Hvordan har vi kommet fram til grunnlag for god ledelse i staten?
Ledelse som fagfelt er komplekst, og det finnes mange «sannheter» om god ledelse. Ulike tidsperioder har hatt sine ledelsesteorier, mange av disse lever fortsatt, både i ledelseslitteraturen og i praksis. Det er også slik at de fleste av oss har mer eller mindre implisitte og eksplisitte forventninger og forestillinger om hva som er «god ledelse». Med dette som bakteppe har det vært viktig å innhente erfaringer og synspunkter fra ledere selv, fra HR som jobber tett på ledere, fra tillitsvalgte som talspersoner for de ansatte og fra forskere og konsulenter som jobber med ledelse og lederutvikling.
To hovedspørsmål ble stilt:
- Hva er sentrale utviklingstrekk og utfordringsbilde fremover?
- Hvilke lederkompetanser blir særlig viktige, gitt disse utviklingstrekkene og utfordringer?
Innspillene og svarene har vært helt sentrale for å komme frem til grunnlag for god ledelse i staten. Vi har derfor valgt å gi dere et innblikk i dette materialet.
Utviklingstrekk og utfordringer fremover
Flere av lederne som er intervjuet i forbindelse med dette arbeidet opplever at lederutfordringene er knyttet til hurtige endringer og en usikker fremtid. Det handler blant annet om teknologiutvikling og kunstig intelligens, men også utfordringer knyttet til ressurser og stramme budsjetter, å beholde og rekruttere kvalifiserte ansatte og om virksomhetens evne til å møte og leve opp til økte forventninger fra brukere. Flere trekker fram at en ny generasjon («generasjon Z») er på vei inn i arbeidslivet, med til dels andre og kanskje også høyere forventninger til arbeidsliv og til ledere enn generasjonene før dem. Flere peker også på betydningen av å jobbe aktivt for et mangfoldig og inkluderende arbeidsmiljø i staten.
Teknologi beskrives som en av de viktigste driverne for endring. Teknologien kan tenkes å bidra til å løse en rekke av utfordringene knyttet til blant annet eldrebølge, klima og miljø. Men sammen med teknologiske fremskritt kommer en rekke utfordringer når det gjelder sikkerhet, risiko- og sårbarhetsvurderinger, spørsmål om regulering og behov for kompetanse for å ta i bruk teknologien. Det er også en større bevissthet om at oppgavene må løses gjennom samarbeid mellom sektorer og mellom forvaltningsnivåer. Nye sikkerhetsutfordringer og et endret og mer usikkert verdensbilde innebærer i tillegg et behov for økt internasjonalt samarbeid for flere av de statlige virksomhetene.
Hvilke lederkompetanser blir viktige, i lys av utfordringsbildet?
I flere av innspillene legges det vekt på at ledere blir svært viktige fremover. Ikke som den heroiske leder som har «alle» svar. Dagens og fremtidens ledere må gå opp nye veier og finne gode løsninger sammen med sine medarbeidere og andre aktører. Det handler om å vise tillit til medarbeiderne og deres fagkompetanse. Flere la vekt på at de leder kunnskapsmedarbeidere. Uten reell autonomi og handlingsrom vil de miste motivasjon og det blir vanskeligere å beholde kompetanse.
Tillit ses dermed som en forutsetning for engasjerte ansatte, som bidrar til å drive frem utvikling i offentlig sektor. Ledere har også en viktig oppgave i å bygge kultur for innovasjon, ved å tillate å prøve og feile – og lære av feilene. I denne sammenheng legges det vekt på å lede gjennom eksempel. Ledere må selv tørre å feile og lære – og slik bidra til større psykologisk trygghet. Det anerkjennes at dette i så fall innebærer å ta risiko:
«Ledere må ha ambisjoner og tørre å ta risiko. I staten må vi tørre å tenke innovativt, gjøre ting på nye måter og også tørre å presentere kontroversielle ting til politisk ledelse.»
Flere av innspillene understreker at ledere må gå foran, være strategiske, modige og våge prioritere. I dette ligger også å klargjøre hva som er «godt nok» når ressursene blir færre. I tillegg legges det vekt på at ledere må ha samarbeidskompetanse, og forstå seg selv og egen virksomhet som del av en større helhet. Som en av lederne uttrykte det:
«Som leder bør du bruke 50 % på egen portefølje og 50 % av tiden på andres, for å se helhet.»
Flere sammenholdt dette med behovet for å ha et utadrettet blikk, med bruker- og innbyggerfokus. En viktig kompetanse som også ble trukket frem, var tilstrekkelig teknologikompetanse. Ledere trenger ikke være teknologer, men de må kunne tilstrekkelig til å stille de gode spørsmålene, og de må forstå hvordan teknologien kan påvirke virksomheten, de ansatte og måten arbeidsoppgaver løses på.
Så langt er dette kompetanser som kan gjelde for alle ledere, uavhengig av virksomhet og kontekst. Flere av de som ble intervjuet la imidlertid til at ledere i staten må ha forståelse for at de utøver ledelse innenfor en statlig ramme, og hva dette innebærer:
«Styringslinjen er sterk, det må man lære seg som leder i staten.»
«Ledere må forstå politiske prosesser, og at det er mange og til dels motstridende mål som krever balansegang.»
«Ledere må ha kunnskaper om grunnleggende prinsipper i forvaltningen og ha kunnskap om partssamarbeid og hovedavtalen.»
Utfordringene fremover krever med andre ord at ledere tar i bruk et mangfoldig repertoar av kompetanser. I sum gir innspillene innhold til god ledelse mer generelt, uavhengig av sektor. Samtidig peker flere innspill på at god ledelse i staten må ha den statlige konteksten som ramme. Samfunnsoppdraget og forvaltningsverdiene er viktige, både som utgangspunkt for å utøve ledelse i staten, men også som navigasjonshjelp i en usikker og urolig tid. Slik blir god ledelse i staten en balanse mellom mer allmenne lederkompetanser og forståelse for de spesifikke statlige rammene som ledelse utøves innenfor. Det er også viktig å ha med seg at det kan være store forskjeller fra å være leder for medarbeidere, til å være leder for mellomledere.
Med utgangspunkt i denne brede innspillsrunden om både utfordringer fremover og hvilke lederkompetanser som blir viktige, har vi formulert fem overordnede forventninger til god ledelse i staten.