En effektivitetsorientert kultur – et smartere forsvar

*Sjekkes mot fremføring*

«En effektivitetsorientert kultur – et smartere forsvar»

Kjære alle sammen,

Det er en stor glede for meg å kunne åpne dette seminaret. Hva som skal til for å skape et smartere og mer effektivt forsvar, er et tema som ligger meg svært nær. Og det er ikke så rart. Jeg vil faktisk si at gjennom det målbildet omstillingen av Forsvaret har styrt mot, er det nettopp smarte og effektive løsninger som har ligget til grunn. At vi har gjort dette lenge, betyr ikke at det blir mindre viktig. Min påstand er ikke uventet at dette i økende grad blir viktigere. Det er flere grunner til det, og jeg komme tilbake til dette. 

La meg likevel aller først stanse opp ved et, for mange, grunnleggende spørsmål knyttet til vår sektor: Hvorfor et forsvar? For meg er et moderne og tidsriktig forsvar et svar på den til enhver tid eksisterende trussel i samtiden. Det er også svar på en verden vi ikke vet hvor vil gå.

Å forebygge krig handler om å ha et sterkt nok Forsvar til at det skal være lite fristende å utfordre oss militært, eller påføre oss en politikk gjennom trusler eller bruk av vold og militærmakt. Det er begrunnelsen for at vi har et Forsvar.

Sammen med en fornuftig utenriks- og sikkerhetspolitikk skal Forsvarets krigsforebyggende terskel bidra til stabilitet i vårt eget nærområde. Dette er ikke bare i norsk interesse. Ved å holde orden i eget hus bidrar vi også til regional stabilitet.

Jeg er veldig glad for å ha FFI med på laget i den offentlige debatten vi ønsker skal være om Forsvaret. Forskere ved FFI har et godt omdømme fordi dere bidrar til økt forståelse og innsikt i den verden vi lever i. Det ønsker jeg skal fortsette.   

Jeg er også opptatt av å skape forståelse for Forsvarets oppgaver. Dette er ikke minst viktig etter mange år der Forsvaret har gjort en fremragende innsats i Afghanistan. Vi trenger likevel å minne om at Forsvarets viktigste oppgave ligger her hjemme.  

Den første og viktigste oppgaven til Forsvaret er å sikre landets suverenitet og selvstendighet, og innenfor NATO-rammen forsvare Norge og norske interesser og verdier mot eksterne trusler og angrep. Det at vi er i stand til løse denne oppgaven godt, gjør det også mulig for oss å løse den sekundære oppgaven. Det er å fortsette å sørge for at Norge er en god verdensborger. Vi skal bidra til internasjonal fred og stabilitet, en FN-ledet internasjonal rettsordning, forsvare menneskerettigheter og styrke samarbeidet mellom land. Den tredje oppgaven er å bidra til nasjonens samfunnssikkerhet. Vi rår over mange kapasiteter som kan utgjøre viktige bidrag i nasjonale krisesituasjoner.

Optimalisering av innsatsfaktorene, omstilling og videre arbeid

Som forsvarsminister er et av mine viktigste gjøremål å arbeide for en optimal innretning og bruk av ressursene materiell, personell og EBA. Det er nettopp dette som gjør oss i stand til å levere rettidig og kvalitativt godt innenfor alle de tre nevnte oppgavesettene.

Vi skal ha de basene vi trenger, med en effektiv infrastruktur. De vi ikke trenger, skal vi avvikle. Gjennom omstillingen de siste 10 årene, har vi fjernet netto cirka 2,5 millioner kvadratmeter bygningsmasse. Forsvarsbygg har effektivisert sine tjenester, slik at vi samlet har redusert de årlige driftskostnadene til EBA med nærmere 700 millioner kroner. Hæren og Sjøforsvaret har i dag en meget effektiv basestruktur, og gjennom den nye langtidsplanen er det Luftforsvarets tur.

