10 Lederstillinger og lederstruktur

Det framgår av punkt sju i mandatet at utvalget skal gjennomgå antall lederstillinger og ledernivå i helseforetakene og vurdere regelverk og eventuelt andre tiltak som kan understøtte en fornuftig lederstruktur og som legger til rette for stedlig ledelse.

10.1 Bakgrunn

Sykehusene er komplekse virksomheter med høyt spesialisert personell og et stort antall profesjoner. Ledelse i og av sykehus preges av dette. De fleste helseforetakene består av flere sykehus og annen spesialisthelsetjeneste, ofte spredt på ulike geografiske steder. Organiseringen av den kliniske virksomheten i sykehusene følger som oftest de medisinske spesialitetene, men inneholder også tverrgående funksjoner og tjenester.

For å svare ut dette punktet i mandatet har utvalget fått gjennomført en kartlegging av lederstillinger og ledernivåer i helseforetakene (Kjekshus, 2022). Med utgangspunkt i kartleggingen har utvalget vurdert aktuelle regelverk og tiltak som kan bidra til hensiktsmessig lederstruktur. I sin forståelse legger utvalget til grunn at lederstrukturen i sykehusene bør understøtte sentrale helsepolitiske målsettinger.

10.2 Krav til ledelse i sykehus

Spesialisthelsetjenesteloven § 3-9 slår fast at:

«Sykehus skal organiseres slik at det er en ansvarlig leder på alle nivåer. Departementet kan i forskrift kreve at lederen skal ha bestemte kvalifikasjoner. Dersom kravet til forsvarlighet gjør det nødvendig, skal det pekes ut medisinskfaglige rådgivere.»

Formålet med bestemmelsen er å sørge for at sykehusene etablerer klare ansvarslinjer og ansvarsforhold for ledere på alle nivåer i organisasjonen, og at virksomheten er rettet inn på å løse sykehusenes lovpålagte oppgaver. Kravet må også ses opp mot plikten i § 2-2 om at helsetjenester skal være forsvarlige. For hver organisatorisk enhet i sykehuset skal det etter § 3-9, være én leder som har det overordnede og helhetlige ansvaret for virksomheten i enheten, både administrativt og faglig. Typiske organisatoriske enheter i sykehus er klinikker, divisjoner, avdelinger, seksjoner mv. Den øverste lederen i sykehuset har det overordnede administrative og faglige ansvaret for sykehusets virksomhet. Helsepersonell har plikt til forsvarlig yrkesutøvelse, jf. helsepersonelloven § 4.

Det ble lovfestet krav til at det skal være en ansvarlig leder på alle nivåer i sykehus for å tydeliggjøre krav og ansvar, samt å komme bort fra delte ledelsesmodeller, som tidligere var utbredt og anvendt i sykehusene.

Sykehusenes hovedoppgaver er å yte god pasientbehandling, utdanne helsepersonell, forskning og opplæring av pasienter og pårørende (jf. spesialisthelsetjenesteloven § 3-8). Det er ledelsens ansvar å sørge for at alle deler av virksomheten er rettet inn mot å ivareta disse oppgavene på en god måte.

Rundskriv I-2/2013 Lederansvaret i sykehus tydeliggjør ansvaret som ledere på alle nivåer har for den helsefaglige virksomheten i sykehuset ved å utdype aktuelle bestemmelser i spesialisthelsetjenesteloven og helseforetaksloven. Rundskrivet slår fast at daglig leder i helseforetaket står relativt fritt når det gjelder intern organisering i sykehuset. Organiseringen av virksomheten må ivareta kravene til forsvarlig drift som er fastsatt i lov og forskrift. Ledelsen har ansvar for å sikre at sykehusets ressurser brukes riktig og for å sikre god prioritering av ressurser på tvers av sykehusets avdelinger, klinikker og pasientgrupper. Helsepersonell har plikt til å varsle dersom de mener instruksjonene medfører uforsvarlig virksomhet.

Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten (2016) omhandler hvordan kravene til internkontroll, kvalitetsforbedring og pasient- og brukersikkerhet skal etterleves.

I Stortingets behandling av Nasjonal helse- og sykehusplan 2016–2019 ble stedlig ledelse løftet fram.1 Stedlig ledelse ble ansett å være et viktig prinsipp. Komiteens flertall fremmet følgende forslag som fikk tilslutning fra flertallet i Stortinget:

«Stortinget ber regjeringen gjennom foretaksmøtet og/eller styringsdokumenter sørge for at stedlig ledelse blir hovedregelen ved norske sykehus.»

Helse- og omsorgsdepartementet fulgte opp vedtaket i foretaksmøte med de regionale helseforetakene 4. mai 2016 med følgende ordlyd:

«Foretaksmøtet viste til at oppgavedeling og krav til helhetlige pasientforløp forutsetter tett samarbeid mellom sykehus og faglige og organisatoriske nettverksfunksjoner mellom sykehus, og at organiseringen bør understøtte dette. Foretaksmøtet viste til at Stortinget ved behandling av Nasjonal helse- og sykehusplan gjorde følgende anmodningsvedtak: «Stortinget ber regjeringen gjennom foretaksmøtet og/eller styringsdokumenter sørge for at stedlig ledelse blir hovedregelen ved norske sykehus.»

Vedtaket gir helseforetakene en viss fleksibilitet til å utforme ledelsesmodeller tilpasset lokale behov, men foretaksmøtet presiserte at stedlig ledelse skal være hovedregelen, jf. Stortingets vedtak. Foretaksmøtet presiserte at kravet om stedlig ledelse ikke er til hinder for bruk av tverrgående klinikker. I en tverrgående klinikkstruktur må klinikklederen påse at det finnes ledere på de ulike geografiske lokasjonene som er gitt fullmakter til å utøve stedlig ledelse. Foretaksmøtet minnet samtidig om at helseforetakene må organisere virksomheten på en måte som sikrer at lovens krav til enhetlig ledelse blir oppfylt. Dette innebærer blant annet at alle ansatte i sykehuset skal vite hvem som er deres nærmeste leder, ref. rundskriv I-2/2013 om Lederansvaret i sykehus. Uavhengig av organisering skal det sikres god kommunikasjon og nærhet til nærmeste leder. Omstillingsprosesser og endring av organisasjonsmodell skal skje i samarbeid og i god dialog med ansatte og deres organisasjoner.»

Kvinnsland-utvalget (NOU 2016: 25) viste også til Stortingets vedtak og oppfølgingen av dette i foretaksmøtet. Utvalget mente at argumentene for og mot stedlig ledelse kan ha ulik vekt på de ulike organisatoriske nivåene:

«Stedlig ledelse framheves som spesielt viktig for å oppnå god ledelse av helsepersonell nær pasientbehandlingen, og de aller fleste sykehus har stedlig ledelse på førstelinjenivået. Et sentralt spørsmål er om stedlig ledelse også skal gjelde for nivåene over seksjons- eller enhetsnivået, og i så tilfelle om det skal være på avdelings- eller klinikknivå. Det er gode grunner for å hevde at jo lengre opp i organisasjonsstrukturen en kommer, jo mindre er behovet for at ledelsen er fysisk til stede for de direkte underordnede medarbeiderne. De fleste pasientforløp krever imidlertid at flere enheter/avdelinger samhandler. Dette krever koordinering.»

Kvinnsland-utvalget viste til at spørsmålet om stedlig ledelse er et stadig tilbakevendende tema i den politiske debatten, og at det mangler dokumentert kunnskap om effekter av ulike organisasjons- og ledelsesmodeller.

