4.1 Planlegging av prosessen

Store omstillingsprosesser har gjerne sitt utspring i vedtak truffet av regjeringen eller av Stortinget. Gjennomføringstidspunktet er også ofte bestemt gjennom formelle vedtak. Det kan være utfordrende å få gjennomført omstillingen innenfor tidsfristen når denne er kort. Mange ledere, de ansatte og deres tillitsvalgte opplever derfor ofte et sterkt tidspress for å få gjennomført vedtakene innen den fastsatte tiden. Det å gjennomføre en stor omstillingsprosess krever god organisering, og at det er klargjort hva som er de overordnede mål for omstillingen. Videre må det avgjøres hvor i organisasjonen omstillingsprosessen skal håndteres, og på hvilken måte de tillitsvalgte skal trekkes inn. Det er også viktig at man så tidlig som mulig får oversikt over eventuell overtallighet. Deretter starter detaljplanleggingen med å avklare om virksomheten har den nødvendige kompetanse til å gjennomføre omstillingsprosessen, om den eventuelt raskt kan utvikles eller om man må trekke inn ekstern bistand. Detaljert ansvarsdeling, vurdering av kompetansebehov, valg av strategier og satsningsområder må klargjøres. Videre må man sikre at relevant lov/avtaleverk er kjent og kan brukes. Dessuten må man tilrettelegge for god informasjon både mot interne og eksterne interessenter. En omstillingsprosess vil selvsagt se ulik ut avhengig av hvilket nivå som har ansvaret for gjennomføringen. Store omstillingsprosesser som krever stortingsbehandling eller regjeringsvedtak vil alltid involvere fagdepartementene. Fagdepartementene avgjør på hvilket nivå de ulike prosessene skal foregå.

En tidsplan kan for eksempel se slik ut:

• Politiske prosesser i forkant av beslutninger
• Stortinget behandler ot.prp., eller regjeringen treffer vedtak om omorganisering, jf Grunnloven § 3
• Avklaring av rettslige spørsmål i forhold til eventuell virksomhetsoverdragelse, utskilling eller salg/privatisering av hele eller deler av virksomheten, overtallighet, geografisk flytting, eventuell overføring av oppgaver mellom ulike forvaltningsnivå eller mellom ulike sektorer og medbestemmelse
• Valg mellom etablering av samarbeidsutvalg eller prosjektgruppe/styringsgruppe hvor de tilsattes organisasjoner trekkes inn, eller ordinær linjestyrt omstillingsprosess
• Beslutning om rutiner for informasjon til de ansatte og deres organisasjoner, for eksempel i form av fellesmøter, skriftlig gjennom rundskriv og gjennom nettbaserte informasjonssider
• Nytt organisasjonskart
• Innplassering av ansatte i organisasjonen som har krav på bestemte stillinger
• Forholdet til de eventuelle overtallige, omplassering/tilbudsplikt
• Vurdering av ulike økonomiske virkemidler ved omstillingen
• Utlysning av eventuelle ledige stillinger
• Intervju med nye søkere
• Tilsettinger
• Ny organisasjon på plass
• Bygging av ny kultur og eventuelt endrede arbeidsformer

Selve omstillingsprosessen i seg selv, og usikkerheten om hva som skal skje med virksomheten representerer store utfordringer både for ledelsen, de ansatte og de tillitsvalgte. Det er ulike krav som stilles til ledere i en organisasjon under omstilling, og til ledelse av en organisasjon som ikke er under omstilling. Ledelsen må vurdere egen kompetanse i forhold til disse kravene, og være åpen for å supplere kompetansen. Det er en stor utfordring i en organisasjon som er under omstilling, å ha fokus på de ordinære oppgavene, samtidig som arbeidet med omstillingen pågår.

