Forsvarets finansiering av forsvarsstrukturen nå og i fremtiden

Forsvarets finansiering av forsvarsstrukturen nå og i fremtiden

Foredrag av statssekretær Roger Ingebrigtsen ved Norges forsvarsforenings ledermøte 18. september 2010.

Kjære Forsvarsvenner!

Det er bare noen få måneder siden jeg entret forsvarssektoren etter en tid i Helse- og omsorgsdepartementet. En av erfaringene mine derfra er at det innen helse finnes interesseorganisasjoner for alt, trolig for hvert organ, ledd og hver celle i kroppen. Og det er veldig bra! Dette sikrer at fokus rettes mot viktige områder, og, kanskje viktigst, at forringelse av livsnødvendig kvalitet motvirkes.
Norges forsvarsforening, dere, har historie helt tilbake til 1886, og har siden da arbeidet målrettet med å holde forsvarsviljen levende hos det norske folk. Således har dere vært særdeles viktige og nødvendige pådrivere. Pådrivere for at forsvarssaker settes på dagsorden. Vi trenger pådrivere!

Samtidig må jeg også få lov til å erkjenne at ikke alle deres initiativ umiddelbart kan imøtekommes og følges opp av Storting og regjering, eller av Forsvarets politiske og militære ledelse. Gjennom stadig budsjettkamp for gode formål i alle departementene er nok noen av årsakene åpenbare, mens andre, i større eller mindre grad, vil bli berørt i det etterfølgende.

Jeg har nemlig blitt invitert hit for å snakke om finansiering av forsvarsstrukturen nå og i fremtiden. Og det, altså finansieringstematikk, er alltid en utfordring. Spesielt når jeg henvender meg til en forsamling som her, som kjenner Forsvaret og Norges sikkerhetspolitiske aspekter så godt. Likevel gir dette meg en fin anledning til å gå litt dypere i tematikkens kompleksitet – nettopp fordi dere allerede kjenner godt til overordnede rammefaktorer, Forsvarets utvikling over tid og skiftene i sikkerhetssituasjonen som omgir oss.

Og la meg si det med én gang – alt er ikke nødvendigvis rosenrødt og i skjønneste orden. Vi har utfordringer, og innenfor enkelte områder, dels store utfordringer. Jeg håper derfor dere i etterkant av dette innlegget har en noe bedre innsikt i hva utfordringene begrunnes med, og, ikke minst, hvilken innretting jeg ser for tiden fremover.

Sikkerhets- og forsvarspolitikken
For å plassere oss i forhold til eksterne og interne omgivelser, ønsker jeg innledningsvis å rette oppmerksomheten mot følgende tre momenter som enten har direkte eller indirekte påvirkning av Norges evne til å produsere relevant forsvar og kampkraft:
1. NATOs nye strategiske konsept
2. Politisk vilje til å prioritere forsvar i Norge
3. Forsvarspolitiske hovedprioriteringer

Det første først. I fjor ble det på NATOs toppmøte i Strasbourg/Kehl besluttet å utarbeide et nytt strategisk konsept for alliansen. Man har nå kommet over i andre fase av en slik utarbeidelse, og det er ventet at konseptet fremlegges for godkjenning på toppmøtet som finner sted i Portugal litt senere i høst. Fra Norges side gjelder følgende prioriteringer i tilknytning til nytt konsept:
• Konseptet bør bli kortfattet, konsist og lettfattelig.
• Konseptets viktigste funksjon bør være å gi politisk retning til NATOs virksomhet.
• Deler av det gjeldende strategiske konsept fra 1999 kan videreføres. Kollektivt forsvar, alliansesolidaritet og sikkerhetens udelelighet er fortsatt de grunnleggende forutsetninger for NATOs virksomhet. Alliansen er fortsatt den viktigste institusjonelle garanti for frihet og trygghet i det transatlantiske området.
• Nærmere og bedre samarbeid med andre internasjonale organisasjoner, først og fremst EU og FN.
• Nærområdene og partnerskapspolitikken. Teksten må finne balansen mellom sikkerhet i eget område og innsats i det fjerne strøk (”strategic distance”).
• Nedrustning og tillitskapende virksomhet må være en integrert del av NATOs arbeid og profil. Konseptet må inneholde en nøye kalibrert omtale av forholdet mellom avskrekking og kjernefysisk nedrustning. Samtidig må alliansens innsats innen rustningskontroll og ikke-spredning omtales.
• At transformasjonsagendaen videreføres, basert på fleksible og deployerbare kapabiliteter for hele spekteret av oppgaver.

