3 Om Innovasjon Norge

Innovasjon Norge ble opprettet 1. januar 2004, med ansvar for forvaltningen av de næringsrettede virkemidlene fra tidligere Statens nærings- og distriktsutviklingsfond1, Statens veiledningskontor for oppfinnere, Norges Turistråd og Norges Eksportråd. Selskapet ble opprettet etter behandlingen av St.prp. nr. 51 (2002-2003) Virkemidler for et innovativt og nyskapende næringsliv, jf. Innst. S. nr. 283 (2002-2003). Målsettingen med sammenslåingen av virksomhetene var å sikre en mer helhetlig og målrettet bruk av de næringsrettede virkemidlene og en mer brukervennlig organisering. For næringslivet skulle Innovasjon Norge representere én inngang til hoveddelen av det næringsrettede virkemiddelapparatet. Kundene skulle få vurdert sine behov på ett sted, og slippe å bli sendt mellom ulike virkemiddelaktører. Selskapet tilbyr tjenester innenfor finansiering, kompetanse, profilering, nettverk og rådgivning, og mottar oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet, Kommunal- og regionaldepartementet, Fiskeri- og kystdepartementet, Landbruks- og matdepartementet, Utenriksdepartementet, og samtlige fylkeskommuner og fylkesmenn.

Innovasjon Norge er organisert som et særlovsselskap i henhold til lov om Innovasjon Norge. Tilknytningsformen innebærer at selskapet er et eget rettssubjekt med et selvstendig og faglig ansvar for beslutninger knyttet til enkeltsaker.

Innovasjon Norge har en desentralisert kontorstruktur med kunderådgivere på 22 distrikts- og lokalkontorer i Norge og utekontorer i om lag 30 land, i tillegg til hovedkontoret i Oslo. Innovasjon Norge er også morselskap for Investinor, og långiver for såkornfondene som ble opprettet i perioden 1997-2008.

Etter å ha vært hel eid av Nærings- og handelsdepartementet siden opprettelsen, ble eierskapet til Innovasjon Norge fra og med 1. januar 2010 fordelt mellom staten ved Nærings- og handelsdepartementet (51 pst.) og fylkeskommunene (49 pst.) som et ledd i oppfølgingen av forvaltningsreformen. Eiernes myndighet utøves i selskapets foretaksmøte. Fylkeskommunene har ingen eierandel i Investinor.

Som følge av det delte eierskapet til Innovasjon Norge skal forslag om nye oppgaver av vesentlig karakter lagt til selskapet eller en betydelig utvidelse av selskapets eksisterende oppgaver tas opp med alle eierne av Innovasjon Norge, og godkjennes i selskapets foretaksmøte.

3.1 Om Innovasjon Norges kunder

Som nevnt mottar Innovasjon Norge oppdrag fra mange departementer, og fra samtlige fylkeskommuner og fylkesmenn. Mange oppdragsgivere gjør at Innovasjon Norges kunder er svært forskjellige.

Den typiske kunden til Innovasjon Norge er, som vist i figur 3.1, en bedrift som har fra en til fem ansatte. I gjennomsnitt omsetter bedriften for 5,8 mill. kroner i året, og det er sju år siden den ble startet. Det er størst sjanse for at bedriftens virksomhet er innenfor tjenesteytende næringer. Bedriften har typisk mottatt finansiering til gjennomføring av et internasjonalt rettet prosjekt. Dette gjelder for bedrifter som har mottatt finansiering i form av lån eller tilskudd fra Innovasjon Norge. I alt var det i overkant av 4 000 slike bedrifter i 2011.

¹ I tillegg til landbruk og reiseliv, er også NCE-og Arenaprogrammene og store selskaper holdt utenfor framstillingen.

Ser vi på de bedriftene som har mottatt internasjonal rådgivning er bildet noe annerledes. Også her har den typiske virksomheten mellom en og fem ansatte, men den er hjemmehørende i Oslo eller Akershus. Bedriften arbeider med internasjonalt rettede prosjekter, og den er ni år gammel. Omsetningen ligger i snitt på 8,1 mill. kroner i året. Innovasjon Norge hadde litt flere enn 700 slike kunder i 2011.

En annen stor kundegruppe er landbrukskundene. I 2011 hadde Innovasjon Norge mer enn 1 300 nye kunder tilknyttet de såkalte bygdeutviklingsmidlene, finansiert av Landbruks- og matdepartementet. Landbrukskunden kan beskrives som i figur 3.2.

Innovasjon Norges virkemidler er særlig rettet mot små og mellomstore bedrifter. Av sakene Innovasjon Norge behandlet i 2008, var 80 pst. til bedrifter med under fem ansatte. Dette viser at sleskapets virkemiddelportefølje i stor grad retter seg mot små og mellomstore bedrifter. Figur 3.3 viser imidlertid at Innovasjon Norge også har enkelte større bedrifter som kunder.

Mange er også opptatt av hvilke sektorer Innovasjon Norge fordeler sine tilsagn til. Figur 3.4 viser hvilke sektorer Innovasjon Norge støtter. Øverste figur viser fordeling av tilsagn etter bruttobeløp. Bruttofordelingen inkluderer lånebeløpet for lån og rentestøtte. Nederste figur viser fordeling av nettobeløp. Det vil si at figuren kun viser subsidieeffekt.

Evalueringen av Innovasjon Norge pekte på at Innovasjon Norges virkemidler i større grad blir tildelt bedrifter i mindre sentrale strøk. Dette vises blant annet ved at bevilgningene som kommer fra de ulike departementene i ulike grad er rettet mot distriktene. Figur 3.5 viser fordelingen av tilsagn fra Innovasjon Norge etter sentralitet fordelt på de ulike departementenes bevilgninger. Sentralitet er i figuren definert etter følgende kriterier:

• Storbyregioner med senter med mer enn 50 000 innbyggere

• Mellomstore byregioner med senter mellom 15 000 og 50 000 innbyggere

• Småbyregioner med senter mellom 5 000 og 15 000 innbyggere

• Tettstedsregioner med senter mellom 1 000 og 5 000 innbyggere

• Spredtbygde områder med senter under 1 000 innbyggere

¹ Tilsagn til flere kommuner/fylker eller til utlandet (totalt 666 mill. kroner) og fra UD (totalt 2,9 mill. kroner) er ikke inkludert. Beløpene som er fordelt er bruttobeløp dvs. inkludert hele tilsagnsbeløpet for lån og rentestøtte.

3.2 Dagens målstruktur

Ved opprettelsen ble Innovasjon Norge gitt følgende formål (gitt i lov om Innovasjon Norge):

Innovasjon Norge skal fremme bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling i hele landet og utløse ulike distrikters og regioners næringsmessige muligheter gjennom å bidra til innovasjon, internasjonalisering og profilering.

I tillegg til hovedmålet er det i mål- og resultatstyringssystemet for selskapet fastsatt fire delmål. Innovasjon Norge skal:

• bidra til økt innovasjon i næringslivet i hele landet

• bidra til økt internasjonalisering i næringslivet i hele landet

• styrke profileringen av Norge og norsk næringsliv internasjonalt

• bidra til næringsutvikling, basert på regionale forutsetninger

I tilknytning til hovedmålet er det gitt noen generelle føringer for selskapets virksomhet. Innovasjon Norge skal:

• være en kunde- og markedsorientert organisasjon

• korrigere for svikt i de private finansieringsmarkedene og i samhandlingen i næringslivet og mellom næringslivet, kunnskapsmiljøene og offentlige organisasjoner

• være en kompetent pådriver og bidragsyter regionalt og nasjonalt i utformingen av en helhetlig politikk som ser innovasjon, internasjonalisering og regional utvikling i sammenheng

I tillegg til å arbeide for å innfri selskapets hovedmål og delmål, skal Innovasjon Norge ha særlig oppmerksomhet rettet mot prosjekter i idé-, utviklings- og kommersialiseringsfasen. De primære målgruppene er entreprenører, unge bedrifter og små og mellomstore bedrifter med vekstpotensial. Selskapet skal videre, som en integrert del av virksomheten, blant annet arbeide for å fremme kvinners deltakelse i næringslivet.

Innovasjon Norge er også gitt i oppdrag å følge opp en rekke av regjeringens næringsrelevante dokumenter. I tillegg skal Innovasjon Norge ha særlig oppmerksomhet mot næringsområder hvor Norge har kompetanse eller særlige fortrinn, som marin- og maritim sektor, reiseliv, energi og miljø.

3.3 Selskapets struktur

Selskapet ledes av et styre og en administrerende direktør. Styret oppnevnes av foretaksmøtet (med unntak av representanter valgt av de ansatte) for en periode på to år. Styret skal se til at virksomheten drives i samsvar med lov om Innovasjon Norge, og det skal føre tilsyn med administrerende direktørs ledelse av virksomheten. Administrerende direktør tilsettes av styret og er ansvarlig for den daglige driften av selskapet.

Ansvaret for strategiske og faglige prioriteringer ligger hos styret. Selskapet skal ha frihet til å utforme bruken av virkemidlene og vilkårene for ordninger som selskapet forvalter.

Det er departementets forutsetning at styrets myndighet ikke begrenses ved at regjeringen eller departementene treffer avgjørelser i enkeltsaker. Eierne og oppdragsgivere er heller ikke klageorgan for beslutninger fattet av selskapet i enkeltsaker.

I tillegg er Innovasjon Norges 15 distriktskontorer aktivt med i strategiske partnerskap blant annet for utarbeidelse av regionale utviklingsplaner, i samarbeid med lokale myndigheter og lokalt næringsliv.

Hvert distriktskontors virksomhet er underlagt et regionalt styre som oppnevnes av hovedstyret. De regionale styrenes myndighet og ansvar er fastsatt av hovedstyret og administrerende direktør.

Innovasjon Norges hovedstyre har ansvaret for selskapets samlede virksomhet og fatter vedtak i henhold til lov om Innovasjon Norge § 17.

3.3.1 Kontorstrukturen i Norge og utlandet

Ved inngangen til 2012 hadde selskapet om lag 700 årsverk. Innovasjon Norge har et bredt kontornett i Norge, og er representert i alle fylker bortsett fra Akershus. I tillegg til kontorene i Norge, har selskapet kontorer i over 30 land. tabell 3.2 gir en oversikt over Innovasjon Norges kontorer i Norge.

Selskapets utekontorer formidler informasjon og kunnskap om internasjonale markeds- og konkurranseforhold, utnyttelse av internasjonale markedsmuligheter, kunde- og partnersøk, og internasjonal utveksling av teknologi og kunnskap. Tabell 3.3 gir en oversikt over Innovasjon Norges internasjonale tilstedeværelse.

3.4 Virkemiddeltyper

Innovasjon Norge forvalter en rekke ulike virkemidler som, sammen eller hver for seg, benyttes i de ulike prosjektene som støttes. Virkemiddeltypene, som gjennomgås nærmere i kapittel 6, kan deles inn i fem ulike kategorier:

Finansiering: Støtte gis gjennom lån, garantier, tilskudd og egenkapital. Eksempler er landsdekkende innovasjonslån og garantier, lavrisikolån og forsknings- og utviklingskontrakter, bygdeutviklingstilskudd og landsdekkende og distriktsrettet etablererstipend.

Nettverk:Etablering og videreutvikling av regionale, nasjonale og internasjonale nettverk for utvikling av enkeltbedrifter, næringer og næringsklynger. Eksempler er programmene ARENA, NCE (Norwegian Centres of Expertise) og Marint verdiskapingsprogram.

Kompetanse: Kompetansetiltak for etablerere, ansatte og ledere i bedrifter, styremedlemmer eller ulike aktører og interessenter i regionale næringsutviklingstiltak. I tillegg innhenter og sprer Innovasjon Norge informasjon om temaer og nyttige kontakter, enten gjennom nettjenester, publikasjoner eller ved svar på direkte henvendelser. Eksempler er programmene FRAM og GET.

Rådgivning:Dialog med enkeltvirksomheter og grupper av bedrifter om strategiske valg og disposisjoner med sikte på å øke konkurranseevnen. Eksempler er programmene Internasjonal vekst og Designprogrammet.

Profilering:Innovasjon Norge skal bidra til å markedsføre Norge som reisemål i samarbeid med reiselivsnæringene, heve kompetansen i næringene, stimulere til samarbeid og utvikling av nye, samt sikre økt kvalitet i eksisterende reiselivsprodukter. Innovasjon Norge skal også profilere norsk næringsliv og Norge som et attraktivt land å gjøre investeringer i.

3.5 Innovasjon Norges virksomhet utenfor Norge

I flere land kanaliserer det offentlige sin internasjonaliseringsstøtte til bedrifter gjennom såkalte eksportråd2. Disse er enten statlig eid eller drevet i samarbeid med næringslivet. I Norge har vi gått lengre enn de fleste andre land i å utvikle et koordinert samarbeid om næringsutviklingsarbeid innenfor og utenfor landets grenser, ved at vi har lagt de fleste offentlige tilbud om internasjonaliseringsbistand til én organisasjon. Innovasjon Norge skal legge til rette for internasjonalisering i alle deler av sin virksomhet.

Innovasjon Norge har en omfattende kontorstruktur i utlandet. Sammen med den øvrige organisasjonen skal utekontorene bidra til økt internasjonalisering av næringslivet i hele landet og styrke profileringen av Norge og næringslivet internasjonalt. Dette arbeidet er konsentrert om følgende områder:

• Innovasjon Norge skal formidle informasjon og kunnskap om utenlandske markeds- og konkurranseforhold til norske bedrifter.

• Innovasjon Norge skal støtte bedrifter i utnyttelsen av internasjonale markedsmuligheter.

• Innovasjon Norge skal bidra til internasjonal utveksling av teknologi og kunnskap. Dette innebærer både å hjelpe norske bedrifter med å selge sin teknologi til utlandet, men også støtte dem i å hente inn nødvendig teknologi til produksjon i Norge.

• Innovasjon Norge skal profilere Norge og norske bedrifter i utlandet.

Utekontorenes tjenestetilbud

Internasjonaliseringsarbeidet ved Innovasjon Norges utekontorer er omfattende, men bygger hovedsakelig på tilbud av fire ulike tjenester som er beskrevet i boks 3.2. Hovedområdene er rådgivning og profilering. Mye av innholdet i disse tjenestene er basert på generell kompetanse om næringsliv og andre forhold i det aktuelle landet, og er innrettet som et lavterskeltilbud til små og mellomstore bedrifter. I tillegg er flere av utekontorene spesialisert innenfor sektorer integrert i Innovasjon Norges overordnede sektorprioriteringer. Denne sektorsatsingen gjør Innovasjon Norge i stand til å levere mer spesialiserte internasjonaliseringstjenester innen utvalgte sektorer. Den sektoren som er høyest prioritert ved tilstedeværelsen ute er reiseliv, som legger beslag på en tredjedel av årsverkene ved utekontorene, og hvor virksomheten først og fremst er profilering.

Markeder med sektorprioriteringer velges ut i fra bedriftenes interesser, potensial i markedet, etterspørselen etter tjenester og på grunnlag av en nær dialog med relevante aktører i sektoren. Disse markedsprioriteringene gjennomgås og justeres årlig.

Innovasjon Norge krever i en del tilfeller betaling fra brukerne av utekontorenes tjenester, men skal ikke drive kommersiell virksomhet. Eksterne priser faktureres ut fra selvkostprinsippet innenfor rammene i Wien-konvensjonen om diplomatisk samkvem. Utekontorene tilbyr også noen tjenester vederlagsfritt. Alle bedrifter som vurderer å satse internasjonalt har mulighet til å ha en gratis innledende dialog med Innovasjon Norge om internasjonale markedsmuligheter. Utekontorene leverer også markedsrapporter, svarer på enkle spørsmål og gir raske vurderinger uten kostnad for bedriftene. For mer omfattende vurderinger må bedriftene betale, men små og mellomstore bedrifter betaler en lavere sats enn større bedrifter.

Kriterier for geografisk tilstedeværelse

Innovasjon Norge har per i dag 34 utekontorer. I USA, Kina og Russland finnes flere enn ett kontor. Utekontorene varierer i størrelse og ansvarsområder og tilbyr tjenester etter behov. Nær halvparten av kontorene er samlokalisert med norske ambassader eller konsulater og antall ansatte ved utekontorene varierer fra 1 til 14. Innovasjon Norges internasjonale tilstedeværelse skal være slik at den best bidrar til å realisere de mål som er satt for selskapet som en helhet. Innovasjon Norge legger i dag følgende fem kriterier til grunn for beslutningen om selskapets internasjonale tilstedeværelse:

• interesse for vedkommende marked i norsk næringsliv.

• tilstrekkelig potensial for norsk næringsliv i det aktuelle marked

• utilstrekkelig tilgang på pålitelig og troverdig informasjon og kunnskap fra markedet

• vanskelig tilgjengelig konsulentmarkedet i det aktuelle marked

• hindringer for norske bedrifter når det gjelder å etablere nettverk/samarbeid

De fem kriteriene skal sikre at utekontorenes lokaliseres der de har en utløsende effekt på bedriftenes internasjonaliseringsaktivitet og bidrar til reell økt verdiskaping i Norge. Innovasjon Norges internasjonale tilstedeværelse avhenger av tilgjengelig finansiering, men også av konkrete oppdrag. Som vist i boks 3.3, forvalter Innovasjon Norge midler på vegne av Utenriksdepartementet.

Videre har Innovasjon Norge en særskilt satsing på profilering av Norge som reisemål overfor markeder som vurderes som særlig interessante. I vurderingsgrunnlaget inngår makroøkonomiske betraktninger, tilgjengelighet til Norge, kjennskap til Norge som reisemål, markedets størrelse, forventet vekst i utgående trafikk. Reiselivsnæringens villighet til å investere i markedet tillegges naturligvis også vekt. Innovasjon Norge har på denne bakgrunn funnet det hensiktsmessig å ha noen kontorer som kun jobber med reiseliv i land hvor det ellers ikke ville blitt vurdert som nødvendig å ha egne utekontorer.

Beslutningen blir forankret i et markedsstrategisk råd som består av representanter fra de største eksportørene i norsk reiselivsnæring. Det markedsstrategiske rådet skal bidra til å utvikle strategier, markedsprioriteringer, aktiviteter og budsjetter for den markedsrelaterte reiselivssatsingen i Innovasjon Norge. Innovasjon Norge har i dag tolv utekontor med et særskilt reiselivsansvar og fire utekontorer jobber kun med reiseliv.

Beslutningen om antall utekontorer, kontorenes plassering og arbeidsoppgaver er lagt til Innovasjon Norges styre.

3.6 Bevilgningshistorikk for Innovasjon Norge

Stortingets bevilgninger til Innovasjon Norge har siden opprettelsen i 2004 økt svakt. Unntaket er under finansuroen i 2009 hvor Innovasjon Norge fikk tilført store ekstrabevilgninger for å gjennomføre ulike tiltak for å dempe virkningene av finansuroen. Innovasjon Norges rolle under finanskrisen er nærmere beskrevet i boks 3.4. I etterkant er bevilgningene til selskapet redusert, tilbake mot nivået før finanskrisen.

¹ Tallene for 2012 er anslag.

Innovasjon Norge får tilført midler på ulike måter, som skal dekke tilskudd, kunderettede aktiviteter, administrasjon og gjennomføring av de ulike oppdragene. I alt har selskapet over 40 oppdragsgivere. En del av midlene blir overført direkte til selskapet, og disponeres til tilskudd, administrasjon og gjennomføring. Videre stilles låne- og garantirammer til disposisjon for selskapet. For risikolåneordningene, setter selskapet av midler til tapsfond, som gjør at Innovasjon Norge kan gi lån til kundene. Tapsfondsavsetningene er kun en teknisk ompostering, som kundene ikke ser noe til direkte. Midlene som blir bevilget over Kommunal- og regionaldepartementets budsjett til næringsutvikling gjennom fylkeskommunene, overføres delvis videre til Innovasjon Norge, etter beslutning fattet i hver enkelt fylkeskommune.