I Hurdalsplattformen er det slått fast at man skal sikre stedlig ledelse i sykehusene, og på denne bakgrunn ble de regionale helseforetakene i foretaksmøte i januar 2022 bedt om å:

«… vise hvordan dette er ivaretatt innenfor lovens krav til enhetlig ledelse, jf. også rundskriv I-2/2013 om Lederansvaret i sykehus. Foretaksmøtet ba de regionale helseforetakene redegjøre for hvordan de ulike virksomhetene i regionen er organisert for å ivareta prinsippet om stedlig ledelse. Dette skal gå fram av årlig melding for 2022.»

10.3 Skriftlige innspill til utvalget

I innspill som utvalget har mottatt, er det først og fremst arbeidstakerorganisasjonene som har omtalt ledelse. Flere trekker fram viktigheten av at ledere i sykehus må ha rammevilkår og ressurser til å kunne utøve god ledelse som bidrar til god bruk av medarbeideres kompetanse. Noen er opptatt av behovet for å styrke ledelse på klinisk nivå og at ledere må ha tilstrekkelig tilgang til stab og støttefunksjoner. Flere vektlegger behov for tverrfaglig fokus og at helhetlige og bærekraftige helsetjenester fordrer stedlig ledelse.

Akademikerne peker på at det er for mange lederlag i sykehusene, og at utvalget bør se på hvordan avstanden mellom beslutningsnivå og oppgaveløsning/pasientbehandling kan reduseres. Legeforeningen viser i sitt innspill til at dagens organisering på store sykehus skaper lange beslutningslinjer og fører til at informasjon «siles» oppover i lederlinjen. Dette mener de bidrar til en ovenfra-og-ned-styring som i for liten grad tilrettelegger for møtet mellom behandler og pasient. De peker videre på behov for å styrke den lokale sykehusledelsens innflytelse og redusere antall ledernivåer. Norsk sykepleierforbund peker også på at ledelse på pasientnære nivå må styrkes, og viktigheten av at ansvar og beslutningsmyndighet må henge sammen. YS og Delta mener det er viktig at ledere har rammevilkår og ressurser til å kunne utøve god ledelse, i form av hensiktsmessig lederspenn og stedlig ledelse. UNIO peker også på stedlig ledelse og at lederstillinger på alle nivå må ha et tverrfaglig perspektiv. Spekter viser til at organisering av virksomheten gjøres best av lederne for virksomheten. Dette berører også de alminnelige medbestemmelsesordningene som framgår blant annet i hovedavtalen.

10.4 Kartlegging av lederstillinger og ledernivå

Utvalget har fått gjennomført en kartlegging av antall lederstillinger og ledernivå i regi av professor Lars Erik Kjekshus ved Universitetet i Oslo. Kartleggingen belyser antall ledernivå, størrelsen på lederspenn og graden av stedlig ledelse. I tillegg har utvalget ønsket å danne seg et visst bilde av graden av profesjonsheterogenitet i ulike organisatoriske enheter.

10.4.1 Virksomhetsstørrelse og ledernivå

Kartleggingen omfattet de 20 helseforetakene som har pasientbehandling (tabell 10.1). Det er store forskjeller i størrelsen på foretakene, fra Sunnas sykehus med 771 ansatte til Oslo Universitetssykehus med 22 729 ansatte.

Samlet er det over 7 500 ledere ved helseforetakene og i gjennomsnitt leder hver leder 26 ansatte. Det er variasjon i antall ansatte per leder; fra Helse Fonna med 17 ansatte per leder til Sykehuset Østfold som har 34 ansatte per leder. Samtidig viser tallmaterialet at det også er stor variasjon i lederspenn innad i foretakene. Antall ledernivåer varierer mellom fire og seks, uten at det synes å være noen entydig sammenheng mellom størrelsen på virksomheten og antall ledernivåer.

10.4.2 Horisontalt lederspenn, virksomhetsstørrelse

Et inntrykk av det horisontale lederspennet fås ved å se på størrelsen på enhetene på laveste ledernivå (tabell 10.2 og figur 10.1).

