2 Plan for Postens virksomhet 2006-2008

§ 10-planen 2006

2.1 Innledning og sammendrag

Styret i Posten Norge AS legger med dette frem en orientering til samferdselsministeren om de overordnede planer for konsernets virksomhet i perioden 2006-2008, i henhold til §10 i selskapets vedtekter.

Posten er en integrert kommunikasjons- og logistikkbedrift som har som visjon å bli «Verdens mest fremtidsrettede postbedrift». Postens forretningsidé er å utvikle og levere helhetlige, verdi­økende kommunikasjons- og logistikkløsninger gjennom fysiske og elektroniske nettverk for nasjonale og internasjonale kunder.

88% av Postens inntekter er konkurranseutsatt, mens 12 % kommer fra enerettsområdet. Som den største arbeidsgiver i Norge, og med en betydelig økonomisk virksomhet, legger Posten stor vekt på å ta samfunnsansvar i bedriftens daglige virke ved å:

• Levere posttjenester til rimelige priser og med god kvalitet i hele landet etter nærmere angitte krav i konsesjonen.

• Bidra til verdiskaping i hele landet ved å tilby næringslivet konkurransedyktige ekspress-, logistikk- og IT-tjenester.

• Forvalte kapitalen eier har skutt inn på en forsvarlig og effektiv måte, og sikre en konkurransedyktig verdiutvikling gjennom lønnsom drift.

• Foreta eventuelle restruktureringer og nedbemanninger på en sosialt, ansvarsbevisst måte.

• Bidra til bærekraftig utvikling ved miljøeffektiv drift.

• Stille krav til samfunnsansvar til leverandører og samarbeidspartnere, bl.a. ved at investeringene til Postens pensjonsfond skal følge de etiske retningslinjene for Statens pensjonsfond.

• Bidra til inkluderende arbeidsliv ved å være IA-bedrift og Rasismefri sone.

• Sponse kulturprosjekter- og institusjoner, samt breddeidrett (særlig for barn).

Postindustrien er inne i en kraftig endringsprosess. Posten må fortsatt delta aktivt i denne prosessen for å sikre fremtidig lønnsomhet og forsvare sin markedsposisjon. Utfordringene til konsernet kan oppsummeres i følgende hovedpunkter:

• De store kundene blir større, og i økende grad nordiske og internasjonale, og etterspør løsninger på sine kommunikasjons- og logistikkbehov som dekker hele Norden.

• Ettersom vareproduksjonen i økende grad legges der den er billigst på globalt nivå, øker vareimporten, transportbehovet og behovet for effektiv logistikk. Dermed blir det stadig viktigere med nordisk tilstedeværelse og internasjonale allianser for å få hånd om innvolumer til Norge for videre distribusjon.

• Kundene ønsker individuelle løsninger og færre leverandører til et bredt spekter av tjenester.

• De store internasjonale post- og logistikkselskapene er finansielt sterke, vokser og satser stort på bygging av verdensomspennende nettverk som utfordrer aktører med mindre skalafordeler.

• Pågående strukturendringer i postindustrien er vesentlige og endringstakten er akselererende.

• Postens markedsposisjoner og resultatutvikling er sårbar for strukturendringene i bransjen, volumfall for A- og B-post og økende konkurranse.

• Det er behov for fortsatt vekst og kontinuerlig forbedring i effektivitet og tjenester.

Posten har gjennomført store omstillinger de siste årene som har resultert i forbedring av lønnsomhet, kvalitet, tilgjengelighet, kunde- og medarbeidertilfredshet. Omstillingen har gitt inntektsvekst og kvalitetsøkning parallelt med en betydelig effektivisering og nedbemanning.

Posten har tradisjonelt en sterk posisjon innen postsegmentet i det norske markedet, og har de siste årene utviklet betydelige posisjoner også innen ekspress, logistikk og IKT. Konsernet har i dag finansiell styrke til å tåle effektene av økt konkurranse i alle markeder og fremdeles gi en god avkastning. Det er imidlertid klare indikasjoner på at resultatnivåene i ordinær drift ligger i nærheten av et øvre nivå for hva som realistisk kan oppnås i nåværende struktur, og man må anta at avkastningen neppe kan ligge permanent på nåværende nivå.

Sårbarhet i resultatutviklingen på grunn av fallende brevvolumer og økt konkurranse, samt konsolideringen av bransjen i Norden og Europa for øvrig, betyr at Posten må utnytte mulighetene til å ta nye, attraktive markedsposisjoner. Det er dermed en ambisjon for konsernet å utvikle Posten videre til et ledende, norskbasert kommunikasjons- og logistikkselskap i Norden. Kombinert med fortsatt effektivisering og tjenesteutvikling innebærer dette at Posten skal:

1. Innen postsegmentet:

   • Være en ledende servicebedrift i Norge, bl.a. ved å oppfylle konsesjonens krav til leveringspliktige tjenester i hele landet.

   • Forsvare og videreutvikle posisjonene i postsegmentet i Norge.

   • Utvikle en nordisk tilstedeværelse som tilfredsstiller storkunders behov for én leverandør av grenseoverskridende distribusjonsløsninger, spesielt innen industriell adressert post.

2. Innen logistikk- og ekspressegmentene:

   • Være en ledende logistikk- og ekspressaktør innen nisjer i Norden som kan betjene nordiske kunder med skreddersydde løsninger.

   • Være partner til en sterk internasjonal aktør uten landtransportnettverk i Norden og som sikrer innvolumer.

   • Være tilrettelegger for trygg og effektiv netthandel.

3. Innen IKT-segmentet:

   • Forsvare ErgoGroup sin markedsposisjon i Norge og spesielt styrke posisjonen mot små og mellomstore bedrifter (SMB) innen IKT-drift og outsourcing.

   • Styrke ErgoGroup’s service- og supportside for å kunne gi attraktive totaltilbud innen outsourcing.

   • Arbeide for at ErgoGroup blir en attraktiv lokal partner til store internasjonale IKT-driftsaktører.

Posten er positiv til konkurranse fordi konkurranse gir de gunstigste vilkårene for utvikling av den beste kompetansen og de beste kundeløsningene. Selv om den gjenværende eneretten beholdes frem til EU beslutter avvikling, vil konsernet være utsatt for stadig økende konkurranse. Det vil derfor, uavhengig av når eneretten avvikles, være vesentlig for verdiutviklingen at Posten får konsesjonsvilkår som tillater selskapet å konkurrere effektivt. Et Posten som kan konkurrere effektivt og dermed utvikles som et slagkraftig, lønnsomt og offensivt kommunikasjons- og logistikkselskap i Norden, er den beste garanti for fortsatt høy kvalitet på landsdekkende service, også innenfor tradisjonelle posttjenester.

Posten har i dag av historiske grunner en lovpålagt plikt til å tilby grunnleggende banktjenester i alle postkontor og i landposttjenesten.

Ihht §10-plan 2004 har Posten i løpet av 2004 og 2005 vurdert spørsmålet om hvorvidt bank- og finanstjenester skal inngå i Postens kjernevirksomhet i fremtiden. Konklusjonen er at Posten ikke anser denne type tjenester som en del av kjernevirksomheten. Banktjenestene har i flere år vært svært ulønnsomme for Posten. Årsaken er at kundene i stadig større grad går over til nettbank, minibank og kontantuttak i butikkene. Den nye avtalen med DnB NOR svekker lønnsomheten i banktjenestene ytterligere.

Ifølge Postens konsesjon skal manglende lønnsomhet i samfunnspålagte oppgaver kompenseres via statlig kjøp. Denne forutsetningen ble ikke innfridd for 2006, idet statlig kjøp for ulønnsomme banktjenester ikke ble bevilget. Dersom det ikke bevilges statlig kjøp i årene fremover, vil dette svekke Postens resultat betydelig.

Ut fra en forretningsmessig vurdering er det ikke grunnlag for å anbefale en videreføring av den generelle, landsomfattende plikten til å tilby grunnleggende banktjenester. Dette skyldes endringer i kundebehov og kundevaner og andre tilgjengelige tilbud. Hvis myndighetene likevel beslutter at plikten helt eller delvis skal videreføres, må underskuddet fullt ut kompenseres med langsiktig, statlig kjøp.

Fornøyde kunder er et hovedmål for Posten. Etter betydelige omstillinger og effektivisering, har service og kvalitet til Postens kunder aldri vært bedre enn nå. Omleggingen til Post i Butikk (PIB) har vært en suksess, og har bidratt til en vesentlig reduksjon i kostnadene i postkontornettet. De egendrevne postkontorene har imidlertid et underliggende og økende lønnsomhetsproblem. Posten har derfor satt i gang et arbeid for å vurdere fremtidige løsninger for sine salgs- og inn-/utleveringskanaler (Kanalstrategi).

De egendrevne postkontorene og PIB er viktige for å sikre befolkningen god tilgjengelighet til posttjenester, og det er Postens foreløpige vurdering at det fortsatt vil være behov for et stort antall punkter i postkontornettet, minst på dagens nivå. Løsningene må imidlertid bedre tilpasses dagens og fremtidig kundebehov. Posten vil fortsette å optimalisere sine salgs- og servicekanaler mot kunder og marked for å gi den best mulige service og tilgjengelighet. Konklusjonene fra Postens arbeid med Kanalstrategien vil være klare i løpet av 1. halvår 2006 og departementet vil holdes orientert om dette.

2.2 Sentrale utfordringer

Postindustrien er inne i en kraftig endringsprosess. Posten må fortsatt delta aktivt i denne prosessen for å sikre fremtidig lønnsomhet og forsvare sin markedsposisjon. Utfordringene kan oppsummeres i følgende hovedpunkter:

• De store kundene blir større, og i økende grad nordiske og internasjonale, og etterspør løsninger på sine kommunikasjons- og logistikkbehov som dekker hele Norden.

• Ettersom vareproduksjonen i økende grad legges der den er billigst på globalt nivå, øker vareimporten, transportbehovet og behovet for effektiv logistikk. Dermed blir det stadig viktigere med nordisk tilstedeværelse og internasjonale allianser for å få hånd om innvolumer til Norge for videre distribusjon.

• Kundene ønsker individuelle løsninger og færre leverandører til et bredt spekter av tjenester.

• De store internasjonale post- og logistikkselskapene er finansielt sterke, vokser og satser stort på bygging av verdensomspennende nettverk som utfordrer aktører med mindre skalafordeler.

• Pågående strukturendringer i postindustrien er vesentlige og endringstakten er akselererende.

• Postens markedsposisjoner og resultatutvikling er sårbar for strukturendringene i bransjen, volumfall for A- og B-post og økende konkurranse.

• Det er behov for fortsatt vekst og kontinuerlig forbedring i effektivitet og tjenester.

2.2.1 Postindustrien i endring

Postindustrien vil i årene fremover gjennomgå betydelige strukturelle endringer.

Utviklingen er drevet frem av flere kraftige og dynamiske forhold:

Fremvekst av elektroniske alternativer

Enklere kommunikasjonsformer gjennom elektroniske kanaler øker det totale kommunikasjonsmarkedet. Samtidig fører det til store endringer i både bedrifts- og privatkundenes behov og adferd knyttet til kjøp av post- og postrelaterte tjenester.

Antall fysiske sendinger (brev), spesielt administrativ korrespondanse/betalingsmeldinger, vil fortsette å avta.