Videre, og fra pågående utvikling i alliansen, finner jeg det naturlig å mene noe om hvilken politisk vilje som er tilstede for å prioritere forsvar i Norge. Særlig for perioden 2005-2008, og for inneværende langtidsperiode, har det vært, og er, bred tverrpolitisk enighet om forsvarspolitikken og hvilke finansielle rammer forsvarssektoren skal utvikles innenfor.

Det omfattende endringsarbeidet vi ser mange gode resultater av nå, er altså et resultat av flere regjeringers arbeid, og på samme tid er forsvarssektorens behov for langsiktig planlegging klar: Store strukturelle endringer, materiellanskaffelser, personellomstillinger og kompetansebygging tar tid og krever et langsiktig perspektiv ettersom effektene i sin natur er langsiktige. Behovet for planmessig forutsigbarhet er følgelig meget stort og tydelig, men er også en åpenbar utfordring all den tid vi opererer med bevilgningsvedtak kun for de årlige budsjetter.

Og til de årlige bevilgningsvedtakene kan det knyttes enda en utfordring – oppslutning. Forsvaret har jo tradisjonelt sett stor legitimitet og oppslutning i befolkningen. Dette er imidlertid ingen selvfølge for fremtiden. Vår sektor kjemper om oppmerksomheten med skole og sykehus og eldreomsorg, vei og jernbane, for å nevne noe. Videre vet vi at Forsvaret får stadig færre adresser, antallet vernepliktige er kraftig redusert i forhold til tidligere tider, trusselbildet er mer dynamisk og for mange nok også mer diffust. Det siste er et viktig poeng – for hvis det blir uklart hva vi egentlig skal forsvare oss mot, kan det bli vanskeligere å enes om innretting og hvilket forsvar vi trenger. 

Når det kommer til de forsvarspolitiske hovedprioriteringene, har disse ligget nokså fast en stund. Regjeringen legger først og fremst vekt på å styrke Forsvarets evne til å utføre de grunnleggende nasjonale oppgavene, med fokus på tilstedeværelse og suverenitetshevdelse i nord. Regjeringen ser fortsatt nordområdene som Norges viktigste strategiske satsningsområde, noe som også skal reflekteres i den videre utviklingen av Forsvaret.

En annen hovedprioritering er robuste bidrag til internasjonal fred og stabilitet. Og av dette følger en tredje, nemlig god og tett oppfølging av våre veteraner. De viktigste prioriteringene knyttet til økonomi er solid økonomistyring og forsvarlig forvaltning.
Overbyggende gjelder at langtidsplanens målsettinger for perioden 2009-2012 er uendret, og at planen er styrende for den videre utviklingen av forsvarssektoren.

Finansieringsforutsetninger for inneværende langtidsperiode
Herfra vil jeg la sikkerhets- og forsvarspolitikken være et bakteppe. Jeg vil bevege meg over til noen av de økonomiske og finansielle parametrene som er gjeldende i dagens forsvarsplanlegging- og gjennomføring, samt hvorledes fremtidig innretting kan skisseres.

Forutsetningene for inneværende langtidsperiode bygger naturlig nok på utviklingen i- og resultatene fra de foregående periodene. Og for svært kort å rekapitulere noen viktige momenter og nøkkeltall fra siste tiår, grunner dette i svært omfattende strukturelle og organisatoriske endringer for å redusere omfanget av et forsvar bygget for en annen tid. Sagt på en annen måte har Forsvaret gått fra et invasjonsforsvar til et innsatsforsvar, basert på mindre enheter med større operativ evne.

I perioden 2002-2005 oppnådde Forsvaret blant annet betydelig forbedret kontroll med utviklingen i driftskostnadene, og kom ut av perioden med om lag 2,4 mrd. kroner i lavere årlige driftsutgifter enn et alternativ uten omlegging. Vurderinger av perioden 2005-2008 kan på sin side vise til en styrking innenfor operativ drift på opp mot 1,4 mrd. kroner – i stor grad som følge av en vellykket – og villet – dreining fra logistikk- og støttevirksomheten.