De fleste enhetene har færre enn 25 ansatte, men det er stor variasjon mellom helseforetakene. Noen helseforetak har langt flere enn 25 ansatte per enhet.

Forstørr bilde

Figur er tilpasset fra L. E. Kjekshus’ notat til Sykehusutvalget.

10.4.3 Horisontalt lederspenn, stillingsgruppesammensetning

Horisontalt lederspenn handler ikke bare om antall ansatte, men også antall fag- og stillingsgrupper. I kartleggingen er det skilt mellom lege, psykolog, sykepleier, annen helsefaglig bakgrunn, administrasjon/drift og forskning. Dersom en av kategoriene har en andel på over 80 pst. av de ansatte i enhetene, benevnes enheten som homogen. Enheter med lavere andel enn 80 pst. fra samme fag-/stillingsgruppe, benevnes som heterogen. I notatet fra kartleggingen er det pekt på at legene er faggruppen som i størst grad er organisert i egne fagenheter i forhold til andelen ansatte. Sykepleiere er den største gruppen ansatte. Sykepleiere er ofte organisert i egne fag-/sykepleieenheter som kan være om lag fire ganger så store som legeenhetene.

En enhet med mer enn 80 pst. leger vil beskrives som «hovedsakelig lege» osv. Figur 10.2 viser fordelingen mellom heterogene enheter og ulike typer homogene enheter på det laveste ledernivået i de enkelte helseforetakene.

Forstørr bilde

* Her ble det rapportert om 28 heterogene enheter, men ble redaksjonelt korrigert til 16 ved å trekke fra de 12 homogene enheter fra det totale antallet enheter på 28.

** Kategorien annen helsefag virker unormalt høy og kan skyldes feilregistrering hvor også leger og sykepleiere inngår i denne kategorien ved Helse Nord Trøndelag.

Figur er tilpasset fra L. E. Kjekshus’ notat til Sykehusutvalget.

Andelen heterogene enheter utgjør mellom halvparten og en tredjedel av enhetene ved helseforetakene. Det vil si at over halvparten av alle enhetene på laveste ledernivå hovedsakelig består av en homogen stillingsgruppe. Koordineringen av disse fag- og stillingsgruppene foregår da på ledernivåene over. Som regel vil dette være avdelingsledernivået.

Fra tidligere undersøkelser er det kjent at det er et skille mellom hvordan somatikk og psykisk helsevern organiserer virksomheten. Somatikk er organisatorisk oftere inndelt i homogene enheter. Det vises også i oversikten at relativt få enheter organiserer psykologer, og disse inngår i større omfang i tverrfaglige enheter.

10.4.4 Stedlig ledelse og geografisk lederspenn

De fleste helseforetak har behandlingsvirksomhet på flere steder. Lederspenn kan da også omfatte ledelse på tvers av geografiske enheter.

Det er ikke entydig gitt hvordan stedlig ledelse skal oppfattes og tolkes, og på hvilket ledernivå stedlig ledelse skal utøves.2 I denne kartleggingen er «steder» knyttet til sykehusområde, slik disse omtales på de regionale helseforetakenes hjemmesider. Sykehusområder er knyttet til de fysiske bygningene som er samlokalisert på et område. For eksempel består Vestre Viken av sykehusområdene Drammen, Ringerike, Kongsberg og Bærum. Innen hvert sykehusområde kan imidlertid foretakene ha virksomheter på flere steder, eksempelvis er St. Olavs hospital registrert med 82 ulike adresser. Det innebærer at det som i kartleggingen er registrert som «stedlig ledelse» kan være ledelse på tvers av fysiske plasseringer innen et sykehusområde.

Alle helseforetakene som har virksomhet på flere sykehusområder, vil ha en administrerende direktør (ledernivå 1) som er leder for flere sykehusområder/behandlingssteder, og dermed ikke stedlig leder. I denne kartleggingen er det sett på hvilket ledernivå lederne kun leder virksomheter innen sykehusområdet. Det er skilt mellom nivå 2 «klinikk», nivå 3 «avdeling», nivå 4 «seksjon» og nivå 5 «enhet».

