Konsernsjef Svein Aaser, DnB NOR ASA

Utvikling av internasjonale virksomheter med norsk hjemmebase sett fra en kredittgivers ståsted

Innlegg på Eierskapskonferansen 2006

Ordstyrer, statsråd, kjære fremmøtte

Jeg har nevnt det i andre sammenhenger: Dagens finansielle virkelighet kommer vi antagelig til å se tilbake på som Norges økonomiske gullalder.

De fleste piler peker riktig vei:

• Det er rikelig tilgang på kapital.
• Makroøkonomien tillater likevel at det er et lavt rentenivå.
• Bedriftene er bedre kapitalisert enn før – i løpet av få år er egenkapitalandelen i norske bedrifter doblet.
• Prisene på de varene vi eksporterer er høye, mens prisene på de varer vi kjøper inn, er lave.

Kombinasjonen av høye oljepriser og lave priser på industrivarer fra Kina og andre lavkostland har gitt oss en fantastisk utenriksøkonomi, en bunnsolid offentlig sektor og en sjeldent god situasjon for norsk næringsliv.

I slike tider er det lett å være kredittgiver overfor norske bedrifter. Solide låntagere skal ha sterkt voksende lånevolumer til lånekostnader bedriftenes regnskaper har lett for å bære. Også for bankvesenet er det en økonomisk gullalder. Legg til at vi har effektivisert, automatisert og tatt ut stordriftsfordeler – bl.a. i fusjonen DnB NOR – slik at kostnadene faller, og summen er et bilde av relativt stor harmoni mellom långivere og låntagere.

Det er liten tvil om at norske bedrifter, for å kunne henge med i disse utfordringene, må vokse enda mer internasjonalt. Men det fordrer noe av både bedriftene og av samfunnet. Ikke minst betyr det helt spesielle krav til kompetanse – kompetanse både om det faget og den bransjen selskapene representerer, og om hva det faktisk betyr å drive internasjonal virksomhet.

I parentes bemerket henger denne erkjennelsen sammen med en erkjennelse vi kom til i DnB NOR – som man har gjort det i mange andre norske bedrifter. Når våre kunder etablerer seg ute, så må vi som leverandør være beredt til å følge med dem ut. Årsaken er ikke bare at vi må være geografisk nært våre kunder, men vel så mye at vi må bygge oss kompetanse på hvilke forhold de norske bedriftene vil møte i sine nye markeder. Andre land har andre løsninger enn Norge for kontanthåndtering, betalingsformidling, lønnsutbetalinger, personalforsikringer, pensjonsordninger og så videre. Den virkeligheten møter våre kunder – vi må kjenne den virkeligheten for å kunne gjøre en god nok jobb for dem. Og når det skjer, skjer det fort. For ett år siden hadde DnB NOR en håndfull kontorer i utlandet, med noen titalls ansatte i alt. Bare i Stockholm hadde vi en litt større stab, som arbeidet med kapitalforvaltning. I løpet av ett år har vi så gått til en situasjon der over 2000 av konsernets i alt 12.000 ansatte arbeider utenfor Norge – med helt nye satsinger i Russland, Litauen, Latvia, Polen og Shanghai.

Den erkjennelsen er vi, som nevnt, ikke alene om. Og jeg tror flere og flere norske bedrifter i fremtiden vil finne at de er nødt til å internasjonalisere seg, fordi deres samarbeidspartnere her hjemme i det norske markedet gjør det. Det betyr at våre utenriksøkonomiske flaggskip spiller en viktig rolle ikke bare for sine eiere, men også fordi deres prioriteringer og geografiske satsinger former den internasjonale strategien for mange mindre norske bedrifter. Skal de fortsette å være aktuelle partnere, må de også vokse internasjonalt.

Globalisering og internasjonal vekst setter bedriftene overfor en serie utfordringer. En av dem er ikke minst viktig i en bred samfunnsmessig sammenheng: Nemlig eierskapet.

I en tid av globalisering, flernasjonalitet og internasjonal vekst, er jeg likevel ikke redd for å si en ting jeg mener tydelig: Nasjonalt eierskap er viktig. Det er ikke bare det at det har en aktuell og kortsiktig opinionsmessig effekt: Det betyr noe for vår langsiktige styringsevne, for holdningen til næringslivet og til det å eie bedrifter, og for kompetanse og kunnskapsutvikling som uvegerlig vil være knyttet til selskapenes hovedkontorer.

