Mandatet for denne evalueringen har vært å gjennomføre " en overordnet prinsipiell analyse av SND med utgangspunkt i formålsparagrafen. Hovedutfordringen blir å finne i hvilken utstrekning SND har oppnådd sine overordnede mål. Det skal legges vekt på hvordan den samlede virkemiddelportefølje og selve organisasjonen virker inn på måloppfyllelsen, for å kunne trekke konklusjoner om framtidig sammensetning av virkemidler og utforming av organisasjonen." Evalueringen tar for seg perioden fra den dagen SND formelt sett startet sitt arbeid (1. januar 1993) til slutten av 1999.

Samlet sett gir vår evaluering SND ‘gode karakterer’ for sin virksomhet frem til i dag. Vi ser en del muligheter for inkrementelle forbedringer, men vi anbefaler at SND nå gis tid til å konsolidere det som er oppnådd.

SND ble etablert i 1993 som del av den norske statens bredere forsøk på å

• Integrere regional og nasjonal politikkutforming for økonomisk utvikling
• Vektlegge og prioritere bedriftenes rolle som motor for økonomisk utvikling som erstatning for den tidligere fokuseringen på ‘strukturrasjonalisering’ av næringer og fordeling av knapp kapital fra statens side
• Forenkle den daværende ganske komplekse strukturen på det bedriftsrettede virkemiddelapparatet

SND har bidratt vesentlig til å nå disse målene. Vi finner at

• SND har gjort en god jobb i å bruke en bredt spekter av virkemidler for å støtte bedriftsutvikling. Virkemodlene has god basis i så vel teori som i praksis. SND støtter generelt bedrifter med godt potensial og SND-prosjektene har positive økonomiske effekter
• På samme måte bruker SND tilgjengelige midler for å stimulere til økonomisk utvikling i det distrikspolitiske virkeområdet. Fremover bør en større andel av ressursene rettes mot mer risikofylte prosjekter og prosjekter som retter seg mot å øke bedrifters kompetanse
• På det nåværende tidspunkt er SND, delvis på grunn av SNDs historiske svake rolle som premissgiver, en relativt passiv mottaker av en stor og uhåndterlig mengde mål og føringer fra de statlige departementene. Målhierarkiet og styringssystemet brukt av departementene og av SND er komplekst og lite brukbart til styring. Det bør forenkles og fokuseres
• SND står i en nøkkelposisjon med hensyn til økonomisk utviklingsstrategi, planlegging og praksis, med nær kontakt med både departementer, regionale planleggere og bedrifter. SNDs yteevne som strategisk rådgiver har vært svakere enn ønsket. SND bør allokeres ressurser til å bli en premissgiver på både nasjonalt og regionalt nivå, og bedriftsnivå
• SND ble opprettet gjennom en sammenslåing av fire tidligere virksomheter. Den vanskelige jobben med å forene dem ble nådd gjennom en rekke reorganiseringer og gjennom arbeidet med å skape en SND-kultur som fokuserte sterkt på saksbehandling for lønnsom bedriftsutvikling. Synergieffekter ble realisert over tid, men ikke så raskt som tilfellet ville vært i en privat organisasjon. SND har utviklet en god, desentralisert modell som leverer tjenester nær kundene. Vi ser modellen som en sterk basis for fremtidig arbeid
• SND har valgt å jobbe i partnerskap med andre nøkkelinstitusjoner i det bedriftsrettede virkemiddelapparatet. SNDs regionale apparat er et potensielt sterkt medium for å koble bedriftsbehov og ikke bare SNDs ressurser, men også virkemiddelapparatet som et hele
• SND har vært nødt til å leve under budsjettusikkerhet i store deler av virketiden. Institusjonen trenger et mer stabilt sett av rammebetingelser for å gjøre jobben sin. I 2000 ble budsjettet kuttet for inneværende år, noe som undergraver SNDs ledelse, SNDs mulighet til å gjøre jobben sin og ikke minst SNDs troverdighet i forhold til sine kunder. En betydelig utfordring, er å gå over fra dette ad hoc-grunnlaget til en mer moden og stabil situasjon. SND burde ha mulighet til å planlegge med en rimelig trygghet i en 4-5 års periode, slik det ville vært naturlig i en tilsvarende stor bedrift.
• SND har potensial til å bli en mer proaktiv premissgiver og partner for bedrifter, regioner og staten. SND bør fortsatt ta en ledende rolle i økonomisk og regional utvikling

Vår visjon om fremtidens SND bygger sterkt på dets betydelige resultater så langt. Vi finner ingen grunn til å utsette SND for nok en institusjonell omveltning i virkemiddelapparatet. Fremtidens SND vil være

• En aktiv premissgiver og partner i politikkutforming på nasjonalt nivå, for fylkeskommuner og andre involverte i regionalutvikling og for lovende enkeltbedrifter og nettverk
• En serviceorganisasjon som arbeider med avtalte oppgaver for å oppnå SMARTE – Spesifikke, Målbare, Ambisiøse, Realistiske, Tidfestede og Etterprøvbare – mål. Ikke bare vil målene være mer klare og enkelt spesifiserte enn i dag, men de vil være forbundet med premiering gjennom resultatkontrakter, slik at det er klart hva staten kjøper og hva SND må forsvare i sitt budsjett. Noen av SNDs tjenester vil tilbys av SNDs team i hovedkontoret, andre av distriktskontorene. SND vil ikke lenger være en passiv mottaker av tilfeldige oppgaver uten prislapp fra departementene.
• Den største first stop shop for bedriftsrettet støtte, som arbeider sammen med nasjonale og regionale tilbydere i både offentlig og privat sektor, og som tilbyr informasjon og støtte etter behov til de kommunale næringstjenestene.
• En partner, ikke en monopolist. SND er ikke rett organisasjon for å utføre alle oppgaver i det bedriftsrettede virkemiddelapparatet. I tillegg til å være first stop shop skal SND i tillegg til sine egne tjenester også kunne henvise til den tilbyder som best mulig kan håndtere bedriftenes behov.

For å oppnå dette bør SND vurdere ett fåtall inkrementelle organisatoriske og kompetansemessige endringer. Gjennomføringen av en slik visjon bygger på ett partnerskap mellom SND, departementene og fylkeskommunene, der all må være aktive medspillere.