Økt netthandel og sentralisering av lagerhold forventes å gi en økning i logistikkmarkedet. Mens 1990-årene var preget av en kraftig endring fra «gågate» til kjøpesenterhandel, har det de siste fem år foregått en endring mot mer elektronisk handel. Særlig de siste par årene har stadig flere bedrifter med tradisjonell handel supplert sine kanaler med direktekanaler (multikanalstrategi) som gir et konkurransefortrinn gjennom høyere service og kundenærhet enn rene nettbutikker.

Kundenes overgang til nettbank, minibanker og kontantuttak i butikker reduserer behovet for manuelle grunnleggende banktjenester. Konsekvensen er at det økonomiske resultatet innen slike tjenester kontinuerlig reduseres.

Globalisering

Vare- og tjenestehandelen over landegrensene vokser. Større bedrifter tar beslutninger om innkjøp av kommunikasjons- og transporttjenester for hele verdikjeden i sentrale innkjøpsfunksjoner utenfor Norge. Deres behov for én samarbeidspartner som leverer totale kommunikasjons- og logistikktjenester, blir mer fremtredende.

Norden som ett marked

Norden oppfattes mer og mer som ett marked. Store kunder opererer på nordisk, europeisk og/eller globalt nivå og etterspør løsninger på sine kommunikasjons- og logistikkbehov i hele Norden. Eksempler er nordiske konsern innen bank, finans og forsikring. Disse ønsker å forholde seg til én leverandør av brevdistribusjon på nordisk nivå. Videre er det stigende etterspørsel etter logistikkløsninger for lager og distribusjon som dekker hele Skandinavia eller Norden. Konsekvensen er at det også på leverandørsiden foregår en konsolidering via oppkjøp og sammenslåinger, for å kunne tilby kundene løsninger som tilfredsstiller deres behov.

Gode tjenester i nasjonale hjemmemarkeder er i en slik sammenheng ikke tilstrekkelig. Posten må også ha effektive nettverksløsninger på nordisk nivå for å beholde en sterk posisjon nasjonalt. Fordi markedet i Norge er mindre enn de nasjonale markedene i Sverige og Danmark, utgjør konsolideringen i Norden en trussel mot Postens markedsposisjon i Norge. For Posten er det derfor en spesielt stor utfordring å oppnå en konkurransedyktig posisjon på nordisk nivå.

Ytterligere liberalisering i brevmarkedet

EUs postdirektiv legger opp til avvikling av nasjonale enerettsområder senest i 2009. I Sverige, Finland og Estland er enerettene avviklet, mens Storbritannia åpner for full konkurranse i 2006. Flere andre land vil forsere liberaliseringen i forhold til EUs tidsplan, bl.a. Nederland (2007) og Tyskland (2008). Liberaliseringen vil åpne markedene, skjerpe konkurransen og skape enda sterkere prispress. Det er grunn til å anta at liberaliseringstidspunktene i Nordvest-Europa harmoniseres.

Delprivatisering og fristilling av statlige postvirksomheter

To av de store postselskapene i Europa, nederlandske TNT (tidligere TPG) og tyske Deutsche Post, er børsnotert. I TNT har den nederlandske staten besluttet å selge ut sine siste 10% når postmarkedet liberaliseres. Den indirekte statlige eierandelen i Deutsche Post er ca. 45%. Statens aksjer ble i juni 2005 overført til et forvaltningsfond med sikte på fullt nedsalg over tid. Den danske staten har solgt 22% av aksjene i Post Danmark til det britiske investeringsselskapet CVC Capital Partners (CVC) og 3% til ledelsen. La Poste i Belgia har inngått en avtale om å selge 50% - 1 aksje av selskapet til Post Danmark/ CVC. CVC har også vist interesse for å få kjøpt en betydelig posisjon i Royal Mail. I Østerrike og Italia har de statlige eierne også varslet delprivatisering.

Restrukturering og skjerpet konkurranse

Liberaliseringen av postmarkedene sammen med økt internasjonalisering og privatisering, fører til restrukturering og konsolidering av post- og logistikkbransjene i Europa. Mindre selskaper i Norge, Norden og Europa for øvrig selges og integreres inn i større, og særlig globale, aktører innen logistikk og ekspress.

Store globale aktører driver en aktiv posisjonering gjennom oppkjøp av virksomhet. Særlig har de fokus mot de store markedene i Storbritannia, Tyskland og Nederland som vil bli liberalisert de nærmeste årene, men også i Norden foregår det en tilsvarende konsolidering:

• TNT har etablert virksomhet i Storbritannia og kjøper selskaper i Tyskland for å etablere en sterk nr. 2-posisjon i disse markedene.

• Deutsche Post (DHL Global Mail) gjør det samme i Nederland.

• Den globale amerikanske aktøren UPS har erklært at de vil kjøpe opp pakke- og postselskaper i Europa.

• DHL investerer store midler i oppbygging av sitt distribusjonsnettverk for pakker. Bl.a. bygger DHL nye terminaler og etablerer 500 nye inn- og utleveringssteder for pakker i Norden.

• Deutche Bahn (Den tyske jernbanen) som har kjøpt Linjegods i Norge, er også sterkt representert i Sverige, og videreutvikler et utleveringsnett basert på butikk og kioskkjeder.

• Posten Sverige AB som gjennom eierskap til 50% av Tollpost Globe er sterkt til stede i Norge, satser på utvikling av liknende løsninger.

De tradisjonelle postselskapenes strategiske respons for å møte utviklingen varierer. De (del)privatiserte, globale aktørene ekspanderer kraftig og leverer et bredt spekter av integrerte tjenester (Deutsche Post, TNT). Noen nasjonale postselskaper, særlig i Sør-Europa, forblir imidlertid rene postselskaper med fokus på distribusjon av brev.

Mellom disse to ytterpunktene befinner det seg en rekke nasjonale postselskaper som vil utvide sine markedsområder for å overleve som selvstendige, integrerte tjenesteleverandører i den strukturelle endringen. For å lykkes må disse videreutvikle sterke posisjoner i hjemmemarkedet, og samtidig utvide tilbudet til kundene i de regionene disse opererer i og bygge sterke internasjonale allianser.

2.2.2 Konsekvenser for Postens markeds­segmenter

Post

Segmentet består av brev- og kommunikasjonsprodukter, banktjenester, varesalg og dokumenthåndtering. I dette segmentet inngår divisjonene Kommunikasjon, inklusive Postens datterselskap CityMail Sweden AB, samt Konsument og Distribusjonsnett.

Ekspress

Segmentet består av nasjonale og internasjonale pakker, budbiler i Norden og ekspressrelaterte logistikkløsninger. I dette segmentet inngår divisjonen Logistikk, inkl. Postens datterselskap Box Group AS og PNL AB.

Logistikk

Segmentet består av stykkgods, thermotransport, air and sea, spesial - og tungtransport, 3. partslogistikk og stevedooring. I dette segmentet inngår divisjonen Logistikk, inkl. Postens datterselskap Nor-Cargo Holding, Nettlast-selskapene og Box Solutions.

IKT

Segmentet består av IKT-driftstjenester, administrative- og forretningsløsninger og kommunikasjonstjenester. I dette segmentet inngår Postens datterselskap ErgoGroup, inkl. underliggende datterselskap.

2.2.2.1 Post

Volumfallet innen A- og B-post i Norge forventes å fortsette. Samtidig samler de største kundene innen brev- og kommunikasjonsprodukter innkjøpene på nordisk basis. De ønsker å utnytte sin sterke kjøpermakt og skape nordisk konkurranse på industriell adressert post 1. En sterk posisjon innenfor industriell adressert post i Norden vil kunne kompensere for omsetningstapet på det nasjonale hjemmemarkedet og dermed sikre Postens posisjon i Norge.

De store norske mediebedriftene (Orkla Media, Aftenposten og A-pressen) er i ferd med å samordne sine distribusjonsvirksomheter i et nasjonalt nettverk under paraplyen MediaPost. Selskapet dekker i dag ca 60% av Norge med en husstandsdekning innen dette området på ca. 85 %. En konsekvens er at Posten møter stadig sterkere nasjonal konkurranse innen produktområder som uadressert reklame, kataloger, blader, bokklubb-bøker og andre småvarer.

Etter hvert som markedsliberalisering og privatisering av de store postselskapene gjennomføres i Europa, vil den internasjonale konkurransen tilta i styrke.

Overgangen til nettbank, minibank og kontantuttak i butikkene fører til at kundene i stadig mindre grad bruker grunnleggende banktjenester på postkontorene. Som en følge av dette øker underskuddet i postkontornettet.

2.2.2.2 Logistikk og ekspress

Globaliseringen og digitaliseringen gjør at vareproduksjon kan plasseres der den utføres billigst (f.eks. Asia) samtidig som kundene kan ha kontroll på logistikkstrømmene gjennom hele verdikjeden. Dette legger til rette for internasjonal e-handel til både private og bedrifter.

Logistikkbransjen har de siste årene vært preget av konsolidering ved at flere logistikkaktører, spesielt de store internasjonale aktørene, har økt sitt produkttilbud og geografiske nedslagsfelt. En drivkraft for denne utviklingen er at kundene ønsker leverandører som kan redusere deres kapitalbinding og håndteringskostnader ved å håndtere hele vare- og informasjonsflyten i logistikkprosessen. Dette har ført til at lagervirksomhet i større grad blir sentralisert og plassert i logistikksentre, mens distribusjonen i større grad skjer direkte til butikk, hjem til kunde eller til mindre bufferlagre for mellomlagring. For Nordens del plasseres logistikk- og lagersentrene særlig i de sørlige delene av Sverige/Øresund-regionen. Leverandørene må følgelig ha tilstrekkelig geografisk dekning og produktbredde for å kunne lage kundespesifikke og effektive løsninger.

Samtidig har kundene i større grad blitt nordiske. For norske logistikkaktører er dette særlig viktig fordi beslutninger om transport innen Norge i økende grad treffes utenfor Norge. En rolle som nasjonal underleverandør til andre nordiske eller internasjonale leverandører vil gi lavere marginer. Posten må derfor utvikles til en nordisk aktør i logistikk- og ekspressmarkedene.

2.2.2.3 IKT

IKT-markedet er fragmentert, men konsolidering og spesialisering pågår i økende grad på nordisk nivå, hovedsaklig drevet av internasjonale aktører.

Innenfor IKT-drift er det i Norge store nasjonale aktører, mens det på det nordiske markedet er internasjonale aktører som dominerer. Innenfor konsulent- og integrasjonstjenester er det de store, internasjonale aktørene som dominerer både det norske og nordiske markedet.

90% av de største nordiske outsourcingskontraktene de siste årene er vunnet av nordiske og internasjonale aktører. Storkundemarkedet er preget av konsolidering på nordisk nivå. Utviklingen drives dels frem av at nordiske kunder krever nordiske løsninger, og dels av at leverandørene må ha høyere volum for å utnytte stordriftsfordeler og tilfredsstille stadig sterkere krav om prisreduksjoner. SMB-segmentet (oppdragsgivere med mellom 100-500 brukere) er i vekst. Ettersom konkurransen om storkunder og mellomstore kunder har blitt hardere og SMB-markedet har modnet når det gjelder outsourcingstjenester, satser flere aktører på å vinne kunder blant slike bedrifter.