Et eksempel på hensiktsmessig og god organisatorisk og teknologisk omlegging, og hvor de positive effektene i ettertid blant annet har blitt dokumentert gjennom benchmarking, er opprettelsen av henholdsvis Forsvarets regnskapsadministrasjon (FRA) i Bergen og Forsvarets lønnsadministrasjon (FLA) i Harstad. Her ble mange av Forsvarets sammenfallende funksjoner og systemer samlet, med det som resultat at forsvarssektoren kun er marginalt bak de beste innen bilagsprosessering og ledende på produktivitet innen lønnsfunksjonen. Dette er viktige elementer i vår streben etter kontinuerlig forbedring og måloppnåelse innen økonomistyring og forsvarlig forvaltning.

For inneværende periode er det fra regjeringens side fremhevet  at epoken med tung omstilling bringes over i en ny fase med vektlegging av mer kontinuerlig utvikling og tilpasning til endringer i behov og rammebetingelser. Og, kanskje viktigst, at balansen mellom Forsvarets oppgaver, struktur og ressurstilgang styrkes ytterligere.

Veien mot en ytterligere styrket balanse innen 2012, slik som det er lagt opp til i langtidsplanen, er todelt, og like substansielle og nødvendige.
Den ene veien, som er den som må sies å møte parolen ”nei til flatt budsjett” uttrykt i deres arbeidsprogram, er realisering av den initiale politiske enigheten om at forsvarssektoren gjennom fire år skal tilføres i alt 800 mill. 2008-kroner – en reell styrking av forsvarsbudsjettet med over 2,5 %, og hvor eventuelle endrede bidrag til utenlandsoperasjoner er holdt utenom. Og for presishetens del, denne bevilgningsøkningen er det som skal til for å dekke differansen mellom den strukturen som ble anbefalt gjennom Forsvarsstudien 07 og den vedtatte langtidsplanen.

Den andre veien er de tiltak det tilligger forsvarssektoren selv å iverksette. Disse tiltakene regner jeg med er godt kjent for dere, men for ordens skyld tillater jeg meg å sette dem inn i sammenhengen:
• Investeringsnivået reduseres med 1,6 mrd. 2008-kroner i forhold til ambisjonen fra forrige langtidsperiode.
• Basetiltak som består i både reduksjon av antall leire og baser , reorganisering og flytting av avdelinger , samt opphør og flytting av aktivitet , herunder utflytting av generalinspektørene . Den samlede økonomiske effekten av basetiltakene innen 2012, er lagt til grunn å være i størrelsesorden 275 mill. 2008-kroner.
• Reduserte utgifter til avgangsstimulerende tiltak (AST) som følge av at stadig færre personer omfattes av tiltakene som ble iverksatt frem til årsskiftet i 2005. Bidraget fra reduserte utgifter er i 2012 forutsatt å utgjøre 250 mill. 2008-kroner.
• Interneffektivisering, som innebærer at leveransene skal kunne holdes på et likt nivå, men med lavere ressursbruk, er forutsatt å gi en varig effekt fra 2012 tilsvarende 600 mill. 2008-kroner.

Men hvordan ligger vi egentlig an – så langt, og i forhold til det som er lagt til grunn, og nær halvveis i gjennomføringen?

Flere forhold er selvfølgelig avgjørende for å realisere den vedtatte langtidsplanen. Men særlig gjelder det å tilstrebe en funksjonell balanse mellom ambisjoner for operativ anvendelse, styrkeproduksjon og evne til understøttelse, som skal sammenfalle med en ressursmessig balanse mellom personell, materiell, infrastruktur og aktivitet. Erfaringene hittil i perioden tilsier at vårt høye operative nivå, spesielt som følge av utenlandsoperasjonenes karakter og intensitet, arbeidet med å møte krav til kvalitet og sikkerhet, samt mottak av nytt materiell og ny infrastruktur, legger sterkt press på sektorens evne til å gjennomføre forutsatt videreutvikling og interneffektivisering.

Dette presset har videre ført til utfordringer knyttet til å anvende driftsmidlene i tråd med langtidsplanens forutsetninger, i tillegg til at ressursallokeringen mellom drift og investering stadig utfordres. Her kommer oftest investeringene dårligst ut, noe som har vist seg å bli tilfelle både for 2009 og 2010. På kort sikt, si innenfor ett budsjettår, har nok ikke en slik fravikelse av planen en ødeleggende effekt. Men på midlere og lengre sikt, vil dette medføre en ikke-planlagt og vedvarende tilpasning til et høyere driftsnivå. Samtidig vil konsekvensen være gradvis forringelse av eksisterende materiell- og infrastruktur, samt fravær av planlagte nyanskaffelser av materiell og infrastruktur. I tillegg må dette, som jeg var inne på innledningsvis, knyttes til behovet for forutsigbarhet i planleggingen.