Vi skal ha moderne og tidsriktig materiell. På dette området er mye gjort. Vi har Europas mest moderne marine. Vi gjennomfører de neste årene den største modernisering av Hæren noensinne, blant annet med nye pansrede kjøretøyer. Anskaffelsen av nye kampfly vil gi en meget betydelig styrking av Luftforsvaret. Men først og fremst dreier det seg om en investering som øker effekten av nær sagt alle andre styrkekomponenter i Forsvaret.

Med en moderne materiellpark, organisert innenfor en tilpasset struktur, kreves det at også kompetanse- og personelldelen følger etter. Den må bli tilsvarende reformert og omstilt. Vi må sørge for at forsvarssektoren er i best mulig stand til å rekruttere, beholde, videreutvikle og ivareta sitt personell. Vi må sikre oss at sektoren rekrutterer et mangfold som møter innsatsforsvarets behov for en større bredde i bakgrunn, ferdigheter, egenskaper og erfaringer blant alle ansatte. Dette krever trolig også et langt større innslag av sivil kompetanse, spesielt på forvaltningsområdet. Og det krever at vi tenker nytt om hvordan vi legger opp et karriereløp i Forsvaret.

Et effektivt og et smart forsvar får de nevnte innsatsfaktorene til å spille sammen på en best mulig måte, og jeg er svært for glad at FFI, gjennom sitt arbeid og seminarer som dette, bidrar til å spre forståelse og inspirasjon til dette viktige området.

Forsvarssektoren fortsetter å ta grep

Jeg er glad for å være minister for en sektor som har tatt dette på alvor, og oppnådd meget gode resultater av omstilling og effektiviseringsarbeid gjennom mange år. Mange av oss husker situasjonen på 1990-tallet. Det var en sektor i dyp og vedvarende krise. Vi hadde ikke den riktige strukturen, den riktige bemanningen eller det riktige materiellet for våre oppgaver. Alle prognoser tydet på at driften ville spise opp hele forsvarsbudsjettet i løpet av få år.

I dag har vi et moderne innsatsforsvar i god skikk. Forsvaret får mye skryt. Mange viser til Forsvaret som et eksempel på en vellykket stor-skala omstilling i offentlig sektor. Det gjør de med god grunn. Likevel viser mye at flere penger og ressurser ikke er svaret på alle utfordringer og problemer. Vel så mye handler det om hvordan vi organiserer oss og at vi anvender ressursene riktig.

Fundamentale omstillings- og effektiviseringsgrep, sammen med de siste års økte bevilgninger, har satt oss i denne privilegerte situasjonen. Vi vet imidlertid at vi ikke kan hvile på våre laurbær. En organisasjon som ikke hele tiden fornyer seg og finner bedre løsninger, vil stagnere og til slutt forvitre. Vi har viktige og utfordrende oppgaver foran oss. Her er effektiviseringsarbeidet er en viktig nøkkel til fortsatt suksess.

Det sies gjerne om effektivisering at det dreier seg om å gjøre de riktige tingene, og å gjøre tingene riktig. Ja, forsvarspolitikken og strukturbeslutningene i langtidsplanene våre dreier seg i stor grad om å gjøre de riktige tingene. Her finner vi valg av styrkestruktur, valg av samarbeidspartnere, valg av operasjonstyper, vår rolle i alliansen, og andre overordnede prioriteter.

I langtidsplanene legger vi også opp til endringer i måten vi organiserer oss på. Formålet her er å gjøre tingene riktig, – altså rasjonelt og effektivt. Det viktige for oss alle er at letingen etter bedre og mer effektive måter å frembringe våre militære kapasiteter, og å løse våre oppgaver på, er en daglig og kontinuerlig oppgave som berører hele organisasjonen og alle ansatte.

Dette er et arbeid som aldri tar slutt. Vi kommer heller aldri frem til en endelig løsning. Det som var riktig i går, trenger ikke å være riktig i dag. Og det som er riktig i dag, trenger ikke å være det riktige for i morgen.