Å summere historiske bevilgninger til selskapet, gir dermed et upresist bilde av hvor mye selskapet finansierer og stiller til rådighet for kundene. Figur 3.8 viser derfor en oversikt over hvor mye som Innovasjon Norge har stilt til rådighet til kundene, gjennom markedsbaserte lån, risikolån, garantier og tilskudd.

Figur 3.9 viser et relativt jevnt nivå på tilsagn til tilskudd, lån og garantier i perioden 2005-2011, unntaket er under finansuroen i 2009 der totale tilsagn økte kraftig.

Finansieringsmodell

Innovasjon Norges administrasjons- og gjennomføringskostnader ble tidligere finansiert etter ulike modeller avhengig av beskrivelsene for de ulike oppdragene. I samråd med de berørte oppdragsgiverne og selskapet ble det våren 2010 utarbeidet en harmonisert modell for finansiering av administrasjons- og gjennomføringskostnader for alle oppdrag, med unntak av aktiviteter som skal være selvfinansierende, som låne- og fondsvirksomhet. Selskapets basiskostnader dekkes over Nærings- og handelsdepartementets budsjett kap. 2421, post 70. Administrasjons- og gjennomføringskostnader med unntak av selskapets basiskostnader, dekkes av den enkelte oppdragsgiver.

Det vil, etter at man har opparbeidet noe erfaring, bli foretatt en gjennomgang av modellen.

3.7 Eksterne vurderinger av Innovasjon Norge

Innovasjon Norges virkemidler og aktiviteter er jevnlig gjenstand for evalueringer, og selskapet er selv ansvarlig for en rekke av disse gjennomgangene, blant annet de årlige kundeeffektundersøkelsene3. Innovasjon Norge ble gjennomgått av Riksrevisjonen i 2008, og Riksrevisjonens rapport4 er blitt vurdert av Kontroll- og konstitusjonskomiteen. Videre gjennomførte regjeringen en evaluering av Innovasjon Norge i 2010 og en gjennomgang av Innovasjon Norges internasjonaliseringsaktivitet i 2011. Under følger en oppsummering av de mest sentrale kommentarene i de ulike rapportene.

3.7.1 Riksrevisjonens undersøkelse

Riksrevisjonen la i 2008 fram Dok. nr. 3:4 (2008-2009) Riksrevisjonens undersøkelse av Innovasjon Norge som statlig næringsutviklingsaktør. I forlengelsen av dette avga Kontroll- og konstitusjonskomiteen sin innstilling S. nr. 152 (2008-2009) om Riksrevisjonens rapport 17. februar 2009. Under følger en oppsummering av Riksrevisjonens og Kontroll- og konstitusjonskomiteens merknader.

En begrenset del av Innovasjon Norges støtte går til innovasjon

Et viktig mål for Innovasjon Norge er å bidra til økt innovasjon. Riksrevisjonens gjennomgang av Innovasjon Norges mål- og resultatstyringssystem viste at halvparten av tildelingene gikk til prosjekter som var registrert som innovative.

Riksrevisjonen tok videre utgangspunkt i at Innovasjon Norge har definert to hovedkategorier for innovasjon. Mange av prosjektene Innovasjon Norge registrerer som innovative har et lavt innovasjonsnivå. Dette gjelder prosjekter som omfatter innovasjon på fylkes- og bedriftsnivå. Det skal med andre ord lite til for at et prosjekt registreres som innovasjon da det er tilstrekkelig at noe er nytt for den aktuelle bedriften eller i fylket, men kan være kjent ellers i bransjen og i andre fylker.

Den andre hovedkategorien for innovasjon er mer radikal og omfatter innovasjon på internasjonalt, nasjonalt og bransjenivå, og er således innovasjon på et høyere nivå. Riksrevisjonens undersøkelse viste at slike innovasjoner kun utgjorde 24 pst. av selskapets innvilgede beløp i 2007. Dette bildet ble støttet av kundenes egne vurderinger slik det framkommer av Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelse.

Riksrevisjonen undersøkelsen viste derfor at det er svært stor variasjon i de ulike virkemidlenes bidrag til innovasjon og at det lå ulike prioriteringer til grunn for Innovasjon Norges mange virkemidler. For eksempel er sektor- og distriktshensyn førende for forvaltningen av flere sentrale virkemidler.

I den anledning stilte Riksrevisjonen spørsmål ved om Innovasjon Norge i større grad burde støtte mer risikoutsatte prosjekter. Det ble vist til at det i saksbehandlingen ble lagt større vekt på bedriftsøkonomisk lønnsomhet, noe som kan gå på bekostning av realiseringen av nyetableringer og mer radikale innovative prosjekter.

Kontroll- og konstitusjonskomiteen var bevisst at Innovasjon Norges virkemidler også skal ivareta andre mål enn innovasjon, men delte Riksrevisjonens vurdering av at selskapets innovasjonsgrad var for lav sett ut i fra de mål som er satt for selskapet. Komiteen mente derfor det var nødvendig med en bedre oppfølging av målene om økt innovasjon og nyskaping fremover.

Komiteen mente videre, i likhet med Riksrevisjonen, at det burde stilles spørsmål ved om Innovasjon Norge i større grad burde støtte mer risikoutsatte prosjekter. De mente det var nødvendig at Nærings- og handelsdepartementet foretok en gjennomgang av dette.

Integrasjonen av den internasjonale dimensjonen i Innovasjon Norge har tatt lang tid

Integreringen av den internasjonale virksomheten ved etableringen av Innovasjon Norge i 2004 representerte en vesentlig endring i det offentlige virkemiddelapparatet. Målet er at det skal gå «én linje» fra selskapets distriktskontorer til utekontorene, slik at Innovasjon Norge kan bidra med støtte fra en lokal idé skapes, til en global mulighet realiseres.

Riksrevisjonens undersøkelse viste at det var langt igjen før den internasjonale dimensjonen var integrert i alle deler av selskapet. Fire år etter opprettelsen av selskapet var det fremdeles lite kontakt mellom selskapets utekontorer og distriktskontorer. Etter Riksrevisjonens vurdering var integrering av den internasjonale dimensjonen i selskapet ikke i tilstrekkelig grad prioritert – verken av selskapet eller av Nærings- og handelsdepartementet.

Undersøkelsen viste videre at distriktskontorene manglet kompetanse knyttet til eksport og internasjonalisering, og at de i liten grad kjente til de tjenestene som utekontorene kunne levere når det gjaldt tilrettelegging og utnyttelse av internasjonale markedsmuligheter. Riksrevisjonen bemerket også at kundeansvarlige som har ofte kontakt med utekontorer, er mer fornøyd med utekontorenes tjenester enn de som har mindre kontakt. De mener i den forbindelse at økt kontakt og samarbeid mellom kontorene er nødvendig for å få mer kunnskap og forståelse for utekontorenes tjenester og for de internasjonale mulighetene som finnes for norske bedrifter.

Undersøkelsen viste videre at styringen av selskapets uteapparatet har vært lite målrettet og preget av uklare signaler. Det har blant annet ikke vært opprettet et felles datasystem for informasjonsutveksling mellom distriktskontor og utekontor. Riksrevisjonen reiser derfor spørsmål ved om integreringen av den internasjonale virksomheten har vært tilstrekkelig prioritert i Innovasjon Norge, og om det har vært tilført nok ressurser i tråd med målsettingen om økt internasjonalisering.

Tilsvarende var Komiteen opptatt av Riksrevisjonens påpekning om at integrasjonen mellom utenlandsvirksomheten og den norske virksomheten var for svak. I den anledning mente Komiteen at utfordringene knyttet til innovasjon og internasjonalisering burde vies mer oppmerksomhet i tiden framover.

Virkemiddelporteføljen er uoversiktlig og komplisert å forvalte

Det er bred enighet om at Innovasjon Norge skal framstå som en effektiv og helhetlig kundeport og at kundene skal møte et samlet, serviceorientert og effektivt virkemiddelapparat.

Riksrevisjonens undersøkelse påpekte at Innovasjon Norges virkemiddelportefølje var uoversiktlig og komplisert å forvalte. Riksrevisjonen mente i den forbindelse at en uoversiktlig virkemiddelportefølje kunne føre til at tilbudet ikke ble godt nok tilpasset kundenes behov, og at tjenestene dermed ble lite tilgjengelige for kundene.

Likeledes mente Komiteen det var viktig at Innovasjon Norge var i stand til å prioritere den utadrettede virksomheten knyttet til rådgiving, kompetanseoverføring og nettverksbygging for bedrifter og etablerere. Komiteen bemerket at 40 oppdragsbrev fra fem departementer og fra fylkesmenn og fylkeskommuner, samt en omfattende virkemiddelportefølje, kunne skape krevende styringsutfordringer. Komiteen viste videre til en uttalelse fra Nærings- og handelsdepartementet om at sektordepartementene har ansvaret for egne virkemidler, og at det derfor er krevende å få en sammenslutning som Innovasjon Norge til å fungere optimalt. Komiteen påpekte at Nærings- og handelsdepartementet som eierdepartement er ansvarlig for koordinering mellom de ulike departementer og oppdragsgivere, og at muligheten til å utøve denne funksjonen måtte styrkes.

Manglende faglig styring og koordinering

Riksrevisjonen undersøkelse viste at den styringen av Innovasjon Norge som skjer gjennom departementenes bevilgninger til selskapet, var et sterkere styringsinstrument enn styringen som skjer gjennom Nærings- og handelsdepartementets utøvelse av eiermyndigheten (eierstyringen) i Innovasjon Norge.

Innovasjon Norge ivaretar mål som hører inn under flere departementers ansvarsområder. For å sikre at de samlede målene for selskapet nås, og for å koordinere utarbeidelsen av budsjettet, er det viktig at de ulike departementene opptrer koordinert og at det gis felles styringssignaler til selskapet.

Riksrevisjonens undersøkelse viste at det i liten grad foretas en faglig koordinering ved opprettelsen av nye programmer og virkemidler. Riksrevisjonen pekte på at en lite koordinert, faglig styring fra departementene bidrar til en uoversiktlig og delvis overlappende virkemiddelportefølje. Etter Riksrevisjonens vurdering burde Nærings- og handelsdepartementet opptre som et mer aktivt eierdepartement av Innovasjon Norge gjennom å ta et større ansvar for samordning og prioritering. Etter Riksrevisjonens vurdering kreves det en sterkere samordning av ulike sektorvirkemidler for å nå målet om økt innovasjon.

Komiteen delte Riksrevisjonens vurdering om at det er behov for en ytterligere samordning og styring, også av faglig karakter, for at Innovasjon Norge skal bli bedre i stand til å nå målene som er satt for selskapet. Videre mente Komiteen at det i større grad må foretas en faglig koordinering ved opprettelsen av nye programmer og virkemidler. Komiteen anså at det bare var Nærings- og handelsdepartementet som kunne inneha denne rollen som eierdepartement.

3.7.2 Evalueringen av Innovasjon Norge

I St.meld. nr. 7 (2008-2009) Et nyskapende og bærekraftig Norge ble det varslet at regjeringen ville foreta en evaluering av Innovasjon Norge. Evalueringen skulle vurdere hvorvidt og hvordan Innovasjon Norge oppfyller de mål og føringer som er lagt for selskapet. Det skulle blant annet gis en vurdering av sammensetningen av selskapets tjenester, tilgjengeligheten for brukerne og samfunnsøkonomiske effekter av selskapets virksomhet.

Videre skulle både effektene av sammenslåingen av de fire tidligere organisasjonene (Statens nærings- og distriktsutviklingsfond, Statens veiledningskontor for oppfinnere, Eksportrådet og Turistrådet) og dagens organisering av selskapet evalueres. Innovasjon Norges samarbeid med andre aktører skulle også vurderes. Til slutt skulle evalueringen peke på framtidige utfordringer og videre utvikling av Innovasjon Norge.

Evalueringen tok for seg perioden fra Innovasjon Norge ble opprettet i 2004 og fram til 2009. Econ Pöyry, sammen med Damvad og Agenda, ble tildelt evalueringsoppdraget. Nærings- handelsdepartementet mottok evalueringsrapporten i 2010. I etterkant er det gjennomført en bred høringsrunde for å gi andre aktører anledning til å kommentere på evalueringen.

Evalueringen pekte også på behovet for å se nærmere på problemstillinger knyttet til selskapets reiselivssatsing og til arbeidet ved utekontorene. Nærings- og handelsdepartementet har i ettertid fått gjennomført egne evalueringer knyttet til disse problemstillingene. Den siste evalueringen, knyttet til utekontorene, ble ferdigstilt i 2011.

Oppsummering av evalueringen

Overordnet viste evalueringen at Innovasjon Norge med stor sannsynlighet bidrar til økt verdiskaping i Norge. Det ble vist til at selskapet formidler finansielle virkemidler på en profesjonell og faglig solid måte, men at Innovasjon Norge i for liten grad har utviklet seg som en kunnskapsorganisasjon og premissgiver for norsk næringspolitikk.

Evalueringen viser at sammenhengen mellom selskapets mål og virkemidler er uklar og at det er behov for å gjøre denne sammenhengen mer entydig. For å oppnå dette mente evaluator at selskapets målstruktur må forbedres og at styringen av organisasjonen i større grad bør baseres på rammestyring, og med mindre grad av detaljstyring enn i dag. Samtidig understrekes det i evalueringen at i hvilken grad de overordnede målene for virksomheten nås, i stor grad synes å være avhengig av hvilke ordninger som prioriteres i de årlige budsjettene.

Evalueringen konkluderte også med at en større andel av virkemidlene bør støtte prosjekter med innovasjon av nasjonal eller internasjonal karakter. Evalueringen mener at selskapets måloppnåelse ville styrkes dersom en større andel av selskapets midler gjøres tilgjengelig for bedrifter i sentrale strøk. Evalueringen avdekket ikke behov for å endre organisasjonsstrukturen til Innovasjon Norge.

Innovasjon

Evalueringen viser til at Innovasjon Norge har bidratt til økt innovasjon, men at flere radikale innovasjoner kan realiseres dersom midlene i større grad deles ut til prosjekter med høy innovasjonsgrad.

For å styrke selskapets måloppnåelse mente evaluator at prosjekter med høy innovasjonsgrad bør prioriteres. I følge evaluator er det relativt sett noe mindre midler tilgjengelig for innovative prosjekter i sentrale strøk, siden flere av Innovasjon Norges ordninger har geografiske bindinger. Også sektormessige bindinger gjør det krevende for selskapet å prioritere de mest innovative prosjektene, uavhengig av bransjetilknytning.

I etterkant av evalueringen har Kommunal- og regionaldepartementet bestilt utredningen I pose og sekk? Utredning om hensiktsmessigheten ved et høyere innovasjonsinnhold i de distrikts- og regionalpolitiske virkemidlene (Oxford Research i samarbeid med NIBR). Utredningen ser på hensiktsmessigheten av et høyere innovasjonsinnhold i dagens distrikts- og regionalpolitiske virkemidler blant annet målt ved sysselsetting. Utredningen viser at krav til økt innovasjonshøyde i dagens virkemidler på kort sikt vil ha negative sysselsettingskonsekvenser for deler av distrikts-Norge. Sysselsettingen i de minst sentrale områdene vil bli hardere rammet enn de mer sentrale.

På lengre sikt er det imidlertid, i følge utredningen, sannsynlig at reduksjonen i sysselsettingen vil bli lavere enn på kort sikt. Det begrunnes ut fra at en heving av kravet til innovasjonshøyde vil føre til at noen bedrifter virkelig lykkes, og disse kan bidra til å skape et større antall arbeidsplasser. Utredningen fastslår også at det på lengre sikt er en mulighet for å heve andelen prosjekter med høyt innovasjonsinnhold ved at virkemiddelapparatet arbeider mer proaktivt.

Internasjonalisering

Evaluringen av Innovasjon Norge viste at selskapet har bidratt til økt internasjonalisering av norsk næringsliv gjennom å styrke vektleggingen av internasjonalisering i hele organisasjonen. Andelen tilskudd som går til internasjonalt rettede prosjekter har økt gjennom evalueringsperioden, noe som indikerer økt måloppnåelse. Utviklingen i både saksmengde, saksinnhold og ressursmengde tyder i henhold til evaluator på at det er behov for en sterkere prioritering av ressursene mellom Innovasjon Norges utekontorer i årene framover.

Econ Pöyry konkluderte med at Innovasjon Norges internasjonale aktiviteter burde gjennomgås i en separat evaluering. Rambøll Management fikk dette oppdraget, og leverte sin rapport med tittelen Evaluering av Innovasjon Norges uteaktiviteter i 2011.

Rapporten konkluderer med at Innovasjon Norges internasjonaliseringstjenester treffer små og mellomstore bedrifter i tidlig internasjonaliseringsfase på en god måte. Også større bedrifter opplever Innovasjon Norge som en nyttig samarbeidspartner, selv om dette ikke er selskapets primære målgruppe. Rambøll tok i sin undersøkelse utgangspunkt i Innovasjon Norges eksisterende og tidligere kunder.

De generelle tjenestene vurderes å være av god kvalitet, mens de sektorspesifikke tjenestene vurderes som mindre gode. Det skyldes blant annet at det er mer ressurskrevende å gi gode tjenester til mer modne bedrifter som har behov for mer spesialisert kompetanse, som forutsetter større grad av sektor- og markedskunnskap på utekontorene. Rambøll mener imidlertid at sektorkompetanse ikke bør prioriteres på bekostning av generalistkompetanse.

Rambøll vurderer det som formålstjenelig at Innovasjon Norge samarbeider mer aktivt med eksterne aktører og da spesielt Forskningsrådet. Bedrifter med kunnskapstilgang som motivasjon for egen internasjonalisering har et stort behov for forskningsfaglig kompetanse. Slik kompetanse besittes i mindre grad av Innovasjon Norges utekontorer i dag. Samtidig synes ordningene med samfinansierte stillinger mellom Forskningsrådet og Innovasjon Norge å fungere meget godt. Flere slike stillinger blir vurdert av Rambøll å kunne styrke samarbeidet mellom de to organisasjonene og bidra til et mer helhetlig offentlig virkemiddelapparat.

Rambøll mener at utekontorene samarbeider godt med utenrikstjenesten på markeder der begge har fysisk tilstedeværelse. Videre viser rapporten at Innovasjon Norge ikke overlapper uhensiktsmessig med andre virkemiddelaktører i utlandet. Gjennomgangen viser også at mange utenriksstasjoner har liten eller ingen kontakt med Innovasjon Norge selv om samarbeidsavtalen mellom Utenriksdepartementet og Innovasjon Norge gir føringer for slikt samarbeid og kontakt.

Rambøll finner at Innovasjon Norge baserer sin tilstedeværelse på etterspørsel fra næringslivet fremfor potensial i markedet. De er med andre ord til stede der norske bedrifter er aktive i dag, men mangler fysisk tilstedeværelse i enkelte sentrale vekstmarkeder. Innovasjon Norges geografiske tilstedeværelse er i følge Rambøll, hensiktsmessig per i dag, men bedriftenes interesse for ulike markeder må kontinuerlig vurderes i samråd med andre virkemiddelaktører og utenriksstasjoner i dagens vekstmarkeder.

Profilering, reiseliv

Evalueringen viser at Innovasjon Norge i perioden har styrket sitt arbeid knyttet til profilering av norsk næringsliv. I følge evaluator har Innovasjon Norge, innenfor reiselivsområdet hentet ut vesentlige faglige synergieffekter som følge av fusjonen i 2004, noe som støttes i høringsuttalelsene.

Evalueringen viser til at omfanget av den offentlige innsatsen for reiseliv bør evalueres for å se nærmere på om innsatsen faktisk bidrar til økt verdiskaping, noe som både forutsetter at aktivitetene viser seg effektive, og at omfanget av reiselivsvirksomheter med avkastning minst på nivå med øvrig næringsliv øker.