Det er derfor særlig krevende å være leder i omstillingsperioder. En vanlig påstand er at medarbeiderne «alltid» vil være mot endringene, men motstanden kan like gjerne finnes hos lederne. Motstand mot endringer kan ha flere årsaker. Ofte har det sammenheng med at målene for omstillingen ikke er klart, eller det ikke er bestemt på hvilken måte disse målene skal nås. Der hvor det skal gjennomføres en omfattende omstilling er det svært naturlig at det er motstand, særlig når de personalmessige konsekvensene er store for eksempel ved geografisk flytting av virksomheten eller hvor virksomheten står foran en reell trussel om overtallighet. Ofte er motstanden mot omstilling et resultat av at de tilsatte i for liten grad har hatt anledning til å utøve medbestemmelse i omstillingsprosessen. Det er også eksempler på at omfattende omstillinger er ønsket av medarbeidere, særlig når de er godt informert, er tatt med på råd og selv har deltatt direkte i omstillingsprosessen.

Motstand vil ofte gjenspeile hvordan medarbeiderne er tatt med på råd, og er direkte involvert/eller ikke involvert i omstillingsprosessen. Det er derfor svært viktig at ledelsen på et så tidlig tidspunkt som mulig avtaler med de tillitsvalgte hvordan prosessen skal legges opp.

Det er også viktig at de som er ledere i omstillingsprosessen, så fort som mulig informerer om hvor-dan omstillingen får betydning for hver enkelt.  Informasjonen skal klarlegge hva omstillingen vil bety av endring for den enkelte:

• Det positive ved forandringen
• Det negative ved forandringen
• Hva personen selv kan påvirke
• Tidsaspektet i forhold til endringene

4.2 Informasjons- og kommunikasjonsprosesser

 

I omstillingsprosessen er gode rutiner for informasjon og kommunikasjon særdeles viktig. En god dialog kan være nøkkelen til et godt resultat av en omstillingsprosess. Tidligere har betningen av åpen dialog og leders informasjonsansvar blitt omtalt. Den særegne situasjonen omstilling representerer for den enkelte, gjør kommunikasjonsprosessene særlig utfordrende.

Informasjonen må være rask, saklig, ærlig og klar, og den må gis så tidlig som mulig. Man må også informere om hvem som har ansvaret for de ulike delene av prosessen. Også i perioder hvor det ikke nødvendigvis har skjedd noe nytt i prosessen skal det gis informasjon jevnlig. At det ikke skjer noe i en prosess kan være like interessant for de involverte som at det skjer noe.

Tidspunktet for når informasjonen gis har avgjørende betydning for hvordan den oppfattes. For eksempel er sent på dagen og i slutten av uken, før ferier og liknende, uheldige tidspunkter. Slike tidspunkter gir ofte lite tid til spørsmål og oppklaringer og ansvarlige personer er ofte ikke tilgjengelige. Det er også viktig å varsle på forhånd om at det skal gis informasjon om omorganiseringer slik at de ansatte får mulighet til å møte, for eksempel på et allmøte. Det er svært uheldig dersom det varsles omorganiseringer i virksomheten i sosiale sammenhenger, der de ansatte verken er forbedret på temaet eller har hatt anledning til å møte. Dette bidrar til økt frustrasjon og motstand i organisasjonen. Det er også viktig å være klar over at det er naturlig at ikke alle tar inn over seg informasjonen som gis, eller at den misforstås. Det er derfor påkrevd med gjentatt informasjon, og at man benytter flere metoder og kanaler i informasjonsformidlingen. I særlig grad må mellomledere og de tilsattes nærmeste foresatte, være godt forberedt på dette feltet, jf også punkt 3.3.3.

Omstilling som innebærer geografisk flytting av virksomheten, eller store omstillinger som for eksempel innebærer privatisering eller nedbemanning vies ofte stor interesse fra eksternt hold, f.eks. media, lokalbefolkning og liknende. Det gjør det viktig å utarbeide strategier for ekstern kommunikasjon mens prosessen pågår. Det må gå klart frem av planene hvem som har ansvar for slik kommunikasjon.

4.3 Eventuell overtallighet

Dersom en omstillingsprosess fører med seg eventuell overtallighet er det viktig at det så tidlig som mulig blir avklart hvilke funksjoner og eventuelt hvilke arbeidstakere som kan bli berørt av dette. Medfører endringene nedbemanning er det selvsagt av særlig betydning at overtallighetsspørsmålene vies mye oppmerksomhet.