Vi skal la oss inspirere av at effektiviseringen skal bidra til noe positivt. Den skal bidra til at vi kan gjøre ting vi ellers ikke kunne gjort. Den skal gjøre oss i best mulig stand til å ivareta våre kjerneoppgaver med å forsvare Norge og norske interesser og verdier mot eksterne trusler og angrep. Effektiviseringen skal gi oss råd til flere soldater, mer høyteknologisk og moderne materiell og mer aktivitetsmidler enn vi ellers ville kunne oppnå. Effektiviseringen styrker sektorens egen kjøpekraft, og kommer i tillegg til økte bevilgninger. Det er derfor viktig for meg å poengtere at de ressursene vi frigjør gjennom effektivisering ikke forsvinner ut av sektoren. Disse ressursene overføres til noe vi verdsetter mer.

Ledelse og styring

Fornying og effektivisering i organisasjonen kommer ikke av seg selv. Det krever god ledelse og styring. Dette er også noe vi har fått veldig tydelig illustrert gjennom 22. juli-kommisjonen. En av lærdommene herfra er at økte ressurser eller ressursfrigjøring er nytteløst dersom ikke dette ledsages av god ledelse og styring. Det er også verdt å merke seg kommisjonens betoning av holdninger, kultur og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet den myndighet de var gitt.

Kjernen i dette mener jeg på mange måter allerede er lagt inn som del av rammebetingelsene i den nye langtidsplanen vår. Her ligger Forsvaret langt framme. Vi er opptatt av at godt lederskap og kompetent ledelse er avgjørende for å sikre evnen til å løse pålagte oppdrag, både i militære operasjoner og i den daglige virksomheten for øvrig.

Den siste langtidsplanen, og tilhørende iverksettingsbrev, trekker opp arbeidet og prioriterte områder for tiden som ligger foran oss. Dokumentene konkretiserer ansvar, mål(bilder), tiltak, krav og rammer. Vi har vært grundige og vi har vært fokusert, både på de store sammenhengene og på de viktige detaljene, i utarbeidelsen av planverket og føringene for iverksettingen. Dette skal vi fortsette med!

Likevel er det jo slik at velformulerte setninger på et stykke papir ikke blir til målrettet handling og gode resultater av seg selv. Dette krever som sagt lederskap og styring. Det er min forventning at ledere på alle nivå i sektoren er seg sjefsansvaret bevisst og er tydelige i kommunikasjonen av målene og rammeverket. Samtlige skal bidra til å trekke i én felles retning. Derfor krever vi at ledere på alle nivå i sektoren er kreative i søket etter incentiver som skal oppmuntre til å identifisere, gjennomføre og realisere tiltak og løsninger som frigjør ressurser.

Det handler i det store og hele om å se muligheter, ta initiativ og vise handlekraft. Det skal utvises selvstendighet, men samtidig må det samarbeides om å finne de smarte og gode løsningene som tjener sektoren, nasjonen og alliansen som helhet. Ikke minst er det avgjørende at resultatene måles og at resultatoppnåelsen evalueres. Først på denne måten kan vi skape sikkerhet for at vi lykkes.

Flernasjonalt samarbeid – NATO

Listen over områder og aktiviteter vi kan jobbe med, for å oppnå et mer effektivt forsvar, er lang. Det dreier seg om store og små tiltak. Gjennom deres arbeid bidrar FFI til å systematisere tiltakene. Dere bidrar til å skape forståelse for hvordan vi bør tilnærme oss de ulike områdene enda bedre.

Et viktig område er flernasjonalt samarbeid. Opprettelsen av NATO-samarbeidet var «smart defence» i 1949. Det ga oss et rammeverk for å utvikle flernasjonalt samarbeid. Det å være en del av en sterk allianse, med klare innbyrdes forpliktelser statene imellom, gir oss tilgang til kapasiteter og dermed en sikkerhet og et forsvar vi aldri ville kunnet oppnå alene. Derfor er det også så viktig at vi som nasjon gjør vårt ytterste for å bevare alliansen, og dens styrke og relevans.