Konsulent- og integrasjonstjenester for logistikkintensive virksomheter er i vekst. Veksten drives frem av logistikkaktørenes behov for å kunne levere sine kunder komplette logistikktjenester. Konkurransen er hard og bransjekunnskap, referanseprosjekter og en bred løsningsportefølje er viktige konkurranseparametre.

Konsulent- og integrasjonstjenester for offentlig sektor er også i vekst. Viktige drivkrefter er behovene for effektiv saksbehandling, lettere tilgjengelighet til offentlige tjenester og effektivisering av offentlig administrasjon.

Markedet for innholdstjenester er relativt fragmentert og en rekke leverandører kjemper om markedslederskap. Innholdstjenester omfatter blant annet tilrettelegging og verdiøking av informasjon fra registre og databaser som gjøres tilgjengelig gjennom elektroniske kanaler (web-grensesnitt, saksbehandlingssystem etc). En rekke offentlige instanser legger nå ut informasjon gratis på Internett og dette reduserer markedet for ren videreformidling av informasjon. Samtidig åpner det seg nye muligheter ved at kundene i økende grad ønsker bransjetilpassede, integrerte løsninger og informasjon som er spesialtilpasset, videreforedlet eller rettighetsbeskyttet.

2.2.3 Postens posisjon

Endringene i markedet innebærer både nye muligheter og trusler mot lønnsomheten til Posten. Økende konkurranse skjerper kravene til kostnadseffektivitet, service og posisjonering i markedet. Samtidig skaper teknologisk endring og globalisering nye og lønnsomme forretningsmuligheter.

Posten er Norges ledende kommunikasjons – og logistikkbedrift, og har i dag finansiell styrke til å tåle effektene av økt konkurranse i alle markeder og fremdeles gi en god avkastning. Det brede servicetilbudet og den unike kompetansen på hjemmemarkedet har bidratt til den gode verdiutviklingen frem til i dag. Det er imidlertid klare indikasjoner på at resultatnivåene i ordinær drift ligger i nærheten av et øvre nivå for hva som realistisk kan oppnås i nåværende struktur, og man må anta at avkastningen neppe kan ligge permanent på nåværende nivå.

Med komparative fortrinn innen logistikk («one-stop-shopping») og egen IT kompetanse er Posten godt posisjonert til ytterligere å forsterke den nordiske posisjonen i den pågående restruktureringen av bransjen.

Posten har gjennomført store omstillinger som har resultert i forbedring av lønnsomhet, kvalitet, tilgjengelighet, kunde- og medarbeidertilfredshet. Omstillingen har gitt betydelig inntektsvekst parallelt med en kraftfull effektivisering og nedbemanning.

Omstillingene har også styrket Postens evne til å utføre sentrale samfunnsoppgaver. Post- og teletilsynet har i forbindelse med sine rapporter om Postens oppfylling av myndighetspålagte samfunnsoppgaver uttrykt at selskapet er i en positiv utvikling og at posttilbudet i Norge er «i verdensklasse».

Posten har fulgt en strategi om å skape nordisk vekst innenfor definerte nisjeområder, med basis i kjernevirksomheten hjemme. Oppkjøpet i svenskbaserte CityMail i 2002 er et eksempel på dette. Datterselskapene utgjør en stadig større andel av selskapets omsetning og resultat.

Eierskapet i CityMail, som vil bli utvidet fra 57% til 100% i 2006, gir Posten en nordisk nisjeposisjon innen industriell adressert post. I pakke-/ekspressmarkedet har Posten en tilsvarende posisjon gjennom PNL og Box. Innen logistikk har Posten forbedret markedsposisjonen gjennom oppkjøpene av Nor-Cargo, HSD Transport og Frigoscandia. Det er likevel fortsatt behov for å styrke konkurransekraften ytterligere i hjemmemarkedet gjennom økt tilstedeværelse i det nordiske markedet utenfor Norge.

En stor del av Postens resultat kommer fra brevvirksomheten. Det er også dette området andre aktører vil gå inn i når markedet i Norge vil bli åpnet for full konkurranse. En naturlig følge vil være at verdien i postsegmentet reduseres. En akselererende utvikling mot nordisk integrasjon blant storkundene vil ytterligere skjerpe konkurransen om vesentlige markedssegmenter. Derfor må Posten utvikle et nordisk distribusjonstilbud.

ErgoGroup har sterke posisjoner innen flere IKT-segmenter og samlet sett en nummer to posisjon i Norge. I øvrige Norden er selskapet svakt tilstede sammenlignet med de andre store aktørene i Norge. Posisjonen i hjemmemarkedet gjør imidlertid selskapet til en attraktiv samarbeidspartner for store internasjonale aktører. Selskapet har nylig inngått en samarbeidsavtale med Hewlett-Packard.

2.3 Økonomi

Etter flere år med utilfredsstillende økonomiske resultater, kom konsernet i 2003 over i en mer positiv lønnsomhetsutvikling. Resultatet i 2004 var tilfredsstillende og fremgangen har fortsatt i 2005.

De økonomiske resultatene i perioden 2002-2005 preges av:

• Fokus på utvikling av kjernevirksomheten gjennom oppkjøp og tjenesteutvikling.

• Salg av virksomhet utenfor strategisk kjerne.

• Betydelig inntektsvekst som følge av oppkjøp, produkt- og tjenesteutvikling.

• Kraftfull kostnadseffektivisering, særlig i 2004 og 2005.

• Fallende volumer for A- og B-post.

• Sterkt fallende volum i banktransaksjoner i postkontornettet.

• Positiv utvikling i pakkevolumene og inntektsvekst gjennom vridning mot Bedrifts- og Servicepakker.

• Stor forbedring i kvalitet og service:

• Forbedret fremsendingskvalitet

• Økt antall punkter i Postens fysiske salgs- og servicekanal

• Svært positiv utvikling for Post i Butikk

• Omlegging til ny terminalstruktur med høy grad av automatisering.

• Nedbemanning

• Betydelig verdiøkning for konsernet.

• Spissing av virksomheten innen segmentet IKT ved salg av ikke-strategisk virksomhet og omstrukturering i ErgoGroup.

• Betaling av underdekning i pensjonsordningen i Statens Pensjonskasse i 2003.

• Beslutning om uttreden av Statens Pensjonskasse fra 1.1.2006.

Posten fremstår nå som et serviceorientert, konkurransedyktig og lønnsomt selskap. For å sikre tilfredsstillende resultater og avkastning også i årene fremover må Posten fortsatt beholde kontinuerlig fokus på kostnadseffektivisering, økt kundeservice og styrking av kjernevirksomheten.

2.3.1 Verdivurdering av Posten

Enskilda Securities ASA («Enskilda») foretok på vegne av Posten en verdivurdering av konsernet i juni 2004 og oppdaterte denne i juni 2005. Enskilda konkluderte med at egenkapitalverdien til konsernet økte fra MNOK 7700 i 2004 til MNOK 11900 i 2005. Dette tilsvarer en samlet verdiøkning på nær 55% i løpet av ett år.

Sammenlignet med den uavhengige verdivurderingen utarbeidet av DnB på oppdrag fra ­Samferdselsdepartementet i 2000, innebærer Enskilda’s vurdering at verdien av egenkapitalen i konsernet har vokst med nær 150% på fem år. Jf. Figur 2.2. Dette tilsvarer en gjennomsnittlig årlig verdistigning på 30%, og viser at Posten har lykkes med sin strategi for omstilling og vekst.

Kjelde: DnB Markets, verdivurdering av Posten Norge AS, Mars 2003. I 2000 og 2002 deltok PWC. Verdivurdering 2004 og 2005 er foretatt av Enskilda Securities.

Årsakene til den positive verdiutviklingen siden 2000 kan i hovedsak tilskrives:

• Sterk resultat- og marginforbedring i morselskapet som følge av kostnadseffektivisering.

• Oppkjøp av ny virksomhet har styrket kjernevirksomheten.

Enskilda påpeker i sin vurdering at:

• Morselskapet fortsatt står overfor store utfordringer:

  • Betydelige volumfall er forventet for A- og B-post.

  • Endringer i konsesjonsvilkår og fremtidig liberalisering vil kunne ha stor innvirkning på inntjeningen og verdiutviklingen fremover.

  • Fortsatt sterk fokus på operasjonelle forbedringer og kostnadskutt i selskapet er nødvendig.

• Effektivisering og synergier i forbindelse med kjøpet av Nor-Cargo, samt nye oppkjøp i divisjonen Logistikk, er viktig for posisjonering og lønnsomhet fremover.

• ErgoGroup må delta i den pågående konsolideringen av den nordiske IT-industrien for å oppnå skalafordeler og lavere kostnader.

2.3.2 Resultat- og balanseutvikling 2002-2005

Konsernets økonomiske nøkkeltall de siste årene fremgår av Tabell 2.1. Den positive utviklingen viser at omstillingene og vekststrategien til Posten har styrket konsernets økonomiske resultater og stilling betydelig.

Posten har sagt opp pensjonsordningen i Statens Pensjonskasse med virkning fra 1.1.2006, jf. kap. 3.2.3. I den forbindelse ble driftsresultatet (EBIT) i 3. kvartal 2005 belastet med en avsetning på MNOK 272. Dette er en beregnet engangseffekt bestående av sluttoppgjør fra SPK, kostnadsføring av pensjonsmidler og en ny ordning for avtalefestet pensjon. Til tross for engangskostnaden knyttet til pensjon, er akkumulert driftsresultat (EBIT) per 3. kvartal 2005 MNOK 209 høyere enn for samme periode i 2004.

2.3.2.1 Omsetning

Konsernets omsetning økte med nær 19% fra 2002 til 2004. For morselskapet var omsetningsveksten i samme periode på 5,5%. Den positive utviklingen for konsernet har fortsatt i 2005 med en vekst på 11,9 % per 3. kvartal 2005 sammenlignet med samme periode i fjor.

Konsernets omsetningsvekst skyldes først og fremst strategiske oppkjøp for å styrke kjernevirksomheten og markedsposisjonene innen post-, logistikk og ekspressegmentene. Særlig gjelder dette innen logistikk som følge av oppkjøpet av Nor-Cargo i juni 2004. I tillegg til vekst i datterselskapene innen ekspressegmentet har også pakkevirksomheten i morselskapet vist en positiv inntektsutvikling. Videre har oppkjøpet av majoriteten i CityMail Sweden i 2002 bidratt til å opprettholde omsetningen innen postsegmentet. I segmentet elektroniske tjenester har salg av selskaper som ledd i en spissing av virksomheten til ErgoGroup, kombinert med sterk konkurranse i markedet, gitt en kortsiktig inntektsnedgang.

Postens strategi om å være ledende i nisjer i Norden har ført til en fordobling av driftsinntektene fra virksomhet i utlandet i forhold til 2001. Omsetningen fra Postens selskaper i utlandet (BoxGroup AS, Pan Nordic Logistics AB (PNL), CityMail Sweden AB, Transware AB, ErgoIntegration Sweden AB, Nor-Cargo Sverige og Nor-Cargo Danmark) utgjør i 2005 om lag 9% av konsernets samlede omsetning. Den organiske veksten fra 2004 til 2005 er større for de internasjonale selskapene enn den norske virksomheten.

Omsetningsveksten i morselskapet fra 2002 skyldes en positiv utvikling innen adressert og uadressert reklame og en positiv volumutvikling for pakker. Den underliggende trenden er imidlertid inntektsnedgang som følge av fallende A- og B-postvolumer og fallet i grunnleggende banktransaksjoner. Den totale omsetningen i morselskapet i 2005 viser således en tilnærmet flat utvikling i forhold til 2004.