I forhold til styringsevnen mener jeg det finnes en del bedrifter – i alle land – som representerer nasjonal kjernevirksomhet. Akkurat hvilke det er, vil variere en del fra land til land – vi har ulike historiske forutsetninger og økonomiske tradisjoner. Noen fellestrekk finnes det likevel – den nasjonale infrastrukturen som de store finansinstitusjonene representerer, er etter mitt syn ett av dem.

I forhold til holdningen til næringslivet, tror jeg det betyr noe at de som eier bedriftene bor i det landet der bedriftene har sine virksomheter. Bredt privat eierskap, respekt for kapitaleiernes rolle, kontakt mellom de som arbeider et sted og de som har stilt opp med kapitalen til det – jeg tror det betyr mye for oppslutningen om den måten vi organiserer økonomien på. Det kan være lettere å bli fremmedgjort dersom de som eier bedriftene faktisk er fremmede.

Og i forhold til hovedkontorfunksjonene føler jeg at det er bred støtte blant selv de mest markedsøkonomisk orienterte økonomer til at det faktisk betyr noe for teknologisk, industriell og kompetansemessig utvikling hvor man har lagt hovedkontoret til en bedrift. Blir selve kommandosentralene i næringslivet flyttet ut, mister man kompetanse og kunnskaper som bare blir mer viktige i en kompleks og foranderlig verden.

I Norge stiller vi i en spesiell situasjon. Av forskjellige årsaker er det i vårt land, i dag, i mange tilfelle bare staten som kan ta den nødvendige nasjonale eierskapsrollen. Det finnes ikke tilstrekkelig privat kapital i landet til å ta den. Og nordmenn flest sparer ikke i enkeltaksjer – en holdning til eierskap som står i sterk kontrakt til for eksempel befolkningen i vårt naboland Sverige. Vi har i det siste fått en del profilerte og dynamiske private eiere i Norge. Men den brede aksepten av at det er bra at nordmenn eier aksjer og investerer i bedrifter, mangler. Da er det etter mitt syn simpelthen nødvendig at eierskapet forankres gjennom statlige midler, når de private mangler.

Misforstå meg ikke: Jeg mener ikke statlig eierskap er en forutsetning for nasjonal kontroll. Jeg mener heller ikke at vi skal begrense utenlandsk eierskap i Norge, eller søke å forbeholde alle bedrifter i noen næringer for norsk eierskap. Og jeg mener i hvert fall ikke at jeg ikke ser noen problemer med statlig eierskap, eller at det er uviktig å arbeide for at det private eierskapet kan bli større. Tvert imot. Jeg tror norske private eiere kan sikre selskap en minst like god nasjonal forankring som staten kan – se på Wallenbergene i Sverige eller Møller i Danmark. Jeg tror også de fleste bransjer vil trives med bedrifter som konkurrerer mot hverandre med ulike eierstrukturer – både norske og utenlandske. Og jeg tror vi må stimulere langt mer enn vi gjør i dag til at nordmenn flest sparer i bedrifter, aksjer og arbeidsplasser enn bare i bolig, kunst og lottokuponger. Det blir for meg helt galt at vi systematisk skattebehandler nordmenn slik at de største eierne velger ikke å bo her i landet lenger, eller når det blir gunstigere for utlendinger å eie norske bedrifter enn at nordmenn gjør det.