Det er lederes ansvar å informere sine tilsatte om eventuell overtallighet i egen enhet. Mye av det arbeidet som skal gjøres senere i prosessen, avhenger av lederes evne til å takle denne situasjonen. En vurdering av eventuell overtallighet må gjøres i nært samarbeid med de tillitsvalgte. Organisasjonene har rett til å drøfte kriterier for utvelgelse og rangeringen av hvilke kriterier som skal vektlegges, for eksempel ansiennitet, kompetanse dersom det skal skje en nedbemanning. Den enkelte ansatte har krav på å få vite hvorfor nettopp han/hun defineres som overtallig. Informasjon om formelle plikter og rettigheter må formidles ved personlig kontakt. Eventuell skriftlig informasjon bør deles ut i forbindelse med samtalen. Her viser vi ellers til de formkrav som regelverket setter i forhold til saksbehandlingen ved eventuell overtallighet, jf kap 5.

Lederrollen vil lett utsettes for press dersom det fokuseres utelukkende på overtallighet. Imidlertid er det svært viktig at lederne også har oppmerksomhet rettet mot de medarbeiderne som skal bli igjen i virksomheten. I dette ligger det særlige utfordringer i å beholde og videreutvikle den kompetanse virksomheten skal bygge videre på.

4.4. Budsjettmessige virkninger av bruk av omstillingsvirkemidler

Nedenfor følger en kortfattet beskrivelse av hvordan et fagdepartement og en underliggende virksomhet bør gå fram for å klargjøre budsjettmessige virkninger av en omstillingsprosess. Beskrivelsen tar utgangspunkt i at omstillingsprosessen vil få konsekvenser for virksomhetens bemanning og kompetansesammensetning, og at det vil bli brukt økonomiske virkemidler innenfor statens tariffavtaler, herunder særavtale om virkemidler til bruk ved omstilling i staten.

4.4.1. Kartlegging av personalmessige konsekvenser og virkemiddelbruk

Grunnlaget for en nærmere vurdering av aktuelle virkemidler vil blant annet være hvor omfattende konsekvenser omstillingen vil få for de ansatte i virksomheten. Fagdepartementet bør gi virksomheten i oppdrag å framlegge en dokumentasjon som kan gi grunnlag for vurderinger av eventuelle økonomiske og/eller bevilgningsmessige konsekvenser som følge av bruk av ulike økonomiske virkemidler i forhold til å løse de personalmessige utfordringene. Blant annet bør det gis opplysninger om:

• Antall ansatte som vil bli direkte berørt av omstillingen, med dokumentasjon av relevante forhold som kompetanse, alder, bosted m.m.
   
• Hvilke konsekvenser omstillingen vil få for den enkelte ansatte, eksempelvis:
   
  - flytting til nytt tjenestested
  - behov for kompetanseheving
  - frivillig fratreden
  - oppsigelse som eventuelt kan gi rett til ventelønn
   
• Tidsrammen for bruk av de enkelte virkemidlene – avhengig av virkemiddel vil dette kunne dreie seg om fra ett år (f.eks. kompensasjon for flytting) og opptil flere år (f.eks. ventelønn).
   
• Anslag for merkostnader fordelt på hvert enkelt budsjettår fra omstillingen starter og fram til den er planlagt gjennomført, over de totale merkostnadene virkemiddelbruken vil medføre.

4.4.2. Dialog mellom fagdepartement og virksomhet

Hvordan omstillingsvirkemidler skal håndteres i budsjettsammenheng, vil ellers avhenge av hva slag omstilling som gjennomføres, dvs. om det er snakk om en endring innenfor forvaltningsorganformen eller endring av tilknytningsform til statsaksjeselskap e.l.

4.4.3. Utforming av budsjettforslag om bruk av omstillingsvirkemidler

Eventuelle forslag om tilleggsbevilgninger eller omdisponeringer av budsjettmidler innenfor eksisterende bevilgninger må, som andre budsjettframlegg, spilles inn i den ordinære budsjettprosessen. Nærmere retningslinjer for budsjettprosessen, herunder om krav til dokumentasjon av budsjettforslag, gis i de årlige budsjettrundskrivene fra Finansdepartementet. Budsjettrundskrivene er tilgjengelige på Finansdepartementets sider på regjeringen.no.