Lederen som rollemodell

Innledning
Jeg er veldig glad for å få være her i dag og få anledning til å åpne denne konferansen sammen med dere.

Det er en spesiell dag som er valgt for nettopp en konferanse om lederrollen. I dag tas USAs nye president i ed. Det er vel ikke å overdrive å si at han er i ferd med å bli en av verdens viktigste ledere - om ikke den aller viktigste. 

Jeg går ut fra at det er tilfeldig, men det gjør jo ikke denne dagen og dette temaet mindre relevant.

Målet med denne konferansen er at vi sammen skal dele erfaringer, reflektere og gi hverandre faglig oppdatering og inspirasjon, slik at arbeidet med holdninger, etikk og ledelse i forsvarssektoren tas noen skritt videre.

Årlige dialogkonferanser er ett av tiltakene i handlingsplanen for holdninger, etikk og ledelse, som spesielt retter seg mot Forsvarets toppledelse.

Da jeg for første gang snakket om denne handlingsplanen, påpekte jeg at et moderne Forsvar stiller høye krav til de ansatte - i form av evne og vilje til kommunikasjon, kompetanse og ferdigheter. Jeg fremhevet også at jeg vil at organisasjonen skal fremstå med en kultur preget av integritet og hvor medarbeiderne er bevisst sin rolle som ansvarlige samfunnsaktører.

Dette gjelder fortsatt!

Handlingsplanen skal støtte ledere, ansatte og vernepliktige, slik at alle som har sitt virke i forsvarsektoren blir godt rustet til å håndtere utfordringer som har med etikk, holdninger og ledelse å gjøre.

Like viktig som samfunnets forventninger til oss, er de ansattes forventninger til hva som skal prege vår organisasjonskultur. Vi som er ledere skal stå for holdninger som gjør at våre medarbeidere blir stolte av å jobbe i forsvarsektoren. Gode holdninger og etisk refleksjon skal gjennomsyre hele organisasjonen.

Handlingsplanen sier at vi fortsatt må videreutvikle ledere med evne til å fremdyrke gode holdninger og god atferd blant underordnede, evne og vilje til å rydde opp og ta tak i kritikkverdige forhold, til å ta ansvar, gi veiledning, motta tilbakemeldinger og holde tilstrekkelig takhøyde for motforestillinger.

Et sentralt tema i handlingsplanen er derfor nettopp fokuset på ledere som rollemodeller.

Fordi vi erkjenner at vi som ledere har et ekstra stort ansvar.

Fordi det er vårt ansvar som ledere at normer etterleves og at organisasjonen innrettes slik at det faktisk er mulig å kontrollere at normene følges. I handlingsplan for holdninger, etikk og ledelse legges det spesielt stor vekt på utfordringer knyttet til åpenhet, tillit og ledere som rollemodeller.

Og fordi vi som ledere må forstå vår oppgave som rollemodeller og kulturbærere.

Nettopp derfor er det bra at  ”ledere som rollemodeller” er hovedtemaet her i dag.

-----------

En ting som er helt sentralt når vi nå møtes for å diskutere og reflektere rundt dette viktige temaet, er dialog.

Under fjorårets dialogkonferanse diskuterte vi varsling og ytringsklima. Da kom det tydelig frem at vi som ledere er helt avhengige av at vi klarer å legge til rette for god kommunikasjon i virksomheten vi har ansvaret for, slik at vi får viktige tilbakemeldinger. Vi må selv ta ansvar og etterspørre tilbakemeldinger fra våre medarbeidere. Vi fikk også tilbakemelding om at lederens særskilte ansvar som rollemodell fortjente ekstra oppmerksomhet.

Hvordan vi opptrer som ledere, avgjør hvorvidt vi klarer å skape et godt klima der medarbeidere våger å ta opp vanskelige saker, og der de drøftes og løses på en god måte.

Lederen som rollemodell

Hva er en rollemodell?
Dere har nok alle kjent på kroppen at det er særlige forventninger og krav knyttet til det å være en leder. Det stilles høye krav og forventninger til deg, og som ledere skal du fremstå med troverdighet og ansvarlighet.

En viktig oppgave for dere som er ledere i Forsvaret nå fremover, er å implementere langtidsplanen. Beslutningene er fattet – nå skal de iverksettes.

Som det fremgår både av langtidsplanen og andre steder - Forsvaret har et svært bredt spekter av oppgaver: Fra suverenitetshevdelse i nord, via bidrag til stabilitet og sikkerhet i andre deler av verden til myndighetsutøvelse og forebygging av kriser og sikkerhetspolitiske episoder. Som jeg har sagt mange ganger før – Forsvarets oppgaver spenner fra Barentshavet til Afghanistan. Og snart også Afrika. For få dager siden kom jeg selv hjem fra Afrika - etter blant annet å ha inspisert det sykehuset vi om kort tid skal overta fra italienerne i Tsjad.