NATOs samlede styrker settes i hovedsak sammen av nasjonale kapasiteter som er fremskaffet gjennom nasjonal styrkeproduksjon. Likevel finner vi en rekke eksempler på gode fellesløsninger. Når dette skjer innenfor et flernasjonalt rammeverk og flernasjonale forsvarsplaner, kan resultatet bli svært solid og gi betydelige synergier.

Jeg vil trekke frem F-16-samarbeidet, EPAF, som et særskilt vellykket samarbeidsprosjekt. Også dette samarbeidet har vært «smart defence», lenge før noen fant på begrepet. EPAF-samarbeidet har sørget for at vi har klart å utvikle og opprettholde et topp moderne kampflyvåpen, til en kostnad deltakerlandene aldri ville klart å oppnå alene. Samtidig har samarbeidet om operasjoner og utdanning bidratt til større operative effekter og bedre kompetanse enn hva vi ellers kunne få til.

AWACS er et annet godt eksempel, der NATO-landene har klart å fremskaffe en viktig strategisk kapasitet som de små europeiske landene ikke villet kunne etablere og drifte på egenhånd. Vi har også andre gode eksempler, slik som strategisk lufttransport C-17, AGS og NATO Support Agency (tidligere NAMSA).

Vi må samtidig erkjenne at listen over ubenyttede muligheter fortsatt er lengre enn listen over eksisterende samarbeid. Å styrke denne type samarbeid er derfor et grunnleggende premiss i det arbeidet NATOs generalsekretær har igangsatt.

En alvorlig situasjon for alliansen

Likevel er det slik at NATO, vårt sikkerhetspoliske ankerfeste, i dag befinner seg i dag en meget krevende situasjon. Det merket jeg på toppmøtet i Chicago, og jeg merker meg det i møte med allierte kolleger. Det er i dag et helt annet alvor og et helt annet fokus på Europas egen situasjon og finansielle krise. Vi skal huske at i disse kretser har vi inntil nylig snakket om hvordan vi eventuelt kunne bidra til å hjelpe til andre steder i verden. Vi har tatt for gitt at sikkerheten i vår del av verden er oppnådd en gang for alle. Spørsmålet som stilles nå, er om det faktisk er riktig.

Krisen i Europa er dypt alvorlig. Den handler om mer enn økonomi. Bakom vedvarende og strukturelle økonomiske lavkonjunkturer, finner vi kimen til økt sosial uro og økt fremmedfrykt. Det grunnleggende tillitsforhold mellom nærstående land blir satt på en krevende prøve. Felles løsninger trer på noen områder tilbake for en mer ensidig nasjonal og innad skuende politikk. For kriserammede land er populistisk kortsiktighet ofte enklere enn ansvarlig langsiktighet.

Dette beskriver en tilstand der selve limet som binder sammen Europa, er svekket. Det handler om et europeisk fellesskap som settes på en meget alvorlig prøve. Europas helsetilstand påvirker også NATO. Også av denne grunn er Norge rammet.   

Flere nærstående land har gjennomført betydelige styrkerevisjoner. Dette er alvorlig, og det det blir enda mer alvorlige når det ikke skjer i samforstand med alliansens forsvarsplanlegging. Det kan godt være at endringene og kuttene gir mening nasjonalt. Problemet er at hvis NATO ikke konsulteres kan man risikere å kutte de samme kapasitetene og beholde de samme. Resultatet vil da raskt bli at vi får for mye av noe vi ikke trenger, og for lite av noe vi faktisk trenger. Slik kan betydelige kapasitetsgap oppstå og NATOs kollektive evne gradvis bli svekket. Dette er derfor noe vi påtaler i NATO-sammenheng og som også de involverte landene oppfatter.  