Alle helseforetakene har stedlig ledelse på nivå 5 (enhetsledere) og de fleste har også dette på nivå 4 (seksjonsledere). Den store forskjellen mellom helseforetakene er på nivå 3 (avdelingsledere).

Figur 10.3 viser alle helseforetakene som har virksomhet på to eller flere sykehusområder. Helseforetakene er sortert etter andel stedlig ledelse på nivå 3.

Forstørr bilde

Figur er tilpasset fra L. E. Kjekshus’ notat til Sykehusutvalget.

10.5 Utvalgets vurderinger og forslag

Utvalget tar utgangspunkt i at det må tas hensyn til flere ulike prinsipper og reguleringer ved organisering av ledelse ved norske sykehus, jf. punkt 10.2. Det er også flere dilemmaer som gjør seg gjeldende. Et første dilemma følger av et samtidig ønske om korte lederlinjer og begrenset lederspenn for den enkelte leder. Men jo mindre lederspennet er, jo flere ledernivå vil være nødvendig. Både mange lederlag og store lederspenn er framhevet som problematisk i innspill til utvalget. Et annet dilemma berører ønsket om enhetlig fagledelse og samtidig behov for ledelse og koordinering på tvers av ulike fag- og personellgrupper. Dette gir seg også uttrykk i ønsket om stedlig ledelse og behov for felles koordinerende ledelse på tvers av bygg og steder gjennom ulike former for tverrgående klinikker og enheter.

Utvalget har gjennom kartleggingen hatt særskilt oppmerksomhet på fire forhold: antall ledernivåer, størrelsen på lederspennet (antall medarbeidere den enkelte leder har ansvar for), bredden i lederspennet (faglig homogenitet eller heterogenitet) og stedlig ledelse.

Ledernivåer

Med hensyn til ledernivåer har kartleggingen avdekket en viss variasjon med et spenn mellom fire og seks nivåer, som dels reflekterer helseforetakenes størrelse og organisering. Utvalget ser at lange beslutningslinjer og mange lederlag i organisasjoner kan være en utfordring.

Lederspenn – antall personer

Svært mange ledere har store lederspenn med hensyn til antall personer de har lederansvar for. I utgangspunktet vurderer utvalget at nærhet til egen leder er en viktig og ønsket kvalitet ved enhver organisasjon og arbeidsplass. Dette innebærer at lederspenn ideelt sett helst ikke bør være for stort, og at leder bør være tilgjengelig for sine medarbeidere. Samtidig er det en kjensgjerning at sykehusene i likhet med øvrig helsetjeneste, kjennetegnes av nettopp store lederspenn hvor den enkelte leder kan ha ansvar for svært mange medarbeidere. Eksempelvis er sykepleiere ofte organisert i store enheter. Dette kan gi ledelsesutfordringer blant annet ved at arbeidstiden blir brukt til administrative koordinerings- og lederoppgaver, framfor å kunne utøve god faglig ledelse og personalledelse.

Lederspenn – profesjoner

Lederspenn med hensyn til profesjoner er komplekst i sykehusene med ulike fag- og personellgrupper som skal koordineres på tvers. Behovet for å koordinere på tvers av faggrupper og geografisk plassering har også ført til at en enkelte avdelinger og seksjoner kan ha et mer uformelt delt lederskap med utgangspunkt i profesjoner og geografiske steder. Ledere vil da kunne ha behov for å knytte til seg lederstøtte eller fagledere som i større grad ivaretar fagkompleksiteten. Som det går fram av kartleggingen, har mange sykehus organisert rene fagenheter, hvor om lag halvparten av seksjonene ved helseforetakene er oppdelt etter ulike stillingsgrupper.