Dette mangslungne oppgavespekteret stiller høye krav til Forsvarets ledere!

Jeg er helt sikker på at dere som sitter her i dag, er fullt ut i stand til å forvalte dette ansvaret.

--------------------

Vi kjenner likevel en rekke eksempler på at ledere opplever sin situasjon som så spesiell at regler og retningslinjer ikke gjelder på samme måte for dem som for deres medarbeidere. En slik atferd blir raskt kopiert av medarbeiderne.

”Gjør som jeg sier, og ikke som jeg gjør” er det noen som sier.
Det virker sjelden!

Det er gjennom å være gode eksempler til etterfølgelse vi utøver den aller viktigste delen av vår ledergjerning.

------------------------------

Henry Kissinger sa en gang at ”En leders oppgave er å ta folk fra der de er til der de aldri har vært”.

Og dette er vel kanskje det vi alle ønsker mest av alt å få til som ledere: Å gi folk en mulighet til å utforske seg selv og sine egne evner, bruke kreativitet og kunnskap på nye måter – og også å våge å feile.

Men hvordan få til det? Hvordan blir man en god leder – en god rollemodell?

For å kunne svare på det, må man kanskje først spørre seg: Hva er egentlig en rollemodell?

En rollemodell kan være en idealtype – en ”helt” som vi kan se opp til og som viser vei for de ansatte. En som vet svaret på alt og i grunnen primært fungerer mest som en slags veileder for sine ansatte.

Eller rollemodellen kan være som folk flest, som er både ”gode” og ”dårlige”. Hva som er en ”god” eller en ”dårlig” rollemodell, vil naturligvis variere, på samme måte som andre krav  varierer fra situasjon til situasjon og endrer seg over tid.

Det som er sikkert, er at som leder blir du rollemodell - enten du vil eller ei. Din atferd og dine holdninger blir observert og vurdert. Og det som er viktig å huske på, er at det du faktisk gjør - dine konkrete handlinger - sannsynligvis vil ha vel så stor innflytelse på dine medarbeidere som dine formelle beslutninger.

Jeg tror ikke på at ledere skal være guruer eller helter. Men jeg tror vi alle må være bevisste på hvilken påvirkningskraft vi har gjennom den rollen vi har påtatt oss.

Jeg tror til og med det kan være uheldig hvis ledere fremstår som ufeilbarlige. Det kan skape en avstand til medarbeiderne, og kan gjøre det vanskelig for dem å formidle motforestillinger.

Som ledere er vi avhengige av at våre medarbeidere ”spiller oss gode”, og for å få til det må vi skape et åpent og inkluderende klima, der frykten for å gjøre feil eller si noe dumt aldri får lov til å overskygge kreativiteten og evnen til diskusjon og motforestillinger.

Jeg tror derfor at vi som ledere har alt å vinne på å vise at også vi er mennesker med sterke og svake sider. Det innbyr til åpenhet, og det skaper tillit. Når det er sagt, vil jeg gjerne presisere at vi likevel må akseptere at det stilles høyere krav til ledere enn til andre. Det forventes rett og slett noe ekstra, og det er lite rom for ledere som trår feil.

En viktig oppgave som leder er å motivere de ansatte. Dere som ledere i Forsvaret skal bidra til at de ansatte i Forsvaret er stolte over jobben sin, og av den organisasjonen vi alle er en del av. Jeg tror dette er særlig viktig etter den perioden vi har vært igjennom, med store omstillinger og omveltninger.

Det å være leder og det å være rollemodell er en spennende og krevende utfordring. I bunn og grunn handler det om å forholde seg til mennesker, til deres utfordringer, ønsker og behov – på en skikkelig måte. Vi kan ikke ta lederrollen av når den ikke passer oss, nettopp derfor der det viktig å skape rom for refleksjon rundt denne rollen. 

Til det trenger vi ulike arenaer og virkemidler for å skape nettopp dialog og refleksjon omkring holdninger, etikk og ledelse. Årlige dialogkonferanser - som samler representanter fra hele forsvarssektoren - er en viktig arena for nettopp dette, og jeg er veldig glad for at så mange har funnet veien hit i til Fanehallen dag.

Jeg håper at denne konferansen kan være et pusterom i en travel hverdag, og at vi alle kan hente inspirasjon som kan være til nytte i vårt daglige virke.