Likevel, det er viktig for meg å få frem at det så langt er god progresjon i oppfølgingen av gjeldende langtidsplan, både fra Stortinget og internt i egen sektor.

Samlet for de første to årene er det bevilgningsmessige løftet på over 60 % av forutsatt økning . Forsvarssektoren i Norge er således tilført 500 friske millioner i en tid med massiv global økonomisk ustabilitet som følge av finanskrisen. Forsvarssektoren har sågar bidratt positivt til stimuleringen av norsk økonomi og arbeidskraft, gjennom en såkalt krisepakke  på til sammen 88 mill. kroner. Denne ble tilleggsbevilget i 2009 og er knyttet til forsert utbedring av festningsverkene våre.

Når det kommer til sektorens egne forpliktelser for oppfyllelse av ytterligere økonomisk balanse innen utgangen av 2012, kan det, og på bakgrunn av samlet forventning til 2009 og 2010, vises til;
• mer enn 85 % realisering av kravet knyttet til basetiltak,
• om lag 75 % realisering av kravet knyttet til reduserte utgifter til AST, og
• 50 % realisering av kravet til interneffektivisering.

Vi er med andre ord godt på vei, men har samtidig et kontinuerlig press – og ja – utfordringer – knyttet til vår evne til å gjennomføre forutsatt videreutvikling og interneffektivisering. Som følge av hva jeg har vært inne på hittil, peker også mye i retning av at det er de interne styringsutfordringene i forsvarssektoren som er betydelig større enn utfordringene relatert til bevilgninger. Dette ved siden av de operative utfordringene, og da spesielt i Afghanistan. Det er selvfølgelig viktige variasjoner av de interne styringsutfordringene – gitt at noen deler av helheten skikker sitt bo bedre enn andre deler. Men, som noe av det vesentligste, må det forhindres at internt drevne ambisjonsøkninger på siden av planforutsetningene, tilsiktet eller ikke, får fritt spillerom.

Forsvarssjef Harald Sunde ser i alle fall den interne styringsutfordringen tydelig, og har allerede tatt grundig tak i den.

Fremtiden
Så langt har det vært litt om fortid og mest om nåtid. Hva så om fremtiden?

I tidligere perioder har det vært mulig å gjennomføre store kostnadsreduksjoner gjennom å redusere volumet av strukturen, uten å redusere forsvarsevnen tilsvarende. Strukturelle endringer og volumreduksjon vil også i fremtiden være aktuelle virkemidler. Men gitt at store deler av strukturen allerede er utfordret på volum, vil dette i større grad måtte kombineres med et langsiktig arbeid med å effektivisere sektorens drift og investeringer, og ikke minst finne en bærekraftig balanse mellom disse.

Jeg sa tidligere at regjeringen har fremhevet at omstillingsarbeid er kommet over i en ny fase, nå med vektlegging av mer kontinuerlig utvikling og tilpasning til endringer i behov og rammebetingelser. Interneffektivisering anser jeg at står sentralt i denne nye fasen, og har allerede gitt dokumenterbare økonomiske effekter. Effektene er et resultat av fokuset på smarte løsninger i hele organisasjonen, og jeg kan kort nevne noen eksempler på hva som er iverksatt innenfor egne gjerder:
• Drivstoffreduserende tiltak: Ombygging av maskineri på flere kystvaktfartøyer for redusert drivstoffbruk og NOx-utslipp .
• ENØK/Energiledelse: Styringssystem med oversikt over hvert enkelt bygningselement.
• Effektiv kursvirksomhet: Større oppmøteprosent og kortere kurs.
• Effektiv reiseverksomhet: Endret reisepolicy og mer bruk av videokonferanser.
• Etablering og forbedring av rammeavtaler: Flyreiser, telefoni, frukt og grønt.

Et ledelsesforankret og langsiktig fokus på interneffektivisering danner altså et fundament for at alle aspekter som påvirker effektiviteten i ulike prosesser optimaliseres; fra prosessen i seg selv, via kompetansen og organisering av personell som leder og utfører prosessen, til teknologien som skal støtte prosessen og de ansatte.