En kartlegging gjennomført av Oxford Research i 2009 på oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet5 viser at offentlige aktører over sine budsjetter tildelte 1,1 mrd. kroner til reiselivsnæringen i 2007. Av dette beløpet sto statlige aktører for 524 mill. kroner. Den klart tyngste av de statlige aktørene var Innovasjon Norge med 395 mill. kroner.

Samfunns- og næringslivsforskning AS har i rapporten «Samfunnsøkonomisk analyse av næringspolitiske virkemidler overfor reiselivsnæringen» fra 2011, konkludert med at tiltakstypene kan ha en samfunnsøkonomisk begrunnelse. Eksempelvis kan offentlig støtte til profileringstiltak begrunnes ut fra at mange små aktører kan mangle evne til felles satsing. Profilering og markedsføring kan ha positive eksterne effekter og er fellesgoder som enkeltaktører i næringen ikke tar hensyn til i sine private tilpasninger. Rapporten har imidlertid ikke vurdert virkningen av konkrete tiltak som forvaltes av Innovasjon Norge.

Næringsutvikling basert på regionale forutsetninger

Næringsutvikling basert på regionale forutsetninger er blitt vektlagt ved at midlene til dette formålet er økt gradvis, noe som evaluator vurderer som positivt sett i forhold til målformuleringen. I evalueringen har evaluator valgt å sammenstille ulike programmer med ulike mål, og uten innovasjon som målsetting, i en felles kategori «næringsutvikling basert på regionale forutsetninger». Evalueringen peker imidlertid på at innovasjonshøyden i innovasjonsrettede prosjekter under dette delmålet er for lav til reelt å bidra til regional verdiskaping, noe som også bidrar til lav måloppnåelse på dette punktet.

BU-midlene utgjør en stor andel av virkemiddelbruken under dette området. Etter evaluators vurdering bidrar BU-midlene til lav måloppnåelse i henhold til dagens målstruktur for Innovasjon Norge, både vurdert ut fra at de i meget liten grad bidrar til økt innovasjon og heller ikke har som mål å bidra til næringsutvikling i lite sentrale strøk.

Evalueringen viser best resultater for programmer som ikke øremerkes geografisk. Evalueringens vurdering er at hvert enkelt virkemiddel bør utvikles slik at det er åpent for bedrifter fra hele landet. Evaluator mener at geografiske hensyn bør ivaretas som et tverrgående hensyn innenfor selskapets ordninger.

Behov for klarere målstruktur og kobling mellom mål og virkemidler

Evalueringen mener det er behov for å justere Innovasjon Norges målstruktur. Innovasjon Norges virkemidler er i dag i liten grad koblet tydelig og bevisst til selskapets mål. Det er i liten grad en én-til-én sammenheng mellom hvert enkelt mål og de enkelte virkemidlene. Det svekker organisasjonens mulighet til å vurdere virkemidlenes bidrag til måloppnåelse og dermed også muligheten for å kunne prioritere godt mellom virkemidler. Evaluator anbefaler også at styringsrelasjonen mellom eiere og Innovasjon Norge endres i retning av en målstyringsmodell, med mindre grad av detaljering i mange oppdragsbestillinger.

Et uutnyttet potensial som kunnskapsorganisasjon

Evalueringen viser til at Innovasjon Norge er en velfungerende organisasjon som effektivt forvalter sine virkemidler. Næringslivet har i større grad fått én aktør å forholde seg til etter opprettelsen av Innovasjon Norge.

Evalueringen mener imidlertid at Innovasjon Norge har et vesentlig potensial som kunnskapsorganisasjon, og som rådgiver overfor myndighetene. Innovasjon Norge bør i større grad kunne gi gode råd om hvilken plass næringspolitisk virkemiddelbruk har i en fremtidsrettet næringspolitikk. Evaluator påpeker at eier og oppdragsgivere bør legge til rette for en slik utvikling i selskapet.

Det har vært vanskelig å måle om Innovasjon Norge var en mer kostnadseffektiv organisasjon i 2008 sammenliknet med 2004, blant annet fordi det ikke finnes gode systemer for å måle dette. Antallet ansatte har økt med om lag ti prosent, saksmengden har gått ned, mens sakene er større og mer kompliserte.

Ikke behov for store endringer i organisasjonsstruktur

Evalueringen har ikke avdekket behov for å gjennomføre store endringer i den organisasjonsstrukturen som ble valgt i 2004. Endringsbehovene som er avdekket handler i første rekke om videreutvikling av faktisk samarbeid mellom hovedkontoret, distriktskontorene og utekontorene, utvikling av selskapets styringssystemer, tydeligere prioritering av ressursene gjennom en mer strategisk ledelse og utvikling av Innovasjon Norge som en kunnskapsorganisasjon.

Antall virkemidler bør reduseres

Innovasjon Norge forvalter en rekke virkemidler, mange med detaljerte retningslinjer, finansiert av ulike departementer. Evaluator mener at det samlede antallet virkemidler er unødig høyt.

Færre sektorrettede programmer

Evalueringen viser til at Innovasjon Norges har mange sektorprogrammer. Evalueringen tyder ikke på at sektorprogrammene er innført som følge av en analyse av hvor Innovasjon Norges midler i særlig grad kan bidra til økt verdiskaping, men som uttrykk for politiske mål knyttet til bestemte sektorer.

Evalueringen viser til at et stort antall sektorprogrammer vanskeliggjør Innovasjon Norges arbeid med å nå sine mål. Ressurser bindes i en sektor, mens de også kunne bidratt til større måloppnåelse dersom de var åpne for virksomheter fra andre sektorer. I den forbindelse påpekte evalueringen at Innovasjon Norge burde utvikle dybdekunnskap på enkelte sterke norske næringsmiljøer og kunnskapsområder, fremfor egne sektorsatsinger. Dette vil styrke organisasjonens evne til å være i forkant i utvikling og tilpasning av tjenester og programmer.

3.8 Høringsuttalelser til evalueringen av Innovasjon Norge

Nærings- og handelsdepartementet sendte ut et høringsbrev høsten 2010, med frist 1. februar 2011. I alt mottok departementet 59 høringsinnspill. Disse er oppsummert rundt følgende tolv spørsmål, som ble stilt i høringsbrevet:

1. Hvordan Innovasjon Norge oppnår sitt hovedmål og fire delmål

2. Sammensetningen av Innovasjon Norges tjenester

3. Tilgjengelighet for brukerne

4. Samfunnsøkonomiske effekter av Innovasjon Norges virksomhet

5. Rapportens omtale av målstrukturens kobling til virkemidlene

6. Forslag om å gjøre delmålet om næringsutvikling basert på regionale forutsetninger til en gjennomgående føring og ikke et eget delmål

7. Evaluators vurdering og anbefalinger knyttet til økt innovasjonsgrad

8. Forvaltningen av BU-midlene

9. Rapportens vurdering av effekten av sammenslåing av de tidligere organisasjonene

10. Evaluators betraktninger knyttet til Innovasjon Norges internasjonaliserings- og profileringsarbeid

11. Grenseflater og samarbeid med andre aktører

12. Endring av dagens organisasjonsstruktur i Innovasjon Norge

13. Rapportens vurderinger om den videre utviklingen av Innovasjon Norge

14. Andre kommentarer/innspill

15. Kommentarer knyttet til metode

Hvordan Innovasjon Norge oppnår sitt hovedmål og fire delmål

Fylkeskommunene/Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon (KS)

Fylkeskommunene er stort sett fornøyd med Innovasjon Norges arbeid i de respektive fylkene og mener Innovasjon Norge langt på vei arbeider riktig for å nå sine langsiktige mål. Andre kommentarer fra fylkeskommunene var:

KS er enig i evalueringens anbefaling om at Innovasjon Norge i større grad enn i dag bør rammestyres. Imidlertid trakk KS fram at rammestyring forutsetter at selskapets styringsorgan får den nødvendige myndighet til å navigere Innovasjon Norge i henhold til de rammene eierne legger til grunn for virksomheten.

Rogaland fylkeskommune mente at Innovasjon Norge bidrar til næringsutvikling og utløser næringsmessige muligheter. Selskapet bidrar til økt innovasjon og internasjonalisering i næringslivet i hele landet, og styrker profilering av Norge og norsk næringsliv.

Sogn og Fjordane fylkeskommune var også fornøyd med Innovasjon Norges arbeid i sitt fylke, men var enig i evaluators konklusjon om at Innovasjon Norges virkemidler i liten grad er koblet tydelig og bevisst til organisasjonens mål.

Troms fylkeskommune mente Innovasjon Norge er en viktig samfunnsaktør, som langt på vei jobber riktig for å nå de målene selskapet har. Troms fylkeskommune var videre opptatt av at regionale midler må kunne besluttes regionalt, uavhengig av beløpsgrense, der regionale hensyn veier tyngre enn sentrale strategier.

Sør-Trøndelag fylkeskommune var av den oppfatning at Innovasjon Norge formidler finansielle virkemidler på en profesjonell og faglig solid måte. Fylkeskommunen var imidlertid kritisk til evalueringens ensidige fokus på innovasjonsnivå som styringsparameter for virkemidlene.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge ønsker at styret skal spille en mer aktiv rolle i utviklingen av organisasjonen, og mente at en overgang til rammestyring vil kunne bidra til dette. Tilsvarende støttet Garanti-instituttet for eksportkreditt evalueringens forslag om tydeligere mål og rammestyring av Innovasjon Norge.

Norges forskningsråd var enig i følgende hovedanbefalinger i evalueringen; økt støtte til innovasjon på nasjonalt eller internasjonalt nivå, større vektlegging av innovasjon og færre geografiske bindinger, behov for å se nærmere på utekontorenes rolle, behov for klarere målstruktur og kobling mellom mål og virkemidler, redusert antall virkemidler og redusert antall sektorrettede programmer.

Organisasjoner

Norges Rederiforbund mente at hoved- og delmål for Innovasjon Norges arbeid måtte være klare og entydige for å sikre transparente og effektive beslutningsprosesser.

Landsorganisasjonen i Norge (LO) mente at Innovasjon Norge innfrir sine mål og ivaretar de mange oppdragsgivernes ulike oppdrag på en betryggende måte. Tilsvarende mente Norges Bondelag Innovasjon Norge jobbet godt i forhold til sine hoved- og delmål.

Norges Fiskarlag mente at evalueringen i liten grad drøftet hvorvidt den eksisterende målformuleringen fortsatt er aktuell og anmodet om at dette gjøres som en oppfølging av evalueringen. Distriktssenteret mente at det var grunnlag for en nærmere utdyping av hvordan Innovasjon Norges mål skal forstås, og at dette ikke i tilstrekklig grad var omhandlet i evalueringen.

Norwegian Maritime Exporters mente at Innovasjon Norge som distriktspolitisk verktøy kunne ha god effekt, men at Innovasjon Norges bistand til bedriftenes satsing i eksportmarkeder hadde mye å gå på før den er organisert på en hensiktsmessig og optimal måte.

Norsk Industri mente at Innovasjon Norge i hovedsak løser sine oppgaver på en tilfredsstillende måte. Samtidig pekte de på at det kan være vanskelig å få tydelige råd og at saksbehandlingstiden ofte er lang. Videre trakk de fram at Innovasjon Norge ofte mangler bransjemessig kompetanse.

Til slutt mente Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon (nå Virke) at styringsrelasjonen burde dreies mer i retning av en målstyringsmodell og at detaljstyringen av selskapet burde reduseres.

Sammensetningen av Innovasjon Norges tjenester

Fylkeskommunene

I følge KS oppleves ofte virkemiddelapparatet som fragmentert og uoversiktlig for brukerne. Derfor mente KS at antall virkemidler burde reduseres og samordnes for en mer effektiv og bedre utnyttelse av midlene. KS mente videre at Innovasjon Norge bidrar med bedrifts- og næringskompetanse, samt gjør relevante verktøy tilgjengelig, til den kommunale førstelinjen.

Oslo kommune viste til at kuttet i inkubatorstipendmidlene (over Kommunal- og regionaldepartementets budsjett) har vært negativt for entreprenører og gründere lokalisert i Forskningsparkens inkubatorvirksomhet. Videre mente Oslo kommune at Innovasjon Norge, som en pådrivende utviklingsaktør, burde finansiere nettverksaktiviteter som fremstår som utløsende for regional innovasjon eller annen verdiskapende aktivitet. Dette burde gjøres i tett dialog med andre utviklingsaktører i regionen.

Hordaland fylkeskommune mente at Innovasjon Norges virkemidler må vurderes og at sammensettingen av virkemidler i større grad må tilpasses regionale behov og kunne brukes utenfor det regionalpolitiske virkemiddelområdet.

Nordland fylkeskommune mente det var et behov for å rydde i virkemiddelporteføljen og samkjøre oppdragsgivernes bestillinger til selskapet. Tilsvarende mente Østfold fylkeskommune og Rogaland fylkeskommune at Innovasjon Norges virkemiddelstruktur burde forenkles.

Vest-Agder fylkeskommune sluttet seg til at antall virkemidler burde reduseres, under forutsetning av at Innovasjon Norge inviterte til en bred og åpen prosess om virkemiddelbruk. Videre viste de til anbefalingen om færre sektorrettede programmer og kommenterte at det var viktig at Innovasjon Norge har virkemidler som komplementerer de regionale satsingene og bidrar til større effekt av de samlede regionale satsingene.

Sametinget

Sametinget mente at Innovasjon Norge i størst mulig grad burde tilpasse virkemiddelbruk, og sin øvrige virksomhet, til næringslivet i de samiske områdene. Videre mente Sametinget at Innovasjon Norges virkemiddelstruktur burde forenkles.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge viste til at de hadde satt i gang et arbeid for å forenkle omfanget av sine tjenester og programmer. Videre ga Innovasjon Norge uttrykk for at de var bevisst på at politiske ambisjoner lett vil kunne resultere i nye tilbud. De mente at en god dialog med oppdragsgiverne kunne legge til rette for best mulig utnyttelse av eksisterende tilbud.

Eksportfinans mente at en utvidelse av Innovasjon Norges garantiordning for å realisere prosjekter i nasjonal eller internasjonal sammenheng hadde vært et effektivt virkemiddel for å støtte internasjonalisering og innovasjon.

INTSOK mente at det var viktig med høy prioritet av sektorene maritim, olje og gass, samt at det blir gitt god tilgang på lån og tilskudd til innovasjon og teknologiutvikling.

Maritimt Forum mente det var viktig at Norge har et virkemiddelapparat som kan tre inn hvor det er nødvendig i alle faser av en bedrifts eller et produkts utvikling. De trakk særlig fram at klyngepolitikken bør utvikles.

Norges forskningsråd mente det bør være en tettere kopling mellom Norges forskningsråds strategiske satsinger og Innovasjon Norges kommersialiseringsvirkemidler. Videre trakk Norges forskningsråd fram at geografiske øremerkinger kan medføre utvikling av færre innovative virksomheter. Norges forskningsråd mente at virkemiddelporteføljen burde forenkles og at antall programmer og satsinger burde reduseres.

Organisasjoner

LO mente at Innovasjon Norges ressurser burde tilpasses oppgavene og ikke omvendt. Videre delte LO ikke evaluators oppfatning om at et stort antall sektorprogrammer vanskeliggjør Innovasjon Norges arbeid med å oppnå sine mål. Ved å fjerne sektorprogrammene mente LO at man ville fjerne et viktig politisk virkemiddel. LO mente at virkemiddelapparatet må innrettes for å stimulere til etablering av nye bedrifter innen miljøteknologi.

Tilsvarende mente Norges Fiskarlag at ettersom Innovasjon Norge skal betjene et stort antall næringer og bedrifter, kan det være behov for mange virkemidler. De trakk fram at Innovasjon Norge heller burde organisere virkemidlene på en mer oversiktlig måte. Videre mente Norges Fiskarlag at sektorprogrammer kunne være et middel for å oppnå politiske målsettinger og at satsingene derfor burde videreføres.

I motsetning til LO og Norges fiskarlag støttet Næringslivets Hovedorganisasjon anbefalingene om å redusere antall virkemidler og at Innovasjon Norge i større grad burde gis ansvar for å vurdere sammenstilling og forenkling av virkemiddelporteføljen. En slik endring mente Næringslivets Hovedorganisasjon ville effektivisere organisasjonen og i større grad utløse synergieffekter. Næringslivets Hovedorganisasjon mente en slik endring ville innebære at Innovasjon Norge selv måtte styrke sin rolle som kunnskapsorganisasjon, samt at oppdragsgiverne måtte være mindre detaljerte i sine retningslinjer og klarere på mål og resultatkrav. De mente også at flere av de landsdekkende virkemidlene burde styrkes.

Likeledes var Abelia opptatt at sektorprogram og virkemidler burde reduseres og at antall virkemidler virket for høyt. I følge Abelia burde det være en oppgave for Innovasjon Norge å vurdere sammensetning og forenkling av egen portefølje.

Norsk Industri mente at Innovasjon Norge manglet virkemidler til store satsinger. I tillegg til mangel på kapital, mente de at «oppflising» av midler ned på små geografiske områder, samt risikostrategien til Innovasjon Norges ledelse, gjorde at muligheten til store satsinger manglet. Videre trakk Norsk Industri fram at der bransjen selv ønsker fellesprogrammer, oppstår det gjerne erfaringsoverføringer som bør verdsettes. De var derfor uenig i konklusjonen om at alle avgrensinger knyttet til geografi og bransjer burde fjernes. De mente at bransjemessige virkemidler er en viktig del av en aktiv næringspolitikk.

Næringshagene i Norge mente at selskapets tjenester var bra sammensatt, men at Innovasjon Norge burde være tydeligere i sin rolle som rådgiver i tilknytning til de finansielle virkemidlene. Her trakk Næringshagene i Norge fram at Innovasjon Norge i større grad burde samarbeide med innovasjons- og bedriftsnettverk.

Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon trakk fram tjenestesektoren som en voksende sektor i Norge og oppfordret Innovasjon Norge til å utvikle dybdekunnskap om tjenesteinnovasjon og å gjøre dette til et spesifikt kunnskapsområde. Videre mente Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon at Innovasjon Norge burde satse på mer på sektorovergripende virkemidler. Her trakk Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon spesielt fram Forsknings- og utviklingskontrakter som et godt virkemiddel.

Foreningen for innovasjonsselskaper i Norge trakk fram at de var bekymret for nedtrappingen av rammene for landsdekkende etablererstipend og inkubatorstipend for 2011. De ba videre Innovasjon Norge om å dokumentere betydningen av disse midlene.

Finansnæringens Fellesorganisasjon ga uttrykk for at en større andel av Innovasjon Norges midler burde støtte innovasjonsprosjekter og at en større del av midlene burde gjøres tilgjengelig for bedrifter i sentrale strøk og med færre sektormessige bindinger. Videre pekte de på at alle de offentlige virkemidlene burde sees i sammenheng for en enda bedre utnyttelse.

Universiteter

Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet påpekte at det eksisterer et finansieringsgap i tidsrommet mellom oppfinnelsen er gjort og det tidspunktet det er behov for teknisk verifisering og at dette var i en fase hvor verken Innovasjon Norge eller såkorninvestorer var involvert. Videre trakk Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet fram etablererstipend som et viktig virkemiddel for bedrifter.

Tilgjengelighet for brukerne

Virkemiddelaktører

Eksportfinans trakk fram at prosjekter relatert til fornybar energi og miljøteknologi vil være tjent med en mer målrettet støtte fra Innovasjon Norge i form av større enkelttilskudd til enkeltprosjekt og selskap av nasjonal eller internasjonal karakter.

Organisasjoner

Forum for miljøteknologi pekte på at mer av midlene rettet mot miljøteknologi burde være rettet mot større bedrifter og at det burde kunne gis en høyere støtteandel. Videre mente forumet at Innovasjon Norge burde ta større risiko i prosjekter som er rettet mot miljøteknologi.

