7 Kompetanse og forankring

I mandatet til ekspertgruppen er det lagt særlig vekt på tekniske, juridiske og forretningsmessige hindringer knyttet til datadeling. Det er imidlertid også gitt av mandatet at gruppen skal peke på praksis som fremmer deling og verdiskaping med data. Ut over de områder som er dekket over opplever gruppen at også andre, mindre målbare faktorer er av stor betydning for hvorvidt man lykkes med deling – som bedriftskultur, strategi og planlegging, organisatoriske rammevilkår og kompetanse.

I dette kapittelet vil vi dele erfaringer fra medlemmene i ekspertgruppa knyttet til kultur og andre organisasjonsmessige rammebetingelser for datadeling i en virksomhet. Dette er på ingen måte ment som en oppskrift som kan følges punkt for punkt, da det dessverre ikke finnes noen one size fits all når det gjelder å utvikle kulturen i en virksomhet. Vi håper likevel at rådene og erfaringene som blir presentert kan inspirere og gi ideer til hvordan man kan jobbe med, og stimulere til, deling av data i en virksomhet.

7.1 Strategisk tilnærming til datadeling

Erfaring fra ekspertgruppen tilsier at sannsynligheten for å lykkes med datadelingsinitiativ øker dersom man kan knytte datadelings-initiativer til en strategi. Å etablere en strategi eller et veikart for data og datadeling kan derfor være hensiktsmessig. En slik strategi bør inneha en tydelig visjon om hva virksomheten som helhet ønsker å oppnå med å dele data, og hvordan initiativene kan bidra til at virksomheten når sine overordnede målsetninger. Videre bør et veikart for datadeling forankres høyt nok oppe i organisasjonen for å sikre legitimitet, fokus og ressurstilgang.

I Stortingsmeldingen, “Data som ressurs” (2020-2021), legges det vekt på at “ledelsen er en viktig premissleverandør for hvordan virksomheten og ansatte jobber med og tar i bruk ny teknologi. Mange av virksomhetene i de næringene som ligger langt fremme når det gjelder deling og bruk av data har etablert egne strategier eller veikart for hvordan de skal digitalisere og utnytte egne data til forbedring og fornying av virksomheten, eller til nyskaping.”

Også medlemmene i denne ekspertgruppa anser dette punktet som svært viktig. Noen har startet med å utarbeide en strategi, som så operasjonaliseres og implementeres i virksomheten gjennom en styrt prosess. Andre har startet med en rekke prosjekter spredd utover virksomheten, men har etter hvert sett nødvendigheten av en mer helhetlig tilnærming og overordnet kontroll.

I tillegg til at et veikart for datadelingsinitiativ forankres i ledelsen, er det også behov for å «forankre nedover». Det holder ikke at kun enkeltpersoner, for eksempel kun de som jobber direkte med data, kjenner grunnene til og ønskene om å dele data. Uten en bredere forankring vil det være stor fare for at datadelingsprosjekter kun blir små initiativer som ikke når langt, fordi de mangler nødvendig støtte i virksomheten. Dersom alle forstår hvorfor datadeling er viktig i sin virksomhet, kan de også være med å støtte opp om dette.

Som beskrevet i kapittel 3,finnes flere grunner til å ønske og dele data. Når en virksomhet skal gå i gang med datadeling er det viktig at motivasjonen bak ønsket om å dele data er godt kommunisert internt, slik at de ansatte forstår motivasjonen og dermed lettere kan dele denne. Motivasjonen for å dele data øker ofte når man kan synliggjøre hvordan ulike datadelingsinitiativ kan bidra til at virksomheten når sine overordnede målsetninger og dermed bygge opp under virksomhetens totale forretningsstrategi.

Ekspertgruppens erfaring tilsier videre at man bør være forsiktig med å bruke eksterne benchmarks og suksesshistorier for å skape motivasjon og inspirere til datadeling. Slike eksempler kan snarere virke hemmende enn inspirerende, dersom man ikke evner å brekke dem om til konkrete muligheter og tydelige visjoner om hva datadeling kan bety for egen virksomhet. Det vesentlige er at målet og mulighetene knyttet til å dele data er tydelige og konkrete for egen virksomhet.

7.2 Redusere kulturelle og organisatoriske barrierer for datadeling

På tross av at datadelingsinitiativer kan lede til noe positivt i en virksomhet, er mange, både i ledelsen og andre ansatte, skeptiske til datadeling. Dette kommer gjerne av frykt og usikkerhet knyttet til risikoen med å dele data, som nevnt i kapittel 4. Videre skyldes eventuell motstand også ofte at datadelingsinitiativene utfordrer etablerte fagsiloer og etablerte måter å jobbe på, og motstanden kommer som en reaksjon på endring.

En virksomhets kultur og tankesettet som finnes kan ha stor betydning for organisasjonens risikovillighet, og er en faktor som i betydelig grad er med på å forsterke eller redusere viljen til datadeling. Dersom virksomheten har tradisjon for eller evner å skape et fokus på utvikling, i tillegg til å forvalte eksisterende forretningsvirksomhet, kan resultatet bli en eksperimenterende kultur med gode forutsetninger for å lykkes med datadeling.