Stedlig ledelse

Kartleggingen har avdekket at det er store forskjeller mellom helseforetakene med hensyn til stedlig ledelse. Mange helseforetak har valgt løsninger med organisering i ulike former for tverrgående klinikker og enheter på tvers av geografi. Tverrgående klinikker og enheter gir muligheter for faglig samarbeid og oppgaveløsning på tvers.

Innenfor et system med geografisk tverrgående enheter, vil en ordning med stedlig ledelse kunne være utfordrende å etablere samtidig som kravet om enhetlig ledelse og tydelige lederlinjer skal ivaretas. Dette vil særlig kunne gjelde på avdeling- og klinikknivå.

Utvalget har observert at det synes å være noe ulike oppfatninger av hva som ligger i og forventes av stedlig ledelse. Skulle dette tolkes bokstavelig på enhetsnivå, ville antall ledere mangedobles, noe som neppe vil være en gunstig eller ønsket utvikling. Utvalget vil også påpeke at valgt organisering reflekterer at det er store forskjeller på ansvarsområder og oppgaver knyttet til de ulike ledernivåene, avhengig av størrelsen på helseforetaket. En avdelingsleder ved de største helseforetakene vil kunne være leder for like mange ansatte som en direktør ved et av de mindre helseforetakene.

Etter utvalgets vurdering må det legges til rette for å ivareta kvalitetene i prinsippet om nærhet til egen leder, uavhengig av overordnet struktur. Det er også viktig at ledere samarbeider godt både i egen og på tvers av lederlinjer. I tillegg må noen ha fullmakter til å ivareta driften lokalt ved de ulike geografiske stedene. Dette omfatter blant annet fellesfunksjoner mellom klinikker og fagområder og kommunikasjon med kommunene og andre samarbeidspartnere. Flere helseforetak har erfaring med denne type organisering.

Utvalget mener at foretakene bør ha et betydelig handlingsrom for å få på plass gode strukturer for lokal ledelse. Det viktige er at det er gode lokale beslutningsprosesser om delegering av oppgaver og at det er en tydelig fullmaktstruktur.

Utvalget vil understreke kompleksiteten i ledelse av sykehus og at det ikke kan beskrives én riktig måte å organisere og lede ulike sykehusvirksomheter på.

Vurdering av eksisterende regelverk

Etter utvalgets vurdering bør dagens krav til enhetlig ledelse i sykehusene videreføres. Begrunnelsen som ble gitt ved innføring av det lovbestemte kravet om enhetlig ledelse, er fortsatt relevant.

Selv om reguleringen griper inn i helseforetakenes og sykehusenes autonomi, synes det derfor fremdeles både å være hensiktsmessig og behov for å beholde bestemmelsen for å sikre klare ansvarsforhold. Utvalget viser til sine vurderinger knyttet til helseforetakenes autonomi i kapittel 5. Utvalget viser også til helseforetaksloven § 28 første ledd, som fastslår at «forvaltningen av foretaket hører under styret som har ansvar for en tilfredsstillende organisering av foretakets samlede virksomhet».

Det bør legges til grunn en vid forståelse av kravet om enhetlig ledelse for å ivareta helseforetakenes autonomi. Hvordan man for eksempel definerer, bemanner og organiserer en enhet, er opp til det enkelte helseforetaket å bestemme. Utvalget vurderer at bruk av tverrgående organisering, koordinatorer, matriseorganisering og etablering av team mv. ikke er i strid med prinsippet om enhetlig ledelse. Tvert imot vil det ved dagens store sykehus være nødvendig å ha omfattende kontakt, både formell og uformell, på tvers av geografiske plasseringer og faggrupper, for å kunne ivareta både gode pasienttilbud og ledelse av ansatte. Det er naturlig at ledelsesstrukturer reflekterer geografi, funksjonsfordeling og virksomhetenes ulike ansvarsområder og størrelse. Det kan også være ulike organisatoriske behov i ulike utviklingsfaser i helseforetakene, eksempelvis relatert til funksjons- og oppgavefordeling, sammenslåinger, utbyggingsprosjekter og OU-prosesser.