Historisk utvikling siden 1990

Volumutviklingen til morselskapet siden 1990 fremgår av Figur 2.3 nedenfor. Utviklingen er preget av vedvarende fall i bank- og betalingstransaksjoner over skranke siden begynnelsen av 90-tallet, samt en sterk reduksjon i A-og B-postvolumene siden toppen i 2000. De siste årenes vekst i postreklame har likevel dempet nedgangen i brevvolum, samtidig som også pakkevolumet har vokst siden 2001.

Bildet viser at det markedsmessige grunnlaget for den tradisjonelle brevvirksomheten og grunnleggende banktjenester svekkes. Posten må derfor utvikle nye produkter og fortsette veksten innen andre segmenter for å tilpasse konsernet til endrede kundebehov og dermed sikre lønnsomheten.

Figur 2.4 viser utviklingen i konsernets inntektssammensetning fra 1990 til 2005. Postsegmentets andel av omsetningen har i denne perioden falt fra 86% til 52%. Reduksjonen reflekterer Postens omstilling fra en tradisjonell postbedrift til et moderne logistikk- og kommunikasjonskonsern. Særlig er de siste årene preget av vekst i ekspress- og logistikksegmentene som følge av konsernets utvikling og styrking av kjernevirksomheten. Disse to segmentene står til sammen for hele konsernets samlede omsetningsvekst fra 2002 til 2005. Oppkjøp av ny virksomhet har vært avgjørende for denne utviklingen.

2.3.2.2 Kostnadseffektivisering og fokus på kjernevirksomhet

Det har blitt gjennomført omfattende kostnadseffektivisering og forenkling i selskapsporteføljen gjennom integrasjon og salg av virksomhet i Posten de seneste årene. Fokuset har vært på å styrke kjernevirksomheten for å oppnå og sikre fremtidig lønnsomhet og en solid markedsposisjon.

Sentrale prosjekter har vært omleggingen av postkontornettet, effektiviseringen av administrative prosesser og arealbruken, bedre innkjøps­systemer, outsourcing og salg av ikke-kjerne­virksomhet, rasjonalisering i distribusjon og lokaltransport, driftseffektivisering i postkontorene, konkurranseutsetting av hovedpostgangen og overgang til leasing av biler til budene. Effektiviseringen har gitt tydelige positive resultater, og morselskapet kan vise til nedgang i driftskostnadene siden 2002, jf. Figur 2.5.

Bemanningen i konsernet har gått ned fra 23.509 årsverk i 2002 til 20.014 per 3. kvartal 2005, og i morselskapet fra 19.407 til 15.543 årsverk, jf. Figur 2.6. Sammen med inntektsvekst har dette gitt en betydelig økning i omsetning per årsverk, jf. Figur 2.7 som viser veksten i omsetning per årsverk (konsern) fra januar 2002 til 3. kvartal 2005.

I perioden 2002-2004 er resultatregnskapet for konsernet belastet med MNOK 538 i kostnader til omstilling. Totale utbetalinger til omstilling utgjør MNOK 843. Tilsvarende tall for Posten Norge AS viser MNOK 423 i resultatførte kostnader og MNOK 784 i utbetalinger. Kostnad per omstilt årsverk er fallende som et resultat av at Posten har satt i verk en rekke tiltak for å redusere omstillingskostnadene. Bl.a. er det etablert en intern «Jobb-børs» slik at Posten kan få nytte av og de overtallige fortsatt jobb i Posten, samarbeid med Adecco om fast ansettelse av ventelønnsmottakere/-kandidater og et ressurssenter i regi av Adecco for å motivere og dyktiggjøre ventelønnsmottakere til nytt arbeid.

2.3.2.3 Ny pensjonsordning i Posten Norge AS

Posten har med virkning fra 01.01.2006 sagt opp sitt medlemskap i Statens Pensjonskasse (SPK) og inngått avtale om ny pensjonsordning med Vital Forsikring. Beslutningen om overgang til en ny pensjonsordning har skjedd i samråd med og tilslutning fra de ansattes organisasjoner.

Bakgrunnen for omleggingen er at pensjonsordningen i SPK gir økonomisk uforutsigbarhet for bedriften som følge av variasjoner i pensjonspremien fra år til år. Den nye ordningen ivaretar på en god måte Postens behov for forutsigbarhet i kostnads- og premienivå, og de ansattes behov for en god pensjonsordning.

For de ansatte innebærer den nye pensjonsordningen i hovedsak:

1. Overgang fra ytelsesbasert til innskuddsbasert alderspensjon for lønn inntil 12G.

2. Dagens ektefelle- og barnepensjon erstattes med et forsørgertillegg og et barnetillegg til dagens gruppelivsdekning.

3. Fortsatt ytelsesbasert uførepensjon, men overgang til produkt uten oppsparing av fripoliserettigheter ved fratreden før nådd pensjonsalder.

4. Etablering av kompensasjonsordninger for de ansatte som beregningsmessig kommer dårligere ut ved en overgang til innskuddspensjon.

5. Fortsatt bruk av medlemstilskuddet (2% av årslønn) i ny ordning.

6. Etablering av ny AFP-ordning i NAVO

Posten og de ansattes organisasjoner er enige om å tariffeste de nye pensjons- og forsikringsordningene. Den vesentlig økte forutsigbarheten for Posten som ligger i den nye ordningen, har vært avgjørende for Postens aksept av tariffesting.

Økonomiske konsekvenser for Posten

Basert på SPK"s beregninger vil MNOK 1657 bli utbetalt til Posten som sluttoppgjør fra SPK. Dette skyldes i hovedsak at AFP-ordningen i SPK er en fondert ordning, noe ordningen i NAVO ikke er, og at tjenestetidsbrøken for mange ansatte vil endres ved overgang til oppsatte pensjonsrettigheter (fripoliser).

De endelige balanse- og resultateffekter av overgangen til ny ordning gjøres opp når SPK har utarbeidet forsikringsteknisk oppgjør i løpet av 1. halvår 2006. I regnskapet for 3. kvartal er det avsatt MNOK 272, som er en engangskostnad, jf. innledningen i kap. 3.2. Estimatet på MNOK 272 vil bli vurdert i forbindelse med årsoppgjøret for 2005.

De årlige regnskapsmessige kostnadene med den nye ordningen vil ligge på nivå med dagens kostnader.

Midlene i Postens pensjonsfond skal forvaltes på en samfunnsansvarlig måte ved at investeringene skal følge de etiske retningslinjene for Statens pensjonsfond.

2.3.2.4 Investeringer og finansiering

Konsernet kan vise til en sterk forbedring i kontantstrømmen fra driften siden 2002, jf. Tabell 2.2. Samtidig har et omfattende program for kapitalfrigjøring ved salg av eiendomsmasse, samt annen avhending, bidratt med MNOK 817. Justert for pensjonsunderdekningen i 2003 er total kontantstrøm før finansiering for hele perioden 2002 – 3. kv. 2005 MNOK 1161.

Ved omdanningen til aksjeselskap i 2002 fikk Posten Norge tilført MNOK 1660 i ny egenkapital fra eier. Ytterligere MNOK 600 ble tilført i forbindelse med ekstraordinære innbetalinger til Statens Pensjonskasse i 2003.

Den finansielle situasjonen er tilfredsstillende med en egenkapitalandel på 41,5% per 3. kvartal 2005.

2.3.3 Resultat- og balanseutvikling 2006-2008

Kostnadseffektivisering er en kontinuerlig prosess i Posten og er sammen med en rasjonell kapitalstyring nødvendig for å bevare tilfredsstillende lønnsomhet. Kombinert med inntektsvekst skal dette sikre at Posten fortsatt oppnår tilfredsstillende lønnsomhet.

Potensialet for inntektsvekst og kostnadsreduksjoner i den eksisterende virksomheten er imidlertid ikke tilstrekkelig til å hindre en svekkelse av lønnsomheten i årene fremover. En forutsetning for å sikre at konsernet ikke går inn i en fallende lønnsomhetsutvikling er at Posten fortsetter en vekststrategi og styrker markedsposisjonene gjennom oppkjøp. I tillegg vurderes nye løsninger for postkontorene bedre tilpasset dagens og fremtidige kundebehov, jf. kap. 4.1.2.

Omtalen i kap. 3.3.1 til 3.3.3 nedenfor, samt prognosen i Vedlegg 1, er basert på forventninger til den økonomiske utviklingen i konsernets eksisterende virksomhet og med gjennomføring av besluttede tiltak innen gjeldende driftsmønster. Det vil si at det ikke er tatt hensyn til effekter av eventuelle salg eller nye avtaler om oppkjøp av virksomhet og salg av eiendom etter 31.12.2005.

2.3.3.1 Omsetning

Som følge av oppkjøpene av virksomhet i 2005, vil Posten samlet ha en vesentlig omsetnings-vekst de neste årene.

Innen postsegmentet vil volumreduksjonen for banktransaksjoner og A- og B-post fortsette og gi fallende omsetning. Vekst innen øvrige brevprodukter, spesielt reklame, vil ikke være tilstrekkelig til å hindre at inntektsnivået reduseres.

Posten har varslet en produkt- og prisomlegging for brevproduktene (inkl. aviser og blad) i 2006. Endringene innebærer totalt sett en prisnedgang for kundene og vil medføre en mindre omsetningsreduksjon.

I tillegg til sterkt fallende transaksjonsvolum vil også endringer i godtgjørelsen til Posten i den nye avtalen med DnB NOR, gi et betydelig inntektsbortfall. For å dempe denne effekten er det nødvendig å styrke salgskraften, men dette vil ikke hindre betydelig fallende inntekter fra finansielle tjenester.

I ekspressegmentet forventes inntektsvekst, hovedsakelig i datterselskaper. For pakkevirksomheten i morselskapet er det lagt til grunn en svakt positiv volumutvikling og en forsiktig økning i prisene.

Innen logistikksegmentet forventes fortsatt og betydelig inntektsvekst.

Samtidig legges det til grunn at spissingen av ErgoGroup og en generell etterspørselsøkning i IKT-markedet for elektroniske tjenester, vil gi omsetningsvekst i dette segmentet. Dette gjelder særlig innen drift av IKT-infrastruktur, som er den største virksomheten i ErgoGroup. ErgoGroup’s kjøp av Ementor’s outsourcingsvirksomhet i Norge og Sverige høsten 2005 forsterker ErgoGroup’s posisjon som en av de ledende outsourcingsaktører innen drift av IKT-infrastruktur i Norge og befester fortsatt tilstedeværelse i Sverige.

2.3.3.2 Kostnadseffektivisering

Arbeidet med kostnadseffektvisering er en høyt prioritert og kontinuerlig prosess i Posten. Ved siden av store prosjekter som innfasingen av ny terminalstruktur, foregår det et systematisk og kontinuerlig arbeid for å identifisere og gjennomføre tiltak for å effektvisere driften. Tiltakene vil medføre fortsatt nedbemanning.

Innfasingen av ny terminalstruktur står sentralt og vil fullføres i 2007-2009. Færre enheter og ny teknologi skal sikre lavere kostnader, en vesentlig høyere maskinsorteringsgrad og bedre fremsendingskvalitet.

