonalt. Et helhetsperspektiv er også en forutsetning for at Forsvaret og industrien kan delta aktivt i internasjonalt materiellsamarbeid.

Tidlig beslutninger og valg av anskaffelsesalternativ

I den tidlige fasen av den enkelte anskaffelse foretar Forsvaret og departementet en rekke beslutninger som vil legge klare føringer for hvordan et samarbeid med næringslivet kan etableres. Et forhold som ofte vurderes i den tidlige fasen er hvordan materiellet bør anskaffes.

For hver enkelt anskaffelse må Forsvarsdepartementet ta en strategisk beslutning om direktekjøp, eller kjøp basert på konkurranse med eventuelt gjenkjøp. Dersom direktekjøp velges, foreligger det tre hovedalternativer:
 a. Nasjonal anskaffelse
 b. Internasjonalt samarbeid
 c. Kjøp i utlandet med krav om gjenkjøp
Hvilket av disse alternativene som velges, vil ha avgjørende betydning for næringslivets mulige rolle i anskaffelsen.

Ved en nasjonal anskaffelse kan det være lettere å etablere et direkte samarbeid mellom leverandøren og Forsvaret. Hvordan Forsvaret ønsker å utvikle dette samarbeidet videre, vil være avhengig av hvilke drifts- og vedlikeholdsløsninger som kan være aktuelle gjennom materiellets levetid. Fremtidig konkurransedyktighet avhenger av leverandørens mulighet til å videreutvikle sin kompetanse. Tilgang på kompetansegivende utviklingsprosjekter har en avgjørende betydning for en slik videreutvikling.

Velger Forsvaret å søke et internasjonalt samarbeid for å dekke sitt materiellbehov, er også dette en beslutning som er av betydning for næringslivet. Internasjonalt samarbeid bør ha som utgangspunkt at både Forsvarets og næringslivets prioriteringer i internasjonale samarbeidsprosjekter skal gi kompetanse som både Forsvaret og næringslivet har nytte av.

Tidlig informasjon om valg av internasjonalt samarbeid vil gi næringslivet muligheten til å finne gode internasjonale samarbeidspartnere, noe som også kan være med på å sikre næringslivet oppdrag videre i materiellets levetid.

Det er nå cirka halvannet år siden meldingen ble lagt fram for Stortinget, og jeg er tilfreds med at vi kan si at implementering av strategien så har langt har gått veldig bra. Dialogen mellom Forsvaret og Forsvarsdepartementet på den ene siden og FSi og industribedriftene på den andre har vært meget god i denne prosessen.

Flernasjonalt (nordisk) samarbeid

De fleste av dere har sikkert fått med seg at det for tiden er et økt fokus på nordisk samarbeid innenfor en rekke områder. Noen har nok tolket dette litt vel langt og fått et inntrykk av at vårt tradisjonelle NATO-samarbeidet nå skulle erstattes med strukturer på nordisk nivå. La meg derfor gjøre det helt klart at noe slikt aldri har vært meningen.

Likevel er det slik at de nordiske landene hver for seg er små, og etter hvert oppdager at det blir vanskeligere og vanskeligere å holde fast ved ambisjonen om autonome, balanserte forsvar hver for seg. Det har selvfølgelig klar sammenheng med kostnadsutviklingen innenfor forsvarssektoren, men også andre forhold som for eksempel kompetansekrav og – behov.

Når vi nå går inn i et mer forpliktende samarbeid i Norden innenfor forsvarsområdet er derfor ikke for å etablere nye , integrerte operative strukturer, men for å utforske mulighetene for mer rasjonell drift – særlig innenfor logistikk og kompetanseutvikling. Potensialet er selvfølgelig størst på de områder der vi har noenlunde like strukturer og samme materielltyper.

Flernasjonalt samarbeid blir således stadig viktigere for å kunne opprettholde og utvikle Forsvarets kapasiteter. Og Norges deltagelse i flernasjonalt forsvarssamarbeid vil fortsatt skje både innenfor rammen av NATO og EU og altså nå også innenfor rammen av et utvidet nordisk samarbeid. 

To fagmilitære utredninger har pekt på potensiale og muligheter for hvordan samarbeidet kan utvikles og gi positive kostnadsmessige og operative effekter. Dette var bakgrunnen for at de nordiske forsvarsministrene i november i fjor besluttet å etablere det såkalte NORDSUP (Nordic Supportive Defence Structures) som en ny komponent i det nordiske forsvarssamarbeidet.

Konkret, gjensidig forsterkende forsvarssamarbeid kan være krevende å få til, fordi det er en ny måte å arbeide på. Det vil påvirke militær planlegging og politiske beslutninger. De raskt økende kostnadene knyttet til forsvarsinvesteringer og operasjoner vil imidlertid føre til at vi enten må skjære ned på våre kapasiteter, eller dele kostnadene med andre nasjoner i samme situasjon.

Et nordisk samarbeid fremstår derfor som en praktisk løsning mellom nære naboer som har lange tradisjoner for forsvarssamarbeid, og også som ligger nær hverandre kulturelt og til dels språklig.

Dette er en erkjennelse som også kommer klart til uttrykk i Thorvald Stoltenbergs rapport til de nordiske utenriksministrene. Han fremmet der en rekke interessante forslag egnet til å styrke det nordiske utenriks- og sikkerhetspolitiske samarbeidet. Forslagene vurderes nå videre i en bred prosess i de berørte departementer og hovedsteder.

Jeg vil understreke at et gjensidig forsterkende samarbeid i Norden ikke er et alternativ til landenes medlemskap i NATO og EU, men et nødvendig supplement for å videreutvikle etterspurte militære kapasiteter. Et nordisk forsvarssamarbeid, på tvers av sikkerhetspolitisk orientering og institusjonell forankring, er derfor fremtidsrettet, og ønskes velkommen i både NATO og EU. 

Forsvarssjefene i de nordiske land har identifisert flere mulige samarbeidsprosjekter. Det er behov for at Forsvaret og industrien i fellesskap identifiserer prosjekter blant disse hvor Norge har operativ og industriell kompetanse, og fremmer disse overfor de andre nordiske landene.

Når det gjelder nordisk samarbeid er jeg opptatt av at det gode grunnlaget som er lagt gjennom arbeidet med NORDSUP og NORDAC blir konkretisert. Målet er et materiellsamarbeid hvor norsk industri gis de samme forutsetninger og muligheter for deltakelse som industri fra øvrige land i samarbeidet.

Avslutning

Dere som jobber med Forsvarets logistikk har spennende tider foran dere. Først og fremst blir det nå viktig å etablere det ”nye FLO” med det fokus og den viktige rolle organisasjonen er tiltenkt. Minst like viktig blir det for de av dere som er knyttet til forsvarsgrenene, eller skal over i forsvarsgrenene, å sørge for at grenene nå tar det ansvaret det legges opp til innenfor det samlede logistikkområdet, både operativt og i styrkeproduksjonen. De beslutninger som nå er fattet følges ikke av noen ”Sareptas krukke” som flyter over av nye penger og andre ressurser. Oppgavene må løses innenfor de ressursene vi har. Derfor blir kreativ tenkning rundt nye måter å løse oppgavene på av den aller største viktighet.

Jeg ønsker dere lykke til med oppgaven.