Samarbeid og Samhandling – i stort og smått

Takk for muligheten til å møte dere i Norsk forum for helseledelse – som samler så mange og viktige nøkkelpersoner i helse- og omsorgssektoren. Det er bra med et slikt forum. Det sier noe om en ambisjon, nemlig at ledelse er viktig – og at hvordan vi leder har betydning. Og gratulerer med tittelen "tidligere student". Også det sier noe om en ambisjon, nemlig at vi lærer hele livet, er studenter underveis - intet mindre!

Jeg kan begynne med å bekjenne dette: det er min klare oppfatning – og den er styrket gjennom disse ukene som Helseminister - at mange av norsk helsevesens utfordringer er knyttet direkte til ledelse – og det av flere grunner:

• Fordi sektoren er kompleks – bruk av utstyr, organisering av fagfolk, samspill innen og på tvers av sektorer. Jeg mener vi kan lære mye av andre høykomplekse næringer – som olje og gassindustrien som løpende lever med og må mestre risiko.
• Fordi så mye står på spill - valg og prioriteringer får direkte betydning for det viktigste for oss – liv og helse.
• Fordi det er sterke profesjoner og faginteresser som bryner sine syn og ikke alltid trekker i samme retning
• Og summen av alt dette er at det kreves god ledelse – og det på mange nivåer.

Utgangspunktet er ikke dårlig. La oss erkjenne det; vi finner mye god ledelse i norsk helsevesen. Vi ville ikke ha kunnet vise til mange av dagens resultater om så ikke var tilfelle. Det må alltid presiseres før vi går løs på utfordringene – at mye er bra – bra folk, bra ledelse.

Mitt poeng er at det kan bli bedre. Det er et optimistisk budskap – fordi vi vet at vi kan bedre oss som mennesker, som ledere, som medarbeidere. Vi kan stille høyere ambisjoner, tydeligere krav og forespeile mer spennende utsikter til at vi sammen når lenger om det ledes bedre.

Jeg har et lederansvar i norsk helsevesen. Jeg står til ansvar for Stortinget og Statsministeren – som sammen er et utrykk for at jeg er overordnet ansvarlig for helheten – pengene vi bevilger, de overordnede prioriteringene.

Jeg føler det ansvaret – tro meg. Fordi det saklig sett er omfattende. Men også fordi så mange av de sakene som oppstår i og omkring norsk helsevesen skyves mot ministeren. Det er ikke rart. Staten eier sykehusene. Regjeringen har en helse- og omsorgsminister. Den politisk ansvarlige blir stilt til ansvar.

Men en del av mitt lederansvar handler om å skyve ansvaret tilbake – ut til det stedet det hører hjemme i helse-Norge. Jeg sier ofte at norske pasienter skal være glade for at jeg ikke behandler dem, det er jeg ikke trenet til. Andre er det. De har og får ansvar. Og de kan regne med at jeg støtter opp om den og dem som har lederansvar der.

Det er viktig; vi må tydeliggjøre hvem som har ansvar og hvor de har ansvar – og så gi den ansvarlige støtte der. I et slikt perspektiv er det tradisjonelle makthierarkiet ikke det mest dekkende – der jeg er på toppen og ledere følger etter rang nedover. Jeg mener vi må tenke mer funksjonelt – der et hovedfokus bør være dette – hvor finner møtet med pasienten sted? Hvor finner kjerneaktiviteten sted? Pasientmottaket, konsultasjonen, operasjonen, forskningen? Og hva gjør vi for å støtte opp om han eller hun med lederansvar nettopp der?

Fremfor et hierarki – kan vi heller se det som en sirkel – der denne lederen står i midten og vi andre med lederansvar støtter opp om ham eller henne med våre lederressurser – om helsevesenet er godt avgjøres jo av om pasienten, en av de som har vært med på det spleiselaget velferdssamfunnet er – opplever at tjenesten er god.

Den med ansvar – det er sikkert flere av dere her i dag – så jeg har sett frem til å diskutere dette med dere.