Fra norsk side har vi aktivt anvendt og konsultert NATO. Omstillingen av Forsvaret er gjort i samforstand med øvrige allierte. I forbindelse med arbeidet med våre langtidsplaner, også nå sist, har vi gjennomført en egen konsultasjonsrunde med NATO. De tilbakemeldingene vi fikk hadde faktisk innvirkning på den langtidsplanen vi la fram.   

Jeg tror dessuten noen land i stor grad har basert sin forsvarsplanlegging på å kunne håndtere «out of area» operasjoner på bekostning av mer tradisjonelle oppgaver her hjemme. Og la det ikke være tvil – jeg mener Alliansen er blitt meget gode på å håndtere asymmetriske utfordringer. Det betyr imidlertid ikke at vi kan abdisere fra det å kunne forsvare eget «area» og en ha en tilsvarende robust evne til å håndtere artikkel fem situasjoner.

Denne regjeringen har derfor vært veldig tydelig på det er forsvaret her hjemme, og da også forstått som hele Alliansens territorium, som er den primære oppgaven. Vi har gjentatte ganger sagt at vi ikke kan legge til grunn at verden vil forbli slik den er nå.  Ja, vi ser i dag konturene av at pendelen svinger i en retning som gjør andre mer klassiske utfordringer mer aktuelle. Vi ser et bredere og mer omfattende sikkerhetsbilde som innbefatter både asymmetriske og symmetriske trusler. Dette generer nye behov. Kapasitetsbehovene blir større og annerledes enn det vi har vent oss til etter 9/11.

Gitt den totale ressurssituasjonen i Europa merker vi oss dette. Vi merker oss at land ikke ser seg i stand til å deklarere kapasiteter til NATO. Og vi merker oss at land som Norge får nye og uforholdsmessig høye kapabilitetsmål fra NATO (ACT).       

En annen observasjon er at stemningen i Europa også preger viljen til å gjøre nye investeringer i materiellparken. Jeg minner om at kun åtte land i dag møter NATOs krav om å bruke 20 % forsvarsutgiftene på materiellinvesteringer. Seks nasjoner bruker mindre enn 10 %. Ja, vi ser at partnere innenfor F-35 programmet i dag sliter med å skaffe oppslutning bak en slik stor investering. Det er forståelig, men like fullt dårlige nyheter for NATO og for Norge. At mange land kutter i sine investeringer skygger for noe av gleden over at Norge har valgt å anskaffe ny kampflyflåte.

Mot et slikt europeisk bakteppe tror jeg vi også må forstå utviklingen knyttet til «smart defence».  Jeg merker meg at det er betydelig støtte til dette konseptet. Det er viktig. På samme tid opplever jeg at enkelte allierte har en noe forenklet tilnærming til «smart defence». Jeg oppfatter at noen er tilbøyelig til å se på dette som en redningsplanke, en mirakelmedisin som i morgen vil gi et bedre og mer effektivt forsvar. Det er forestilling jeg vil advare sterkt i mot. 

Mer enn noensinne tror jeg det er grunn til å mane til en viss realisme. «Smart defence» vil ikke gi mer forsvar for mindre penger neste år. Det dreier seg derimot om vilje til å ta noen større felles investeringskostnader i dag for kanskje om 5, 10 eller 15 år få et bedre forsvar for mindre penger. Det dreier seg om å investere i flere felleskapasiteter (ev. gjennomføre flere fellesanskaffelser) og etablere felles driftsløsninger for å oppnå lavere kostander til drift og vedlikehold på lang sikt. Mest av alt handler det likevel om å bevare og bygge kapabiliteter for å håndtere et fremtidig utfordringsbilde.  Det handler om å opprettholde NATOs samlede forsvarsevne.    

