1 Plan for Telenors virksomhet

(§10-planen 1997)

1.1 Innledning

Styret i Telenor AS legger med dette frem planen for konsernets virksomhet i perioden 1997-99 iht. § 10 i selskapets vedtekter. Planforslaget følger mønsteret fra tidligere §10-planframlegg, og behandler aktuelle temaer og saksområder med vekt å gi selskapets eier en samlet oversikt og informasjon om sentrale utviklingstrekk og Telenors veivalg i tiden framover.

Ved overgangen til alminnelig markedskonkurranse for hele Telenors virksomhetsområde f.o.m. 1. januar 1998, står selskapet overfor nye store og meget krevende utfordringer. I årets §10-plan har styret søkt å skissere hovedtrekkene i de planer og tiltak som Telenor må gjennomføre for å mestre disse utfordringene, som vi vil møte både på hjemmemarkedet og i utlandet. Blant de viktigste sakene nevnes spesielt omtalen av Telenors overordnede mål og strategier, selskapets fremtidig lokaliseringstrategi for virksomheten i Norge, samt planene for den videre internasjonalisering av Telenor.

For øvrig er §10-planen for 1997-99 inndelt i temaområder, der vi beskriver status og videre planarbeid. Kapitlene er såvidt kortfattede at vi ikke har funnet det hensiktsmessig å gi noe egne sammendrag av hvert enkelt tema.

I kapittel 7 avgis rapport om de samfunnspålagte tjenester i 1996 og Telenors nettokostnader knyttet til disse.

1.2 Strategisk retning

1.2.1 Telenors rammebetingelser og hovedutfordringer

Teleindustrien er inne i en rivende utvikling med store teknologiske sprang som bl.a. medfører sammensmeltning av telekommunikasjon, kringkasting og informasjonsteknologi. Som følge av denne utviklingen etablereres det over hele verden nye regulatoriske regimer som skal sikre overgang til fungerende konkurransemarkeder for teletjenester. De gjenværende eneretter i Norge og i de fleste EU-landene vil bli avviklet 1. januar 1998. Endringene i rammevilkårene gjør at det for tiden pågår en betydelig restrukturering og internasjonal posisjonering innen verdens tele/IT-industri. Globale allianser etableres, konkurranseforholdene skjerpes og geografiske grenser viskes bort. Det er på denne internasjonale konkurranseareana Telenor skal finne sin framtidige plassering.

I internasjonal sammenheng er Telenor idag en liten teleoperatør fordi det nasjonale tele/IT-markedet er av begrenset størrelse. Flere av de største og mest kapitalsterke internasjonale teleoperatørene har besluttet og forbereder seg nå på å ta opp konkurransen med Telenor på selskapets tidligere enerettsområder når disse bortfaller fra neste år. For Telenor representerer den nye konkurransesituasjonen store utfordringer på vårt eget hjemmemarked, samtidig som friere markedsadgang gir oss nye spennende forretningsmuligheter i utlandet. Telenor har valgt en offensiv strategi for å møte de nye utfordringene. Tap av markedsandeler og lavere fortjenestemarginer i Norge skal oppveies ved deltagelse i lønnsomme prosjekter i utlandet på områder hvor Telenor har dokumentert særlige kompetansemessige fortrinn, slik at selskapet totalt sett får en vekst på linje med veksten i det europeiske tele/IT-marked. Logikken i dette er at Telenor gjennom fortsatt lønnsom vekst skal bevare og videreutvikle sin posisjon som den ledende tele/IT-leverandør i Norge, samtidig som selskapet gjennom sine internasjonale engasjemener på spisskompetanseområdene mobil- og satellittkommunikasjon, kan oppnå status som en betydelig internasjonal aktør. Dette vil gi økte muligheter for å høste skalafordeler og derigjennom også et bredere økonomisk fundament for å opprettholde og videreutvikle Telenors generelle tjenestetilbud i Norge. Som en av de ledende aktører på mobil- og sattelittområdet i Europa, vil Telenor også kunne skape økte leveransemuligheter for eksportrettet norsk tele- og IT-industri. Det følger av dette at en vesentlig del av Telenors vekst i de nærmeste år vil måtte komme utenfor Norges grenser.