Mange synes å tro at debatten om nasjonalt eierskap er nærnorsk, slik en svensk næringsminister for noen år siden tydeligvis mente. Men det er galt. Bare i de siste få ukene har vi sett hvordan debatter om nasjonalt eierskap er viktige i alle land rundt oss:

• I Sverige sloss sydafrikanske Old Mutual med folkeopinionen i ti måneder før de lyktes å overta Skandia, det eldste selskapet på Stockholmsbørsen.
• I Polen er man bekymret over den utenlandske dominansen i bankvesenet.
• I Spania holder myndighetene fast ved "gyldne aksjer", som beskytter nasjonalt eierskap i visse strategisk viktige bedrifter.
• I Frankrike griper staten aktivt inn for å skape en stor nasjonal eiergigant, i frykt for at det ene selskapet skal havne i Italia.
• Mens i Italia ble landets Sentralbanksjef til slutt avsatt etter å ha forpurret utenlandske oppkjøp av italienske banker i en årrekke.
• I USA har et flertall i Kongressen nettopp grepet inn for å hindre at et statlig arabisk investeringsselskap skulle kunne eie amerikanske havner.
• Og i Tyskland er det offentlige eierskapet i bankvesenet langt mer omfattende enn i Norge, blant annet fordi det er et uttalt formål å sørge for at den nasjonale finansielle infrastrukturen forblir tysk.

Norge er ikke spesielt. Norge er ikke noe unntaksland. Vi fikk denne debatten litt tidligere enn mange andre land, fordi vi er et lite land, og våre bedrifter er små. Men det er akkurat de samme bekymringer som lenge har gjort seg gjeldende hos oss, som man nå ser i alle land rundt oss.

Heller ikke i de landene jeg har nevnt over, synes det som om man tillegger nasjonalt eierskap andre målekriterier enn annet eierskap. Målet uansett nasjonalt eller internasjonalt, offentlig eller privat, eierskap er jevnt over det samme: Å maksimere eiernes verdier. Noe annet vil være en langsiktig tapslinje, som mange land i Øst og Vest har brent seg på for lenge siden. Men det er samtidig naivt å tro at ikke nasjonal forankring av viktige bedrifter – spesielt i næringslivets infrastruktur – har betydning.

Nasjonalt eierskap er i sin natur viktig særlig i en del store bedrifter. Samtidig er det slik at størrelse er viktig for å kunne ekspandere internasjonalt. Selv om vi finner mange små bedrifter som har internasjonale nettverk. er det i praksis bare bedrifter som er betydelige i sitt hjemmemarked som makter å bli store ute, også. Det sier seg selv at dette vil være en større utfordring for små land enn for store, fordi det å være en stor nok bedrift i det norske hjemmemarkedet lett kan ha konkurransepolitiske utfordringer. Vi så det tydelig i oljesektoren, vi ser en pågående debatt om det i fiskerisektoren, og vi ble selv møtt med bekymring om det i vår egen fusjon mellom DnB og Gjensidige NOR.

Erfaringene med hva det i praksis betyr, dette at man lar det vokse frem noen "nasjonale champions", er imidlertid langt mer variert enn hva enkelte teoretikere av og til påstår.

Det er etter mitt syn for eksempel ingen tvil om at sammenslåingen av DnB og Gjensidige NOR har ført til et press nedover på kostnadene for alle banker i Norge, og at det har ført til at prisene for kundene har blitt lavere. Ingen ting tyder på at eierkonsentrasjonen i mediene i Norge har gitt oss verken dårligere, mindre varierte eller dyrere aviser og ukeblad. Og jeg tror det har vært svært mye til nytte for det norske samfunnet at vi har store, nasjonale oljeselskaper som Hydro og Statoil, og ikke bare norske "oljemygger" i konkurranse mot utenlandske "supermajors".

På samme måte skal vi heller ikke la oss rive med av internasjonale strømninger på dette området, som ofte kan være sterkt påvirket av agendaen i land som er mye større enn vårt eget. Bedrifter med et tysk, fransk eller britisk hjemmemarked å vokse ut av, kan bli store med en langt mindre hjemmemarkedsposisjon i ryggen enn hva et norsk selskap i praksis må ha. Vi må ikke, fordi vi er et rikt land, la oss forlede til i vår optimisme, å tro at vi er et veldig stort ett, også.

Det betyr at vi vurderer mange flere sider av en bedrift nå enn tidligere. Vi må se på forretningsidé, samarbeidsrelasjoner, planleggingsverktøy og – ikke minst relevant i denne sammenheng – bedriftens samlede kompetanse.

En side av kompetansen er produksjonen eller idéskapingen. Men kompetanse handler også om å sette prosesser sammen på riktig måte. Om å finansiere det riktig, og flytte kontantstrømmen på en effektiv måte. Om å få produktet kjent og sendt ut til kundene. Og i større og større grad om å ha den kompetansen som er nødvendig for å drive internasjonalt.