Sagt på en annen måte representerer dette kontinuerlig forbedring gjennom et overordnet fokus på å eliminere aktiviteter som ikke er verdiskapende. Kontinuerlig forbedring er ikke en metodikk, et verktøysett eller prosessforbedringsløsning i seg selv, men et tankesett støttet av metoder og verktøy. For å lykkes med tankesettet kontinuerlig forbedring, fordrer det at vi har en kultur og en lærende organisasjon som evner å forbedre virksomheten gjennom stegvise endringer.

I tillegg vil jeg påpeke at det er en forventning, ikke bare til vår sektor, men til alle offentlige sektorer, at det i all fremtidig planlegging skal vektlegges grep og tiltak som sikrer kontinuerlig effektiv drift.
Nå skal jeg løfte blikket enda videre, og noe forbi langtidsperioden vi nå er halvveis i gjennomføringen av.

En helt sentral utfordring i tiden fremover som vil ha gjennomgripende konsekvenser for forsvarssektoren, også økonomiske, er å etablere enighet om en finansieringsløsning for nye kampfly. Innpassingen av kampflyene blir en åpenbar del av utfordringene med å bygge en fremtidig balansert forsvarsstruktur, som løpende er i stand til å håndtere oppgaver og ambisjoner for Forsvaret. Dette samtidig med at det stilles krav til solid forankring i gjeldende politiske mål og prioriteringer. I tillegg må balanseringen av strukturen ta opp i seg konsekvensene av inneværende periodes gjennomføring.

Videre ser vi at kampflyene i seg selv vil tilføre en rekke egenskaper og kapasitetsforbedringer, som gjør det helt naturlig å skulle vurdere eventuelle overlappende områder i strukturen. Sett i lys av at det vil bli behov for økt pengebruk på flere områder, er det som motvekt nødvendig med en gjennomarbeidet plan, med tilhørende tiltak, som sannsynliggjør at en substansiell del av finansieringsbehovet kan skaffes til veie gjennom intern omprioritering av ressurser, og smarte løsninger for kontinuerlig effektiv drift. Store deler av ansvaret for dette planleggingsarbeidet vil tilligge Forsvarssjefen, som øverste fagmilitære rådgiver, men det vil på samme tid være helt nødvendig med en parallell politisk prosess for å sikre at de politiske interessene blir ivaretatt.

Erfaringer fra gjennomføringen av tidligere planer tilkjennegir at det er nødvendig å bygge noen grad av handlefrihet inn i planene, blant annet for å møte uunngåelige endringer både internt og i eksterne omgivelser. Vi ser, eksempelvis, fra dagens virksomhet, at utenlandsbidragene våre over tid har endret innhold og karakter på en måte som nødvendiggjør endret innretting av klargjøringsfasen hjemme. Erfaringene vi gjør oss gjennom daglig drift er det essensielt at vi tar vare på, og nyttegjør oss, slik at fremtidig økonomisk usikkerhet i størst mulig grad reduseres.

Med foregående bakgrunn blir det også viktig å vurdere hvorledes økonomiske marginer og fleksibilitet kan bygges inn i planleggingen. Overordnet bør dette være grep som bidrar til å sikre oppfyllelse av den nødvendige, varige balansen mellom bevilgninger, oppgaver og struktur. Her kan vi tenke oss ulike momenter som kan være aktuelle å ta stilling til.

Noe av det som kan synes enklest å gripe til er å la det stå igjen en gitt størrelse midler, som ikke direkte er anvendt innenfor planrammene. Dette medfører imidlertid at inngrep i strukturen må gjøres før omgivelsene faktisk endres, noe som kan være vanskelig å legitimere, både i forhold til politiske aspekter og operativ evne. En reserve vil også kunne svekke grunnleggende incentiver for effektiv drift, samt medføre mindre stramhet i følge med interne plan- og budsjettprosesser. Økonomiregelverket tillater heller ikke reserveavsetninger i budsjetteringen, og uten at det i seg selv gir begrensninger for planleggingen, vil det nok ha en viktig innvirkning. Et bedre alternativ til reserveavsetninger kan være å se på incentivordninger, som vil kunne etablere handlefrihet både lokalt i organisasjonen og mer overbyggende, og inngi økt evne til å møte det konstante presset på balansen. Incentivordninger kan eksempelvis knyttes til kravet om interneffektivisering.

