3 SAS’ utvikling og utfordringer de senere årene

Skandinavisk og internasjonal luftfart har i lengre tid vært preget av sterk konkurranse. I de seneste årene er etterspørselen redusert, blant annet som følge av finanskrise og makroøkonomisk usikkerhet. Dette har rammet SAS, spesielt ved at mange forretningsreisende har valgt rimeligere billetter. SAS har dessuten vært preget av høye og lite fleksible kostnader og av en relativt høy gjeldsgrad sammenlignet med flere konkurrenter.

Styret i SAS lanserte i juni 2007 en strategi, Strategy 2011, for å etablere konsernet som et mer konkurransedyktig flyselskap. Flere forhold forsinket gjennomføringen av planen, herunder uroen som rammet den globale økonomien i 2008 og som førte med seg en betydelig reduksjon i antall passasjerer og økt prispress. Dette, kombinert med høye kostnader, gjeld og svekket egenkapitalandel, var medvirkende til at SAS mot slutten av 2008 fikk finansielle utfordringer.

Styret lanserte på denne bakgrunnen forretningsplanen Core SAS som la opp til kostnadsreduksjoner på om lag 5,3 mrd. svenske kroner. Planen innebar også en oppkapitalisering gjennom en kapitalutvidelse på om lag 6 mrd. svenske kroner våren 2009. Staten deltok her på linje med den danske og svenske staten og KAW med sin proratariske andel. Staten tegnet seg for aksjer i kapitalutvidelsen til en verdi av 710 mill. norske kroner, jf. St.prp. nr. 41 (2008–2009) SAS AB – statens deltakelse i kapitalforhøyelse og Innst. S. nr. 161 (2008–2009).

SAS’ inntekter utviklet seg klart svakere enn det som lå til grunn for planen. Dette kom i hovedsak av at den økonomiske nedgangen i flere land ble dypere og lengre enn hva man hadde forutsatt. Da det ble klart at inntektssvikten ville bli betydelig, annonserte selskapet ytterligere kostnadsprogrammer. SAS reforhandlet også sine lån. Selskapet ble i 2009 nedgradert av kredittvurderingsbyrået Moody’s med ett steg til B3. Konsernet fikk i denne perioden behov for likviditet til å gjennomføre nødvendige omstillinger. Styret foreslo på den bakgrunnen i 2010 en ny egenkapitalutvidelse. Som grunnlag for denne kapitalutvidelsen la styret frem tiltak som skulle øke de årlige kostnadsreduksjonene fra Core SAS fra 5,3 til 7,8 mrd. svenske kroner. Staten deltok her igjen på linje med den danske staten, den svenske staten og KAW med sin proratariske andel og tegnet seg for nye aksjer til 583 mill. norske kroner, jf. Prop. 79 S (2009-2010) SAS AB – statens deltakelse i kapitalforhøyelse og Innst. 200 S (2009–2010).

Gjennom egenkapitalutvidelsene i 2009 og 2010 har aksjonærene i SAS bidratt med om lag 11 mrd. svenske kroner i ny kapital.

Som vilkår for deltagelse i egenkapitalutvidelsen i 2010 stilte staten krav om ytterligere kostnadsreduksjoner og at selskapet fikk på plass en langsiktig refinansiering av obligasjonslån på om lag 2 mrd. svenske kroner. Styret ba i den sammenhengen i 2010 generalforsamlingen om fullmakt til å benytte et konvertibelt obligasjonslån som element i refinansieringen. Departementet stemte for dette på generalforsamlingen, jf. Prop. 89 S (2009-2010) SAS AB - konvertibelt obligasjonslån og Innst. 199 S (2009–2010). SAS innhentet våren 2010 et obligasjonslån på 1,6 mrd. svenske kroner. Ved evt. fremtidig konvertering av dette til aksjekapital kan statens eierandel reduseres med om lag 1,5 prosentpoeng og den samlede statlige eierandelen (Danmark, Sverige og Norge) fra 50 prosent ned mot 45 prosent. Dette vil først kunne skje i 2015. Med dagens aksjekursnivå er dette lite sannsynlig.

Våren 2011 vurderte selskapets ledelse det slik at SAS kunne forvente å oppnå lavere rentekostnader og lengre løpetider ved å utstede nye konvertible lån ved planlagt refinansiering av gjeld, for eksempel i stedet for ordinære obligasjonslån. Regjeringen foreslo i Prop. 145 S (2010-2011) SAS AB - konvertible obligasjonslån, jf. Innst. 48 S (2011–2012) at NHD skulle få fullmakt til å stemme for et evt. forslag om å gi styret i SAS fullmakt til å ta opp slike lån, så lenge det samlet sett ikke kunne bringe statens eierandel under 10 prosent dersom alle slike lån ble konvertert. Opptak av slike lån krever i det enkelte tilfelle vedtak i generalforsamlingen etter forslag fra styret. Det er så langt ikke blitt fremmet forslag om adgang til å ta opp flere konvertible lån.

SAS anslår at det gjennom kostnadsprogrammet Core SAS har redusert sine kostnader med ca. 7,6 mrd. svenske kroner ved utgangen av 2011. De resterende 0,2 mrd. svenske kroner i planlagte kostnadsreduksjoner fra Core SAS ble overført til det nye 4 Excellence-programmet som ble lansert i september 2011. 4 Excellence skal blant annet gi reduksjon i enhetskostnader med 3-5 prosent pr. år og 5 mrd. svenske kroner i totale resultateffekter.

På tross av betydelige omstillinger og kostnadsreduksjoner er SAS’ kostnadsnivå fortsatt høyt og lite fleksibelt sammenlignet med mange av selskapets konkurrenter. De oppnådde besparelsene har ikke vært tilstrekkelige til å veie opp for blant annet høye drivstoffpriser og fallende billettpriser. Selskapet har store løpende utgifter til blant annet lønninger og drivstoff. Selskapets inntekter skal i tillegg dekke renter og avdrag på lån og bidra til å bygge finansiell beredskap for å kunne møte uforutsette hendelser.

Styret i SAS har på denne bakgrunnen lansert den nye forretningsplanen 4XNG, der målsetningen er å styrke selskapets lønnsomhet betydelig. Planen forutsetter blant annet at det kan etableres en ny og tilstrekkelig stor beredskapsfasilitet.