Norges Rederiforbund mente at Innovasjon Norges portefølje var uoversiktlig og tidvis komplisert å orientere seg i. Videre ønsket de at en større del av porteføljen skulle gjøres tilgjengelig for store bedrifter. Tilsvarende mente Profilgruppen, en samarbeidsarena for de største næringsaktørene og offentlige aktørene i midt-Troms regionen, at Innovasjon Norges virkemidler er unødvendig kronglete å finne fram i.

Fraktefartøyenes Rederiforening mente at Innovasjon Norge løste sine oppgaver relatert til deres næring på en god måte. De trakk særlig fram støtten til nærskipsfartsflåten og risikolån som gode ordninger.

Næringshagene i Norge trakk fram at det er viktig at kundens kontakt med Innovasjon Norge ikke preges av enkeltpersoners holdninger, men av selskapets føringer.

Foreningen for innovasjonsselskaper i Norge mente at Innovasjon Norge burde vurdere en enklere søknadsprosedyre for etablererstipend og inkubatorstipend for de bedriftene som allerede er tatt opp i en inkubator, samt at innovasjonsselskapene selv bør kunne tildele stipendene etter visse kriterier.

Norges Bondelag anså tilgjengeligheten for brukerne som god gjennom Innovasjon Norges tilstedeværelse i alle fylker og med mange kontorer i utlandet.

Samfunnsøkonomiske effekter av Innovasjon Norges virksomhet

Fylkeskommunene

Nordland fylkeskommune var tilfreds med at evalueringen viste at Innovasjon Norge bidro til økt verdiskaping og at virkemidlene i stor grad treffer vekstbedrifter.

Organisasjoner

Norges Fiskarlag mente det var viktig at midlene fra Innovasjon Norge blir investert i bedrifter og prosjekter som med stor sannsynlighet kan bidra til verdiskaping og sysselsetting både i distriktene og i mer urbane strøk.

Norges Bondelag mente Innovasjon Norges virksomhet er samfunnsøkonomisk lønnsom, da den bidrar til å avhjelpe markedssvikt, og til utvikling og verdiskaping i hele landet.

Akademikerne mente det ikke kunne leses ut fra evalueringen om Innovasjon Norge har bidratt til økt verdiskaping i Norge.

Rapportens omtale av målstrukturens kobling til virkemidlene

Fylkeskommunene

KS ønsket at Innovasjon Norges eiere, i arbeidet med å forbedre og utvikle selskapet, skulle ha særlig oppmerksomhet mot oppdragsbrevenes omfang og formål sett i forhold til uttrykte mål for selskapet. Oppdragsbrevene måtte, i følge KS, samordnes i størst mulig grad for å gi en samlet, oversiktlig og effektiv styring av selskapet. KS var enig i at det var nødvendig å ha en større presisjon i målutforming og virkemiddelbruk. Organisasjonen antok at det i kjølvannet av evalueringen, og med ny eierstruktur, ville være nødvendig med en gjennomgang av Innovasjon Norges mål.

Akershus fylkeskommune mente at Innovasjon Norge burde vurdere å omdisponere tilgjengelige midler slik at mer ressurser ble brukt på områder hvor sannsynligheten for å lykkes med økt innovasjon og økt internasjonalisering var størst. Vestfold fylkeskommune mente det var nødvendig å opprettholde den eksisterende målstrukturen i Innovasjon Norge med et sterkt fokus på innovasjon.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge trakk fram at delmålene i et nytt mål- og resultatstyringssystem ikke burde være overlappende og at det i et slikt system burde være lett å koble tjenester og programmer til delmålene.

INTSOK ønsket at næringspolitiske mål ble tillagt større vekt enn distriktspolitiske mål ved allokering av ressurser innenfor olje og gass og maritim næring.

Organisasjoner

Norges Rederiforbund støttet behovet for å klargjøre Innovasjon Norges delmål og tilhørende virkemidler. De mente at virkemidler som er introdusert for å støtte opp under norsk næringsliv, men som ikke støtter opp under Innovasjon Norges hoved- eller delmål, bør overføres til andre virkemiddelaktører.

LO ønsket en gjennomgang av Innovasjon Norges mål- og resultatstyringssystem, samt omfanget av ulike tildelingsbrev/oppdrag og i hvilken grad de faktisk var konsistente med selskapets hoved- og delmål. Videre anså LO det som viktig at det ble utviklet modeller som kan redusere omfanget av et svært detaljert og byråkratisk rapporteringsarbeid og på den måten øke Innovasjon Norges samlede effektivitet og funksjonalitet overfor næringslivet.

I følge Næringslivets Hovedorganisasjon burde regjeringen definere et mer overordnet hovedmål for Innovasjon Norge og en ny målstruktur, hvor koblingene var tydeligere og hvor det var mulig å definere og måle måloppnåelse etter klart definerte kriterier. Næringslivets Hovedorganisasjon ønsket at konkrete målsetninger for enkeltvirkemidler skulle kommuniseres og rapporteres tydeligere. De påpekte videre at det var behov for en større grad av samordning og strategisk styring av selskapet. Innovasjon Norge burde få frihet til å utforme virkemidler og utfordret eiere, oppdragsgivere og Innovasjon Norge om i felleskap å løse koordineringsutfordringene på en bedre måte.

Tilsvarende ønsket Abelia at Innovasjon Norge skulle få større frihet til å utforme og sikre at virkemidlene fungere godt sammen. Videre mente Abelia at oppdragsgiverne måtte bli mindre detaljerte i sin styring, mens de burde bli klarere på mål og resultatkrav.

Norges Fiskarlag mente at det måtte forsøkes å tilpasse virkemidlene til de målene som settes. De var videre enig i at virkemidlene burde kobles direkte til målstrukturen.

Norges Bondelag mente at antall virkemidler for å nå målene er for høyt og at målstrukturen var for generell for å kunne få en god rapportering.

Finansnæringens Fellesorganisasjon mente at Innovasjon Norges virksomhet framstod som vid og altomfattende, og at det derfor var en fare at hovedmålet ikke nås.

Universitetene

Universitet i Tromsø støttet evaluators syn om at det er behov for å tydeliggjøre sammenhengen mellom selskapets mål og virkemidler/tjenester, og at eiernes styring av Innovasjon Norge i større grad må dreies mot rammestyring.

Delmålet om næringsutvikling basert på regionale forutsetninger som en gjennomgående føring og ikke et eget delmål

Fylkeskommunene

KS mente det burde vurderes om virkemidlene skulle defineres klarere ut fra hva som er virkemidler med utgangspunkt i nasjonale nærings- og sysselsettingsmål, og hva som er knyttet til distriktspolitiske mål. Videre mente KS at det burde presiseres hva som ligger i delmålet om næringsutvikling basert på regionale forutsetninger.

Nord-Trøndelag fylkeskommune var uenig i forslaget om å fjerne delmålet knyttet il næringsutvikling basert på regionale forutsetninger og heller gjøre dette om til et gjennomgående hensyn. De mente dette vil svekke Innovasjon Norges fokus på det brede næringsutviklingsarbeidet i fylket. Det samme mente Hordaland fylkeskommune, Sogn og Fjordane fylkeskommune, Oppland fylkeskommune og Møre og Romsdal fylkeskommune, Hedmark fylkeskommune mente at delmålet om næringsutvikling basert på regionale forutsettinger burde bestå og at regionale forutsetninger burde være en gjennomgående føring for Innovasjon Norge.

Troms fylkeskommune mente at et tverrgående hensyn om næringsutvikling basert på regionale forutsetninger ikke vil være nok til å legitimere støtten til prosjekter med lavere innovasjonsgrad. Videre mente Troms fylkeskommune at en usynliggjøring av det regionale perspektivet kunne føre til en reell nedprioritering av regionene.

Østfold fylkeskommune og Rogaland fylkeskommune var derimot opptatt av at en større andel av midlene burde gjøres tilgjengelig uavhengig av geografi. Som en følge av dette mente disse fylkeskommunene at næringsutvikling basert på regionale forutsetninger burde gjøres om til en gjennomgående føring. Tilsvarende mente Vestfold fylkeskommune det var avgjørende for et konkurransedyktig norsk næringsliv at innovasjon blir satt foran geografi som tildelingskriterium for Innovasjon Norges virkemidler.

Sametinget

Sametinget mente at en gjennomgående føring om næringsutvikling basert på regionale forutsetninger i større grad ville ta hensyn til særtrekkene som finnes i det samiske samfunnet. Dersom en større andel av virkemidlene blir tilgjengelig i sentrale strøk, fryktet Sametinget at vil en mindre andel tilfalle de samiske områdene.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge mente at viktige politiske ambisjoner som næringsutvikling basert på regionale forutsetninger ikke burde være en gjennomgående føring, men fortsatt et eget delmål.

Maritimt Forum mente at innovasjonsgrad og grad av potensiell verdiskaping var et viktigere kriterium enn geografisk lokalisering. Næringsutvikling basert på regionale forutsetninger burde, i følge Maritimt Forum, ikke gå på bekostning av de beste prosjektene knyttet til hovedmålet om innovasjon, internasjonalisering og profilering i en nasjonal kontekst.

Organisasjoner

Norges Rederiforbund ønsket at næringsutvikling basert på regionale forutsetninger skulle underordnes hovedmålet.

Norsk Industri var enig med evaluator i at det i større grad burde være tilgjengelige virkemidler uten geografiske bindinger. De var imidlertid ikke enig i at geografiske bindinger og satsing på regionale forutsetninger burde fjernes. Videre mente Norsk Industri at det ikke var grunn til å være kritisk til innovasjonsgraden i de virkemidlene som ikke har innovasjon som formål.

Næringshagene i Norge og Norges Bondelag mente det hadde vært en styrke for Innovasjon Norge om næringsutvikling basert på regionale forutsetninger hadde vært en gjennomgående føring.

Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon støttet anbefalingen om å fjerne delmålet om næringsutvikling basert på regionale forutsettinger og at Innovasjon Norges virkemidler i mindre grad skulle tildeles etter geografiske retningslinjer.

Norges Fiskarlag hadde ingen innvendinger til at virkemidlene var utformet generelt og kunne benyttes i hele landet. Imidlertid mente de at oppmerksomheten burde rettes mot å øke innovasjonstakten i distriktene.

Distriktssenteret mente det burde gjøres en nærmere vurdering av innovasjon i et regionalt perspektiv før det gjøre endringer i målstrukturen.

Profilgruppen ønsket at næringsutvikling basert på regionale forutsetninger skulle beholdes som et delmål.

Evaluators vurdering og anbefalinger knyttet til økt innovasjonsgrad

Fylkeskommunene

Nord-Trøndelag fylkeskommune støttet ikke rapportens konklusjon om å trekke ut virkemidler med lav innovasjonshøyde. Videre var fylkeskommunen uenig i konklusjonen om at virkemiddelbruken i større grad burde rettes mot bedrifter i sentrale strøk. De la til grunn at Innovasjon Norges virkemidler skal bidra til næringsutvikling i de deler av fylket der utfordringene med å utvikle næringslivet er størst. Tilsvarende mente Hordaland fylkeskommune at det ikke er ønskelig at det blir innført et høyere krav til innovasjonsgrad for bruk av alle virkemidlene til Innovasjon Norge.

Oppland fylkeskommune mente at en eventuell satsing på bedrifter i sentrale strøk og prosjekter med større innovasjonsinnhold ikke måtte gå på bekostning av finansieringstilgangen utenfor sentrale strøk og i næringssvake områder. Tilsvarende mente Nordland fylkeskommune at Innovasjon Norges regionalpolitiske oppdrag ikke måtte underkommuniseres. Videre var fylkeskommunen sterkt uenig i å vri innovasjonsvirkemidlene mer mot sentrale strøk. Nordland fylkeskommune ønsket at vurderingskriteriene for å måle innovasjonshøyde skulle være like for hele landet, men så et behov for at virkemidlene har et lokalt nedslagsfelt. Innovasjonsvirkemidlene må tilpasses regionale forhold, noe som vil gi ulik innovasjonshøyde avhengig av regionale forutsetninger.

Hedmark fylkeskommune var av den oppfatning at vurderingskriteriene for innovasjonshøyde skal være like over hele landet, men så samtidig et behov for innovasjonsvirkemidler med et regionalt nedslagsfelt. De viste til at midlene fra Norges forskningsråd oftere tilfaller sentrale strøk enn distriktene, og at man burde se på hele porteføljen av innovasjonsvirkemidler.

Oslo kommune mente hvert enkelt virkemiddel burde utvikles slik at det er åpent for bedrifter fra hele landet. Videre viste Oslo kommune til at den beskjedne bruken av innovasjonsrettede virkemidler i sentrale strøk sammenlignet med mindre sentrale strøk svekket måloppnåelsen for innovasjonsrettede virkemidler. Oslo kommune ville videre jobbe for at nasjonale virkemidler i langt høyere grad kunne tildeles etter nasjonal konkurranse. De mente dette vil gi positive ringvirkninger over hele landet.

Akershus fylkeskommune mente at en justering mot større vektlegging av innovasjon, og at en større andel av virkemidlene som følge av dette gjøres tilgjengelig i sentrale strøk, burde være mulig innenfor en differensiert nasjonal næringspolitikk som også tar hensyn til distriktenes særlige behov.

Rogaland fylkeskommune ønsket at en større andel av midlene skulle gjøres tilgjengelig for bedrifter uavhengig av geografi. Dette burde skje ved at de økonomiske rammene totalt sett øker, og ikke utelukkende ved omdisponering innenfor dagens økonomiske rammer.

Østfold fylkeskommune og Rogaland fylkeskommune ønsket at innovasjonsbegrepet skulle brukes slik at det ikke utelukker innovasjon i tjeneste- og servicesektoren, sektorer der kvinner ofte er sterkt representert.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge var enig i rapportens tilrådning om å øke innovasjonshøyden i prosjektene og at en større del av virkemidlene skulle gjøres tilgjengelig i sentrale strøk. En bedre tilgang til midler i sentrale strøk ville øke innovasjonshøyden i Innovasjon Norges prosjektportefølje. Dette ville samsvare bedre med Norges forskningsråds fordeling av midler, og på den måten legge til rette for økt kommersialisering av forskningsresultater. Innovasjon Norge mente videre at Norge burde ha en politikk som plasserer norsk næringsliv i verdenseliten i innovasjon. Selskapet har en ambisjon om å være den viktigste rådgiveren for regionale og nasjonale styresmakter i dette arbeidet.

Norges forskningsråd støttet evalueringen i at Innovasjon Norge i sterkere grad bør vektlegge innovasjon og trakk fram at innovasjonsgraden i større grad burde vurderes mot et internasjonalt nivå og i nasjonal konkurranse.

Norsk Designråd ønsket færre geografiske og sektormessige bindinger til de ulike virkemidlene, noe de mente ville bidra til økt innovasjonsgrad.

Organisasjoner

LO synes evalueringen til en viss grad bærer preg av at den ikke har klart å vektlegge sammenhengen mellom målsettingen om høy innovasjonsgrad og andre næringspolitiske målsettinger.

Abelia ville stille strengere krav til kunnskapskomponenten i bruk av alle virkemidler og at en langt større del av innsatsen bør gå til prosjekter med høyere innovasjonsgrad. De mente at landsdekkende virkemidler med krav til dokumentert innovasjonsgrad burde være hovedregelen. Tilsvarende mente Tekna at en større andel av virkemidlene til Innovasjon Norge burde støtte prosjekter hvor innovasjon, og det å nå fram i internasjonale markeder, er målet. Videre mente Tekna at kriteriene for tildeling av midler burde være mer enhetlige og nøytrale med hensyn til geografi.

Næringslivets Hovedorganisasjon påpekte at man bør se evalueringen av Innovasjon Norges rolle i kapitalmarkedet under finanskrisen i sammenheng med evalueringen av selskapet.

Norges Bondelag anså dagens satsing på innovasjon som tilfredsstillende og mente at bruken av innovasjonsvirkemidler i sentrale strøk ikke burde økes på bekostning av innovasjonsprosjekter i andre deler av landet. Tilsvarende mente Profilgruppen at høy innovasjonsgrad var viktig, men de advarte mot å ha et ensidig fokus på innovasjonsgrad. For regionene ville det være viktig også å rette oppmerksomheten mot verdiskapingspotensialet.

Universiteter

Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet støttet en vridning mot mer støtte til prosjekter med høy innovasjonsgrad. Universitetet mente at Innovasjon Norge burde støtte prosjekter som kombinerer høy innovasjonsgrad med høy risiko. Videre anså Norges teknisk-naturvitenskaplige Universitet det som rimelig å anta at færre sektorrettede og geografiske bindinger i virkemidlene, kan gjøre det enklere å støtte de mest innovative prosjektene.

Forvaltningen av BU-midlene

Fylkeskommunene

Nord-Trøndelag fylkeskommune advarte sterkt mot at BU-midlene skal forvaltes utenfor Innovasjon Norge, da man ville miste hensikten med å samle statens virkemidler knyttet til næringsutvikling i en organisasjon. Det samme mente Hedmark fylkeskommune, Møre og Romsdal fylkeskommune, Nordland fylkeskommune, Østfold fylkeskommune, Rogaland fylkeskommune, Hordaland fylkeskommune og Sør-Trøndelag fylkeskommune. Sistnevnte mente at en endring bare ville føre til at Innovasjon Norges statistikk så bedre ut og skape unødvendig byråkrati hos fylkesmennene.

Oppland fylkeskommune ønsket at BU-midlene fortsatt skulle forvaltes av Innovasjon Norge, men så at ordningen i mindre grad sammenfaller med Innovasjon Norges målsetninger. Hvis BU-midlene skal flyttes, burde, i følge Oppland fylkeskommune, fylkeskommunene som regionale utviklingsaktør forvalte midlene.

Vestfold fylkeskommune mente at den strategiske forvaltningen av BU-midlene burde overføres fra fylkesmannens landbruksavdeling til fylkeskommunen, ettersom dette er en regional utviklingsoppgave. Den operative forvaltningen burde fortsatt forvaltes av Innovasjon Norge.

KS mente at forvaltnings- og oppdragsansvaret for BU-midlene burde legges til fylkeskommunene, og ikke til fylkesmennene som i dag. Dette vil i følge KS, være mer i samsvar med forvaltningsreformen.

Akershusfylkeskommune mente at BU-midlene burde overføres til fylkeskommunene. Også Vest-Agder fylkekommune støttet forslaget om at forvaltningen av BU-midlene burde tas ut av Innovasjon Norge.

Sametinget

Sametinget kunne ikke se at andre statlige virksomheter enn Innovasjon Norge var bedre egnet til å forvalte BU-midlene, og mente derfor at selskapet burde fortsette å forvalte disse midlene.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge mente det var viktig å se BU-midlene i sammenheng med andre programmer selskapet forvalter. Dette, i tillegg til samfunnsøkonomiske hensyn, tilsier i følge Innovasjon Norge, at selskapet er godt egnet til å forvalte de bedriftsrettede BU-midlene.

Statens Landbruksforvaltning kunne ikke se at BU-midlene var i noen målkonflikt med Innovasjon Norges hovedmål, og viste til at å justere Innovasjon Norges målformulering var et alternativ. De viste til at det vil være naturlig å avvente den kommende landbruksmeldingen og eventuelle endringer i selve ordningen før forvaltningsmodell velges. Videre viste Statens Landbruksforvaltning til at de kunne ta en rolle som nasjonal myndighet, men at for eksempel Fylkesmannen kunne være regional myndighet.

Organisasjoner

Naturviterne mente at en videreføring av Innovasjon Norges forvaltning av BU-midlene i større grad vil bidra til å nå målene i ordningen. Videre påpekte Naturviterne at en videreføring i Innovasjon Norge i større grad ville muliggjøre en individuell vurdering av enkeltsaker, samtidig som det styres etter rammemålsettinger. Naturviterne la også vekt på den kompetansen Innovasjon Norge har opparbeidet, og at Innovasjon Norge kan trekke på kunnskap om bankvirksomhet og kompetanse om næringsutvikling i forvaltningen av BU-midlene. Likeledes mente LO at Innovasjon Norge har utviklet en god kompetanse på forvaltningen av BU-midlene og mente derfor at selskapet fortsatt kunne ivareta ordningen, selv om BU-midlene ikke har innovasjonspolitiske mål.