I en tid der solidaritet og gjensidig tillit mellom nasjonene utfordres, må vi også ta høyde for at nasjonenes vilje til flernasjonale løsninger er noe svekket. Samarbeid mellom land med strategisk nærhet og felles historie til hverandre har størst sjanse for suksess. «Smart defence» vil kun bli vellykket dersom det tjener nasjonenes egeninteresser.

Flernasjonalt samarbeid - NORDEFCO

Det nordiske samarbeidet skjer mot et slikt bakteppe av objektive fellesinteresser. Da vi startet opp det nordiske samarbeidet, NORDEFCO, var det enkelte som hadde innvendinger mot at vi skulle inngå omfattende forsvarssamarbeid med land utenfor NATO.  I dag utgjør dette samarbeidet en modell som er interessant for land i andre regioner i Europa. Det vi har fått til i nordisk sammenheng, mellom land med ulik sikkerhetspolitisk tilknytning, inspirerer andre. På britisk initiativ møter i dag i tillegg til UK, Tyskland, Polen, de baltiske og nordiske land innenfor rammen av Northern Group. Felles løsninger, pragmatisme og nytenkning kjennetegner dette samarbeidet.   

De store fordelene vi har i det nordiske forsvarssamarbeidet, er tette kulturelle og økonomiske bånd, geografisk nærhet, at vi utgjør likeverdige stater av omtrent samme størrelse, og at vi har omtrent de samme utfordringene. Vi lever i et hjørne av verden preget av fredelig sameksistens, og nyter verdien av stor gjensidig tillit. Dette siste, gjensidig tillit, er viktig. I et annet regionalt forsvarssamarbeid innenfor NATO, Visegrad-landene (Polen, Tsjekkia, Slovakia og Ungarn), er dette mindre fremtredende. Dessuten har landene ulike prioriteringer som gjør et samarbeid mer utfordrende. Igjen, «smart defence» er kun smart hvis det også tjener nasjonenes egeninteresser.

Jeg legger stor vekt på det nordiske samarbeidet, og har store forventninger til det i årene som kommer. Arbeidet innenfor rammen av NORDEFCO er fortsatt ungt, men vi har allerede fått frem gode prosjekter, som cross-border training for flystyrker og utvikling av nytt artillerisystem, Archer.

Samarbeid med andre

Avveiningen mellom hva Forsvaret skal drive med selv og hva vi skal få andre til å gjøre, er viktige vurderinger i arbeidet med å skape effektivitet. Samarbeid med andre offentlige virksomheter, næringsliv og industri vil i mange tilfeller gi positive effekter for Forsvaret, og bidra til en bedre utnyttelse av samfunnets samlede kapasiteter og kompetanse.

Fremskaffelse og bruk av militære styrker krever et enormt antall små og store aktiviteter, som krever spesiell kompetanse og spesielle råvarer, maskiner, verktøy og fasiliteter. Man kan bare prøve å forestille seg hvor mange hoder og hender som har vært i arbeid for å få en bataljon, eller en fregatt, eller et kampfly til å operere. Militære styrker har aldri kunnet utføre alle disse oppgavene selv. Vi driver ikke med jordbruk eller gruvedrift.

Over tid har det vært en utvikling der Forsvaret har konsentrert sin egen virksomhet om militære kjerneoppgaver, og latt andre overta oppgaver disse har bedre forutsetninger for å løse. Dette fritar oss ikke for videre oppfølging av de oppgavene vi setter ut, men vi skal også se etter forbedringer i eksisterende samarbeidsordninger. Vi skal være en bevisst og krevende samarbeidspartner. Det vi gjør selv, skal vi gjøre på en smart måte, mens for de oppgavene vi lar andre løse for oss, skal vi være en smart kunde.

Innenfor materiellområdet ser vi at nye plattformer er langt mer avanserte enn sine forgjengere. Kompetanse- og ressursbehovet innenfor utdanning, tekniske disipliner og logistikk blir formidabelt. Men, sammenlignet med mindre avanserte plattformer, ser vi at det er «startpakken» som er dyr; det å ha evne til å utføre alle de aktivitetene som kreves for å operere en kompleks plattform. Når først «startpakken» er der, kreves det betydelig mindre innsats for å betjene et økende antall av den samme plattformen.