Dette er ikke en kompetanse som er medfødt, eller som ligger i selskapets forretningsidé. Det er heller ikke en kompetanse som blir mer vanskelig å få tak i jo fjernere fra utenlandsvirksomheten ligger fra Norge. Tvert imot tror jeg det er lettest å gjøre noen av de største feilene i områder som ligger relativt nær oss, fordi vi tror kulturene er mer like enn de faktisk er. Når vi er langt, langt borte, er vi i utgangspunktet mer ydmyke, lærende og lyttende – og tilpasser oss deretter. I land nær oss er vi kanskje litt mindre lyttende, fordi vi tror vi vet bedre. Det kan være en farlig misforståelse, og utalllige eksempler på sviktende norsk-svensk samarbeid vitner om nettopp det.

Det er heller ikke en kompetanse som følger automatisk av å ha oppholdt seg i utlandet. Lange feriereiser eller korte studieopphold er selvsagt bedre enn ingen ting. Men det er noe helt annet å skulle etablere virksomhet ute, få respekt for sitt selskap og sine idéer, og å trenge inn i den lokale forretningskulturen og de lokale markedene. Det krever en dyp, grundig og langsiktig oppbygget kompetanse, som vi fortsatt er svake på i Norge.

Slik kompetanse må reflekteres i selskapenes ledelser og styrer. Det tilligger eierne et ansvar for å utruste sine internasjonalt orienterte selskaper med ressurspersoner som kan ivareta dette.

Noe har vi klart. Vi har ikke minst fått frem i Norge en helt ny type gründerånd, som har skapt mye selskaper og nye muligheter i landet vårt – og gjerne med et internasjonalt tilsnitt. I mange tiår var næringslivet dominert av familieeiere som etablerte sine formuer i jobbetiden under og etter første verdenskrig. Nå har vi fått nye gründere, som har skapt nye selskaper og nye verdier i kraft av sitt eierskap.

Og disse eierne betyr noe. Det hadde ikke vært noe Aker Kværner uten Kjell Inge Røkke. Ikke noe Frontline uten John Fredriksen. Ikke noe Rimi uten Stein Erik Hagen. Ikke noe Rema uten Odd Reitan. Listen kan gjøres mye, mye lenger; og er et grunnleggende sunnhetstegn for norsk økonomi. Den forteller oss at det er mulig for unge mennesker som starter i norsk arbeidsliv i dag, å kunne bli eiere som skaper noe, som driver frem ny virksomhet, og som kan gi oss bedrifter av internasjonalt format. Ja – jeg er optimist på det norske eierskapet og de norske eiernes vegne.

Slikt aktivt eierskap som Bjarne Skeie, eller Jens Petter Ekornes, eller Jens Ulltveit Moe, representerer; har vært førende i å ta norske virksomheter ut i verden. Mens også de store konsernene, med mer ansiktsløse eiere – og til dels statlig eierskap – har vist at de kan ha suksess ute. Norsk Hydro og Yara finnes over hele verden. Telenor har, fra en kundebase mindre enn de aller fleste nasjonale teleselskaper, bygget et av verdens største mobiltelefonselskap. Statoil viser gjennom Snøhvit-utbyggingen teknologisk lederskap i noen av verdens mest utfordrende produksjonsområder for olje og gass.

Jeg tror også at slike norske bedrifter kan ha nytte av hverandre i utlandet. Norsk shipping finnes på alle hav, og representerer lokal tilstedeværelse og kontaktskaping til næringslivet – ikke minst i Asia – som andre norske bedrifter kan ha nytte av. Norsk oljevirksomhet har vist god evne til å trekke med seg norsk leverandørindustri.

I så måte er det en slående kontrast at en av våre raskest voksende næringer, nemlig kapitalforvaltning, ikke får noe samarbeid med staten som landets største kapitaleier. Pensjonsfondet, som det nå heter, har kommet til at de er den eneste forvalteren i Norge som har kompetanse og systemer gode nok til å forvalte Pensjonsfondet midler. Det var jo en Guds lykke at det er de som har den, og ingen av det hundretalls andre norske selskaper som driver kapitalforvaltning. Men dette er en kjepphest som faller litt på siden av dette foredraget, og som jeg skal la ligge – for denne gang.