Distriktssenteret mente at BU-midlenes tilknytning til Innovasjon Norge bidrar til at landbruksnæringen betraktes som en integrert del av det øvrige næringslivet, med krav til nyskaping og innovasjon. De anså dette som en gevinst ved dagens ordning. Videre pekte senteret på at en vurdering av BU-midlene burde diskuteres ut fra sammenhengen mellom reiselivsnæringen og landbruksnæringen, samt mulige distriktspolitiske konsekvenser.

Skogeierforbundet mente Innovasjon Norge gjorde en god jobb med forvaltningen av BU-midlene og at de bidro med kompetanse og en helhetlig vurdering av prosjektideer. Skogeierforbundet ønsket at forvaltningen av BU-midlene skulle videreføres i Innovasjon Norge.

Norges Bondelag mente at Innovasjon Norge fortsatt burde forvalte BU-midlene. De så ingen andre aktuelle forvaltere av midlene. Videre mente Norges Bondelag at midlene representerte en stor portefølje i Innovasjon Norge og at målstrukturen burde endres slik at BU-midlene passet naturlig inn under Innovasjon Norges forvaltning.

Norges bonde- og småbrukarlag derimot mente at BU-midlene burde forvaltes utenfor Innovasjon Norge. Midlene burde, etter deres mening, forvaltes av fylkesmannens landbruksavdeling, og/eller mindre regioner, for eksempel etter den regionale forvaltningsmodellen i Valdres og Nord-Gudbrandsdal.

Norsk Industri hadde ingen sterke meninger om BU-midlenes plassering. De mente imidlertid at hvis ordningen skulle tas ut av Innovasjon Norge, burde man gjennomføre en analyse for å undersøke kostnadene ved å flytte ordningen. Tilsvarende ga Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon uttrykk for at de ikke var opptatt at den organisatoriske tilknyttingen til BU-midlene, men at ordningen i større grad burde ta hensyn til tjenesteinnovasjon.

Effekten av sammenslåingen av de tidligere organisasjonene

Organisasjoner

Skogeierforbundet støttet evaluator i at sektoren med størst gevinst av fusjonen var reiseliv, og særlig det landbruksbaserte reiselivet. Etableringen av Innovasjon Norge hadde ført til at markedsføringsinnsatsen ble koordinert. Norges Bondelag mente også at sammenslåingen hadde vært særlig vellykket med tanke på reiselivssatsingen.

LO mente derimot at evalueringsrapporten ikke klarte å gi en tilstrekkelig betraktning av hvordan sammenslåingen av de tidligere organisasjonene faktisk hadde fungert.

Innovasjon Norges internasjonaliserings- og profileringsarbeid

Fylkeskommunene

Nord-Trøndelag fylkeskommune anså det som viktig at apparatet for reiselivsprofilering var tilrettelagt slik at små bedrifter i distriktene hadde mulighet til å delta, samtidig som det fungerte hensiktsmessig for utøvelsen av den internasjonale markedsføringen.

Østfold fylkeskommune mente det var viktig at bedriftene ble sikret god tilgang til Innovasjon Norges internasjonale aktiviteter, via det lokale distriktskontor som «en dør inn».

Rogaland fylkeskommune påpekte at Fjord Norge AS og Innovasjon Norge overlappet hverandre når det gjaldt markedsføring og profilering. De mente derfor det kunne være riktig å foreta en grenseoppgang mellom disse selskapene.

Oslo kommune så behovet for å få vurdert om Innovasjon Norges utekontorer var hensiktsmessig organisert og lokalisert med hensyn til internasjonalisering av regionens næringsliv. Videre mente Oslo kommune det er viktig at Oslo, som den største innfallsporten for landets turisme, ble gitt en fremtredende plass i den nasjonale profileringen av norsk reiseliv.

Nordland fylkeskommune trakk frem at utredningen om Innovasjon Norges internasjonaliseringsvirksomhet burde se på hvordan utekontorene arbeidet i forholdet mellom markedet og bedriften.

Vest-Agder fylkeskommune pekte på at distriktskontorene, utekontorene og det regionale politiske nivået kunne samarbeide bedre. Fylkeskommunen mente at Innovasjon Norge burde få en friere rolle til å opprette kontaktnett og delta i organisasjoner som kan styrke bedriftenes internasjonale utvikling.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge og Norad så positivt på den kommende evalueringen av Innovasjon Norges internasjonale virksomhet, mens Norges forskningsråd savnet en mer dyptgående vurdering av hvilken direkte effekt Innovasjon Norges internasjonaliseringsarbeid har hatt for internasjonaliseringen av norsk næringsliv.

Garanti-instituttet for eksportkreditt støttet rapportens påpekning om behovet for å prioritere sterkere hvor Innovasjon Norge skal være representert utenfor Norges grenser.

SIVA mente at Innovasjon Norge burde få tildelt økte ressurser i internasjonaliseringsarbeidet, slik at man kunne utvikle tjenestetilbudet til små og mellomstore bedrifter uten høye krav til fakturering. Samtidig trakk SIVA fram at Innovasjon Norge var en viktig samarbeidspartner i reisemålsprosjektene som SIVA var inne i.

Organisasjoner

Norges Rederiforbund mente at Innovasjon Norge hadde en viktig rolle med hensyn til internasjonalisering og profilering av norsk næringsliv. Videre trakk de fram viktigheten av koordinering og samarbeid med andre aktører med tilgrensende aktiviteter og at dette samarbeidet burde styrkes.

Likeledes mente LO at myndighetene burde videreutvikle internasjonaliseringsarbeidet gjennom å styrke samspillet mellom Innovasjon Norges hjemme- og utekontorer, men også gjennom samspillet mellom utekontorene og utenrikstjenesten.

Norwegian Maritime Exporters påpekte at satsingen på eksportmarkedet ofte framsto som fragmentert og mindre slagkraftig fordi støtte til eksporttiltak ofte ble overlatt til det enkelte distriktskontor. De mente at eksportfremmende tiltak burde utformes som nasjonale strategier og satsinger.

Norsk Industri trakk fram at Innovasjon Norge burde være en integrert del av regjeringens nordområdesatsing og bidra til å utløse industrielle muligheter i nord.

Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon ønsket at reiselivsnæringens behov skulle gjenspeiles i selskapets virkemiddelportefølje, og at den burde ha en sterkere tjenesteorientering. Videre mener organisasjonen at Innovasjon Norge kunne spille en viktigere rolle når det gjelder å bedre norsk reiselivsnærings konkurransesituasjon gjennom økt kunnskap og innovasjon. De trakk videre fram at det var nødvendig å vurdere sammensetningen av tjenesteporteføljen ved utekontorene gitt brukernes manglende tilfredshet med betalingstjenestene.

Finansnæringens Fellesorganisasjon mente at man burde se på ressursfordelingen mellom utekontorene.

Næringshagene i Norge pekte i sitt innspill på at en del små bedrifter ikke var tilfreds med betalingsmodellen i forbindelse med bistand til internasjonaliseringsarbeid.

Universiteter

Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet viste til økende global konkurranse og viktigheten av Innovasjon Norges arbeid for å forenkle bedriftenes internasjonaliseringsprosess. Videre mente de at Innovasjon Norge måtte samarbeide med andre aktører for å sikre kvaliteten på eget tilbud.

Grenseflater og samarbeid med andre aktører

Fylkeskommunene

Sogn og Fjordane fylkeskommune så behovet for å utvikle et nasjonalt virkemiddelsystem der Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd i større grad kunne kombinere virkemidler og ha bedre mulighet til regionale tilpassinger. Akershus fylkeskommune mente samarbeidet mellom Innovasjon Norge og SIVA på regionalt nivå burde styrkes for å utnytte selskapenes samlede ressurser på en bedre måte. Videre påpekte Sogn og Fjordane fylkeskommune at det burde utredes om de tre virkemiddelaktørene kunne ha felles fylkeskontor.

Oslo kommune, Hordaland fylkeskommune, Østfold fylkeskommune og Rogaland fylkeskommune anså Innovasjon Norge som en viktig og sentral aktør i det regionale partnerskapet, hvor selskapet bidrar med god kunnskap og engasjement.

Hordaland fylkeskommune ønsket at det burde ryddes opp i arbeidsdelingen mellom fylkeskommunen og Innovasjon Norge. Fylkeskommunen mente at de og Innovasjon Norge støttet flere av de samme tiltakene.

Virkemiddelaktører

Garanti-instituttet for eksportkreditt trakk fram at de hadde utviklet et godt samarbeid med Innovasjon Norge og Eksportfinans, blant annet gjennom eksportfinansieringsseminarer i Norge. Videre mente instituttet at de får god hjelp og støtte av Innovasjon Norge og Utenriksdepartementet i utlandet.

Eksportfinans ga også uttrykk for sine positive erfaringer og store nytte av samarbeidet med Innovasjon Norge, for å fremme internasjonalisering av norsk eksportindustri. De trakk spesielt fram utekontorene, nettverksbistand i forbindelse med store messer og arrangementer og profileringsarbeid. Tilsvarende var Norad godt fornøyd med samarbeidet med Innovasjon Norge og med de tjenestene Innovasjon Norge utførte for dem.

INTSOK mente det var overlapp mellom formålet til Innovasjon Norge og visjonen til INTSOK og var opptatt av at Innovasjon Norge ikke måtte bygge en konkurrerende organisasjon og at organisasjonene heller burde samarbeide. De påpekte derfor at det var viktig at organisasjonene samarbeidet effektivt for å bidra til at tilgjengelige ressurser blir brukt på en mest mulig optimal måte. Tilsvarende understreket Maritimt Forum at Innovasjon Norge burde benytte eksisterende møteplasser der det fantes og passe på at selskapet ikke var med på å bygge opp konkurrerende møteplasser.

SIVA anså arbeidsdelingen mellom Innovasjon Norge og SIVA som god, da de to utfyller og forsterker hverandre på en hensiktsmessig måte. Videre anbefalte SIVA at distriktskontorene til Innovasjon Norge i større grad burde samlokaliseres med de regionale innovasjonsmiljøene som SIVA har bidratt til å utvikle.

Norges forskningsråd savnet en analyse på tvers av det offentlige virkemiddelapparatet som belyste den samlede virkemiddelporteføljen og samarbeidet mellom virkemiddelaktørene. Videre mente Norges forskningsråd at evalueringen kun hadde drøftet samarbeid og grenseflater mellom virkemiddelaktørene på et overordnet nivå.

Norsk Designråd støttet konklusjonen om at det er viktig at Patentstyret og Innovasjon Norge etablerer et tettere samarbeid. De var enige i at Innovasjon Norge og Norsk Designråd burde videreføre sitt samarbeid innenfor rammen av avtalt formelt samarbeid.

Organisasjoner

Mange organisasjoner var opptatt av at Innovasjon Norge samarbeidet med andre aktører og ikke bygget opp konkurrerende møteplasser. Norges Fiskarlag så behov for et effektivt og rasjonelt samarbeid mellom Innovasjon Norge og Eksportutvalget for fisk (nå Norges sjømatråd) sine utekontor. Norsk Industri mente at Innovasjon Norge burde samarbeide mer med eksisterende næringsorganisasjoner og egnede møteplasser, og ikke bygge opp konkurrerende møteplasser til de som har oppstått på selvstendig grunnlag. Næringshagene i Norge trakk fram at det burde være et samarbeid, og ikke et konkurranseforhold, mellom Innovasjon Norge og SIVAs innovasjonsmiljøer. Tilsvarende mente Foreningen for innovasjonsselskaper i Norge at Innovasjon Norge og innovasjonsselskapene i enkelte deler av landet kunne samarbeide bedre for å gjøre hverdagen enklere for gründere og nyetablerte bedrifter.

Akademikerne mente evalueringen ikke viste hvordan samspillet mellom Innovasjon Norge og andre virkemiddelaktører var, og at det derfor ikke burde trekkes konklusjoner vedrørende organiseringen av Innovasjon Norge på dette punktet.

Finansnæringens Fellesorganisasjon pekte på at Innovasjon Norge var lite villig til å gå inn i samfinansieringsløsninger på andre enn egne premisser. Bankene mente at Innovasjon Norge burde være mer fleksibel og konstruktiv.

Distriktssenteret pekte på at samarbeidet med kommunene ikke er omtalt i evalueringen og at forholdet mellom Innovasjon Norge og kommunene er styrket gjennom prosjektet Kommunene som førstelinjetjeneste.

Norwegian Maritime Exporters mente at evalueringen av Innovasjon Norge var en fin anledning til å drøfte hvilken arbeidsdeling det bør være mellom næringslivet og virkemiddelapparatet.

Universiteter

Universitetet i Agder mente at kunnskap var en viktig del av den innovative økonomien, og at Innovasjon Norge derfor i større grad burde sees i sammenheng med andre kunnskapsorganisasjoner som universitetene og Norges forskningsråd.

Universitetet i Tromsø mente at arbeidsdelingen mellom Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd burde være så tydelig som overhodet mulig.

Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet var overrasket over at rapporten ikke nevner samarbeidet som eksisterer mellom Innovasjon Norge og universitets- og høgskolesektoren.

Endring av dagens organisasjonsstruktur

Fylkeskommunene

Oppland fylkeskommune mente de regionale styrene har best kunnskap om lokale/regionale forhold og at det er ønskelig at disse får større innflytelse over bruken av virkemidler.

Organisasjoner

Næringslivets Hovedorganisasjon støttet evalueringens vurdering om ikke å endre dagens organisasjonsstruktur, men påpekte at en samlet vurdering av virkemiddelapparatet var vanskeliggjort, blant annet på grunn av at utekontorenes rolle og reiselivsdelen skal evalueres senere. Videre pekte Næringslivets Hovedorganisasjon på at det var uheldig at Norges forskningsråd ikke ble evaluert parallelt.

Norges Fiskarlag mente at samarbeidet mellom enkelte av Innovasjon Norges kontorer burde styrkes, i den grad det er mulig.

Norwegian Maritime Exporters påpekte at slik virkemiddelapparatet er organisert i dag, har distriktskontorene for lite kjennskap til markedene, og utekontorene for lite kjennskap til bedriftenes behov.

Den videre utviklingen av Innovasjon Norge

Fylkeskommunene

KS poengterte at fylkeskommunenes eierskap i Innovasjon Norge måtte få konsekvenser for hvordan selskapets virksomhet skal innrettes og styres framover. Likeledes mente Nordland fylkeskommune at utvikling av fremtidige mål og endringer i selskapets organisering, virkemidler og «policy» var en sak for alle eierne, ikke bare for Nærings- og handelsdepartementet.

Sogn og Fjordane fylkeskommune mente at Samarbeidsforum burde tillegges høyere prioritet i styringen av Innovasjon Norge, og at det burde igangsettes en følgeevaluering av hvordan den nye eierstrukturen fungerer. Videre mente fylkeskommunen at Innovasjon Norge burde få utvikle sin pådriverrolle.

Troms fylkeskommune viste til at en utvikling av Innovasjon Norge forutsetter at de har tilgjengelige ressurser. De viste i den sammenheng til innføringen av ny finansieringsmodell fra 2011, og kuttet Innovasjon Norge fikk i statsbudsjettet for 2011.

Vest-Agder fylkeskommune mente at Innovasjon Norge har et potensial til å bli en viktig premissleverandør for norsk nærings- og distriktspolitikk. I følge fylkeskommunen vil dette kreve at det ryddes opp i virkemidler og oppdragsbrev og at budskapet konsentreres.

Virkemiddelaktører

Norges forskningsråd ønsket at Innovasjon Norge i større grad skulle fremstå som en helhetlig organisasjon med likere arbeidsform, kompetanse og prioriteringer mellom de ulike distriktskontorene.

Organisasjoner

Norges Rederiforbund mente at Innovasjon Norge burde være en politisk nøytral aktør hva gjelder utforming av norsk næringspolitikk.

Norges Fiskarlag mente at Innovasjon Norge ikke uten videre skulle være en aktiv medspiller i politikkutforming av norsk nærings- og innovasjonspolitikk, men at de heller burde presentere kunnskap om næringslivets utfordringer.

Norsk Industri mente at Innovasjon Norge burde bygge opp kompetanse på innovasjonsfeltet, men at det ikke er organisasjonens rolle å være premissgiver for politikkutforming. Videre mente Norsk Industri at Innovasjon Norge skulle fortsette å jobbe for innovasjon og næringsutvikling i hele landet.

Næringshagene i Norge viste til at det er viktig at Innovasjon Norge fanger opp de trender og utviklingstrekk som oppstår, for fortsatt å være relevant for næringslivet.

Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon ønsket at Nærings- og handelsdepartementet skulle ta en tydeligere rolle som nasjonal koordinator for innovasjonspolitikken.

Akademikerne viste til at Innovasjon Norge har ansatte med betydelig kompetanse, men at det gis for lite frihet til at organisasjonen kan etablere et godt faglig grunnlag for egen rådgivning knyttet til videreutvikling.

Universitet i Tromsø mente at distriktskontorene burde få en mer entydig proaktiv profil. Innovasjon Norge hadde, i følge universitetet, et potensial til å utvikle seg som en kunnskapsorganisasjon som kan gi innspill til hvordan nasjonale og regionale myndigheter bør forholde seg til innovasjon og utvikling av næringslivet.

Andre innspill og kommentarer knyttet til metode

Fylkeskommunene

Hedmark fylkeskommune, Nordland fylkeskommune og Sør Trøndelag fylkeskommune uttrykte bekymring for de nedskjæringene som ble gjort i selskapet 2011 og mener dette eventuelt burde ha kommet som en konsekvens av oppfølgingen av evalueringen.

Vestfold fylkeskommune forutsatte at tildelingskriteriene for regionale utviklingsmidler (fra kap. 551) justeres. Det mente de var nødvendig for at de fylkene som nå får den laveste tildelingen skal kunne gis muligheter for å kunne drive en aktiv innovasjonspolitikk.

Virkemiddelaktører

Innovasjon Norge kommenterte at selskapet gjerne skulle sett at de positive funnene i evalueringen ga utslag i en bedre budsjettsituasjon for 2011 enn det som ble tilfellet. Innovasjon Norge mente videre at evalueringens metode for å vurdere ordningen Forsknings- og utviklingskontrakter hadde mangler, og at rapporten ikke trakk riktig konklusjon. LO sluttet seg til dette, og viste til at evalueringen kommer med andre konklusjoner enn den tidligere evalueringen av samme ordning.

Organisasjoner

Tekna og Akademikerne mente at evalueringen av Innovasjon Norge i liten grad ga grunnlag for å vurdere videre utvikling av det norske virkemiddelapparat. Videre mente Tekna og Akademikerne at evalueringen av Innovasjon Norge måtte sees i sammenheng med den kommende evalueringen av Norges forskningsråd.

Universiteter

Universitetet i Agder mente at grunnlaget for evalueringen var svak og at rapporten ikke bygde på noe klart teoretisk grunnlag.

Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet viste til at de fikk henvendelser fra personer med gode ideer. Ofte ble disse sendt videre til Innovasjon Norge, men en del spørsmål er ofte av mer faglig/teknologisk art. Universitetet foreslo at det opprettes et kontor som kan besvare slike henvendelser.