For å få et blikk på oss selv utenfra, har vi i dag invitert med oss filosofene Øyvind Kvalnes og Einar Øverenget fra Humanistisk Akademi.
Jeg er veldig glad for at dere kunne delta her i dag.

Og jeg håper dere kan bidra til å gi oss noen nye perspektiver på lederrollen, på oss selv som organisasjon - og ikke minst - utfordre oss i rollen som ledere.

-----------------------------

Handlingsplanen for HEL presiserer blant annet at ”Vi fortsatt må videreutvikle ledere med evne til å fremdyrke gode holdninger og god atferd blant underordnede, evne og vilje til å rydde opp og ta tak i kritikkverdige forhold, til å ta ansvar, gi veiledning, motta tilbakemeldinger og holde tilstrekkelig takhøyde for motforestillinger.

Det er selvsagt mange måter å gjøre dette på, men helt sentralt står nok:

• evnen til å belønne gode holdninger og atferd
• evnen til å ta tilbakemelding på eget lederskap og ta ansvar for å videreutvikle dette
• evnen til å kommunisere
• og evnen til å være synlig opptatt av lederskap, gode holdninger og etikk.                                                         

Ledelse i omstillingsprosesser
Forsvarssektoren er en sektor i konstant endring, og det er ingen hemmelighet at mange i vår sektor har opplevde de siste årene som både krevende og turbulente. Nettopp derfor ønsker jeg å dvele litt ved temaet ”ledelse i omstilling”.

I turbulente perioder blir organisasjoner gjerne enda mer avhengige av gode ledere enn i roligere tider. I omstilling er lederes ansvar spesielt viktig, og ledere som rollemodeller særlig synlige.

Ved å fokusere på lederrollen i omstilling, håper jeg vi alle kan bidra til å oppnå to helt sentrale ting:

- For det første at vi klarer å skape - om ikke alltid begeistring, så i hvert fall oppslutning - blant våre medarbeidere.

Og for det andre: at media i mindre grad brukes som arena for omkamper.

Og la meg dvele litt ved akkurat det. Jeg vil gjerne være veldig tydelig når det gjelder nettopp friheten til å ytre seg i Forsvaret. Det er viktig at vi har gode interne kanaler,  slik at ansatte har en mulighet til å påvirke de beslutningene som skal tas. Samtidig ser jeg gjerne at medarbeidere bruker det offentlige rom til å fremme sine meninger, når dette er naturlig. Et slikt engasjement er sunt og viktig - både for Forsvaret og for samfunnet for øvrig. Men – da påhviler det selvfølgelig den enkelte et ansvar for å velge en saklig diskusjonsform.

------------------

Min erfaring er at så grunnleggende omstillingsprosesser som Forsvaret har vært gjennom de siste tiårene, må skje på en ”menneskelig” måte. Menneskelig fordi de ansatte i Forsvaret og de som representerer dem skal tas på alvor og involveres i alle viktige prosesser. Deres bekymringer skal bli hørt og deres tanker og forslag bli tatt på alvor. Til syvende og sist er det menneskene i Forsvaret alt handler om.

Jeg vil derfor oppfordre dere til å involvere deres medarbeidere og berørte parter i omstillingsarbeid. Aktiv medvirkning vil kunne bidra til at man i fellesskap finner de beste løsningene. Aktiv medvirkning er også nødvendig for at ansatte skal forstå, slutte opp om og ta eierskap til beslutninger.

Husk at du som leder og rollemodell må ta eierskap til de løsninger som blir besluttet, også løsninger du selv ikke nødvendigvis måtte foretrekke eller har vært delaktig i.

                                           ----------------------------------------------

Ta deg tid til å lede
I samtaler med ansatte i forsvarssektoren er det flere som gir et inntrykk av at deres ledere rett og slett ikke har tid til å lede. De forteller at ledernes arbeidsdager er fulle av krevende oppgaver som fortrenger den aller viktigste oppgaven de har – nemlig det å være en tydelig leder.

Du som leder forvalter makt og bærer et ansvar. I en travel hverdag, med mange konkurrerende krav om vår oppmerksomhet, er det viktig å minne seg selv på at jeg er først og fremst leder, og jeg har ansvaret for å prioritere det som er viktigst.

.. derfor er mitt hovedbudskap til dere i dag:

Vi må ta oss tid til å lede!
Det handler om å være tilgjengelig når medarbeiderne trenger det mest.

Det handler om å lytte

Og det handler om møte medarbeiderne på deres egne premisser og deres egne arenaer.

Ta deg tid til en lunsj i kantina. Ta deg tid til høstfest og sommerfest. Skap rom i hverdagen for refleksjon, dialog og sosialt samvær.

