Organisere

Ved oppstarten av en smart spesialiseringsprosess kan det være nyttig å diskutere disse spørsmålene:

• Hvilke aktører i regionen kan bidra til utvikling og gjennomføring av en plan/strategi for næringsutvikling, innovasjon og kompetanse? Hvem er det viktig å få med på laget?
• Hvor sentral er hver av aktørene for å få gjennomført planen/strategien? Hvilken grad av forpliktelse og engasjement bør de delta med?
• Hva slags aktører bør bli trukket inn fra andre regioner eller land?
• Hvilke partnerskap, samarbeid og relasjoner eksisterer som skaper resultater eller kan danne grunnlag for videre dialog?
• Hvilken organisering av plan/strategi-prosessen kan legge til rette for gjennomføring av konkrete tiltak?
• Hvilken kompetanse har fylkeskommunen på å designe og lede prosesser som involverer deltakerne (fasilitering)? Hvordan styrke denne kompetansen? 
• Hvordan kan deltakerne opprettholde engasjement og forpliktelse over tid, både i prosessen og i gjennomføringsfasen?

Få med de rette organisasjonene og personene

Aktørene som blir involvert i smart spesialiseringsprosessen bør representere både bredden i regionen og spisse interesser eller kompetanser. Rolleavklaring er viktig, gjennom diskusjoner og vurderinger av hva de ulike aktørene kan bidra med, hva som er viktig for dem, og hvilke interesser de representerer.

De entreprenørielle oppdagelsesprosessene må involvere aktører som kan sette idéer ut i livet og faktisk bygge opp nye næringsområder, som etablerte bedrifter, entreprenørielle personer, klynger, nettverk og investorer.

Det er viktig å ha med personer og organisasjoner i regionen som folk har tillit til. I tillegg kan personer som kjenner språket og kodene i flere sektorer og organisasjoner, for eksempel både i næringslivet og i organisasjonslivet, skape økt forståelse på tvers. Innen smart spesialisering kalles disse mellomromsaktører (boundary spanners) og ambassadører.

Inviterte personer fra andre regioner kan stille kritiske spørsmål og bidra til debatt om forhold som ofte blir tatt for gitt. Her kan både personer fra andre regioner som har gjennomført lignende prosesser, og forskere spille en rolle. Dette kan være viktig både i høringsrunder, i de entreprenørielle oppdagelsesprosessene, etter hvert som mål og prioriteringer blir definert, og i utvikling av handlingsprogram.

Partnerskap og samstyring

Fylkeskommunen må samarbeide med og samordne seg med kommuner, regionråd, organisasjoner som LO og NHO, offentlige aktører som NAV, virkemiddelaktører som Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA og andre for å legge til rette for ønsket utvikling.

Regionale partnerskap er tilknyttet samtlige fylkeskommuner i dag, men med varierende form og funksjon. Noen fylkeskommuner har flere ulike partnerskap knyttet til ulike oppgaver.

Partnerskap eller samarbeid består av selvstendige parter som deltar frivillig. De må komme til enighet gjennom samsnakking og forhandlinger og oppnår legitimitet gjennom resultatene de produserer for samfunnet. I et partnerskap er partnerne ideelt sett gjensidig avhengige av hverandre i oppgaveløsningen, og derfor villige til å forplikte seg og kompromisse for å komme fram til gode løsninger.

Samarbeid kan gi resultater som det ville vært umulig å oppnå uten samarbeidet. Samtidig tar samarbeid alltid mye tid og krefter. Derfor er det lurt å vurdere når det er viktig å samarbeide og om hva. Alle partnerskap og samarbeid er ulike, men noen ganske generelle lærdommer, basert på blant annet Huxham og Vangens forskning, er:

• Ingen kan fullt ut kontrollere et samarbeid. Det vil være i kontinuerlig endring. Både partnere og kontekst vil endre seg hele tiden, og det krever energi, kompetanse og kontinuerlig innsats å oppnå resultater.
• Representantene må kunne opptre med en viss selvstendighet og kunne ta noen avgjørelser uten å måtte konferere med egen organisasjon.
• Samtidig er god forankring i egen organisasjon avgjørende. Deltakerne i partnerskapet må aktivt bygge broer mellom det som skjer i partnerskapet og i egen organisasjon.
• Samarbeid er mer tidkrevende enn å jobbe i egen organisasjon. Sett av tid.
• Alle aktørene i partnerskapet vil ha ulike mål. Felles mål er viktig, men vil ofte ikke bli satt en gang for alle.
• Begynn om mulig med å gjennomføre noen små, oppnåelige oppgaver. Bygg tillit gjennom små suksesser.
• Kommunikasjon er viktig og vanskelig. Både faguttrykk og sjargong er forskjellig i ulike organisasjoner.
• Ingen organisasjoner gjør ting på samme måte, og noe som er lett ett sted, kan være vanskelig et annet.
• Maktspill er en del av samarbeidsprosessen. For å bygge tillit kan det være viktig både å forstå egen maktbase og å sikre at partnerne ikke føler seg sårbare.
• For å få noe til å skje trengs det både fasilitering av prosesser i gruppen og dialog med én og én aktør.

Fasiliterende prosessledelse

Som leder av et partnerskap eller tilrettelegger av entreprenørielle oppdagelsesprosesser eller planprosesser kan man ikke instruere deltakerne. Da kan det være nødvendig å kombinere ulike ledelsesmetoder, og man trenger kompetanse på å designe og lede prosesser som involverer deltakerne (fasilitering). Ambassadørene og mellomromsaktørene kan bistå prosessledelsen i å bygge tillit og relasjoner. Og prosessledelsen kan ha nytte av bistand fra aktører utenfor prosjektet til fasilitering, uten at de gir fra seg lederrollen.

Videre kan det være nyttig å trekke på kunnskap om deltakelsesbaserte prosesser som framsyn eller framtidstenkning (foresight). Framtidstenkning innebærer at aktører med ulik bakgrunn føres sammen i styrte, men samtidig kreative prosesser for å diskutere trender og ulike utviklingsmuligheter.

Partnerskap og involveringsprosesser kan bli tidstyver både for dem som organiserer, og for dem som deltar. Fylkeskommunen bør ha tydelige forventninger til deltakerne og klare oppfatninger om hva som er målet med ulike arenaer, og hvordan de bør være organisert for å oppnå målene. Hvilken rolle i prosessen har denne arenaen? Hvilke forventninger, interesser og mål kan vi anta at aktørene kommer til møtet med? Hvilken opplevelse, følelse eller engasjement er det ønskelig at aktørene forlater møtet med? Hvilke beslutninger og handlingspunkter bør komme ut av møtet? Og hvilken organisering av møtet kan gi de avklaringer og den følelsen eller det engasjementet som er nødvendig?

Å opprettholde engasjement og forpliktelse over tid

Det kan være en utfordring opprettholde engasjement og forpliktelse over tid, ikke minst når man går fra utviklingsprosessen til gjennomføringsfasen.

Tiltak for å opprettholde engasjementet kan være

• å unngå for lange planprosesser
• å vektlegge forpliktelse i deltakelse og oppfølging
• aktivt å bygge opp og opprettholde tillit og felles eierskap
• å avklare forventninger med alle deltakende aktører
• å være tydelig på lengden og omfanget av arbeidet, både i starten av prosessen og underveis
• å være ærlig og tydelig på at prioritering av noe går på bekostning av noe annet
• å prioritere å fortelle om jobben som blir gjort, spesielt i gjennomføringen, for å forankre arbeidet i befolkningen og dermed hjelpe politikerne å prioritere: nettside, sosiale medier og lokalmedia er nyttig – vis fram seire underveis, konkrete resultater er viktige selv om de ikke er så store
• å få med personer og organisasjoner med høy tillit i regionen som talspersoner for prosessen og prioriteringene
• å evaluere underveis om aktivitetene og tiltakene bidrar til å nå målene

•