Både Regjeringen og Stortinget har gjennom fremleggelse og behandling av Stortingsmelding nr. 21 for 1995-96 Om Telenor AS gitt sin tilslutning til Telenors vekst - og internasjonaliseringsstrategi.

Det må understrekes at de strategiske hovedveivalg Telenor har gjort innebærer store utfordringer. Foruten de vanlige forretningsmessige risikomomenter i forbindelse med løpende virksomhet og prosjekter hjemme og ute, knytter det seg usikkerhet til vekstforutsetningene, og til om tilhørende kapitalbehov kan dekkes. Videre vil usikkerhet om utforming og praktisering av nytt reguleringsregime i Norge fra 1.1.1998 representere en betydelig forretningsmessig risiko for Telenor, særlig hvis f.eks. samtrafikkbetingelser og andre markedstilpasninger blir myndighetsregulert på en slik måte at store verdier kan risikeres overført til konkurrentene uten at sluttbrukerne får glede av dette i form av bedre og rimeligere tjenester. Endelig vil vekst- og internasjonaliseringsstrategiens suksess være betinget av Telenors egen styringsevne og tilgang på nødvendig kompetanse i alle deler av virksomheten.

I de etterfølgende avsnitt vil Telenors hovedmål, strategier og planer for å møte utfordringene bli nærmere presentert.

1.2.2 Telenors hovedmål og utviklingsstrategi

Med utgangspunkt i at f.o.m. 1.1.1998 vil hele Telenors virksomhetsområde være underlagt alminnelig markedskonkurranse, vil selskapets overordnede mål være å skape størst mulige verdier for eier. Telenor ser det også som et mål å bidra til videreutvikling av informasjonssamfunnet i Norge og til at de muligheter dette skaper, kommer alle deler av landet til gode. Telenor vil satse systematisk for å mestre de utfordringene som følger med dette. Telenors forretningside forutsetter at Telenor kan være engasjert i alle ledd av verdiskapningskjeden, og at det i tillegg til at det kan oppnås lønnsomhet i hvert enkelt ledd, også kan trekkes fordeler av synergigevinster på tvers av de enkelte virksomheter.

For å nå det overordnede mål har Telenor i sitt strategiarbeid pekt ut fire operasjonelle delmålsettinger:

• være den ledende tele/IT leverandør i Norge

Telenor må være den ledende tele/IT-aktør i Norge for å sikre at utviklingen i moderne telekommunikasjons- og informasjonsteknologi fullt ut skal komme norske kunder og hele det norske samfunn til gode.

• oppnå vekst på linje med veksten i det europeiske tele/IT-marked.

Telenor betrakter denne vekstmålsettingen som en forutsetning for å sikre konsernets forretningsmessige utvikling, handlekraft og forhandlingsstyrke, samt å kunne gi de norske kundene et til enhver tid moderne og konkurransedyktig teletilbud. For at Telenor skal opprettholde sin relative posisjon i europeisk tele/IT-industri, kreves det en årlig vekst i området 6-8 %. Selv med en volumøkning innenfor Telenors tradisjonelle norske virksomhet, kan det ikke forventes at veksten her vil bli tilstrekkelig fordi prisnivået vil synke blant annet som følge av den teknologisk utvikling, samtidig som konkurransen blir en priskonkurranse.

• skape lønnsomhet og verdiutvikling som grunnlag både for å sikre det økonomiske fundament for videreutvikling av selskapet, for å være et attraktivt investeringsobjekt for selskapets eier og for å kunne være en attraktiv arbeidsgiver og samarbeidspartner

For Telenor er lønnsomhet en grunnleggende premiss for virksomheten og et mål i seg selv. Lønnsomhet er også en forutsetning for å kunne realisere vekstmålet, for å bevare konsernets forretningsmessige selvstendighet, og for å kunne tilby konkurransedyktige teletjenester i hele Norge.