Nå er det sikkert mange av dere som tenker at ”det er lett for statsråden å si dette. Men hvor skal jeg hente den tiden fra? Den tiden har jeg ikke. Jeg bruker allerede altfor mye tid på jobben, og synes aldri jeg får gjort nok.”

Til dere vil jeg si følgende: Jeg vet at dere har en krevende jobb, og jeg mener oppriktig at dere gjør en fantastisk jobb, hver på deres felt.

Jeg møter de samme utfordringene som dere – hver eneste dag. Og jeg vil ikke si at jeg alltid lykkes – ofte har også jeg altfor lite tid til viktige saker. Saker som den enkelte saksbehandler har jobbet med i dager – ja kanskje uker.  Men det å utøve lederrollen på en tydelig måte, er faktisk det viktigste vi gjør. Og uten å bruke tilstrekkelig tid, vil vi ikke lykkes. Derfor må vi prioritere. Og det å prioritere betyr også å prioritere noe bort.

Vi som ledere er synlige. Vi kan ikke gjemme oss ved å la være å ta beslutninger. Unnvikende ledelse har ødeleggende kraft. En leder som tar seg tid til å lede skaper trygghet, åpenhet og spiller sine medarbeidere gode.

Lederrollen og Forsvarets omdømme
Forsvarsbudsjettet for 2009 er på over 33 milliarder kroner og vi forvalter statens ytterste matktmiddel.

Det forplikter!

Når vi forvalter så mye ressurser på vegne av fellesskapet, har vi et stort ansvar. Folk forventer at vi har en god og etisk forsvarlig forvaltning av de ressurser samfunnet har betrodd oss. Og det skulle da også bare mangle!

For å oppnå det, må vi fremstå som tillitvekkende og gode rollemodeller – ikke bare for egne medarbeidere – men faktisk også for folk der ute. Hvis ikke dømmes vi hardt.

Omdømmebygging er mer enn å fremstå som noe – det er å være noe. Vi kan ikke late som ting fungerer bra – vi er avhengig av at det faktisk gjør det. Og som ledere har vi et stort ansvar for nettopp det.

Fester det seg et bilde i befolkningen av at Forsvaret sløser med fellesskapets midler, og at enkeltpersoner bruker penger på en ureglementert måte, så er vi ille ute – og det rammer oss alle.    

I løpet av de siste årene har det blitt igangsatt og gjennomført en rekke tiltak innenfor handlingsplanen for holdninger, etikk og ledelse. Det gjøres veldig mye godt og spennende arbeid på feltet i hele forsvarssektoren.

Samtidig har perioden også vært preget av negative medieoppslag om enkeltsaker. Det illustrerer meget klart og tydelig viktigheten av et kontinuerlig fokus på holdninger, etikk og ledelse.

Jeg har sagt det før og jeg sier det igjen: De aller, aller fleste som jobber i Forsvaret er dyktige og hederlige mennesker som bidrar til en god arbeidskultur, og som forvalter fellesskapets ressurser på en skikkelig måte.

Likevel – og kanskje nettopp derfor – må vi som rollemodeller ta ansvar når noe ikke er helt som det skal.  Den negative omtalen av Forsvaret har bidratt til at Forsvarets omdømme midlertidig har vært svekket. Gledelig nok er det nå tydelige tegn på at vi er på rett vei.

Avslutning
Jeg er helt sikker på at de aller fleste av dere blir oppfattet som gode rollemodeller blant deres ansatte.

Men det betyr ikke at det ikke finnes muligheter for forbedring.

I ”Plattform for ledelse i staten” står det blant annet følgende:

• ”staten vil gi anerkjennelse for godt lederskap (…) og oppmuntre til fortsatt innsats, men også utfordre ledere til å sette eget lederskap på dagsorden. (… )
•  Krav og forventninger til lederskap endrer seg, og tilsier at ansvar og roller må gjennomtenkes med jevne mellomrom”.

Det er jeg helt enig i, og derfor skal vi bruke tid, slik som på denne konferansen, til å fokusere på våre egne roller som ledere.

Bruk denne dagen til å dele erfaringer og reflektere over lederrollen –

Så unngår forsvarssektoren forhåpentlig å få for mange slike ledere som Ronald Reagan på et tidspunkt harselerte over, nemlig:

”En leder med suksess er den som kan delegere alt ansvaret, plassere all kritikk hos andre og innkassere all æren selv.”…

Jeg vil avslutte med å ønske oss alle lykke til videre med utøvelsen av lederrollen.
Takk for oppmerksomheten!