Men la meg begynne med en annen inngang – en kort omtale av det store utfordringsbildet for helse- og omsorgstjenesten i Norge slik jeg ser det – og la meg snakke kort om vår store retningsreform, samhandlingsreformen og utviklingen av primærhelsetjenesten, der kjernen både er å forebygge bedre og se mennesker som sliter med uhelse tidligere. For jeg minner meg selv om dette hver morgen; ja, vi skal ha høye ambisjoner for sykehusene våre – de skal være i ledersjiktet. Men helseministerens mål for helsepolitikken er å bidra til at folk ikke kommer på sykehus, at god folkehelse, god forebygging og tidlige tiltak virker og bremser utviklingen mot at alt ender opp i spesialisthelsetjenesten.

Ser vi verden under ett, ser vi store helseforskjeller mellom land. Vi kan måle dem i forventet levealder, i sykdomsbyrde og i for tidlig død. Men vi kan også se det på samfunnets utvikling. Helse er viktig i seg selv, for hver enkelt innbygger, men også avgjørende for hele samfunn.

Likevel: Historien forteller om utrolige fremskritt; om utryddelse av sykdommer, bedret folkehelse, nye behandlingsmetoder, forlenget levealder og stadig nye store oppdagelser innen medisin og teknologi.

Vi ser også forskjeller, ikke internt i land – som i Norge, men også internasjonalt. Millioner av mennesker har ikke nytt godt av fremskrittene, og dårlig helse har forsterket fattigdommen for enkeltpersoner og samfunn.

Norge ligger helt i toppen av den globale helsestatistikken. Men til tross for dette, og til tross for forskjellene mellom landene, så er min erfaring – fra mine år i ledelsen av WHO og fra mine år som utenriksminister – at helseministrene i verden grovt sett har de samme utfordringene – i rike land, mellominntektsland og i fattige land, de ser et hovedbilde som er ganske sammenfallene.

Hva mener jeg?

Helseministrene ser at vi som sivilisasjon gradvis vinner kampen mot de smittsomme sykdommene, eller i det minste – vi lykkes med å kontrollere dem. Det betyr selvsagt ikke at vi ikke kan oppleve tilbakeslag – ingen visste om AIDS før AIDS var en realitet, slikt kan skje igjen.

Vi er kommet lenger i de rike landene i nord enn i sør, der mange land og sårbare helsesystemer fortsatt strever mot hiv og aids, tuberkulose, malaria og andre tropiske sykdommer.

Men det som virkelig fanger vår oppmerksomhet er framveksten av de ikke-smittsomme sykdommene som rammer rike som fattige – på helt nye måter. For de fattigste er det en formidabel utfordring, de som har bygget et sparsommelig helsevesen for å mestre smittsomme sykdommer, de får nå de ikke-smittsomme på toppen – de erfarer den doble sykdomsbyrden.

For det er de langsomme, de ikke-smittsomme livsstilssykdommene som vokser: hjertelidelser, diabetes, sykelig overvekt, noen krefttyper og lungesykdommer som kols, for å nevne noen. Det er mental helse og psykiske lidelser – og rusrelaterte lidelser som rammer både enkeltindivid og familier. Og det er kombinasjonen av alt over – det vi kaller sammensatte lidelser.

WHO følger utviklingen og bruker nå sterke ord: Vi er vitne til en epidemi som brer seg til alle land. Jeg hører de som sier at det i realiteten er en epidemi som er ute av kontroll – ingen sitter med et klart svar på hvordan vi kan snu tunge trender – tunge bokstavelig talt – vi veier gradvis mer.

Dypere samfunnsendringer ligger til grunn for denne utviklingen: urbanisering, endret kosthold, moderne arbeidsliv med redusert kroppsarbeid - tobakk, alkohol, manglende fysisk aktivitet og fattigdomsproblematikken.

60 prosent av alle dødsfall i verden skyldes disse ikke-smittsomme sykdommene. I Norge er tallet nærmere 80 prosent.

Utfordringen er ikke bare dødstallene, i seg selv. Det er at disse sykdommene ofte fører til redusert livskvalitet over lang tid for den enkelte, nedsatt arbeidsevne og i sum store kostnader for samfunnet.

Jeg skal ikke liste opp statistikken, bare nevne ett tall som sier mye: Tobakk bidrar til mer enn 5 millioner dødsfall i året og topper listen over årsaker til sykdom og for tidlig død. Og jeg hører noen si – uten at jeg har sett det dokumentert – at stillesitting nå bidrar til like mye uhelse som tobakk.