Det synes imidlertid viktig å beskrive og dokumentere organisasjonskart hvor det går fram hva som er den formelle linjeledelsen. Utvalget viser til rundskrivet om lederansvaret i sykehus hvor det er slått fast at alle ansatte skal vite hvem som er deres nærmeste leder. Helseforetakene må klargjøre hvilke fullmakter den enkelte leder har. Her vises det og til forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring § 8 hvor det framgår at styringssystemet skal gjennomgås årlig.

Utvalget mener det ikke er behov for ytterlige reguleringer i lov eller forskrift. Det må finnes gode løsninger lokalt for å ivareta kravene som er stilt til å etablere stedlig ledelse som hovedregel. Hensynet til lokale forhold og helseforetakenes autonomi tilsier at man bør unngå unødvendige og rigide lovreguleringer som gjelder organisatoriske spørsmål.

Ledelse i team og behov for å beholde personell og ledere

Helseforetakene er under stadig utvikling også organisatorisk, og det pågår ulike former for organisasjonsutviklings- og endringsprosesser. Fagene og behandlingstilbudene utvikles også. For eksempel er det etablert enheter som eies av flere helseforetak sammen, og enkelte personellgrupper har fleksible ambulerende ansettelses-/arbeidsforhold mellom sykehus. I likhet med trender og utviklingstrekk i arbeidslivet for øvrig, skjer det endringer i arbeidsmåter, teamarbeid, digitalisering mv. i sykehusene.

Ut over prinsippene om enhetlig, helhetlig og stedlig ledelse, vil også ledelse i norske sykehus preges mer av teambasert ledelse og andre ledelsesformer. Utvalget viser til omtalen av sykehus i nettverk i kapittel 5. Sykehus i nettverk forutsetter at ledere på alle nivåer i og mellom sykehus og helseforetak samarbeider og tilrettelegger for felles visjon og målforståelse, at ressurser kan brukes på tvers og at medarbeidere og faggrupper kan samarbeide effektivt over administrative linjer. Dette krever forståelse for organisasjonskulturer, koordinert budsjettering, kvalitetshåndtering og driftsplanlegging, felles strategiutvikling, kompetanseutvikling og konflikthåndtering. Utvalget vurderer at dette stiller krav om organisatorisk fleksibilitet som kan ta opp i seg utviklingen framfor rigide reguleringer. Samtidig må dette balanseres mot å ivareta de behovene som prinsippene om ledelse er ment å ivareta. Det må også legges til rette for at ledere og lederteam kan samarbeide og bruke sin tid på ledelse. Ledere må støttes med effektiv stabsstøtte og tilrettelegging for at rutine- og administrative oppgaver kan bli ivaretatt av andre for å frigjøre tid til effektiv ledelse i team.

Begrenset tilgang på personell og økende og endrede kompetansebehov, gjør seg sterkt gjeldende i spesialisthelsetjenesten. Arbeid med å rekruttere, utvikle og beholde personell, har fått større oppmerksomhet senere år. Utfordringsbildet er sammensatt og rekrutteringsutfordringene er ulikt fordelt (jf. Helsepersonellkommisjonen). Dette er sentrale utfordringer som krever innsats fra enhver sykehusleder. Også internasjonalt er det økt oppmerksomhet om å beholde eksisterende personell (retensjon). Her inngår også arbeid med å utvikle ulike rammeverk som kan stimulere og bidra til medarbeideres trivsel og arbeidsglede og unngå slitasje og utbrenthet, gjerne kalt Joy in work med henvisning til rammeverk som er utviklet rundt dette.3 Gitt store ansvarsområder, lederspenn og arbeidsbelastning som også ledere i og av norske sykehus opplever, må oppmerksomhet også rettes mot å beholde dyktige og motiverte ledere og begrense turnover.