Dette ser vi preger nye logistikkløsninger, der det blir mer og mer vanlig at mange forskjellige brukere av en materielltype betjenes av de samme leverandørene. Når de store og kostbare strukturelle investeringene tas ett sted, vil alle tjene på at denne kapasiteten utnyttes i størst mulig grad.

Dette er også mye av bakgrunnen for at Luftforsvarets hovedverksted på Kjeller ble omdannet til et statsforetak, under navnet AIM Norway, før jul i fjor. Kostnadene ved å utvikle verkstedet til å ha samme rolle i understøttelsen av nye kampfly og helikoptre, som de har hatt for F-16 og Sea King, ville ikke stått i et rimelig forhold til det antall fly og helikoptre Norge skal operere. Vi ville fått en dyr løsning, med svært dårlig kapasitetsutnyttelse. Da er det bedre for alle parter at AIM Norway får spisse sin kompetanse, og etablere stordrift rundt denne, ved også å kunne selge tjenester til andre aktører i inn- og utland. På andre områder vil Luftforsvaret trekke veksler på stordrift hos andre leverandører.

Vi har erfart at det er en utfordring å sette opp generelle retningslinjer for hva som må løses internt og hva som kan løses av andre. Vi har imidlertid et pågående arbeid fra FDs side med å utarbeide kriterier for hvilken kompetanse som bør beholdes og videreutvikles internt, og hvilken kompetanse som kan skaffes eksternt.

Vi skal også alltid ivareta behovet for nasjonal forsyningssikkerhet, informasjonssikkerhet og behovet for intern kompetanse i utviklingen av samarbeidsrelasjoner med andre aktører. Operative og folkerettslige forhold i vil alltid veie tyngre enn det som av rene produktivitetshensyn viser seg lønnsomt å overlate til andre.

Teknologiutviklingen

Noe av det som gjør Norge til et av verdens mest produktive land, er at vi har vært gode til å utnytte teknologi. Vi er få mennesker i dette landet, men har lykkes å utnytte teknologien slik at vi får størst mulig utbytte av den kompetanse og arbeidskraft vi rår over. Teknologiutnyttelse vil også være et suksesskriterium i den videre effektiviseringen av Forsvaret.

På dette området tilligger det FFI en særskilt oppgave med å bidra til teknologiutviklingen i seg selv, men også å bidra til at Forsvaret utnytter denne på en mest mulig kostnadseffektiv måte. Teknologiutviklingen fører ikke bare til at oppgaver kan løses fortere eller med større kvalitet, men gir oss ofte gode grunner til å tenke igjennom hvordan vi organiserer oss og hvordan vi løser våre oppgaver.

Teknologisk utvikling har ofte blitt fremmet som et problem for forsvarsøkonomien og langtidsplanleggingen. På flere områder, og kanskje mest på områder der vi snakker om de skarpeste militære kapasitetene, har vi over tid sett en betydelig prisøkning på militært materiell.

Bildet er likevel mer nyansert. Teknologiutviklingen gir også resultater som overgår kostnadene ved teknologien i seg selv. Ser vi for eksempel på luftromskontroll og varsling, trengte vi tidligere radarer oppå et stort antall fjelltopper, og mange mennesker inne i de samme fjellene. I dag kan et mye mindre antall radarer løse de samme oppgavene, og de fjernstyres slik at virksomheten løses med et mye mindre personellbehov. De nye radarene koster mer enn de gamle, men totalkostnaden for oppgaveløsningen er mye mindre. Dette er viktig, men dessverre et resonnement vi sjelden hører.