Posten vurderer også nye løsninger for postkontorene bedre tilpasset dagens og fremtidige kundebehov, jf. kap. 4.1.2.

Gjennomførte oppkjøp innen logistikkvirksomheten vil gi kostnadsgevinster gjennom bedre samordning innen konsernet.

Det er lagt til grunn omstillingskostnader på totalt ca. MNOK 175 i perioden. Dette er knyttet til nedbemanning ved gjennomføring av allerede besluttede omstillinger, hovedsakelig omleggingen til ny terminalstruktur.

2.3.3.3 Balanse- og investeringsutvikling

Både rasjonaliseringene i driften og forretningsutvikling innen eksisterende virksomhet krever investeringer. Nye strategiske oppkjøp/allianser for å forsvare og styrke markedsposisjonen, vil innebære ytterligere investeringer.

Investeringene knyttet til omleggingen til ny terminalstruktur er beregnet til ca. MNOK 1130 i perioden.

Posten har en tilfredsstillende finansiell posisjon i forhold til de investeringsbehov konsernet står overfor.

2.3.4 Miljøeffektiv drift

Miljøledelse er viktig for å nå Postens miljøvisjon om «å bidra til bærekraftig utvikling ved miljøeffektiv drift».

Posten bidrar til indirekte og direkte belastning på det ytre miljøet ved kjøp av varer, energi og tjenester, utslipp til luft og vann, støy –og avfallsgenerering. Posten søker å redusere miljøpåvirkningen og kontinuerlig forbedre miljøprestasjonen. Et konsernfelles system for miljøledelse er under innføring for å sikre systematisk, forebyggende og dokumentert miljøarbeid.

Postens miljøhandlingsplan angir konsernmål for fire prioriterte områder:

• Miljøbelastningen fra transportvirksomheten skal reduseres ved fornyelse av bilpark, bruk av alternative kjøretøy og drivstoff, opplæring i miljøeffektiv kjøring, optimalisering av budruter, samkjøring og generelt bedret logistikk.

• Alt avfall skal kildesorteres og den totale avfallsmengden skal reduseres ved forbedret avfallssystem ved postterminaler og postkontor.

• Det totale energiforbruket i bygninger skal reduseres ved fortsatt arealeffektivisering, ENØK-tiltak og oppfølging av energiforbruk i postterminalene.

• Miljøeffektive innkjøp skal bidra til bedre kontroll med innsatsfaktorenes påvirkning av miljøet.

2.4 Strategisk retning

Posten har fire overordnede mål som er styrende for virksomheten:

• Fornøyde kunder.

• Sterk markedsposisjon.

• Attraktive arbeidsplasser.

• Konkurransedyktig verdiutvikling.

Utviklingen av konsernet skal bygge på og øke verdiene som er skapt de seneste årene og sikre at dette fundamentet ikke forvitrer.

Sterkere konkurranse, kundenes krav til moderne og effektive tjenester, samt eierens krav til lønnsomhet, betyr at utviklingen til Posten fortsatt må være preget av omstilling og vekst. Fortsatt omstilling og vekst vil også styrke Postens evne til å ivareta myndighetspålagte samfunnsoppgaver.

Som den største arbeidsgiver i Norge, og med en betydelig økonomisk virksomhet, legger Posten stor vekt på å ta samfunnsansvar i bedriftens daglige virke:

• Levere posttjenester til rimelige priser og med god kvalitet i hele landet etter nærmere angitte krav i konsesjonen.

• Bidra til verdiskaping i hele landet ved å tilby næringslivet konkurransedyktige ekspress-, logistikk- og IT-tjenester.

• Forvalte kapitalen eier har skutt inn på en forsvarlige og effektiv måte, og sikre en konkurransedyktig verdiutvikling gjennom lønnsom drift.

• Foreta eventuelle restruktureringer og nedbemanninger på en sosialt, ansvarsbevisst måte.

• Bidra til bærekraftig utvikling ved miljøeffektiv drift.

• Stille krav til samfunnsansvar til leverandører og samarbeidspartnere, bl.a. ved at investeringene til Postens pensjonsfond skal følge de etiske retningslinjene for Statens pensjonsfond.

• Bidra til inkluderende arbeidsliv ved å være IA-bedrift og Rasismefri sone.

• Sponsing av kulturprosjekter- og institusjoner, samt breddeidrett (særlig for barn).

Posten har oppsummert sine styringsprinsipper i en erklæring om eierstyring og selskapsledelse (corporate governance). Formålet med å erklære prinsippene utad er å bidra til at Postens omgivelser har tillit til selskapets styringssystem. Tillit er nødvendig for et godt omdømme og en konkurransedyktig verdiutvikling.

2.4.1 Fornøyde kunder og sterk markeds­posisjon

Postens konkurransefortrinn er:

• Nærhet til kundene – Posten er der kundene er, forstår sine kunder og kundene har en naturlig relasjon til Posten.

• Tiltrodd tredjepart – Posten er den naturlige partner i mange deler av kundenes verdikjeder basert på pålitelighet, integritet og uavhengighet.

• Industriell skreddersøm – Posten leverer kundetilpassede løsninger med stordriftsfordeler.

• Integrerte leveranser – Posten er en naturlig integrator av alle logistikk- og kommunikasjonsløsninger, basert på kombinasjon av fysiske og elektroniske løsninger.

Posten vil fortsatt styrke kjernevirksomheten og lønnsomheten ved å forbedre tjenesteutviklingen og kundeinngrepet som tiltrodd tredjepart, samt ved å forsterke markedsposisjonen, med fokus på utvalgte deler av bedriftsmarkedet. Samtidig skal kundenærheten til privatpersoner og småbedrifter (mottakerkundene) utnyttes bedre kommersielt, samt forsterkes ved å forenkle tilgjengeligheten til Posten, forbedre servicen ytterligere og tilby verdiøkende og mer fleksible tjenester.

Bygging av merkevaren Posten er sentralt for å bevare og styrke markedsposisjonen og er derfor en nødvendig og prioritert investering for konsernet. Positive, tradisjonelle assosiasjoner knyttet til Posten skal bevares. Samtidig vil profil og identitet fornyes og tydeliggjøres.

2.4.1.1 Portefølje- og konkurransestrategi

Resultatene av Postens omstilling gjør at Posten i dag er godt posisjonert til å utvikles videre som et integrert kommunikasjons- og logistikkonsern frem mot 2010 ved fortsatt å delta i strukturendringene som foregår i bransjen.

Sårbarhet i resultatutviklingen på grunn av fallende brevvolumer og økt konkurranse, samt konsolideringen av bransjen i Norden og Europa for øvrig, betyr at Posten må utnytte mulighetene til å ta nye, attraktive markedsposisjoner. Dermed kan Posten utvikles videre til et ledende, norskbasert kommunikasjons-/logistikkselskap i Norden. En slik strategi står ikke i konflikt med viktige, samfunnsmessige oppgaver som virksomheten er pålagt i Norge. Tvert imot er norsk næringsliv både i distriktene og sentrale strøk tjent med et lønnsomt, slagkraftig og offensivt Posten på nordisk nivå. Posten i en slik posisjon er den beste garanti for fortsatt høy kvalitet på landsdekkende service i Norge, også innenfor tradisjonelle tjenester.

Med en mer åpen global økonomi vil internasjonal handel fortsatt øke betydelig. Netthandel er en viktig faktor i denne veksten. Dette gir også muligheter for norsk næringsliv til å få tilgang til et større marked både nasjonalt og internasjonalt. Postens rolle er å være en viktig tilrettelegger for en bedre kundeopplevelse for sluttbruker og for at bedriftene styrker sin konkurranseevne gjennom en mer effektiv verdikjede. Posten satser derfor på tjenester og konsepter som sikrer en effektiv og trygg netthandel. Elektroniske tjenester langs verdikjeden er avgjørende for å få dette til både for privat- og bedriftsmarkedet.

I tillegg til posisjoneringen i Norden må Posten inngå internasjonale allianser for å kunne være en attraktiv tilbyder av tjenester for kundene på europeisk og globalt nivå og for å sikre seg innvolumer for videre distribusjon. Posten har i dag en samarbeidsavtale med TNT. Denne omfatter bl.a. avtale om landsdekkende distribusjon av TNT-pakker i Norge, samt om distribusjon av ekspresspakker fra Norge til utlandet gjennom TNTs internasjonale distribusjonskanaler. Avtalen innebærer at partene skal vurdere samarbeid på flere områder for å skape synergier og styrke tjenestetilbudet overfor kundene.

I de fire markedssegmentene innebærer konkurransestrategien at Posten skal:

Post

• Være en ledende servicebedrift i Norge, bl.a. ved å oppfylle konsesjonens krav til leveringspliktige tjenester i hele landet.

• Forsvare og videreutvikle posisjonene i Norge.

• Utvikle en nordisk tilstedeværelse som tilfredsstiller storkunders behov for én leverandør av grenseoverskridende distribusjonsløsninger, spesielt innen industriell adressert post.

Logistikk og ekspress

• Være en ledende logistikk- og ekspressaktør i nisjer i Norden som kan betjene nordiske kunder med skreddersydde løsninger.

• Være partner til en sterk internasjonal aktør uten landtransportnettverk i Norden og som sikrer Posten innvolumer for videre distribusjon.

• Være tilrettelegger for en trygg og effektiv netthandel.

Elektroniske tjenester

• Forsvare ErgoGroup sin markedsposisjon i Norge og spesielt styrke posisjonen mot SMB innen IKT-drift.

• Styrke ErgoGroup’s service- og supportside for å kunne gi attraktive totaltilbud innen IKT-drift.

• Arbeide for at ErgoGroup blir en attraktiv lokal partner til internasjonale store IKT-driftsaktører.

ErgoGroup’s rolle i konsernet er til enhver tid fundamentert på selskapets bidrag til en konkurransedyktig verdiutvikling for Posten. Dette skapes ved å understøtte post-, logistikk- og ekspressvirksomheten med konkurransedyktige elektroniske løsninger. Samtidig må ErgoGroup som en stor IKT-bedrift i det norske markedet, utvikles på IKT-markedets premisser. ErgoGroup’s omsetning fra morselskapet har falt fra 40% i 2003 til 32% i 2005, og vil fortsatt gå betydelig ned i 2006.

2.4.1.2 Kundenærhet til privatpersoner og småbedrifter

Fornøyde kunder er et hovedmål for Posten. For å oppfylle målet må Posten stadig utvikle sine tjenester og tilpasse salgs- og servicekanalene i takt med endringer i privat- og småbedriftskundenes behov og vaner. Dette betyr at kanalene skal:

• Sikre enkel tilgjengelighet til Postens produkter og tjenester.

• Ha en produktbredde og åpningstider som svarer til kundenes etterspørsel.

• Gi god service fra kompetent personale.

Samtidig må de underliggende kostnadene reduseres slik at Posten kan tilfredsstille kundenes forventninger til konkurransedyktige priser.

Posten har en åpen dialog med kundene om plassering av utleveringspostkasser. Etter høsten 2003, da Posten gikk bort fra kravet om samlestativ for postkasser i boligområder, og frem til utgangen av 2003, flyttet over 93000 husstander postkassen sin tilbake til egen port/innkjørsel. Også i årene etter har det vært en jevn strøm av postkasseflyttinger.