Det neste kan være å benytte organisasjonens allerede etablerte tankesett knyttet til interneffektivisering som motvekt til fremtidig økonomisk usikkerhet. Suksesskriteriet for en slik tilpasning vil hovedsakelig være at organisasjonen evner å etterkomme oppdukkende varige merutgifter med interne tiltak med varig effekt. Som jeg tidligere har understreket, mener jeg løpende interneffektivisering uansett vil måtte stå sentralt i den fremtidige planleggingen.

Et tredje moment er forsvarstrukturens kapabilitetsinnretting i henholdsvis bredde og dybde. Her vil det metodisk være mulig å bygge inn en form for operativ fleksibilitet. Vi vet at dagens struktur er relativt marginalisert i forhold til volum, men vi har valgt å beholde en nokså stor bredde. Konsekvensene av dette er at en vesentlig del av totalt tilgjengelige ressurser, særlig i det korte perspektivet, er å anse som faste kostnader. Disse kostnadene har på sin side svært liten påvirkningskraft knyttet til nivåer for produksjon av operativ evne. Når økonomiske utfordringer så oppstår, vil nivået for produksjon av operativ evne, aktiviteten, være eneste tilgjengelige handlingsrom, og vil raskt kunne bevege seg mot stillstand. Et styrket handlingsrom, og derigjennom operativ fleksibilitet, vil derfor kunne etableres ved å redusere kapabilitetsbredden, og heller bygge opp utholdenheten per kapabilitet.

Konsekvensene som ledsages at vi mister kapabiliteter innenfor egen struktur, kan imøtekommes gjennom nye modeller for kostnadseffektive, og gjerne organisatorisk integrerte, flernasjonale løsninger. Slike løsninger vil alltid fremstå som attraktive ettersom alliansen da kan utnyttes bedre og til fordel for mange. Vår strategiske løftekapasitet, representert med C-17 transportfly lokalisert på Papa Air Base i Ungarn, kan være et godt bilde på allerede etablert samarbeid. Her oppnår vi sikker tilgang til etterspurt kapasitet gjennom kostnadsdeling. Og i kombinasjonen med våre egne og nye C-130J transportfly, dekkes vårt behov for viktig transportflykapasitet.

Momentene jeg nå har gjennomgått er på langt nær uttømmende, men kan være illustrative i forhold til hvilke problemstillinger og utfordringer vi sannsynligvis møter, når det skal legges til rette for en bærekraftig balanse i fremtidig struktur.

Avslutning
Man kan nok hevde at det, relativt sett, er dyrere å drive en forsvarssektor i Norge enn de fleste andre land. Noen av elementene som underbygger dette er blant annet kostnadsnivået knyttet til personell og kompetanse, og Norges territorielle utstrekning og topografi. Dette, satt i sammenheng med senere tids omfattende fornying av strukturen og organisatoriske utvikling, peker i retning av at det neppe vil være mulig å spare noe vesentlig mer enn det vi allerede har gjort på driften av Forsvaret i Norge. Det er isteden langt flere faktorer som peker i retning av vesentlige kostnadsøkninger i årene som kommer – andre forhold konstant.

Nå som jeg nærmer meg avslutningen vil jeg nok en gang få stadfeste at denne regjeringen, og Forsvarsdepartementet, har ett primærmål for forsvarssektoren – å gjennomføre langtidsplanen. Det som imidlertid ikke kan undertrykkes er at endringer og utvikling skjer kontinuerlig. Og selv om det vesentligste av måloppnåelsen avhenger av vår egen håndtering av utfordringene, skal vi heller ikke neglisjere mulige påvirkninger som i større grad er utenfor vår kontroll.

Britene, eksempelvis, vil sannsynligvis, grunnet behov for kraftig innstramming av landets totale utgiftsnivå, stå overfor kutt i forsvarsutgiftene de neste fem årene på inntil 20 %  . For Norge hadde en tilsvarende prosentvis reduksjon av forsvarsbudsjettet betydd en budsjettnedgang på inntil 7 mrd. kroner – eller en nedgang på nivå med de senere års (årlige) avsetninger til materiellinvesteringer.

Norges evne til å produsere relevant forsvar og kampkraft, kan ikke bare vurderes i forhold til øvrige sektorer i Norge, eller hvorvidt vi opplever stigende, flat eller nedadgående budsjettutvikling. Forsvarssektoren må også vurderes i forhold til hvordan verden rundt oss har det. Til dette er det nødvendig med pådrivere, dere, for å sikre en konstruktiv og kontinuerlig forsvarsdebatt.

Takk for oppmerksomheten!