En annen kjepphest jeg har nevnt ved tidligere anledninger, er norsk shipping. Der Norge har lykkes ute, skyldes det ikke minst lange tradisjoner, høy kompetanse og eget ressursgrunnlag. Det gjelder olje og gassvirksomhet; det gjelder fiskerisektoren. Men en næring der vi er blitt verdensledende er slett ikke ressursbasert, men basert på miljø og historiske tradisjoner – nemlig shipping.

Shipping opererer under særskilte internasjonale rammebetingelser. Det har våre naboland skjønt, inkludert nå også hele fellesskapet i EU. For ikke mange måneder siden var jeg i Singapore, og så med egne øyne hvordan myndighetene legger alle forhold til rette for å få etablert hovedkontorer og eiermiljøer for shipping i sitt land. De vet godt at dersom de kan trekke til seg eierne til Singapore, så vil virksomhetene deres flytte etter. Og med virksomhetene kommer kompetansemiljøer, servicetjenester, meglingsforretninger, finansmiljø – og arbeidsplasser.

Shipping står egentlig ikke i noen særstilling. Det blir bare spesielt synlig at shippingmiljøene kan flytte seg raskt, fordi produksjonsmidlene kan reise fra landet med femten knops fart. Det er mange andre næringer som også er utsatt for de samme endringer, men der flytteprosessene tar lengre tid. Men shipping er spesielt også fordi så mange land bruker virkemidler på skattesiden, nettopp fordi det kan gi raske og tunge utslag. Det er ikke tilfeldig at Hellas igjen er i ferd med å vokse frem som en sterk, seriøs og stor skipsfartsnasjon. Og det har skjedd fort, etter at myndighetene igjen tilrettela for en politikk som lot eierfamiliene flytte virksomheten hjem igjen fra Kypros og London. Grekerne er som folk flest: De vil egentlig bo hjemme. Men hvis skattene ikke tillater det, så er de ikke uten alternativer. I så måte synes jeg det er synd at vi nylig har fått enda en ny teoretisk anlagt utredning som modellerer virkeligheten og sier at sjøfarten ikke spiller noen rolle for Norge. Det ligger tusenvis av norske arbeidsplasser, og mengder av norsk kompetanse, i virksomheter som daglig opplever virkeligheten annerledes.

På dette området snakker jeg ikke for vår syke mor. DnB NOR er en av verdens største shippingbanker, og vil fortsette å være det selv om rederiene ikke er i Norge. Vi har etablert kontorer i Singapore, Athen og Shanghai. Om skipene ikke lenger er ønsket under norsk flagg, så skal vi i hvert fall hjelpe til å holde dem flytende med norske penger.

For noen uker siden gikk en kort debatt i norske medier om kapasiteten på realfag. Representanter for skolene og elevene tok til orde for at norske ingeniører måtte inn i skoleverket. Bare slik kan vi sikre nok realfagskompetanse hos lærerne. Bare slik kan vi sikre oss det antallet nyutdannede ingeniører norsk næringsliv vil etterspørre i fremtiden.

Men de dette var ment å hjelpe – næringslivet – var slett ikke sikker på denne medisinen. For de ingeniørene man ville putte inn i skoleverket, måtte man ta ut av dagens næringsliv. Og de norske bedriftene som driver nå, de trenger alle de ingeniørene da kan få.

Dette illustrerer utviklingens paradoks: Hvordan det gode kan bli det godes egen fiende. Kommer vi først inn i gal spiral – havner under kritisk masse – så kan store strukturelle skjevheter bli svært vanskelige å rydde opp. Det gjelder i utdanningssystemet, i bedriftenes holdning til internasjonalisering, og i utviklingen av gode eiermiljøet. Vi står i en tid der vi har finansielt spillerom til å gjøre mange av de riktige tingene. I bunn og grunn har jeg da også tillit til at vi skal greie å foreta riktige veivalg, i møtet med både fremtiden og verden rundt oss.

Takk for oppmerksomheten.