I 2005 startet Posten en endring i plasseringen av tømmepostkasser og innleveringsfrister. Målene med endringen er å bedre servicen overfor kundene:

• Tilgjengeligheten for innlevering av post skal forbedes:

  • Tømmepostkassenes plassering skal bli bedre tilpasset ferdselsmønsteret.

  • Innleveringsfristene skal utvides og bli mer kundevennlige.

• Enklere for kundene å finne tømmepostkasser og orientere seg om innleveringsfrister.

• Bedre fremsendingskvalitet.

Gjennomføringen skjer trinnvis. I Oslo ble omleggingen gjennomført i april 2005. Neste trinn er Bergen, Trondheim og 9 kommuner i Akershus med oppstart i 2006.

Posten besøker 99,96% av alle husstander i Norge 6 dager i uken. Samtidig er Postens salgs- og servicekanaler blant Norges mest omfattende og forgrenede. Både privat- og SMB-markedet betjenes med tilpassede kanalløsninger i form av postkontor og landposttjeneste, telefon- (Postens Kundeservice) og Internettkanal (www.posten.no). Til sammen sikrer disse kanalene kundene lett tilgjengelighet til Postens tjenester og produkter, samt til banktjenester.

Postens fysiske salgs- og servicekanal består av 1524 postkontor (jf. 2.3) fordelt på tre ulike typer tilpasset forskjellige kundegrupper:

• Bedriftssenter: Posttjenester og rådgivning til bedriftsmarkedet

• Postkontor egendrevne: Salg, rådgiving og service - både til privat- og bedriftsmarkedet - innen posttjenester, finansielle tjenester (DnB NOR) og detaljhandel.

• Post i Butikk: Postkontor drevet av 3. part med tilbud om post- og grunnleggende banktjenester primært til privatmarkedet.

I tillegg inngår ca. 1850 landpostruter som betjener ca. 500 000 husstander med tilbud om post- og grunnleggende banktjenester.

Markedstilpasset tilgjengelighet og service er helt sentralt i Postens konkurransestrategi. Omstillingen til Post i Butikk og utvidet åpningstid i de egendrevne postkontorene, samt mer fokusert innsats mot redusert køtid, bedre service og kompetanseheving, har bidratt til en betydelig forbedring i kundetilfredsheten i salgs- og servicekanalene. Forbedringen vises bl.a. i Markeds- og Mediainstituttets jevnlige målinger av kundetilfredsheten, jf. Figur 1.8 som viser utviklingen siden 2002. Fremgangen er oppnådd samtidig som det har blitt gjennomført betydelige rasjonaliseringer i driften. Disse erfaringene bekrefter at virksomhet gjennom nye løsninger kan tilpasses mer etter kundenes reelle behov for tilgjengelighet og service og samtidig oppnå kostnadsgevinster.

Banktjenester er ikke en del av Postens kjernevirksomhet, men Posten har en lovpålagt plikt til å tilby grunnleggende banktjenester i alle postkontor (Bedriftssenter ikke medregnet) og i landposttjenesten. Plikten oppfylles gjennom en avtale med DnB NOR hvor Posten på vegne av banken tilbyr banktjenester, finansielle tjenester og forsikringsprodukter. Sommeren 2005 ble det inngått en ny avtale for perioden 01.01.2006 til 31.12.2012. Avtalen ble inngått etter en konkurranse- og forhandlingsprosess som en rekke banker ble invitert til å delta i, og som viste at fortsatt avtale med DnB NOR var det eneste reelle alternativet.

Omleggingen til Post i Butikk har vært en suksess, og har bidratt til en vesentlig reduksjon i kostnadene i postkontornettet. De egendrevne postkontorene har imidlertid et underliggende lønnsomhetsproblem på grunn av en høy andel faste kostnader. Problemet vil tilta fremover på grunn av den nye avtalen med DnB NOR som vil forverre underskuddet, samt nedgang både i banktransaksjons- og postvolumet.

Antall kunder ved de største postkontorene var 5% lavere i 2005 per 3. kvartal enn i samme periode i 2004. Nedgangen er tegn på at kundevanene endrer seg, og dette forsterker behovet for å vurdere nye og mer markedstilpassede løsninger.

Med utgangspunkt i dagens ulønnsomhet i postkontorene og markedsmessige utviklingstrekk, vurderer Posten nye løsninger bedre tilpasset dagens og fremtidig kundebehov. Både den nye avtalen med DnB NOR, hensynet til en effektiv pakke- og brevproduksjon og analyser av Postens fremtidige behov for fysiske salgs- og servicekanaler i egen eller tredjepartsregi, er sentrale premisser for vurderingene. I tillegg til rene forretningsmessige hensyn er det en forutsetning at Posten skal oppfylle myndighetsbestemte krav til tilgjengelighet og tjenestetilbud. Vurderingene skjer i nær kontakt med personalorganisasjonene. Arbeidet vil danne grunnlag for en beslutning om fremtidige løsninger som konsekvens av en helhetlig vurdering av salgs- og servicekanaler for Postens produkter og tjenester.

Postens foreløpige vurdering er at det fortsatt vil være behov for et stort antall punkter i postkontornettet, minst på dagens nivå. Løsningene må imidlertid bedre tilpasses dagens og fremtidig kundebehov for tilgjengelighet og service. Posten vil fortsette å optimalisere sine salgs- og servicekanaler mot kunder og marked for å gi den best mulige service og tilgjengelighet.

2.4.2 Attraktive arbeidsplasser

Posten skal være en fremtidsrettet bedrift med attraktive arbeidsplasser. Kulturen skal preges av grunnverdiene i konsernet, som er:

• Redelighet

• Respekt

• Nyskaping

• Samhandling

Aktiviteter for å styrke medarbeider- og lederkompetansen, samt å stimulere til innsats og holdninger i samsvar med grunnverdiene, er høyt prioritert. 1250 ledere har gjennomgått Postens lederutviklingsprogrammer og det er gjennomført verdiimplementeringsprosesser i alle divisjonene.

Postens strategi innen personalområdet innebærer at Posten skal utvikle en forretningsorientert kultur med motiverte, stolte og kompetente medarbeidere. I utviklingsarbeidet fokuseres det derfor på:

• Verdier

• Kompetanse

• Motivasjon

• Resultater

Posten er «Rasismefri sone» og denne holdningen underbygges med konkrete arbeidsplasstiltak.

Den enkelte medarbeider får god oppfølging. Bl.a. er det innført obligatorisk medarbeidersamtale for alle ansatte. Videre gjennomfører Posten hvert år en undersøkelse av medarbeidernes tilfredshet i jobben. Undersøkelsen måler utviklingen på de strategiske satsningsområdene på personalområdet. Totalt svarte 17253 ansatte på undersøkelsen høsten 2005, dvs. en svarprosent på 89%. Resultatene viser at Postens ansatte trives i jobben, at de er opptatt av å tilfredsstille kundenes krav og forventninger og at de vet hvilke mål og resultater Posten jobber for å oppnå.

Posten blir også oppfattet som en stadig mer attraktiv arbeidsplass for unge arbeidstakere. Universum-undersøkelsen (undersøkelse blant avgangsstudenter på høyskoler og universitet) rangererte Posten på 32. plass i 2005, som er en betydelig fremgang fra 95. plass i 2000. Postens trainee-program ble også nylig rangert som markedets 7. mest attraktive blant i alt 20 vurderte programmer.

Arbeidstilsynet lukket i mars 2005 alle pålegg gitt etter en gjennomgang av ulike deler av Postens virksomhet i 2003. Tilsynet har uttrykt tilfredshet med hvordan Posten følger opp og håndterer de forholdene som ble påpekt etter gjennomgangen.

Etter en flat utvikling fra 2001 til 2003 har både sykefraværet og uføretrygdingen gått ned fra andre halvår 2004, jf. Figur 2.9. Nedgangen er på linje med arbeidslivet for øvrig, men gir samtidig en indikasjon på at Postens systematiske HMS-arbeid gir positive resultater.

Posten har som mål at sykefraværet skal være maksimalt 9% i 2006 og arbeider systematisk for å oppnå dette, bl.a. ved at alle sykefravær skal følges opp. Det langsiktige målet er at sykefraværet i Posten skal være på linje med arbeidslivet for øvrig.

Posten var den første av de store norske bedriftene som inngikk IA-avtale i 2002. Inkluderende Arbeidsliv (IA) er en integrert del av Postens HMS-arbeid og arbeidet med å oppfylle intensjonene i avtalen vil bli videreført.

2.4.3 Konkurransedyktig verdiutvikling

Fornøyde kunder, sterk markedsposisjon og attraktive arbeidsplasser er forutsetninger for å sikre en konkurransedyktig verdiutvikling. Fornøyde kunder og en sterk markedsposisjon, og attraktive arbeidsplasser over tid, kan ikke oppnås uten kostnadseffektiv drift. Selv om potensialet for ytterligere kostnadsreduksjoner er mindre enn før som følge av gjennomførte omstillinger, vil Posten kontinuerlig og systematisk identifisere og realisere effektiviseringsgevinster. Samordning og integrasjon av nye virksomheter står sentralt.

Konkurranseutsetting og benchmarking skal brukes aktivt for å sikre vare- og tjenesteleveranser til riktig kvalitet og pris, samt for å sammenligne Postens kostnadsposisjon i forhold til andre markedsaktører.

Posten vil alltid ha et kritisk blikk på porteføljen av datterselskaper og avvikle eller selge ut virksomhet som ikke forventes å bidra tilstrekkelig til verdiutviklingen eller har synergier med kjernevirksomheten. Samtidig vil det bli gjennomført rasjonaliseringer med sikte på å ta ut gevinster gjennom en bedre samordning mellom oppkjøpte selskaper og videreført virksomhet.

Ny terminalstruktur, med ny teknologi og høyere grad av automatisert produksjon, vil gi både store og nødvendige forbedringer i kvaliteten, samt lavere kostnader, når den er fullt implementert i 2007-2009. Ny Østlandsterminal på Robsrud i Lørenskog kommune er et nøkkelprosjekt for å fortsette effektiviseringen og moderniseringen av Posten. Terminalen vil bli verdens mest avanserte integrerte brev- og pakketerminal når den etter planen skal stå ferdig i 2007-2009.

Effektive og fleksible IKT-systemer er et sentralt element i Postens strategi. Systemene må tilfredsstille konsernets behov for effektiv intern styring på tvers av selskapsstrukturene i Posten for å sikre optimal arbeidsdeling og en enhetlig opptreden overfor kundene. Samtidig skal de legge til rette for integrasjon av Postens verdikjeder mot kundene slik at Posten kan tilby konkurransedyktige totalløsninger.

For at IKT skal understøtte forretningsbehovene er det definert et IKT-målbilde med en tilhørende plan for perioden 2005 til 2010. Gjennomføringen vil kreve betydelig innsats og fokus i årene fremover. Forventede gevinster vil bl.a. være:

• Tilfredsstille endringer i kundenes krav til effektive løsninger.

• Konsernovergripende løsninger.

• Reduserte kostnader og bedre intern styring.

2.5 Konsernstruktur

Figur 2.10 viser Postens konsernstruktur. Datterselskapene er nærmere presentert i Vedlegg 2.

Lederne for divisjonene og de tre konsernstabene inngår i Konsernledelsen, som er konsernets øverste ledergruppe.