Til sammenlikning dør 2,5 millioner mennesker av sykdommer knyttet til alkohol.

Hiv og aids – den store smitten – bidrar til 1,8 millioner dødsfall hvert år.

Poenget mitt er dette: Vi må ha en grunnleggende nytenking for å møte denne utfordringen. For vi snakker om langsomme og tunge trender. Vi har vennet oss til at levealderen øker, med et par år per tiår.

Men det kan snu, om vi mister kontroll på denne utviklingen. Da kan de som fødes i dag oppleve at de ikke blir eldre enn sine foreldre, det vil virkelig være et brudd i vår sivilisasjons utvikling. Og samtidig øker kunnskapen om hva den enkelte selv kan gjøre. Utfordringen er å kommunisere denne på en måte som gjør at folk flest forstår det og ønsker og mestrer egen atferd for egen helse.

Omtrent 80 prosent av spørsmålene jeg får i min hverdag som helseminister, handler om sykehus. Jeg svarer på alle. Men det sier noe om samfunnets oppmerksomhet; vi har oppmerksomheten rettet mot reparasjon. Og det trengs.

Men som sagt: Jer folkehelseminister og ikke bare sykehusminister.

For vi må tenke slik; målet for god helsepolitikk er ikke hvor mange vi behandler på sykehus, men hvor mange vi kan hjelpe til ikke å komme på sykehus.

De ikke-smittsomme sykdommene kjennetegnes ofte ved at de utvikler seg gradvis, og ved at vi altfor sjeldent tar tak i dem før man er blitt pasient og passert sykehusporten.

Se bare på mediene, det er som oftest når folk passerer målsnora til spesialisthelsetjenesten, at en sak om helse blir til en helsesak.

Problemet er at når du først kommer dit, er du ofte alvorlig syk, livskvaliteten for deg og dine er allerede redusert og det er både vanskeligere og dyrere å behandle.

Den gode nyheten midt oppe i det hele er at nesten alle disse sykdommene og tilstandene kan forebygges i større eller mindre grad.

Vi arbeider nå med en stortingsmelding om folkehelse. Der legger vi vekt på å tenke helse i bredere perspektiv. Listen er lang; barnehagene, skolen, byplanlegging, idrett, kultur, arbeidsplassen, møte med mektige næringsinteresser, trafikken.

Vi må også arbeide med å skaffe god kunnskap om disse temaene. Kunnskap om hvordan nære omgivelser og påvirkning i tidlige leveår får betydning for fysisk og psykisk helse både i ungdomstiden og målt i antall leveår. Vi er én innbygger – i én kropp. Vi har én helse, men en består av både fysisk hels og mental helse. Alt vi blir påvirket av, vil også prege oss – også helsemessig.

Kunnskapen om disse sammenhengene må trenge inn over alt i helse- og omsorgstjenesten.

Dette er også viktig kunnskap for å kunne utøve god og riktig ledelse på alle nivå i helse- og omsorgstjenesten.

Dette leder meg inn på neste tema – samhandlingsreformen og primærhelsetjenesten.

For å kunne nå en befolkning med økende antall eldre og personer med kroniske sykdommer, må vi styrke det nære helsetilbudet. De nære helsetjenestene må være tilgjengelige og kunne tilby kompetanse og kontinuitet. Målet må være at flest mulig pasienter får behandling og oppfølging i nærmiljøet og unngår unødvendige sykehusinnleggelser.

Mange kommuner har sett dette, lenge før 1.1.12, da samhandlingsreformen trådte i kraft. Jeg ser det på mine reiser rundt om i kommune-Norge. Men nå har vi fått retningsreformen – og trekker sammen mot en bedre organisering. Det krever god ledelse!

Så kommer dette – en demografi i endring.

Det at vi får flere eldre i årene som kommer, er velferdssamfunnets bonus. De fleste er friske og en viktig ressurs for samfunnet. Det skal inspirere oss til å tenke nytt om fremtidens helse- og omsorgstjeneste.