3.9 Ekstern evaluering av Innovasjon Norges uteaktiviteter

I følge Econ Pöyry, Agenda og Damvads evaluering av Innovasjon Norge i 2010 vil en sterkere global konkurranse i fremtiden øke behovet for å forenkle bedriftenes internasjonalisering. Det ble også konkludert med at det var behov for en utdypende evaluering for å få et bedre kunnskapsgrunnlag om utekontorenes rolle innenfor internasjonaliseringsarbeidet er hensiktsmessig organisert, og at det trolig var behov for en tydeligere prioritering av hvor Innovasjon Norge skal være lokalisert i fremtiden. Rambøll Management ble tildelt dette oppdraget, og leverte sin rapport med tittelen Evaluering av Innovasjon Norges uteaktiviteter i oktober 2011. Rapportens mandat ble avgrenset til en gjennomgang av Innovasjon Norges tjenestetilbud, interne organisering, grenseflater mot andre aktører og geografiske tilstedeværelse gjennom å besvare følgende hovedspørsmål:

• Hvordan treffer Innovasjon Norges internasjonaliseringstilbud behovet til norske bedrifter? Herunder om Innovasjon Norge besitter den riktige kompetansen, om kapasiteten er på riktig nivå og om tjenestene utfyller og ikke konkurrerer med det private aktører tilbyr.

• Er Innovasjon Norges kontakt med og tilbud til bedriftene organisert på en hensiktsmessig måte? Herunder om samspillet mellom hovedkontor, distriktskontorer og utekontorer bidrar til at bedriftene får et helhetlig tilbud?

• Er Innovasjon Norges samarbeid og arbeidsdeling med andre norske virkemiddelaktører i utlandet hensiktsmessig?

• Er Innovasjon Norge til stede i de riktige markedene sett i forhold til bedriftenes behov og målsettinger? Hvor bør Innovasjon Norge prioritere tilstedeværelse fremover?

Både kvalitative og kvantitative metoder ble lagt til grunn for evalueringen. Det ble gjennomført en spørreundersøkelse der norske ambassader og Innovasjon Norges utekontorer deltok, samt en spørreundersøkelse blant alle bedrifter som har benyttet Innovasjon Norges tjenester i 2009 og 2010. For å få utfyllende dybdekunnskap på evalueringens hovedområder ble det gjennomført 65 kvalitative intervjuer med utekontorer, ambassader, bedrifter, distriktskontorer og andre interessenter og virkemiddelaktører, Det ble også utført statistiske analyser av norske utenlandsinvesteringer (FDI) og norsk kapitalflyt til utlandet. Under følger en oppsummering av evalueringens funn og anbefalinger.

Treffer Innovasjon Norges internasjonaliseringstilbud behovet til norske bedrifter

Evalueringen svarer på spørsmålet gjennom tre underspørsmål: Hvilke behov har norske bedrifter når de etablerer internasjonale aktiviteter, en sammenlikning av Innovasjon Norges tjenestetilbud med disse behovene, samt en vurdering av Innovasjon Norges kompetanser.

Norske bedrifters behov når de går internasjonalt

I evalueringen ble det gjort et skille mellom «praktisk assistanse» og «strategisk sparring». Det bedriftene i størst grad etterspør er tjenester som faller i kategorien «praktisk assistanse», det vil si praktisk og konkret rådgivning knyttet til hvordan man skal etablere seg i markedet:

• Koblertjenester: Identifisering av salgspartnere og kontakt med myndigheter (samt identifisering av FoU-partnere og produksjonspartnere for bedrifter der dette er relevant).

• Organiseringstjenester: Organisering av møter med potensielle partnere, organisering av studieturer etc., språklig assistanse og rådgivning knyttet til familiær organisering.

• Konkret rådgivning om markedet: Forståelse av forretningskultur og markedsanalyse.

Alle disse er typiske oppstartstjenester: tjenester som er rettet mot at bedriften innledningsvis får et grep om det aktuelle markedet. Det er samtidig tjenester som i stor grad er av generell og generisk art, og som ikke er sektorspesifikke, selv om markedsanalyser og tilgang til relevante nettverk forutsetter en viss sektorinnsikt fra Innovasjon Norges side.

Samtidig peker evalueringen på at bedrifter har ulike behov og at de viktigste skillelinjene relaterer seg til størrelse, erfaring og geografi. De største bedriftene har mindre behov for praktisk assistanse. Større bedrifter har mer behov for strategisk sparring og mer inngående kjennskap til markedet der de ønsker å etablere seg. Det forutsetter imidlertid større grad av sektorkompetanse ved utekontorene.

Innovasjon Norges tilbud sammenliknet med bedriftenes behov

Overordnet viser evalueringen at det er en god match mellom Innovasjon Norges internasjonale tilbud og bedriftenes behov. En indikasjon på dette er at 60 pst. av bedriftene i spørreundersøkelsen oppga at det var en god match mellom deres behov og Innovasjon Norges internasjonaliseringstjenester. På samme måte oppga 76 pst. av bedriftene at Innovasjon Norge er en naturlig partner i deres internasjonaliseringsarbeid. Videre vurderte 64 pst. av respondentene at assistansen fra Innovasjon Norge enten hadde vært utslagsgivende for at internasjonaliseringen ble gjennomført, eller hadde bidratt til at internasjonaliseringen ble gjennomført på en mer hensiktsmessig måte.

Disse tallene gir en indikasjon på at Innovasjon Norge tilbyr tjenester som er relevante for bedriftene, og av en slik kvalitet at de tilfører markert merverdi. Samtidig indikerer tallene at tilbudet fortsatt kan bli bedre i og med at omtrent 40 pst. av bedriftene svarer andre alternativer enn «svært enig» eller «enig» med hensyn til om det er en god match mellom behov og tilbud av tjenester (bedrifter med liten internasjonal erfaring opplever en bedre match enn bedrifter med lang internasjonal erfaring).

Evalueringen viser blant annet at det er enkelte tjenesteområder hvor Innovasjon Norge kan forbedre kvaliteten på sitt tilbud. Dette er områder som kontakt med offentlige myndigheter, regulatoriske og handelstekniske spørsmål, vurdering av inngangsstrategi, identifisering av FoU-partnere samt assistanse relatert til bedriftens samfunnsansvar.

Flere har også gitt utrykk for at utekontorene kunne hatt mer spesialisert sektorkompetanse. I evalueringen fremgår det at det særlig er kompetansetjenester og tjenester som relaterer seg til nettverksbygging som er dårlig utviklet hos utekontorene. Eksempelvis er det kun 33 pst. av bedriftene i spørreundersøkelsen som vurderer at Innovasjon Norge har god kjennskap til aktører og selskaper i det eksterne markedet (samtidig som 85 pst. vurderer at dette er en viktig kompetanse).

Evalueringen viser at bedrifter med kort internasjonal erfaring er mer fornøyde med tjenestene de mottar fra Innovasjon Norges utekontorer enn bedrifter med lang erfaring. Ifølge evalueringen skyldes det at Innovasjon Norges utekontorer ikke har tilstrekkelig sektorekspertise til å kunne fylle en rolle som strategisk sparringspartner for bedriftene (utekontorer med særskilt sektoransvar er viktige unntak fra denne tendensen). Dette indikerer at tjenestetilbudet er mer rettet mot å tilby tjenester til små og mindre erfarne bedrifter enn til større bedrifter. Denne tendensen underbygges av at mindre bedrifter jevnt over er mer fornøyde med mottatte tjenester enn de større.

Har Innovasjon Norge den rette kompetansen?

Evalueringen peker på at utekontorene har god generell kompetanse, men mindre god kompetanse når det gjelder spesialisert kompetanse om ulike sektorer (med unntak av kontorene med særskilt sektorsatsing). På enkelte områder er det derfor et sprik mellom hva bedriftene vurderer som viktig og hvilke kompetanser de vurderer at utekontorene besitter. Dette gjelder først og fremst kunnskap om aktører og selskaper i eksternt marked og kjennskap til bedriftens sektor. Evalueringen har også avdekket at bedrifter som har fått assistanse fra kontorer med spesiell sektorkunnskap, har opplevd denne kunnskapen som en vesentlig merverdi.

Videre viser evalueringen til en rekke utfordringer med å besitte rett kompetanse. Eksempelvis er rekruttering, å beholde rett personell, informasjonsinnsamling fra eksterne aktører, samt spredning av kompetanser og kunnskap på tvers av enheter i Innovasjon Norge, viktige kompetanseutfordringer. Særlig det siste vurderes som en stor utfordring i følge utekontorene. På enkelte områder sitter ekspertisen primært på hovedkontoret, mens på andre områder sitter den på distriktskontoret eller utekontoret. Det er derfor viktig at kompetansen flyter godt og effektivt mellom ulike organisatoriske ledd.

Evalueringens anbefalinger

Evalueringen konkluderer med at et eventuelt forbedringspotensial i første rekke må skje gjennom kompetanseheving. Økt oppmerksomhet på sektorkunnskap vil således kunne bidra til bedre tjenester innenfor de prioriterte sektorene. Økt sektorsatsing vil imidlertid kunne gå på bekostning av utekontorenes generelle kompetanse og derfor også tilbudet til bedrifter som trenger generell praktisk assistanse. I en situasjon der de to må veies opp mot hverandre, tyder funnene i evalueringen på at generalistkompetanse bør veie tyngst. Det er særlig de små og mellomstore bedriftene som har behov for den generelle praktiske assistansen og ettersom disse bedriftene utgjør Innovasjon Norges viktigste målgruppe, mener evaluator at tjenestetilbudet bør avspeile denne gruppens behov.

I tillegg peker evalueringen på at økt sektorkompetanse kan oppnås gjennom å styrke relasjoner til det øvrige virkemiddelapparatet og trekke på kompetanser som finnes her. På denne måten kan synergiene i virkemiddelapparatet utnyttes heller enn at det bygges opp parallelle kompetanser. Det medfører at utekontorenes primære oppgave når det gjelder sektorspesifikk assistanse handler om å identifisere behov og kjenne markedet, men la andre aktører levere den dype sektorspesifikke assistansen. Dette forutsetter imidlertid økt samarbeid med andre aktører i virkemiddelapparatet.

En annen diskusjon som relaterer seg til kompetanseheving handler om hvordan Innovasjon Norge organiserer sine ressurser og kompetanse som finnes i organisasjonen i dag. Evalueringen konkluderer med at Innovasjon Norge kan gjøre enkelte grep som vil heve eget tjenestetilbud.

Et tiltak i den forbindelse er å sørge for økt personellkontinuitet, noe som vil bidra til personell med bedre kjennskap til markedet og tilgang til relevante nettverk. I evalueringen fremkommer det at nåværende ordning med åremålsstillinger på tre til fire år kan gi for lite tid til å utvikle en tilstrekkelig forståelse for markedet. En utvidelse av åremålsstillingene må imidlertid vurderes opp mot at de utsendte ikke bør være så lenge ute at de mister innblikk i norske forhold og norsk næringsliv. I evalueringen foreslås det derfor at en mindre justering av åremålsstillingene kan være et hensiktsmessig kompromiss. Et forslag i den forbindelse er å utvide åremålsstillingene til fem år.

Til sist har evalueringen avdekket at en stor kompetanseutfordring handler om å dele informasjon på tvers av ulike enheter i Innovasjon Norge. Eksempelvis opplever utekontorene at den største utfordringen knyttet til å besitte rett kompetanse handler om kompetansedeling internt i Innovasjon Norge. For å bedre utnyttelsen av ressursene foreslås det blant annet å utvikle mulighetene for å søke opp kompetanser i organisasjonen for å identifisere «hvem som vet hva».

Er Innovasjon Norges kontakt med og tilbud til bedriftene organisert på en hensiktsmessig måte

Innovasjon Norges interne organisering

Innovasjon Norges organisering med hovedkontor, distriktskontor og utekontor innebærer at kunnskap og kompetanse er spredt på flere enheter. Et spørsmål i den forbindelse er hvordan Innovasjon Norge organiserer sine ressurser og kompetanse som finnes i organisasjonen.

Når det gjelder samarbeid mellom Innovasjon Norges utekontorer og distriktskontorer viser evalueringen at samarbeidet fungerer tilfredsstillende, men at utekontorene likevel bør samarbeide mer med distriktskontorene enn hva tilfellet er i dag. Overordnet vurderer nærmere 50 pst. av utekontorene at samhandlingen med distriktskontorer fungerer ganske godt, mens nærmere 40 pst. vurderte at den verken fungerer verken godt eller dårlig. I overkant av 10 pst. vurderte at samhandlingen fungerer mindre godt.

I de tilfeller der samarbeidet vurderes som mindre godt pekes det på at det burde samarbeides mer med distriktskontorene om eksempelvis markedsmuligheter for norske bedrifter og nettverksmuligheter. Videre pekes det på at samarbeidet ofte preges av personlige nettverk heller enn å være tuftet på faglige vurderinger. Det fremkommer at organisasjonens kompetanse ikke i tilstrekkelig grad brukes av hele organisasjonen og at kompetansedelingen er for tilfeldig og avhengig av personlige relasjoner, noe som gjør modellen sårbar og personavhengig. Enkelte bedrifter har derfor påpekt at de opplever å «bli hengende litt i luften» etter overlevering fra distriktskontor til utekontor, og gir utrykk for at det kan være et manglende ledd i samhandlingen mellom disse.

Når det gjelder samhandlingen mellom utekontorer og hovedkontor viser det seg at omtrent 75 pst. av utekontorene mener at dette samarbeidet fungerer svært godt eller godt. Likevel mener mange utekontorer at de bør samarbeide mer med hovedkontoret enn hva tilfellet er i dag og at det er et forbedringspotensial i kunnskapsdelingen mellom ulike deler av organisasjonen.

Utekontorene opplever i tillegg at enkelte støttefunksjoner hovedkontoret har ansvar for ikke er tilpasset utekontorenes hverdag. Dette gjelder eksempelvis økonomirapporteringen som ikke er tilrettelagt for utenlandske ansatte ved utekontorene. Enkelte utekontorer har også etterspurt mer støtte fra hovedkontoret når det gjelder utarbeidelse av informasjonsmateriell og ulike maler.

Samhandlingen mellom utenrikstjenesten og Innovasjon Norge

Evalueringen viser til at samhandlingen mellom utenrikstjenesten og Innovasjon Norge skal dekke to funksjoner. For det første skal utenrikstjenesten og Innovasjon Norge samordne sine tjenester på destinasjoner der begge er representert. I dag er omlag 50 pst. av utekontorene til Innovasjon Norge samlokalisert med den lokale ambassaden eller konsulatet. Evalueringen viser at samlokalisering oppleves som en fordel både av utenrikstjenesten og Innovasjon Norge. Det til tross for at kun et fåtall av utekontorene har en skriftlig avtale om arbeidsoppgaver med lokal ambassade/konsulat, og at samarbeidsavtalen mellom Utenriksdepartementet og Innovasjon Norge tilsier at en standardbeskrivelse av arbeidsoppgaver skal foreligge. Evaluator har likevel ikke funnet tegn på at dette er et problem når det gjelder det praktiske samarbeidet, ettersom inntrykket, både fra spørreundersøkelsen og de kvalitative intervjuene er at de to aktørene jevnt over har en velfungerende arbeidsdeling. Det sentrale suksesskriteriet synes å være hyppig kommunikasjon mellom partene.

Evalueringen har imidlertid avdekket at samarbeidet fungerer bedre i enkelte land enn andre, men at dette ikke skyldes systemiske eller organisatoriske årsaker. Utekontorene oppgir i den forbindelse at samarbeidet er avhengig av ambassadens/konsulatets fokus og kommunikasjonen mellom partene. Det er enklere å få til et velfungerende samarbeid når ambassaden/konsulatet har et sterkt næringslivsfokus. Det framheves videre at flere ambassader og konsulater påpeker at den nylig gjennomførte nedbemanningen av Innovasjon Norge har påvirket samarbeidet negativt, på grunn av større ressursutfordringer ved utekontorene.

Den andre funksjonen av samarbeidsavtalen mellom Innovasjon Norge og Utenriksdepartementet handler om at lokal ambassade/konsulat skal være Innovasjon Norges forlengede arm i land der Innovasjon Norge selv ikke har fysisk tilstedeværelse. Her peker evalueringen på at selv om slike ambassader regelmessig assisterer norske bedrifter (i første rekke med praktisk assistanse, relatert til organisering av møter, kontakt med myndigheter, og språklig assistanse), har de kun i liten grad kontakt med Innovasjon Norge. Evalueringen finner at dette trolig er et betydelig uutnyttet potensial. Evalueringen konkluderer derfor med at det helhetlige tilbudet ikke fungerer optimalt når det gjelder denne samarbeidskonstellasjonen. Dels vil økt samarbeid kunne føre til en profesjonalisering av det næringsfremmende arbeidet ved ambassadene gjennom kompetanseoppbygging, og dels vil økt samarbeid kunne føre til økt tilgang på informasjon om markedsmuligheter for norske bedrifter.

Innovasjon Norges arbeid med å rekruttere bedrifter til internasjonal virksomhet

Som en del av gjennomgangen av samarbeid og organisering, ble også Innovasjon Norges arbeid med å rekruttere bedrifter til internasjonale aktiviteter analysert. Et sentralt funn var at 71 pst. av bedriftene som hadde fått assistanse fra et utekontor, fikk vite om det internasjonale tilbudet gjennom sitt eksisterende kundeforhold til Innovasjon Norge, noe som indikerer at eksisterende kunder er det viktigste rekrutteringsgrunnlaget for utekontorene.

Videre var det omlag 50 pst. av bedriftene som ble koblet med utekontoret av distriktskontor eller hovedkontor i Innovasjon Norge. Omtrent 30 pst. tok direkte kontakt med utekontoret uten å gå veien via andre instanser i Innovasjon Norge. Ytterligere et sentralt funn var at utekontorene syntes å være langt mer aktive enn distriktskontorene når det gjelder å informere bedrifter om internasjonale muligheter og å agere som pådrivere. I følge evaluator representerer dette en utfordring ettersom distriktskontorene til daglig sitter nærmest de norske bedriftene.

Til slutt pekte evalueringen på at 6 pst. av utekontorenes kunder har deltatt i NCE-programmet, og 8 pst. har deltatt i ARENA-programmet. ARENA-programmet tilbyr finansiell og faglig støtte til utvikling av regionale næringsmiljøer, mens NCE er etablert for å forsterke innovasjonsaktiviteten i de mest vekstkraftige og internasjonalt orienterte næringsklyngene i Norge. Begge programmene har altså omfattende nettverk av konkurransedyktige bedrifter med internasjonalt potensial, som i større grad kan brukes som rekrutteringskilder til internasjonalisering.

Innovasjon Norges rolle som pådriver ble også diskutert i den generelle evalueringen av Innovasjon Norge, men da med særskilt oppmerksomhet mot Innovasjon Norges rolle som pådriver for nettverksdannelse og utvikling av næringsmiljøer. Flere av funnene fra denne evalueringen er interessante også når det gjelder Innovasjon Norges rolle som pådriver rettet mot internasjonalisering av norsk næringsliv. Eksempelvis viste evalueringen fra 2010 at flertallet av de ansatte ved Innovasjon Norges distriktskontorer opplever at de ikke har kapasitet til å være proaktive overfor bedrifter, mens ansatte ved utekontorene i større grad opplever at de har kapasitet til slike oppgaver. Disse funnene stemmer godt over ens med funnene i denne evalueringen, der utekontorene i langt større grad beskriver at de arbeider proaktivt med bedrifter rettet mot internasjonalisering. Videre pekte hovedevalueringen av Innovasjon Norge på at pådriverrollens plass i organisasjonen kan være en utfordring. Spesielt ble det i denne sammenheng framhevet at dersom pådriverrollen skal styrkes, bør den i større grad innarbeides i Innovasjon Norges mandat og/eller resultatrapportering slik at organisasjonen har et klart insitament til aktivt å oppsøke nye potensielle brukere. Dette er en vurdering som denne evalueringen støtter.

Evalueringens anbefalinger

Evalueringen peker på at Innovasjon Norge kan jobbe innenfor tre ulike organisatoriske spor for og ytterligere styrke sitt internasjonale tjenestetilbud:

• Kunnskapsdeling internt i organisasjonen

• Samhandlingen mellom Innovasjon Norge og utenrikstjenesten kan styrkes på destinasjoner der Innovasjon Norge ikke er fysisk representert.