Det vi uansett vet er at teknologiutviklingen setter oss i stand til å gjøre ting annerledes. Det er dette vi må utnytte. Samtidig må vi for all del unngå teknologi- og materiellutvikling som et mål i seg selv. Kun når utvikling og industrisamarbeid er det beste alternativ i kost-nytte-perspektivet, gir det mening. FFI har et særlig ansvar for å unngå minefeltene på dette området.

Vi skal være i front på teknologiområdet. På samme tid tror jeg vi gjør klokt i å forberede oss på en tid der behovet for å foreta noen tøffe prioriteringer blir viktig. Her tror jeg vi må være tydelige på at grunnkapasiteter i den vedtatte strukturen vil bli gitt prioritet fremfor nye kapasitetsøkninger.  Vi skal være forberedt på at den høye fornyingstakten vi har sett i Forsvaret de senere årene kan gå noe ned. Vi utfordres til å tenke alternative måter å fremskaffe materiell på. Det kan være å gå sammen med andre land om kjøp av hyllevareprodukter der det er mulig. Jeg ser ikke bort fra en prisnedgang på det europeiske marked som resultat av mindre etterspørsel. Dette kan være gunstig for oss. I økonomiske strammere tider kan vi heller ikke utelukke at nærstående land kansellerer bestillinger. Dette er alle ting vi skal følge nøye. 

Mange bekker små – en effektivitetsorientert kultur

Tiltak innenfor flernasjonalt samarbeid, samarbeid med industri og andre nasjonale aktører, samt teknologiutvikling og større organisatoriske grep kan sies å tilhøre en gruppe av større strategiske effektiviseringsgrep.

Vi skal også minne oss selv om de talløse tiltakene tatt nedover i organisasjonen. Resultatene fra det vi har kalt interneffektivisering er de tre siste årene betydelige og utgjør en forskjell.   

Etablering og bedret utnyttelse av rammeavtaler utgjør ca. 30 % av effektene, tiltak innenfor energiøkonomisering og andre lokale EBA-tiltak utgjør i underkant av 20 %, tiltak knyttet til reise og transport utgjør også i underkant av 20 %, mens prosessforbedringer utgjør om lag 17 % av de totale driftsbesparelser under paraplyen interneffektivisering. Slik kunne jeg fortsette. Totalt snakker vi om godt over 100 tiltak som hver for seg kan se beskjedne ut, men som i sum har frigjort årlige kostnader på over 600 millioner kroner. Dette er tiltak som først ble påbegynt etter at forrige langtidsplan ble vedtatt i 2008. Så her skal Forsvaret ha all honnør for den innsats som er lagt ned og de resultater som er nådd.

Det vi ser konturene av er derfor en organisasjon som skaper en gjennomgående kultur for å se etter smartere og bedre løsninger. Vi ser en effektivitetsorientert kultur. Dette skal vi bygge videre på i neste langtidsperiode, for å bevare et så godt og relevant forsvar som mulig.

La meg avslutningsvis igjen understreke betydningen av det arbeidet FFI har gjort på dette viktige området. Prosjekt KOSTER, som står bak dette seminaret, har i flere år etablert forståelse og formidlet innsikt og inspirasjon til stor nytte for FDs arbeid med langtidsplaner og flernasjonalt samarbeid. Prosjektet bidrar til Forsvarets arbeid med effektivisering og utvikling av metoder for måling av produktiviteten. Prosjektet lykkes i å bevege seg mellom de mer akademiske sfærer, der overordnede teorier og forståelse utvikles, og mer praktiske verktøy til bruk for de daglige beslutninger.

Det er også gledelig at FFI har etablert et bredt samarbeid med andre akademiske miljøer i Norge og aktører i andre lands forsvar. Vi har mye vi kan lære av hverandre, og seminarer som dette bør være en god arena for å diskutere og dele innsikt og ideer om hvordan vi kan gjøre virksomheten enda bedre.

Jeg ønsker til lykke med et godt og givende seminar!

           

                                                           ******