Vi må tegne kartet for fremtidens Helse-Norge nå. Det betyr at vi må forstå terrenget. I et land hvor sykdomsbildet og befolkningen endrer seg, må også krav til nytenkning rundt løsninger endre seg.

KS og regjeringen har underskrevet en ny avtale om hvordan vi skal samarbeide videre i gjennomføringen av samhandlingsreformen, og vi har fornyet kvalitetsavtalen.

Helse- og omsorgsdepartementet og KS vil i fellesskap utarbeide tiltak særlig på tre områder:

• For det første vil vi bidra til bærekraftige tjenester gjennom nyskaping.
• For det andre vil vi bidra til god kvalitet i tjenestene gjennom gode kvalitetssystemer og kvalitetsforbedringsarbeid.
• For det tredje vil vi bidra til å sikre sektoren tilstrekkelig personell og riktig kompetanse.

Det er liten tvil om at de gode resultatene vi ser ute i tjenestene, langt på vei kan knyttes til det gode og konstruktive samarbeidet som har vært og er mellom stat og kommune, samt engasjement lokalt.

Det er stor oppslutning om å satse mer på forebygging og på å styrke kompetansen i kommunene. Resultatene det første året har vært over all forventning.

Likevel har jeg registrert at det er en del bekymring i kommuner og sykehus, blant ledere, ansatte og kommunepolitikere.

Jeg har oppfattet at bekymringen dreier seg om penger, både om kommunene har fått tilført nok midler til å gjennomføre reformen, og om pengene i reformen er fordelt rettferdig i kommunene.

Vi fanger opp disse tilbakemeldingene – og vi vil trekke lærdommer av dem. Men vi må holde kursen og farten, ikke bli liggende å drive. Gjennomføringskraft som det så fint heter. Ikke uten å justere kursen, men med vilje til å komme videre.

Det viktigste er at vi så langt har lykkes med mer helhetlige forløp for pasienter som trenger behandling og oppfølging. Kursen er riktig.

Vi skal fortsette det gode utviklingsarbeidet i årene fremover. Vi skal utvikle virkemidler som gjør det lettere for kommuner og helseforetak å lykkes. Det er slående å se hvor mye mer og hvor mye bedre de nå snakker sammen. Det er en forutsetning.

Vi har lagt stor vekt på de økonomiske virkemidlene i samhandlingsreformen. Noen vil mene for stor vekt – og viser til at vi har innført et nytt finansieringssystem.

Det vil jeg korrigere. Vi har ikke innført noe helt nytt. Vi har justert det systemet vi har, for at godt samarbeid og tjenesteutvikling skal skje på grunn av systemet. Ikke på tross av det.

De gode resultatene vi har oppnådd, har ikke bare én årsak. Resultatene er i stor grad en konsekvens av de økonomiske virkemidlene, men også et resultat av kunnskap, samarbeid og engasjement lokalt.

Med omleggingen av finansieringssystemet og de nye lovene erkjenner vi at vi må tenke enda mer overordnet for at de gode løsningene lokalt, skal få blomstre.

Statens rolle er i hovedsak å bistå og støtte arbeidet som skjer i kommunene, ikke å kontrollere eller sanksjonere.

Denne støtten gis blant annet gjennom Nasjonalt folkehelseinstitutt. De har laget folkehelseprofiler for hver enkelt kommune og hvert fylke. Her kan kommunene selv hente ut kunnskap og bruke den til gode tiltak.

Helsedirektoratet har også etablert et forvaltningsmessig følge-med-opplegg, som skal gjøre det mulig for kommunene å følge med på innbyggernes forbruk av sykehustjenester.

Denne tjenesten er i god gjenge. Det blir viktig fremover at informasjonen til kommunene blir så god som overhodet mulig.

God informasjon er avgjørende for at sykehus og kommuner sammen kan innrette sine tjenester best mulig. Det kan være for å dempe veksten i forbruk av sykehustjenester og det kan være for å sikre gode tiltak for å bedre folkehelsa og skape en bedre hverdag for de som er kronisk syke.

Sykehusene må fortsatt omstille etter prinsippet sentralisere det vi må og desentralisere det vi kan. Gjennom desentralisering skal sykehusene også bidra til kompetanseutvikling i kommunen.