• Innovasjon Norge kan styrke sin rolle som pådriver når det gjelder å informere bedrifter om internasjonale muligheter.

Innovasjon Norge kan styrke intern kunnskapsdeling

Evalueringen peker på at den største utfordringen knyttet til å besitte rett kompetanse er kompetansedeling internt i organisasjonen. Dette funnet indikerer at en sentral utfordring for Innovasjon Norge er å finne verktøy og arbeidsformer som sikrer effektiv kompetanseflyt innad i organisasjonen, mellom hovedkontor, distriktskontor og utekontor.

Det vises til to grep som kan gjøres for å styrke kompetanseflyten. For det første peker flere av informantene på at organisasjonskultur spiller en viktig rolle, og at Innovasjon Norge bør arbeide med bevisstgjøring av alle ledd i egen organisasjon på dette feltet. Flere informanter har beskrevet et skille der de ulike enhetene arbeider mot egne interne målsetninger, noe som tyder på at organisasjonens mål som helhet i større grad kan prioriteres. Dette gjelder eksempelvis samhandling mellom distriktskontorer og utekontorer.

For det andre har flere informanter påpekt at samhandling internt i organisasjonen i stor grad er preget av personlige nettverk, og at de ulike kontorene i liten grad sitter på en fullstendig oversikt over hvor organisasjonen besitter fagkompetanse innenfor ulike områder. Evalueringen konkluderer derfor med at Innovasjon Norge i større grad vil kunne utnytte sin samlede kompetanse gjennom å utnytte en søkbar database med oversikt over kompetanser i ulike deler av organisasjonen, i tillegg til å se på andre måter som kan forbedre organisasjonens insentiver for kunnskapsdeling. Det har også blitt påpekt at videokonferanser kan brukes i større grad enn hva tilfellet er i dag til møter mellom utekontor og hovedkontor.

Det har også blitt framhevet at sektorsatsingene gjør kunnskapsdeling enklere, fordi en felles sektorsatsing på tvers av organisasjonen skaper sterkere bånd mellom ulike enheter. Dette peker mot at organisatoriske grep som binder ulike ledd av organisasjonen sammen, kan være hensiktsmessig med hensyn til kunnskapsdeling – eksempelvis ved å etablere team på tvers av distriktskontorer og utekontorer med felles målsetninger og samarbeid.

Samhandling mellom Innovasjon Norge og utenrikstjenesten kan styrkes

Samarbeidsavtalen mellom Utenriksdepartementet og Innovasjon Norge omhandler som nevnt at ambassader og konsulater skal representere Innovasjon Norge på destinasjoner der sistnevnte ikke har fysisk tilstedeværelse. Evalueringen viser at det er relativt lite kontakt mellom ambassader/konsulater og Innovasjon Norge, og at økt kontakt vil kunne gi positive bidrag på flere områder. Innovasjon Norge har ofte dypere bedriftskunnskap enn utenrikstjenesten når det gjelder næringsliv og næringsutvikling i Norge. Dersom ambassadene i større grad trekker på denne kompetansen, vil trolig deres tilbud til norske bedrifter kunne styrkes. Evalueringen anbefaler derfor at slike ambassader/konsulater bør fungere som et vanlig utekontor, med løpende kontakt med distriktskontorer, henvisninger av bedrifter fra distriktskontorer til ambassader, og utveksling av informasjon om markedsmuligheter og kompetanse.

Videre viser funnene at ambassader i slike land kun i meget liten grad får bedrifter henvist fra Innovasjon Norge. Bedre informasjon til norske bedrifter om markedsmuligheter i slike land vil bidra til å spre kunnskap om viktige internasjonale markeder til norske bedrifter. Innovasjon Norges distriktskontorer har et stort nettverk av bedrifter i Norge, og vil som sådan være en viktig kilde for spredning av slik informasjon. Dette forutsetter imidlertid økt kontakt med de relevante ambassadene.

Til sist peker evalueringen på at ambassader/konsulater i slike land kan være en viktig informasjonskilde når hovedkontoret i Innovasjon Norge vurderer hvor Innovasjon Norge skal ha fysisk tilstedeværelse. Dersom ambassader opplever økt press og etterspørsel fra norske bedrifter, er dette informasjon Innovasjon Norge bør inkludere når de skal vurdere fremtidig geografisk tilstedeværelse.

Innovasjon Norge kan styrke sin rolle som pådriver

Evalueringen konkluderer med at Innovasjon Norge kan styrke sin pådriverrolle. Her spiller både utekontorer og distriktskontorer en viktig rolle. Funnene tyder på at utekontorene per i dag er mer aktive enn distriktskontorene når det gjelder å informere om internasjonale muligheter. Selv om det ikke er hensiktsmessig eller mulig at hvert enkelt distriktskontor sitter på detaljkunnskap om alle internasjonale markeder, kan de i større grad forsøke å inspirere norske bedrifter til internasjonalisering. Eksempelvis kan dette gjøres ved i enda større grad å trekke utekontorenes kompetanser tidlig inn i kundedialogen, noe Innovasjon Norge allerede arbeider med å forsterke.

Innovasjon Norge har inngående kjennskap til lokalt næringsliv og har dermed tilgang til en betydelig rekrutteringsbase. Dette kan, i følge evaluator, utnyttes i større grad enn det gjøres i dag. En viktig forutsetning for at eksisterende kontakt skal fungere som en rekrutteringsbase er systematisk dokumentasjon av bedrifter som har kontaktet Innovasjon Norge både ved distriktskontorer og utekontorer, samt god kontaktinformasjon for senere bruk.

Evalueringen foreslår at det vurderes å sette opp konkrete mål for rekruttering av bedrifter, eksempelvis knyttet til antall kontakter som er etablert, antall oppfølginger, og antall bedrifter som innleder internasjonale aktiviteter (enten for første gang eller på et nytt marked). Disse målene vil kunne innarbeides i eksisterende struktur med målkort, og således inngå eksplisitt i rapportering til eier. På denne måten vil styringsinformasjon kunne samles inn på forskjellige nivåer, og gjøre det lettere å måle selskapets internasjonaliseringsinnsats. Det skal nevnes at disse målene ikke utelukkende må dreie seg om pådriverfunksjoner, men også om bedriftsrettede aktiviteter ved utekontorene.

Om Innovasjon Norges samarbeid og arbeidsdeling med andre norske virkemiddelaktører i utlandet

Her blir to spørsmål drøftet i evalueringen: I hvilken grad overlapper Innovasjon Norge uhensiktsmessig med andre virkemiddelaktører, og i hvilken grad samarbeider Innovasjon Norge tilstrekkelig med andre virkemiddelaktører. Det ble også diskutert hvorvidt Innovasjon Norge fortrenger private aktører fra markedet.

Når det gjelder samarbeid og overlapp med andre aktører har evalueringen sett særskilt på Norges forskningsråd, Norwegian Oil and Gas Partners (INTSOK), og Norwegian Renewable Energy partners (INTPOW), Norges sjømatråd (Eksportutvalget for fisk), SIVA, ARENA, NCE og lokale handelskamre.

I følge evaluator samarbeider utekontorene relativt hyppig med eksterne aktører. Spesielt er Norges sjømatråd og lokale handelskamre viktige samarbeidspartnere for utekontorene, men mange samarbeider også med INTSOK, INTPOW og Norges forskningsråd. Samtidig vurderer mange utekontorer at de burde samarbeide mer med disse aktørene enn hva tilfellet er i dag. Mer enn 50 pst. av utekontorene svarer at de burde samarbeide mer med INTPOW og Norges forskningsråd, mens over 40 pst. mener at de bør samarbeide mer med SIVA og Norges sjømatråd. Det påpekes at formålet med samarbeidet med aktørene er noe ulikt. Når det gjelder SIVA vil samarbeidet i første rekke handle om å bruke SIVAs nettverk som rekrutteringsbase. Samarbeid med INTSOK, INTPOW, Norges sjømatråd og Norges forskningsråd handler i større grad om å trekke på disse organisasjonenes sektorkompetanse. Denne siste formen for samarbeid er særlig viktig ettersom evalueringen har påpekt at Innovasjon Norge i større grad bør samarbeide med andre virkemiddelaktører for å kunne gi bedriftene et tilbud om spesialisert sektorkompetanse.

Det ser ikke ut til at utekontorene tilbyr tjenester som overlapper med andre aktører. Utekontorene selv vurderer at dette er tilfellet i begrenset grad. Ulike eksterne aktører er også intervjuet for å innhente deres perspektiver på samarbeid og overlapp. Uhensiktsmessig overlapp har ikke i nevneverdig grad blitt framhevet som et problem. Derimot har flere nevnt at det bør samarbeides mer effektivt. Samarbeidsavtalen mellom Innovasjon Norge og Norges forskningsråd trekkes frem som et godt eksempel.

Evalueringen har også vurdert hvorvidt Innovasjon Norge fortrenger private aktører fra markedet. Det foreligger ikke funn som tilsier at dette er tilfellet i vesentlig grad. Den viktigste grunnen til dette synes å være at Innovasjon Norge i første rekke tilbyr tjenester av generell art, og som sådan kun i liten grad fordriver sektorekspertise fra markedet.

Evalueringens anbefalinger

Evaluator mener at Innovasjon Norge bør styrke samarbeidet med eksterne aktører. Det pekes spesielt på samarbeidet med Norges forskningsråd. Mange bedrifter har behov for forskningsfaglig kompetanse og slik kompetanse har Innovasjon Norges utekontorer i liten grad. Samtidig synes ordningene med felles finansierte stillinger mellom Innovasjon Norge og Norges forskingsråd å fungere meget godt. Flere slike stillinger kan derfor styrke samarbeidet mellom Innovasjon Norge og Norges forskningsråd. Ellers pekes det på at en styrking av dette samarbeidet også i stor grad forutsetter initiativ fra Norges forskningsråd. Innovasjon Norge besitter et stort uteapparat, og evalueringen finner at bevisstheten omkring dette kan styrkes hos Norges forskningsråd.

I tillegg bør det samarbeides mer med andre eksterne aktører, blant disse INTSOK og INTPOW. Dette er aktører som sitter på omfattende sektorkunnskap innenfor henholdsvis olje og gass og fornybar energi. INTSOK har også omfattende internasjonal tilstedeværelse. Økt samarbeid med disse kan derfor bidra til å tette Innovasjon Norges manglende sektorkunnskap. Det fremkommer at dagens form og struktur på samarbeidet synes hensiktsmessig. Økt samarbeid handler således i større grad om å utnytte synergier i allerede eksisterende samarbeidsstrukturer. På denne måten vil, i følge evaluator, et sterkere helhetlig virkemiddelapparat kunne oppnås.

Evaluators vurdering av geografisk tilstedeværelse

Evalueringen besvarer dette spørsmålet med utgangspunkt i Innovasjon Norges strategi for vurdering av tilstedeværelse, der fem kriterier ligger til grunn for beslutninger knyttet til tilstedeværelse:

• tilstrekkelig interesse for vedkommende marked i norsk næringsliv

• tilstrekkelig potensial for norsk næringsliv i vedkommende marked

• utilstrekkelig tilgang på pålitelig og troverdig informasjon og kunnskap om markedet

• vanskelig tilgjengelig konsultentmarked i vedkommende land

• hindringer for norske bedrifter i å etablere/inngå i nettverk

Kriteriene skal bidra til addisjonalitet, altså at assistansen fra Innovasjon Norge bidrar til at prosjekter blir gjennomført, eller gjennomført på en mer hensiktsmessig måte.

Evalueringen har tatt utgangspunkt i de to førstnevnte kriteriene. Det fremkommer at Innovasjon Norge er relativt godt representert på de markedene der norske bedrifter faktisk er aktive. Denne konklusjonen bygger på en analyse av direkte norske utenlandsinvesteringer, samt en analyse av norsk eksportflyt.

For å vurdere markeder med vekstpotensial er det gjennomført analyser av framtidige markeder. Gjennomgangen viser at Innovasjon Norge mangler representasjon i enkelte av landene som regnes blant de viktigste vekstmarkedene framover. Viktige blant disse er Indonesia, samt flere søramerikanske og afrikanske land.

Som det fremgår av tabell 3.4 har Innovasjon Norge ikke eget utekontor i 15 av de 26 mest sentrale vekstmarkedene. Dette betyr likevel ikke at dagens prioritering i Innovasjon Norge er feil, ettersom tilstedeværelsen skal baseres på interesse og potensial for det enkelte marked blant norske bedrifter, og det kan være andre hensyn som tilsier at man ikke bør etablere seg i disse landene.

Evalueringen konkluderer derfor med at Innovasjon Norge har god dekning der norske bedrifter er aktive i dag, men at det er enkelte sentrale vekstmarkeder der Innovasjon Norge ikke er til stede, eksempelvis Indonesia og Egypt.

Evalueringens anbefalinger

Evalueringen peker på at Innovasjon Norge baserer sin tilstedeværelse på etterspørsel fra næringslivet framfor potensial i markedet. Dagens geografiske tilstedeværelse synes derfor å være hensiktsmessig, men at den bør vurderes fortløpende i samarbeid med ambassader og konsulater og andre virkemiddelaktører. Dessuten er Innovasjon Norge allerede representert gjennom utenrikstjenesten i de fleste markedene med stort potensial hvor de ikke har egen tilstedeværelse. Når disse markedene oppnår tilstrekkelig volum, kan fysisk tilstedeværelse fra Innovasjon Norge derfor bli aktuelt.

Evalueringen viser videre til Innovasjon Norges strategidokument som sier at det «ikke nødvendigvis er slik at stor etterspørsel automatisk trekker i retning av at det er behov for tilstedeværelse». Dette begrunnes med at et land kan ha et velfungerende marked for tilsvarende tjenester, og at bedriftene i første rekke av kostnadshensyn henvender seg til Innovasjon Norge. Selv om dette åpenbart er et relevant poeng, viser evalueringen til enkelte momenter som nyanserer dette bildet. Det kan være en utfordring for små og mellomstore bedrifter å orientere seg i et velfungerende konsulentmarked. Dels kan det være krevende for bedriftene å innhente informasjon om hvilke aktører som er seriøse og tilbyr aktuelle tjenester, og dels er det ofte slik at større og anerkjente konsulentmiljøer ikke tar på seg oppdrag av den størrelsen som etterspørres, til en pris de små og mellomstore bedriftene har mulighet til å betale. Det er derfor ikke slik, i følge evaluator, at et velfungerende konsulentmarked alltid kan erstatte Innovasjon Norges praktiske assistanse.

Når det gjelder de tre sistnevnte kriteriene Innovasjon Norge legger til grunn for sin vurdering av tilstedeværelse, vurderer evalueringen at det ofte vil være behov for tilstedeværelse selv om det er troverdig informasjon om og et velfungerende konsulentmarked, samt få hindringer for norske bedrifter når det gjelder å identifisere nettverk. Det vil nemlig fortsatt være behov for Innovasjon Norges praktiske lavterskel tilbud, samt behov for å identifisere riktige partnere eller konsulentmiljøer. Evalueringens budskap er at tilstedeværelsen må avhenge av intensitet og etterspørsel. Bedriftene har ofte behov for praktisk assistanse, noe som krever markeds- og lokalkunnskap. Ved lavt volum kan disse behovene dekkes av utenrikstjenesten eller en annen aktør som Innovasjon Norge samarbeider med.

3.10 Høringsuttalelser til evalueringen av Innovasjon Norges uteaktiviteter

Nærings-og handelsdepartementet sendte ut et høringsbrev høsten 2011, med svarfrist 25. november 2011. I alt mottok departementet 16 høringsinnspill. Disse oppsummeres under, med utgangspunkt i de problemstillinger som er spilt inn, samt evalueringens hovedspørsmål knyttet til tjenestetilbud og kompetanse, intern samhandling og organisering, samarbeid med andre virkemiddelaktører og geografisk tilstedeværelse.

De fleste som kom med innspill i høringsrunden tilslutter seg evalueringens overordnede konklusjoner og anbefalinger, og mener at det er blitt gjort en god evaluering av Innovasjon Norges uteaktiviteter. Flere, som Norges Rederiforbund, Næringslivets Hovedorganisasjon, og Norsk Industri, påpeker likevel en svakhet ved at evalueringen i hovedsak baserer seg på innspill fra allerede eksisterende kunder av Innovasjon Norges uteapparat. Sterkere involvering av bedrifter som har utenlandsaktivitet, men som ikke har benyttet seg av Innovasjon Norges tjenester, ville gitt et mer helhetlig bilde av næringslivets behov. Nordland fylkeskommune beklager at fylkeskommunenes internasjonaliseringsarbeid ikke er trukket inn i undersøkelsenes mandat.

Innovasjon Norges internasjonaliseringstilbud i forhold til norske bedrifters behov

Generell – kontra sektorspesifikk kompetanse

Når det gjelder spørsmålet om generell versus sektorspesifikk kompetanse er det flere som mener at Innovasjon Norge bør prioritere tilbudet av tjenester som forutsetter generell kompetanse, og heller benytte seg av etablerte fora og bedriftsnettverk for å møte bedriftenes behov for sektorkompetanse. Dette støttes blant annet av Norsk Industri, Norwegian Maritime Exporters og Maritim bransjeforening. Eksempelvis sier Norsk Industri at tilbakemeldingene fra bedriftene peker på at Innovasjon Norge bør samvirke med bransjenes egne satsinger, og legge vekt på å utfylle disse. I denne sammenheng mener Norsk Industri at utekontorene bør være tilstede på bransjenes egne samlinger. Det pekes også på at det er noe usikkerhet rundt hva slags tilbud utekontorene faktisk kan gi.

Norwegian Maritime Exporters og Maritim bransjeforening er også av den oppfatning at bedriftene er best tjent med at Innovasjon Norge nyttiggjør seg av etablerte bedriftsnettverk. Innovasjon Norge burde derfor i større grad legge til rette for, og støtte, allerede etablerte fora og nettverk fremfor å utarbeide egne arenaer. De mener at utekontorene bør besitte en generell kompetanse, samt å jobbe sammen med eksisterende bedriftsnettverk hjemme for å styrke tilgangen på spesiell sektorkompetanse og kobling med aktuelle nettverk i eksportmarkedene.

Norsk Industri mener videre at utekontorene må tilby generell kompetanse, og at de må arbeide sammen med eksisterende bedriftsnettverk hjemme og mot nettverk i eksportmarkedene for å styrke tilgangen på spesiell sektorkompetanse.

Norges forskningsråd og Nord-Trøndelag fylkeskommune vektlegger nødvendigheten av at Innovasjon Norge bør ha sektorkompetanse. Norges forskningsråd viser til at økt sektorkompetanse vil kunne forbedre Innovasjon Norges tjenestetilbud, og da spesielt mot mer krevende kunder (bedrifter med betydelig internasjonaliseringserfaring eller teknologisk avanserte (forskningstunge) små eller store bedrifter). En sentral målgruppe for Forskningsrådet er bedriftene som er aktive innenfor FoU og har ambisjoner om å delta i internasjonalt FoU-samarbeid.

Forskningsrådets strategi for internasjonalt samarbeid innebærer at programmene skal få større ansvar når det gjelder internasjonalisering av norsk forskning gjennom økt samarbeid med utvalgte samarbeidsland. Dette vil trolig innebære økt behov for et uteapparat som kan betjene forskere og forskningsintensive bedrifter, noe som stiller utfordringer for kompetansen i uteapparatet. Ikke minst er det en utfordring å få kontakt med forskningsutførende institusjoner i prioriterte samarbeidsland. Forskningsrådet viser videre til at evalueringen tar opp at Forskningsrådet kan tilføre sektorkompetanse som kan komplettere uteapparatets breddekompetanse, og at dette kan være til nytte for Innovasjon Norges kundebedrifter. Forskningsrådet er i utgangspunktet positiv til dette, men vil samtidig påpeke at dette ikke vil være tilstrekkelig for å ivareta egne behov eller behovet til brukerne. Det Forskningsrådet og deres brukere trenger er en kompetent tilstedeværelse i prioriterte samarbeidsland, med kunnskap om det enkelte geografiske område og om forsknings- og innovasjonssystemet i det enkelte land.