En innovasjonskultur og kultur for løpende læring gir trygghet i møtet med nye krav og nye forretningsmodeller. Det kan også implementeres konkrete tiltak for å redusere den faktiske og opplevde risikoen som oppstår i organisasjonen i møte med datadelingsinitiativ. En måte å gjøre dette på er å knytte datadeling til spesifikke forretningscase eller strategiske mål med klart definerte nøkkeltallsindikatorer. Andre tiltak kan være:

• Sikre utviklingsløp som muliggjør quick-wins og synliggjør resultater for både ledelsen og resten av organisasjonen for å skape oppmerksomhet rundt prosjektet og sikre fortsatt støtte.
• Utvikle de første datadelingsprosjektene i isolerte testing-miljø for å begrense effekten på kjernevirksomhet
• Innføre milepæls-basert finansiering («metered, ring fenced funding») av initativene. Prosjekter vil da ikke fullfinansieres fra start, men få finansierng gjennom kortere løp og i tråd med at resultater oppnås. Finansieringsmodellen sikrer at ressursbruken holdes nede mens risikoen er høy, og økes gradvis i takt med at risikoen reduseres og oppsiden ved initiativene tydeliggjøres.
• Tidlig involvering og opplæring av viktige interne interessenter for å sikre forståelse og innsyn.
• Fokus på kommunikasjon og tverrfaglige arenaer for diskusjon. For å redusere de «emosjonelle barrierene» som hindrer datadeling, er det viktig at risikoen og frykten som folk måtte ha forbundet med datadeling blir identifisert og diskutert i organisasjonen. Ofte skyldes frykt mangel på kunnskap eller lite oversikt over hva som kan skje.

7.3 Kompetanse

Flere rapporter de siste årene har pekt på store udekkede behov for både generalist- og spesialistkompetanse innenfor områder som er viktige for datadeling. I de siste 10 årene har veksten i sysselsettingen innen IKT vært rundt 25%, og forventes å vokse til 66% innen 203031. Det er mangel på både IKT-spesialister, spesialister i datavitenskap og eksperter i skjæringsfeltet mellom juss og IKT. Ekspertgruppen for datadeling i næringslivet, Digital-21 rapporten og bransjeorganisasjoner som Abelia og IKT-Norge har over tid etterspurt økt satsning på utdanning og flere tiltak for å stimulere til samarbeid mellom næringsliv og akademia, for eksempel ved å finansiere sentre for innovasjon og forskning, samt en økning i studieplasser innen IKT-fag og utvidede ordninger for etter- og videreutdanning. Ekspertgruppen mener det er et stort behov for at myndighetene fortsetter å legge til rette for og støtte kompetansehevende tiltak.

Ekspertgruppens mandat understreker imidlertid at våre anbefalinger i hovedsak skal være rettet mot næringslivet, og gruppen ønsker derfor å understreke betydningen av virksomheters egen innsats for kompetanseheving. Det er viktig at virksomheter gjør seg kjent med egne data, både for å skape verdi for den enkelte virksomhet og fordi det er en forutsetning for å kunne nyttiggjøre seg av andres data. For å bli kjent med egne data, trengs kompetanse hos de ansatte, både om hvilke data virksomheten innehar, og hvordan disse er relevante for virksomhetsutøvelsen. De største suksessene ved bruk av data kommer av å kombinere teknisk innsikt med domenekompetanse.

Behovet for kompetanse kan innhentes av virksomheten, for eksempel gjennom videreutdanning, kurs og andre former for formell kompetanseheving til de ansatte. Næringslivet kan inngå samarbeid med utdanningsinstitusjoner for å være med og utforme eller delta i etter- og videreutdanningskurs. Generelt anbefaler ekspertgruppen mer systematisk bruk av virkemiddelapparatet, som for eksempel Forskningsrådets ordning med nærings-PhD, eller gjennom å ta del i forsknings- og innovasjonsprosjekter. Å ta del i klyngesamarbeid, sandkasser og andre arenaer for samarbeid, deling og læring innen digitalisering kan også være relevant. En virksomhet kan også øke sin kompetanse ved å tilby praksisplasser og andre typer samarbeid med studenter, eller ta inn hospitanter med relevant kompetanse.

I tillegg er det viktig å kartlegge, ta i bruk og tilrettelegge deling av den eksisterende kompetansen som finnes internt i virksomheten. Det å dele kunnskap og kompetanse internt vil kunne bidra til å redusere de “emosjonelle barrierene” knyttet til datadeling nevnt ovenfor. For eksempel må forretningsutviklere og strategiske rådgivere vite hva datadeling går ut på, slik at datadelingsprosjekter kan støtte opp om virksomhetens forretningsmessige og strategiske mål.

I tillegg bør juridiske rådgivere få kompetanse om datadeling og være tett påkoblet datadelingsprosjektene i virksomheten. Etter som mange av problemstillingene knytte til deling av data er knyttet til lisensiering, kan det være en styrke at juridiske rådgiverne deltar fra tidlig fase i prosjektet og til slutten, også i deler som man kanskje ikke tenker har juridisk relevans. Å bidra til å styrke juristenes datakompetanse vil også kunne lede til bedre risikobeskyttelse og bedre definerte forretningsmål.