Den utviklingen som skal skje i kommunene er i stor grad også sykehusenes ansvar. Vi ser allerede at kommunene er blitt mer opptatt av hva som skjer i sykehus og at sykehus er blitt mer opptatt av hva som skjer i kommunene. Det er bra!

Alle har ansvar for sin helse, men helsen er også alles ansvar. Også den psykiske helsen. Det blir viktig fremover at kommunene lykkes med å utvikle og etablere tjenester lokalt, og at vi fullfører omstillingen i psykisk helsevern.

Det skal ikke være tvil om at kommunene har ansvar for pyskisk helse og rusfeltet. Det er gjort tydelig i samhandlingsreformen. Vi jobber med å utvikle økonomiske virkemidler også for disse fagområdene, men vi må utrede dette på en forsvarlig måte først.

Vi gjennomfører nå tidenes satsing på sykehus, helsetjenester i kommunen og styrket kommuneøkonomi. Min kollega fra Portugal kutter sine budsjetter med 7% i fjor. Han kuttet dypt i forfjor og skal kutte også i år. Det handler i realiteten om nedbygging av et helsevesen. Vi snakker om hvordan vi skal fordele veksten. Vi bør ha det i mente.

Og vi bør evne å se oss tilbake og se at vi har tatt sjumilssteg de siste årene. Det har vi gjort sammen med alle dere som står nær pasienter og brukere i kommunene.

Før jul la vi fram stortingsmeldingen om kvalitet og pasientsikkerhet. Den trekker opp satsingen på kvalitet og trygge tjenester i alle deler av helse- og omsorgstjenesten. Og vi la også frem en melding om IKT i helsesektoren, som blir viktig å følge opp.

Og det kommer mer. Til våren legger vi frem en stortingsmelding om innovasjon i omsorgstjenesten. Der vil vi invitere til nye løft for morgendagens helse- og omsorgstjeneste i kommunene.

Det er nødvendig med et utviklingsarbeid også knyttet til primærhelsetjenesten. Legevakten, fastlegeordningen og helsestasjon og skolehelsetjeneste, må utvikles videre. Kvaliteten skal bli bedre. Dette jobber vi med.

Så til sist: Ledelse.

Et viktig tiltak for bedre kvalitet er å satse på ledelse. I 2013 vil jeg særlig rette oppmerksomheten mot ledere som står i første rekke – de som har lederansvaret for medarbeiderne som arbeider direkte med pasienter og brukere. Jeg vil motiveres av at vi tydeliggjør lederen der hun og han står – i det daglige.

Ledere skal sikre at helsepersonellet har tilstrekkelig kompetanse og gode rammevilkår, og at organisasjonen er innrettet slik at helsepersonellet løser oppgavene på en god måte.

Ansvaret til de som er ledere i sykehus, faller sammen med en av sykehusenes hovedoppgaver; å sikre at pasientene får god utredning, behandling og rehabilitering.

Når pasientene henvises til sykehus, er det de enkelte helsearbeiderne som har ansvar for å sikre god oppfølging, og å henvise til de riktige fagmiljøene for utredning og behandling.

Derfor er dette så grunnleggende: Det er et lederansvar å sikre godt samspill med primærhelsetjenesten og mot andre deler av spesialisthelsetjenesten. Det er også et lederansvar å sikre at informasjon om pasienten er tilgjengelig for pasienten selv og helsepersonellet som har behov for den.

Vi snakker om pasientforløp. For meg handler det om en sømløs ambisjon. At vi har ledere som hvileløst tar tak i flaskehalser og sikrer at forløpet går mest mulig løpende, uten stopp, omvei, rygging – og aller viktigst – ikke havner i grøfta.

Pasientene kan være i en sårbar situasjon og skal ikke bære dette ansvaret. Men, de bør inviteres til å ha en mening. I stortingsmeldingen om God kvalitet – trygge tjenester – har regjeringen satt som mål å utvikle en mer brukerorientert helse- og omsorgstjeneste. Undersøkelser viser at nordmenn er gjennomgående tilfredse med behandlingen de får. Men de er ikke tilfredse med kommunikasjonen, det de får vite og måten de får vite det på. Igjen; det er et lederansvar – og vi må bli bedre på det.