Nord-Trøndelag fylkeskommune mener at evalueringen viser at det er nødvendig å ha et apparat som både kan tilby enkle tjenester og spesialiserte tjenester. Undersøkelser som er gjort viser at bedrifter i Trøndelag bruker utekontorene relativt mye. Likevel ser fylkeskommunen at Innovasjon Norge på regionalt nivå har et potensial til å bruke apparatet enda mer.

Innovasjon Norge mener utfordringen er å utvikle sektorkompetanse uten at det går utover generalistkompetansen. Innovasjon Norge viser til evalueringen som sier at: «Innovasjon Norges utekontorer som regel ikke sitter på tilstrekkelig sektorekspertise til å fylle rollen som strategisk sparringspartner (utekontorer med særskilt sektoransvar er viktige unntak fra denne regelen).»

Innovasjon Norge mener videre at det blir unyansert når evaluator hevder at Innovasjon Norges utekontorer som regel ikke sitter på tilstrekkelig sektorekspertise til å fylle en rolle som en strategisk sparringspartner ettersom Innovasjon Norge ut fra sine prioriteringer ikke skal fylle en slik rolle ved de kontorene som ikke har særskilt kapasitet og kompetanse på en eller flere prioriterte sektorer. På disse kontorene skal Innovasjon Norge levere tjenester som relaterer seg til praktisk assistanse.

Videre sier Innovasjon Norge at hvilken kapasitet og kompetanse Innovasjon Norge vil ha i ulike markeder vil endres over tid og er avhengig av norsk næringslivs interesse for og potensial og endringer i markedene. Videre vil budsjettmessige rammebetingelser legge føringer på hvilken kapasitet og kompetanse Innovasjon Norge vil ha med henhold til å bygge sektorkompetanse. I forbindelse med utarbeidelsen av de årlige handlingsplanene i Innovasjon Norge gjøres det en vurdering av hvilke kontorer som skal ha særskilt kapasitet og kompetanse på prioriterte sektorer.

Økt desentralisering av kompetanse

Nordland fylkeskommune mener at Innovasjon Norge bør tilstrebe økt desentralisering av sin kompetanse på feltet fra hovedkontoret til distriktskontorene.

Prising av tjenester

Norsk Gründerforum mener at tjenesten til Innovasjon Norge på utekontorene bør tilbys gratis til oppstartbedrifter og bedrifter i en tidlig vekstfase. Større, veletablerte bedrifter bør fortsatt betale for tjenestene.

Eksport-og vekstprogrammer for nye næringer

Norsk Gründerforum mener at det i større grad bør tilrettelegges for eksport- og vekstprogrammer rettet mot nye næringer i Norge, spesielt innenfor området IKT. Oppstartbedrifter og bedrifter i en tidlig vekstfase bør få tilgang til program som kan gjøre dem bedre rustet til å lykkes i markedet ved å bli bedre på salg. «Innovation House» i San Francisco og måten arbeidet i Baltikum er organisert på mener de er gode eksempler på nye og mer innovative konsepter som Innovasjon Norge bør videreutvikle.

Manglende kompetanse på internasjonalisering

Maritim bransjeforening mener at Innovasjon Norge sine distriktskontorer har god lokal kunnskap, men liten detaljkunnskap om markeder i andre land. De mener det er kostbart for mindre bedrifter å benytte et av selskapets utekontorer, og at innholdet i tjenestene ikke alltid står til forventningene.

Tilbudet er mindre tilpasset større og mer modne bedrifter

De fleste av næringsinstansene er enige i evaluators påpeking av at tilbudet fra utekontorene er mindre tilpasset større og mer modne bedrifter. Blant annet mener Norges Rederiforbund at Innovasjon Norge er en nyttig samarbeidspartner, men at tilbudet er mindre tilpasset større og mer modne bedrifters behov. De anser derfor at Innovasjon Norges tjenester i sin nåværende form har begrenset betydning for Norges rederiforbunds medlemsbedrifter. Også Maritim bransjeforening mener at større bedrifter har liten eller ingen nytte av Innovasjon Norge, og det samme mener Norsk Industri.

Det at større eller mer modne bedrifter har liten nytte av Innovasjon Norges generelle tjenester blir ellers ikke problematisert i høringsinnspillene. Det nevnes likevel at de utekontorene som har sektorsatsinger fremstår som nyttige samarbeidspartnere også for de store og mer erfarne bedriftene.

Satsing på vitenskaps- og teknologiråder

Norges forskningsråd sier at dersom Innovasjon Norge ikke gis mulighet til å styrke sin kompetanse på de områder som er viktige for Forskningsrådets brukere, må Forskningsrådet se etter andre måter å dekke dette behovet på. Dette kan blant annet skje gjennom ytterligere satsing på vitenskaps- og teknologiråder.

Næringslivets Hovedorganisasjon viser til at evalueringen fremhever spesielt ordningen med samfinansierte stillinger mellom Innovasjon Norge og Norges forskningsråd i land av særlig stor betydning på FoU- og teknologifeltet, som velfungerende. Næringslivets Hovedorganisasjon mener den stadig økende globaliseringen av kunnskap og forskning tilsier at denne ordningen med fordel kan bli et permanent og økende innslag i de land det er særlig viktig for Norge å holde seg oppdatert om utviklingen på forskning og teknologi.

Konkrete forbedringer i kompetanse

Flere av høringsinstansene berører ikke dette spesifikt. Norges Rederiforbund sier at de støtter de kommentarer som er gitt i evalueringen, men ønsker å påpeke at i tillegg til kjennskap til markedet og sektorspesifikk kompetanse, bør kommunikasjon og språkkompetanse også vektlegges.

Fortrenger Innovasjon Norge private aktører i markedene

Ingen av høringsinstansene synes å være uenig med evaluator i at Innovasjon Norge ikke synes å fortrenge private aktører i de ulike markedene i særlig grad.

Innovasjon Norges kontakt med og tilbud til bedriftene

Det gis bred støtte til evalueringens anbefaling om at Innovasjon Norge bør prioritere økt samarbeid internt i organisasjonen. Koordineringen innad i Innovasjon Norge betegnes blant noen som mindre god. Videre nevnes det at strukturen i Innovasjon Norges internasjonaliseringsarbeid fremstår som sårbar og personavhengig.

Nasjonal profilering og samling utad

Norske Maritime Eksportører og Maritim bransjeforening er opptatt av nasjonal profilering, og mener dette er en av de største utfordringene norsk næringsliv har i sitt møte med internasjonale markeder. De mener at Innovasjon Norges eksportrettede arbeid er kanalisert gjennom distriktskontorene. Dette innebærer at bedriftene nærmest oppfordres til å reise ut med regioner og byer, istedenfor å reise ut under «den norske paraplyen». Det påpekes flere uheldige sider ved dette. Norske klynger blir mindre slagkraftige enn de burde være, lokale/regionale initiativ fremstår ukoordinerte i markedene, og gjennom denne organiseringen av Innovasjon Norge blir enkeltbedrifter fra enkeltregioner fratatt muligheten til å delta i det norske fellesskapet. Fundamentet når norske bedrifter reiser ut i verden må være at de kommer fra Norge, og at Norge stiller med en felles front i eksportmarkedene, mener disse organisasjonene.

Norsk Industri sier at det oppleves som en stor frustrasjon blant medlemsbedriftene at profileringen av norsk næringsliv skjer stykkevis og delt etter sporadiske og tilfeldige initiativ fra lokalkontorene til Innovasjon Norge. De mener at det mangler en overordnet nasjonal profilering, noe som er tilfellet i en rekke konkurrerende industrinasjoner. Dette gjør at norske næringsinteresser blir svakere profilert ute. Videre erfarer de også at norske myndigheter har en strengere tolkning av EØS-regelverket enn EU-landene, noe de ser som negativt for en mer samlet norsk profilering. I tillegg oppleves til en viss grad Innovasjon Norges aktivitet i konkurranse med bransjenes egne nettverk og fellesprosjekter mellom flere bedrifter.

Økt samhandling mellom utekontorene og distriktskontorene

Nordland fylkeskommune understreker behovet for en tettere samhandling mellom utekontorene og de lokale distriktskontorene. Næringslivets Hovedorganisasjon sier at økt kompetansedeling internt i Innovasjon Norge er noe de støtter. Nord-Trøndelag fylkeskommune har fått tilbakemeldinger fra bedriftene i fylket om at Innovasjon Norges ordninger bør fremstå slik at terskelen for å begynne arbeidet med utenlandske markeder er relativ lav. Dette krever tett samhandling mellom utekontorene og distriktskontorene.

Innovasjon Norge mener at utfordringen er samhandling og kunnskapsdeling i en distribuert organisasjon der kompetansen er spredt. Innovasjon Norge har siden etableringen i 2004 lagt vekt på å utvikle virksomhetskritiske driftssystemer og å få disse til å utveksle informasjon på tvers i organisasjonen. Målet har vært å effektivisere kundebehandlingen og produksjonen. Parallelt har det vært arbeidet med utviklingen av systemer og strukturer for å styrke samarbeidet og kompetansedelingen internt. De viktigste tiltakene har vært knyttet til bedre samarbeid og samhandling mellom distriktskontorene og utekontorene, slik at Innovasjon Norge samlet evner å levere bedre og mer tilpassede tjenester til ulike målgrupper og kunder. Dette er tiltak av langsiktig karakter.

Rekruttering av bedrifter til internasjonal virksomhet

Fylkeskommunene mener Innovasjon Norge bør arbeide mer proaktivt for å rekruttere bedrifter til internasjonal virksomhet.

Innovasjon Norge peker på at det er en utfordring å rekruttere bedrifter til internasjonal virksomhet, men at de arbeider med å gjøre organisasjonen mer markedsorientert. Innovasjon Norge peker også på at de har utviklet et sett med styringsindikatorer i sine målkort der mobiliseringsarbeidet og pådriverrollen overfor næringslivet ivaretas. Disse indikatorene skal gi informasjon både til å styre og følge opp på disse områdene.

Tiltak – forlengelse av åremålsstillinger

Næringslivets Hovedorganisasjon mener at evalueringens forslag om å forlenge åremålsstillinger fra fire til fem år ved utekontorene kan være riktig tenkt, men tror ikke at et såpass begrenset tiltak kan forventes å ha en stor positiv effekt.

Innovasjon Norges samarbeid og arbeidsdeling med andre norske virkemiddelaktører i utlandet

Dette er et tema alle høringsinstansene kommer inn på i større eller mindre grad, og med ulike innfallsvinkler. Flere uttrykker seg positivt til evalueringens konklusjon om at Innovasjon Norges samarbeid med andre virkemiddelaktører ser ut til å fungere godt. Samtidig er samtlige enige i evalueringens konklusjon om at dette samarbeidet med fordel kan styrkes. For eksempel påpekes det at det finnes noen uheldige overlapp mellom disktrikskontorenes internasjonaliseringsarbeid og andre virkemiddelaktører med tanke på å få til en mer helhetlig profilering av norsk næringsliv. Det oppleves av og til konkurranse mellom bedriftenes egne nettverk og Innovasjon Norge. De anbefales derfor at Innovasjon Norge tar på seg en sterkere rolle som koordinator på dette feltet i samarbeid med andre virkemiddelaktører.

I de markedene hvor Innovasjon Norge og de andre sentrale virkemiddelaktørene har gått sammen og satset på en felles front, vurderes resultatene av flere som svært positive. Videre kan det nevnes at flere anser Innovasjon Norges samarbeid med utenrikstjenesten som en styrke.

Akershus fylkeskommune og Næringslivets Hovedorganisasjon er blant de som viser til at evalueringen stadfester at Innova ikke overlapper uhensiktsmessig med andre virkemiddelaktører i utlandet, men også at samarbeidet kan bli bedre. Sentrale aktører er INTSOK, INTPOW, Norges Forskningsråd og Norges sjømatråd. Næringslivets Hovedorganisasjon finner det positivt at man har funnet frem til en god og avklart arbeidsdeling. Akershus fylkeskommune slutter seg til evalueringsrapportens hovedfunn og anbefalinger.

Norwegian Maritime Exporters er ikke enig i evalueringens konklusjon om at Innovasjon Norge ikke overlapper uhensiktsmessig med andre virkemiddelaktører. De mener det eksisterer uheldig overlapp mellom aktører som arbeider med nasjonal profilering ute og Innovasjon Norges distriktskontorer. På nasjonalt nivå fungerer imidlertid samarbeidet mellom Innovasjon Norge og Norwegian Maritime Exporters godt.

Norsk gründerforum mener at Innovasjon Norge i større grad bør vektlegge koordinatorrollen og trekke veksler på lokale ressurser, nettverk og konsulenter. Når det gjelder bedrifter som må ut av landet for å skaffe kapital og partnere, bør Innovasjon Norge alliere seg med seriøse aktører som kan bistå bedriftene i disse prosessene.

Norges Rederiforbund fremhever at det er viktig at Innovasjon Norge inntar en tydelig koordinerende rolle, spesielt i forbindelse med delegasjonsbesøk, for å sikre at norsk næringsliv fremstår mer samlet overfor det utenlandske markedet.

Norges forskningsråd viser til at de har et tett samarbeid med Innovasjon Norge, og det eksisterer en egen avtale om felles bruk av uteapparatet. Innovasjon Norges uteapparat er av stor betydning for Forskningsrådet. Både gjennom signaler fra departementet og gjennom avtaler er det uttrykt forventninger om at Innovasjon Norges uteapparat skal være et uteapparat også for andre aktører i det næringsrettede virkemiddelapparatet, i følge Forskningsrådet. Forskningsrådet har ikke egen representasjon i utlandet utover sitt kontor i Brussel, og er avhengig av at Innovasjon Norge ivaretar denne funksjonen i flere land. I Japan og Singapore har Forskningsrådet funnet gode løsninger for uterepresentasjon i samarbeid med Innovasjon Norge (Vitenskap- og teknologiråder), og Forskningsrådet er i dialog med Innovasjon Norge om å etablere en tilsvarende løsning for India. I Japan har samarbeidet fungert spesielt godt, blant annet på grunn av et tett samarbeid om rekruttering, samt løpende tett dialog med Forskningsrådets internasjonale kontaktpersoner og programkoordinatorer for relevante forskningsprogram. Evalueringen konkluderer med at akkurat denne delen av samarbeidet har fungert godt.

Innovasjon Norge deler evalueringens syn på at Innovasjon Norge bør samarbeide mer med andre virkemiddelaktører. På dette området ligger det, etter Innovasjon Norges oppfatning, et betydelig potensial ved at virkemiddelapparatet velger ut noen områder av særlig interesse, for å følge utviklingen innenfor forskning, teknologi og marked, og å bygge nettverk og allianser på noen utvalgte og viktige kunnskapsområder for norsk næringsliv. Dette er en strategi Innovasjon Norge har fulgt der de ved noen utekontorer har et formalisert samarbeid med blant annet Norges sjømatråd, INTSOK, Norwegian Maritime Exporters og Norges forskningsråd.

Samarbeidet med utenrikstjenesten

Innovasjon Norge viser til evalueringens konklusjon om at Innovasjon Norge med fordel kan styrke samarbeidet med andre aktører, herunder ambassader/konsulater der Innovasjon Norge ikke har fysisk tilstedeværelse. De viser til at lokale ambassader/konsulater skal være Innovasjon Norges «forlengede arm» i land der Innovasjon Norge selv ikke har fysisk tilstedeværelse. Evaluator mener at det er et betydelig uutnyttet potensial i denne samarbeidskonstellasjonen. Innovasjon Norge stiller seg noe undrende til en så sterk konklusjon basert på de dataene evaluator har mottatt og mener at disse observasjonene må vurderes i lys av norsk næringslivs interesse for og potensial i det respektive markedet.

Innovasjon Norge påpeker at de har begrensede ressurser og til enhver tid må vurdere hvordan disse skal brukes på best mulig måte. Det vil åpenbart være av verdi at ambassader uten Innovasjon Norge kontor tar kontakt med Innovasjon Norge i faglige spørsmål og etterspør relevante kontakter i Norge. Også ved henvendelser fra seriøse investorer som ønsker å samarbeide med eller investere i Norge, bør de ta kontakt med Innovasjon Norge. Å legge om virksomheten basert på slike generelle kommentarer fra evaluator, kan i følge Innovasjon Norge, føre til at knappe ressurser kan bli kanalisert til områder og aktiviteter der næringslivet i liten grad har interesse eller potensial. Selskapet mener derfor at en slik ressursanvendelse ikke vil tjene norsk næringsliv.

Geografisk tilstedeværelse

Flere av innspillene er kritiske til evalueringens konklusjoner med hensyn til Innovasjon Norges internasjonale tilstedeværelse. Mer spesifikt savnes en sterkere tilstedeværelse i BRIK-landene og såkalte «vanskelige» markeder, noe som også vurderes som nyttig for de større bedriftene.

Næringslivets Hovedorganisasjon foreslår at det gjennomføres en egen analyse av Innovasjon Norges fremtidige tilstedeværelse. De viser til at evalueringen kun omfatter eksisterende kunder til Innovasjon Norge, og at dette preger evalueringens konklusjoner, særlig når det gjelder prioriteringer knyttet til Innovasjon Norges fremtidige geografiske tilstedeværelse. Næringslivets Hovedorganisasjons egne undersøkelser peker i retning av sterkere prioritering av BRIK-landene. Næringslivets Hovedorganisasjon mener at Innovasjon Norges utekontor bør samlokaliseres og integreres med Utenriksdepartementets utestasjoner, også i Europa. Næringslivets Hovedorganisasjon mener at intervjuene i evalueringen indikerer at samlokalisering gir en stor gevinst, knyttet til bedre kommunikasjon og hyppigere kontakt. Næringslivets Hovedorganisasjons inntrykk er at det gjøres av andre land med en mindre streng fortolkning av Wien-konvensjonen enn hva norske myndigheter pålegger seg selv.

Norwegian Maritime Exporters og Maritim Bransjeforening viser til at når det gjelder selskapets tilstedeværelse oppleves det at Innovasjon Norge selv bestemmer hvilke utekontorer som er viktige, uten å innhente råd fra næringslivet.

Norsk Industri viser til at alle bedriftene ser det som viktig å ha en offisiell norsk representasjon på industri/næringslivsområdet i eksportmarkedene. Flere, særlig de store, peker på at de savner representasjon i noen krevende markeder som gjerne er lengre unna Norge og politisk krevende. Videre mener de at det er et potensial for Innovasjon Norge i å samarbeide tettere med bransjenes initiativer og utvikle virkemidler som ser mer nasjonalt enn regionalt på norsk industris internasjonaliseringsstrategier.

Innovasjon Norge viser til at endringer i kontorstruktur og bemanningsreduksjoner endrer premissene for tilstedeværelse. Evalueringen studerer bedrifters tilfredshet fra perioden 2008-2010. De viser videre til at dagens uteapparat, som en konsekvens av de endrede økonomiske rammene for Innovasjon Norge i 2011, er tilpasset nye rammevilkår. Det er gjennomført nedbemanning på kontorene i utlandet med i størrelsesorden 30 årsverk. Innovasjon Norge påpeker at som et overordnet perspektiv i nedbemanningsprosessen la vekt på å unngå å ramme markeder der norsk næringsliv vil kunne ha økende interesse og potensial framover.

Med de ressurser Innovasjon Norge nå rår over for sin internasjonale tilstedeværelse, er det i følge selskapet viktig å legge til rette for at selskapet har ressurser der det forventes at Innovasjon Norge i størst mulig grad vil kunne fylle kriteriene for internasjonal tilstedeværelse fremover. Selskapet påpeker at nedbemanningen har relativt sett ført til en styrking av virksomheten i Sørøst- og Nordøst-Asia, i hovedsak på bekostning av Europa.