Divisjonene Logistikk, Kommunikasjon, Distribusjonsnett og Konsument er organisert innenfor morselskapet Posten Norge AS, mens divisjonen ErgoGroup AS er heleiet datterselskap. Divisjonene har ansvar for å utvikle og levere konkurransedyktige løsninger for å møte eksisterende og nye kundebehov hver for seg og samlet. Hvilke av Postens markedssegmenter divisjonene inngår i, fremgår av kap. 2.2.

2.6 Konkurransedyktige ramme­betingelser

Som beskrevet i kapittel 2, opererer Posten i markeder preget av sterk konkurranse og restrukturering. I 2006 vil 12% av konsernets omsetning komme fra produkter beskyttet av den begrensede eneretten til brevformidling. Også enerettsproduktene er utsatt for sterk konkurranse fra elektronisk kommunikasjon, samtidig som reduksjonen av vektgrensen til 50 gram fra 01.01.2006 åpner for nye aktører som vil konkurrere om brevformidling.

Posten er positiv til konkurranse fordi konkurranse gir de gunstigste vilkårene for utvikling av den beste kompetansen og de beste kundeløsningene, og dermed en sunn og kundeorientert bedrift. Posten er godt forberedt på å møte konkurranse i brevmarkedet.

Selv om Posten beholder enerett til en begrenset del av brevmarkedet frem til EU beslutter avvikling av nasjonale eneretter, vil konsernet være utsatt for stadig økende konkurranse. Det vil derfor, uavhengig av når eneretten avvikles, være vesentlig for verdiutviklingen at Posten og ikke bare Postens konkurrenter, tillates å konkurrere effektivt. Myndighetenes valg av reguleringsformer vil dermed være av stor betydning for Postens lønnsomhet og verdiutvikling fremover. Det er imidlertid ingen motsetning mellom at Posten skal være en forretningsdrevet aktør i full konkurranse og samtidig ivareta myndighetspålagte samfunnsoppgaver, så lenge reguleringene tillater Posten å konkurrere effektivt. Et Posten som tillates å konkurrere effektivt og dermed utvikles som et slagkraftig, lønnsomt og offensivt kommunikasjons- og logistikkselskap i Norden, er den beste garanti for fortsatt høy kvalitet på landsdekkende service, også innenfor tradisjonelle tjenester.

2.6.1 Konsesjonen til Posten

2.6.1.1 Gjeldende konsesjon

Postens konsesjon gir Posten enerett til å formidle lukket og adressert brevpost innenfor en bestemt vekt- og prisavgrensing. Avgrensningen er fra 01.01.2006 50 gram og 2,5 ganger grunntaksten for innenriks prioritert brev. Eneretten omfatter ikke sendinger til utlandet. Konsesjonen innebærer samtidig at Posten skal ivareta en rekke samfunnspålagte oppgaver i form av krav til tjenestetilbudet, samt krav om kostnadsbaserte priser og geografisk enhetsporto innenfor eneretten.

De samfunnspålagte oppgavene omfatter:

1. Krav til produkttilbud (leveringspliktige tjenester, tilhørende tjenester og grunnleggende banktjenester).

2. Krav til tilgjengelighet til de leveringspliktige tjenestene.

3. Krav til fremsendingstid (leveringspålitelighet).

4. Krav til priser.

Postens merkostnader knyttet til de samfunnspålagte oppgavene er forutsatt dekket av monopoloverskudd fra enerettsområdet og statlig kjøp av spesifiserte, ulønnsomme posttjenester. Omstillingene i Posten har ført til lavere kostnader og dermed til at statlig kjøp har gått vesentlig ned siden 2001, jf. Figur 2.11. Nedgangen kan i hovedsak forklares med følgende faktorer:

• Lavere kostnader som følge av gjennomgående effektviseringer i driften.

• Omleggingen av postkontorstrukturen.

• Grunnleggende banktjenester har vært holdt utenfor beregningen fra og med 2002 ut fra en forventning om at omstillingene i postkontorene ville sikre lønnsomhet på lengre sikt.

Prosessen med å komme frem til en ny bankavtale har vist at det ikke er mulig å oppnå betingelser som i lys av markedsutviklingen sikrer lønnsomhet i tilbudet av banktjenester. Så lenge Posten har en plikt til å tilby grunnleggende banktjenester, vil det således være behov for statlig kjøp for å dekke ulønnsomheten. Denne ulønnsomheten er derfor tatt inn i beregningen igjen fra og med 2006. Samtidig er det for 2006 lagt til grunn at overskuddet på enerettstjenestene vil være tilstrekkelig til å dekke merkostnadene for posttjenestene.

I statsbudsjettet for 2006 er det likevel ikke bevilget midler til statlig kjøp. Posten mener dette misforholdet igjen understreker at ordningen bør reformeres slik at Posten kan kompensere for lavt eller uteblitt statlig kjøp med tilpasninger i tjenestetilbudet. Dette kan oppnås ved å etablere en forretningsmessig avtale med staten som kjøper der tjenestenivået kan tilpasses faktisk kjøp.

Posten oppfyller konsesjonskravene og dokumenterer dette gjennom årlige og kvartalsvise rapporter, samt årlige produktregnskap, til Post- og teletilsynet. Omstillingene i postkontornettet har styrket tilgjengeligheten til Postens tjenester, særlig gjennom etableringen av Post i Butikk-løsninger. Konsesjonskravene til fremsendingskvalitet oppfylles med god margin, og kvaliteten har siden 2001 ligget på et vesentlig høyere nivå enn tidligere, jf. Figur 2.12. Postens forventning fremover er at kvaliteten vil ligge innen korridoren 85-90% frem til ny landslogistikk er fullt implementert i 2007-2009, og at kvaliteten deretter vil heves ytterligere.

I tråd med krav i konsesjonen har Posten standardvilkår for de leveringspliktige tjenestene. Disse er tilgjengelige for kundene på postkontorene og Postens internettsider.

2.6.1.2 Ny konsesjon til Posten

Postens gjeldende konsesjon utløper senest 31.12.06. Den nye konsesjonen må ta hensyn til at både kundebehov, konkurrentatferd og markedsforholdene for øvrig, er i rask endring.

Posten skal være en ledende servicebedrift i Norge, bl.a. ved å oppfylle konsesjonens krav til leveringspliktige tjenester. Samtidig som konsesjonens krav må oppfylles, skal Posten drive forretningsmessig i stadig mer konkurranseutsatte markeder. Posten må derfor ha konsesjonsvilkår som tillater selskapet å konkurrere effektivt.

Posten ønsker å delta aktivt i forbindelse med departementets arbeid med ny konsesjon. Bl.a. er følgende forhold viktig for Posten:

1. Krav til produkttilbud (leveringspliktige tjenester, tilhørende tjenester og grunnleggende banktjenester): Grensen for leveringspliktige tjenester bør være klarere, slik at det ikke er tvil om nye tjenester/produkter vil omfattes av kravene til leveringsplikt eller ikke. For ikke å svekke Postens evne til innovasjon og produktutvikling, må regelen være at dersom Posten uavhengig av nye tjenester/produkter oppfyller leveringspliktene, vil ikke nye tjenester omfattes av krav til leveringsplikt. Plikten til banktjenester bør oppheves (jf. kap. 6.2).

2. Krav til tilgjengelighet til leveringspliktige tjenester: Konsesjonskravene må stille krav til tilgjengelighet, mens Posten selv må ha frihet til å beslutte hvilke løsninger som er mest egnet til å oppfylle kravene.

3. Krav til fremsendingstid: Kravene bør beholdes på dagens nivå. Posten anstrenger seg til det ytterste for å oppnå maksimal fremsendingskvalitet i alle deler av landet, og før den nye terminalstrukturen er fullt implementert vil det ikke være mulig å øke kvaliteten vesentlig over dagens nivå. Videre har de seneste års arbeid med å dokumentere fremsendingskvalitet på regionalt nivå avdekket at det er store kostnader og praktiske problemer forbundet med regionale målinger.

4. Krav til priser: Det bør innføres andre og mer fleksible former for prisregulering enn dagens krav til kostnadsbaserte priser:

   • Krav om kostnadsbaserte priser fungerer som et tak på lønnsomheten ned på produktnivå også innen produktområder med konkurranse. Dette vil kunne hindre Postens evne til omstilling og effektivisering fordi taket overstyrer bedriftens mulighet til å beholde gevinstene.

   • Et mer fleksibelt alternativ er et pristak som tar hensyn til at postformidling er svært arbeidsintensivt og dermed kostnadsmessig svært følsomt for generell lønnsvekst.

2.6.2 Plikten til å tilby banktjenester

Posten har av historiske grunner en lovpålagt plikt til å tilby grunnleggende banktjenester. Plikten oppfylles gjennom en avtale med DnB NOR om tilbud av banktjenester, finansielle tjenester og forsikringsprodukter, jf. kap. 4.1.

Gjennom de siste 10 - 15 år har mønsteret i kundenes bruk av grunnleggende banktjenester endret seg vesentlig i Norge. Dette har ført til at tjenestene er svært ulønnsomme for Posten, og skyldes utvikling og stadig økende bruk av elektroniske alternativer:

• Antallet EFTPOS / betalingsterminaler har økt fra 56000 til 97000 de siste 10 år.

  • Norge er det land i verden med størst utbredelse av EFTPOS terminaler i forhold til innbyggere.

  • Postens andel av disse er 3 %.

• Tilgjengelige brukersteder er økt fra 41 000 til 65 000.

  • Postens andel er 2,4 %.

• Postens andel av kontantuttak er redusert til under 1 % som følge av kontantuttak fra EFTPOS kanaler.

• Siden 1990 er antall transaksjoner innen grunnleggende banktjenester i postkontorene og landposttjenesten redusert med 85,2 mill. fra 103,7 mill. i 1990 til 18,5 mill. transaksjoner i 2005, dvs. en nedgang på 82%.

• I 2004 ble 31,4 % av alle girotransaksjoner i Norge utført over nettbank.

• Postens markedsandel på blankettbasert girobetaling over skranke økte fra 66 % til 73 % fra 1995 til 2004, samtidig som totalmarkedet i samme periode ble redusert med 81,4 %. Pga det sterkt reduserte volumet øker enhetskostnadene vesentlig.

• Blankettbaserte betalingsinstrumenter utgjør under 10 % av totalt antall transaksjoner, sammenlignet med ca. 55 % i 1995.

• Brevgiro og kontobelastninger innlevert i ­bankenes «girokasser» er alternativ til manuelle transaksjoner over skranke. Andelen av disse har imidlertid blitt vesentlig redusert de siste 5–6 år, og betydelig mer redusert enn de manuelle i postkontorene og landposttjenesten. Behandlingen av slike transaksjoner antas å være betydelig billigere enn manuelle transaksjoner. Det er bankene som behandler disse transaksjonene.

Den nye avtalen med DnB NOR forsterker ulønnsomheten for banktjenestene i årene fremover. Dersom det ikke bevilges statlig kjøp for å kompensere for ulønnsomheten, vil dette svekke Postens resultat betydelig.

Med bakgrunn i ovenstående utviklingstrekk, anser ikke Posten lenger banktjenester som en del av kjernevirksomheten.

Ut fra en forretningsmessig vurdering er det ikke grunnlag for å anbefale en videreføring av den generelle, landsomfattende plikten til å tilby grunnleggende banktjenester. Hvis myndighetene likevel beslutter at plikten helt eller delvis skal videreføres, må underskuddet fullt ut kompenseres med langsiktig, statlig kjøp.