I stortingsmeldingen Én innbygger – én journal, er målet at informasjon om pasienten er tilgjengelig for pasienten selv, og for helsepersonellet som har behov for denne informasjonen i hele behandlingsforløpet. Det kan være i sykehus, hos fastlegen og i primærhelsetjenesten for øvrig.

Å være leder betyr i mange sammenhenger å være til stede for dem du leder. Å være til stede for å sikre at pasientene får tjenester av god kvalitet, for å skape klarhet om rutiner og samarbeid, og for å ta ansvar og gi ryggdekning i vanskelige beslutninger. Å sikre at de som står i det daglige arbeidet har tilgang på en lederressurs. Det er viktig, særlig når klinikklederen kan sitte på et annet geografisk sted.

Ledere på mange nivåer. Men det er alltid sykehusets eller kommunens øverste leder som har det overordnede ansvaret for å sikre gode og trygge helse- og omsorgstjenester.

Slik sett er det å være leder også å yte service overfor det personellet du har ansvar for.

Den som er nærmeste leder til helsepersonellet som møter pasienten, er samtidig den nærmeste til å sikre at pasientbehandlingen kan skje på en god måte. Tiden er inne for å øke oppmerksomheten på denne lederen.

Hvis denne lederen skaper et trygt arbeidsmiljø, gode rutiner for arbeidet, sikrer at medarbeiderne vet hva som er god faglig praksis, fjerner flaskehalser og bidrar til godt samarbeid med andre enheter i sykehuset; ja da øker muligheten for at tjenestene er gode og trygge.

Lederen som står i første rekke skal sikre at medarbeiderne forstår hvordan deres arbeid inngår i helheten av sykehusets virksomhet, støtte kompetanse og fagutvikling, og bidra til at den enkelte medarbeider bruker ressursene på en god måte.

Ledere oppover i linjen i sykehuset skal sikre en ryddig organisasjon, tydelig plassering av ansvar, klare rutiner og godt samarbeid på tvers i sykehuset og overfor andre. På den måten kan de støtte lederne ved de kliniske enhetene.

Linjen må markere at lederne faktisk har fullt ansvar for at hver pasient får god behandling og omsorg, og de må reagere hvis det ikke skjer. Ved avvik og svikt skal ledere markere tydelig at de tar ansvar for å følge opp hendelsene, skjerpe rutiner og følge opp når det er behov for å rydde på tvers av enheter eller overfor eksterne aktører.

I foretaksmøtet med de regionale helseforetakene i slutten av måneden vil jeg be om at helseforetakene setter inn tiltak for å styrke og støtte de som har den krevende lederrollen i førstelinjen.

Mitt utgangspunkt er at alle ledere, fra direktøren til de som møter pasienten, både har ansvar for det helsefaglige arbeidet og ansvar for sykehusets organisasjon, økonomi og personalforvaltning.

Disse forholdene kan ikke sees uavhengig av hverandre. Bare hvis sykehuset er godt organisert, effektivt drevet, og har kompetent personell kan vi som er pasienter være trygge på å få tjenester av høy kvalitet.

FAFO gjorde en undersøkelse i fjor høst blant ledere i helseregionene og i sykehusene. Undersøkelsen peker på at summen av signaler, mål og rapporteringer kan bli for stor, for byråkratisk, for arbeidskrevende – at det kan ta oppmerksomheten bort fra pasienten.

Spekter har også gjort en vurdering som trekker i samme retning.

Dette må vi ta tak i.

Vi forbereder nå et prosjekt for å kartlegge omfanget av og tidsbruken på dokumentasjon, registrering og rapportering i spesialisthelsetjenesten. Målet er å øke kunnskapsgrunnlaget og se på mulighetene for å effektivisere rapporteringen.

Vi trenger tall for å følge utviklingen, fange opp hva som virker og hva som ikke virker, og dokumentasjon som del av pasientjournalene. Men dokumentasjonen og rapporteringen skal være relevant og meningsfull.

Så noen ord om økonomi. La det ikke være noen tvil: Også i Norge har ledere ansvar for å sikre at virksomheten drives innenfor de økonomiske rammene som demokratiet har gitt helsetjenesten.

I Norge har vi gode økonomiske rammer, men det er grenser for ressursrammene. Disse skal holdes. Det er et lederansvar å beslutte hvordan ressursene skal brukes. Det skal skje i nær dialog med de ansatte – og alle er gjensidig forpliktet til å arbeide innenfor disse rammene.

Vi er kommet langt. I 2005 var det store underskudd og ganske kaotisk sykehusøkonomi. Nå går norske sykehus i balanse. Det investeres. Sykehusene har et ansvar. De tar det. Det gir muligheter. Vi er forbi stadiet der det ved første korsvei handlet om å skyve ansvaret oppover og utover – mot fylkeskommunen, staten, ministeren. Det fungerer ikke. Rammene r gitt. Og de må holdes. God ledelse på regionnivå må sikre at ressursene fordeles rett og at det kan justeres ved behov.

I foretaksmøtet i slutten av måneden vil jeg be regionene arbeide sammen med kommunene for å samordne kravene for ledere i primær- og spesialisthelsetjenesten.

Jeg har bedt om at det utvikles en plan for å styrke lederutviklingstiltak for førstelinjeledere.

Alle sykehus skal ha en plan for hvordan nyansatte førstelinjeledere blir tatt i mot, og gis god opplæring og oppfølging.

Gjennom helsepersonelloven har helsepersonell et særlig og individuelt ansvar for å yte forsvarlig og god helsehjelp til hver pasient. Dette er viktig fordi møtet med helsepersonellet er så avgjørende for den enkelte pasient.

Noen har oppfattet at det helsefaglige ansvaret stanser ved helsepersonellet, og at ledernes ansvar avgrenses til å skape gode rutiner og rammebetingelser for det helsefaglige arbeidet.

Men som pasienter ønsker vi oss sykehus hvor lederne fullt ut tar ansvar for at resultatene av behandlingen er god. Vi ønsker at lederne innretter sitt arbeid mot at tjenestene skal være trygge, og at de tilbyr behandling som gir de beste resultatene totalt sett. Dette ansvaret er også forankret i lovgivningen.

I noen sammenhenger vil organisatoriske forhold, økonomiske forhold eller begrensninger i bemanning, føre til økning i antall innlagte pasienter ved en avdeling. I slike situasjoner må vi som er pasienter være trygge på at helsepersonell og ledere samarbeider om å håndtere situasjonen og skape trygge rammer.

For å skape klarhet i disse forholdene vil jeg om kort tid sende ut et rundskriv med informasjon om hvordan regelverket skal forstås på dette området. Jeg vil også synliggjøre ledelsesansvaret i forbindelse med arbeidet med ny kvalitetsforskrift.

I sum – dette er mange og høye krav til lederne. Som sagt, dette er en kompleks sektor – og det er en krevende oppgave å lede. Det er derfor jeg legger så stor vekt på et løft for god ledelse – for å legge til rette for at ledere og ansatte i sykehusene, i kommunehelsetjenesten, på fastlegekontor og i omsorgstjenesten, får best mulige rammebetingelser for å gjøre jobben – nettopp der de er.

Så er det et dilemma - den rette graden av styring. Vi ønsker et system basert på tillit og tydelig ansvar på den enkelte arbeidsplass. Samtidig ønsker vi å sende klare signaler om hva samfunnet forventer.

Helsesektoren for en stor del organiseres og finansieres for av fellesskapet. Det er unikt. Det finnes andre statlige virksomheter. Men de møter et marked der ute – Avinor, Vinmonopolet, NSB. Så ikke med helsevesenet. Derfor må vi ha rutiner for å rapportere tilbake til fellesskapet at pengene er forsvarlig brukt, og at brukeren får resultater.

Vi ønsker økt oppmerksomhet om kvalitet. Det må måles, og det må rapporteres. Men vi må rydde opp i den rapporteringen som er unødvendig og som ikke brukes.

Vår helsetjeneste fortjener min tillitt og pasientenes tillit. Uten tillitt rakner fundamentet for det norske velferdssamfunnet. Vi som er ledere i denne sektoren skal bidra til å styrke fundamentet som tilliten bygger på. Ved å lede en tjeneste som fokuserer på hovedoppgavene og leverer trygge og faglig gode tjenester til pasientene, så bidrar vi til å hegne om denne tilliten.