2.6.3 Postens forhold til anskaffelsesregelverket

Posten er underlagt lov og forskrift om offentlige anskaffelser. Det norske anskaffelsesregelverket bygger i stor grad på EØS-avtalens direktiver om offentlige anskaffelser. For Posten er det imidlertid en stor utfordring at mange av de virksomheter som Posten konkurrerer med er private, selvstendig rettssubjekter som ikke er underlagt de samme rammebetingelser ved inngåelse av sine kontrakter.

EU har vedtatt endringer i direktivene for offentlige anskaffelser med virkning fra 01.01.2005. Endringene innebærer blant annet at oppdragsgivere innen postsektoren blir omfattet av direktiv for vannforsyning, energi, transport og posttjenester (forsyningsdirektivet). Dette innebærer mer fleksible anskaffelsesregler, hvilket vil bidra til at Postens rammebetingelser i noe større grad samsvarer med konkurrentenes. Endringene skal også gjennomføres i Norge som følge av EØS-avtalen og det er fremlagt lov- og forskriftsendringer som ivaretar dette. Ikrafttredelsen av endringene i Norge (som et EØS-land) forutsetter imidlertid et vedtak i EØS-komiteen. Dette har blitt forsinket, slik at endringene som følger av det nye forsyningsdirektivet ikke trer i kraft 1.1.2006 som forutsatt.

De aktuelle endringene er av vesentlig betydning for Postens anskaffelsesrutiner. Det er derfor viktig at de nye reglene innføres i Norge så snart som mulig, slik at Posten får samme anskaffelsesrettslige rammebetingelser som postselskaper EU-land, særlig i Norden. For Posten er det av stor betydning at politiske myndigheter bidrar til fortgang i behandlingen i EØS-komiteen slik at endringene snarest mulig blir gjort gjeldende i Norge.

2.6.4 Harmonisering av merverdiavgifts-regler for posttjenester i EU

Med utgangspunkt i et forslag fra EU-Kommisjonen arbeider EU med en harmonisering av mva-reglene for posttjenester i EU-området. Forslaget betyr i hovedsak at:

• Standard adresserte postsendinger med vekt opp til og med 2 kg internt i EU og til land utenfor EU, blir mva-pliktig. Medlemslandene kan praktisere redusert sats for slike sendinger.

• Alle øvrige postsendinger internt i EU blir mva-pliktig med standard sats, mens tilsvarende sendinger til tredjeland blir fritatt for mva (med rett til fradrag for inngående mva). Standardsatsen bestemmes på nasjonalt nivå, og vil således kunne variere medlemslandene imellom.

• Terminalavgifter for sendinger mellom EU-land blir mva-pliktig, mens terminalavgifter på sendinger fra tredjeland blir fritatt for mva.

En eventuell omlegging i EU’s regelverk slik forslaget legger opp til, vil ha markedsmessige konsekvenser som berører Posten, og har dermed stor interesse. Resultatet av behandlingen kan av den grunn skape behov for justeringer i det norske mva-regelverket, selv om mva-regler ligger utenfor EØS-avtalen. Spesielt vil Posten av konkurransemessige årsaker ha behov for å kunne operere med reduserte mva-satser dersom denne delen av forslaget blir vedtatt.

Undervedlegg 1

Unntatt offentlighet

Undervedlegg 2

Oversikt over datterselskaper

Posten datterselskaper er organisert under de respektive divisjoner. Nedenfor følger en kortfattet divisjonsvis beskrivelse av datterselskaper per 31.12.2005.

Undervedlegg 2

Kommunikasjon

CityMail Sweden AB (57% eid)

CityMail Sweden driver formidling av forsorterte, adresserte og standardiserte postsendinger. CityMail Sweden har virksomhet i Stockholm, Gøteborg, Malmø og Gotland (40% av de svenske husstandene). Selskapet eies sammen med Bror Anders Månsson (29%) og Optimail AB (14%).

OptiMail AB (21,2% eid)

Selskapet er børsnotert i Stockholm. Posten eier direkte og indirekte 21,2%. Posten har lagt inn bud på selskapet og 94,47% av aksjonærene har akseptert budet. Det innebærer overtakelse av selskapet fra januar 2006. Selskapet driver med internasjonal post over landegrenser.

Undervedlegg 2

Logistikk

Nor-Cargo AS (100% eid)

Nor-Cargo driver godstransport, i hovedsak stykkgods og partilast. Videre er internasjonal frakt (Air & Sea) og bransjeløsninger innen spesielt olje/offshore betydelige virksomhetsområder i Nor-Cargo. Nyervervede Eurodynamics og HSD er plassert i Nor-Cargo. Nor-Cargo driver også virksomhet i Danmark gjennom Nor-Cargo Danmark.

Nor-Cargo Thermo AS (100% eid)

Nor-Cargo Thermo leverer termotransport (temperatursensitive transporter) for norske og utenlandske kunder. Typiske kundegrupper er innenfor bransjene dagligvare, fisk, frukt og grønt. Ved godkjennelse av fusjonen med termovirksomheten i Johs Lunde Gruppen, vil eierandelen i den fusjonerte virksomheten bli 50%.

Johs Lunde (50% eid)

Det er inngått avtale om fusjon mellom Nor-Cargo Thermo AS og termovirksomheten i Johs Lunde Gruppen. Fusjonen behandles i Konkurransetilsynet og vil ble effektiv ved godkjennelse. Det fusjonerte selskapet vil levere termotransport til norske og utenlandske kunder.

Box Solutions (100% eid)

Box Solutions som består av tidligere Oslo Container Stevedore AS og deler av Wajens AS, tilbyr tredjeparts logistikkløsninger for de fleste bransjer. Selskapet er ett av landets ledende innen varehåndtering, havnelagertjenester og lagerservice (varehotell).

Box Group AS (100% eid)

Box er Nordens ledende leverandør av ekspresstjenester. Box er organisert med egne selskaper for hvert enkelt land i Norge, Sverige, Danmark og Finland. Box i Finland startet opp i 2005.

Pan Nordic Logistics AB (50% eid)

PNL AB arbeider med internasjonal varedistribusjon og logistikkløsninger. Selskapet er en felles kontrollert virksomhet og eies med like andeler av Posten Danmark og Posten Norge. PNLs hovedkontor ligger i Stockholm. Tjenestene er i hovedsak internasjonale pakke- og stykkgodsløsninger.

Nettlast AS (100% eid) og Nettlast Hadeland AS (100% eid)

Nettlast driver med spesialtransporter som container-transport, trekke-tjenester for andre transportører, bulktransport, transport av farlig gods, transport av næringsmidler, m.m.

FSD Hold Co AB (100% eid)

Det er inngått avtale om kjøp av Frigoscandia Distribution AB som eies av FSD Hold Co AB. Selskapet driver med lagring, håndtering, transport og systemløsninger for temperatursensitivt gods for nordiske og internasjonale kunder. Oppkjøpet er godkjent i Konkurrensverket i Sverige og behandles i Konkurransetilsynet i Norge.

Undervedlegg 2

Distribusjonsnett

Ingen.

Undervedlegg 2

Konsument

Ingen.

ErgoGroup AS

ErgoGroup AS er et heleiet datterselskap av Posten Norge AS, jf. kap. 5.

ErgoGroup gjennomførte en betydelig endring av organisasjonsstrukturen med virkning fra 1.april 2005. Tidligere var ErgoGroup et holdingselskap med et antall datterselskaper, fire store og et antall mindre selskaper. Strukturen ble endret til ett selskap, ErgoGroup AS, gjennom innfusjonering av tre av de store datterselskapene (ErgoIntegration, ErgoSolutions og ErgoEphorma). De mindre selskapene er i hovedsak enten innfusjonert eller avhendet. Det fjerde store datterselskapet (ErgoRunit) innfusjoneres med virkning fra 1.januar 2006. Endringen ble gjennomført for å fremstå med en rendyrket profil og et helhetlig, integrert tjenestetilbud i markedet, og med dette styrke selskapets tilbud til kundene. Endringene effektiviserer også styringen av virksomheten og styrker samholdet og fellesskapskulturen i selskapet.

ErgoGroup AS har følgende datterselskaper:

ErgoRunit AS (100% eid)

ErgoRunit utgjør ErgoGroups satsning mot industri og prosjektorienterte virksomheter overfor små- og mellomstore bedrifter. Selskapet leverer et komplett sett med drifts- og rådgivningstjenester innen IT, økonomi og Human Resources.

Eiendomsverdi Skandinavia AS (50,5% eid)

Eiendomsverdi Skandinavia leverer innholdstjenester basert på elektroniske verdivurderinger av boligeiendommer til eiendomsmeglerbransjen og låneinstitusjoner. Verdivurderingene benyttes i forbindelse med omsetning av eiendommer. Eiendomsverdi Skandinavia sitt datterselskap Eiendomsverdi Næring AS leverer tilsvarende tjenester for næringseiendommer. Selskapet eies sammen med de ansatte og et fåtall passive gründere.

ErgoIntegration AB (100% eid)

ErgoIntegration AB leverer driftstjenester til svenske kunder innen produksjonsstyring. Selskapet er lokalisert i Linkøping, og er basis for å kunne følge norske virksomheter med behov for én driftspartner også i det svenske markedet.

Buypass AS (45,05% eid)

Leverer smartkort, kommunikasjon, sikker infrastruktur, integrasjon og utvikling til Norsk Tipping, banksektoren og andre med høye krav til sikker elektronisk kommunikasjon. Buypass med datterselskapene Mondex Norge og Mondex Norge Originator, skal bidra til å videreføre Postens rolle som tiltrodd tredjepart over i det elektroniske markedet. Buypass eies sammen med Norsk Tipping, samt ansatte.

TransWare AB (100% eid)

TransWare, som holder til i Gøteborg, har siden 1983 arbeidet med utvikling av avanserte systemløsninger for transportnæringen. TransWare tilbyr spisskompetanse innen områdene mobil datakommunikasjon, programvare for mobile terminaler, samt faste og mobile internettløsninger.

Atento AS (33,3% eid)

Atento tilbyr en elektronisk markedsplass for kjøp og salg av varer og tjenester mellom bedrifter, inkl. tilrettelegging av transaksjonsflyten mellom kjøper og leverandør fra bestilling til avregning. Selskapet eies sammen med DnB NOR og Telenor.

Gecko informasjonssystemer AS (34% eid)

Gecko er et programvareselskap lokalisert i Kristiansand, og har 13 ansatte. Hovedaktiviteten er videreutvikling og vedlikehold av saksbehandlings-/arkivsystemer for offentlig sektor. Selskapet eies sammen med gründere og ansatte for øvrig.

ErgoGroup Sourcing AS (100% eid)

Overtatt virksomhet fra Ementor ASA desember 2005. Virksomheten vil bli innfusjonert i ErgoGroup AS sin virksomhet mot SMB markedet sammen med ErgoRunit AS.

ErgoGroup Sourcing AB (100% eid)

Overtatt virksomhet fra Ementor ASA desember 2005. Virksomheten betjener svenske SMB kunder med driftstjenester. Virksomheten vil i løpet av 2006 slås sammen med ErgoIntegration AB under navnet ErgoGroup AB.

Serve AS (100% eid)

Oppkjøpt virksomhet i desember 2005 innen segmentet kommuner/fylkeskommuner. Virksomheten vil bli integrert med ErgoGroup’s aktiviteter for øvrig mot dette segmentet.