• ha finansiell soliditetsom sikrer langsiktig handlefrihet

Finansiell soliditet er en avgjørende konkurranseparameter og en forutsetning for å kunne realisere en strategi for å nå målene som er beskrevet over, og er derfor en forutsetning for å sikre langsiktig overlevelsesevne. Telenor har som mål å ha en egenkapitalandel på minst 42,5 prosent.

Telenors hovedstrategi forutsetter at bedriften er konkurransedyktig, fleksibel og rask. Dette stiller store krav til organisasjonen og til Telenors evne til å forstå de underliggende, strukturelle trekk i markedsutviklingen. Det er en analyse av slike strukturelle trekk ved markedet, som danner grunnlaget for Telenors organisering av virksomheten i forretningsområder. Forretningsområdene er tildelt oppgaver og ansvar innenfor de ulike deler av Telenors verdikjede, og skal på denne måten raskt kunne reagere på markeds- og konkurransesignaler innenfor sine respektive virkeområder og derved selv foreta nødvendige justeringer og tilpasninger. Samtidig skal samspillet og samarbeidet mellom forretningsområdene videreutvikles med sikte på å oppnå synergi og andre konsernfordeler. Med de raskt endrete markedsforhold og teknologiske muligheter, må imidlertid organisasjons-, arbeids- og driftsformer være under kontinuerlig tilpasning og fornyelse.

1.2.3 Verdiskaping og forholdet til andre samfunnsmål

I St.meld. nr 21 (1995-96) Om Telenor AS har Samferdepartementet skissert Telenors overordnede mål og strategier. Det er et hovedmål for Telenor å gi staten som eier tilfredsstillende avkastning på sin investerte kapital innenfor de rammer for virksomheten som er fastsatt i selskapets vedtekter. Dette hovedmål er i all hovedsak det samme som for andre selskaper med eiere som ønsker konkurransedyktig avkastning av sine investeringer.

De fleste telepolitiske målsettinger norske myndigheter har trukket opp ivaretas i første rekke gjennom virksomheten i Telenor. Det dreier seg eksempelvis om ønsket om billige og gode teletjenester i alle deler av landet, beredskaps- og sikkerhetsmessige hensyn, og ønsker om tilfredsstillende dekning av ulike tjenester som er bedriftsøkonomisk ulønnsomme. Dette er målsettinger som det ikke er konsernets oppgave å stille opp og avveie mot andre hensyn. Det tilligger de politiske myndigheter.

Konsernet må på disse områdene tilpasse seg de virkemidlene myndighetene beslutter å bruke for å nå de telepolitiske mål. De viktigste virkemidlene i denne sammenheng er konkurranse i markedene, pristak satt av reguleringsmyndighetene, konsesjonsvilkår og andre myndighetspålegg som gis aktørene, og ved direkte betaling for tjenester staten kjøper. I kap. 7 er det en nærmere omtale av den delen av disse virkemidlene som gjelder gjennomføringen av de samfunnspålagte tjenester i 1996.

Selv om de telepolitiske målsettingene myndighetene stiller opp i første rekke ivaretas gjennom Telenors virksomhet som den ledende teleoperatør i Norge, har derfor disse målsettingene ikke karakter av å være direkte mål for konsernet på linje med målet om verdiskaping. For konsernet vil målet på disse områdene i første rekke være å tilfredsstille myndighetenes ulike regulerings- og konsesjonskrav, og kjøp av tjenester, med minst mulig bruk av ressurser. Ved at Telenor legger avkastning og verdiskaping til grunn som hovedmål for sin virksomhet, vil derved også de telepolitiske mål kunne nås ved minst mulig bruk av ressurser.

Det nye reguleringsregimet for televirksomhet innebærer at det kan foretas en hensiktsmessig arbeidsdeling der Telenor som de øvrige teleoperatører kan følge sine mål om størst mulig verdiskaping for sine eiere, mens staten som telepolitisk myndighet må utforme sin virkemiddelbruk ut fra en avveining av relevante hensyn, hvor også hensynet til verdiskaping og utnyttelse av industrielle fortrinn teller med. De telepolitiske målsettingene og statens virkemiddelbruk i den sammenheng berører derfor i liten grad forholdet mellom Telenor og staten som eier, og vil derfor heller ikke gis bred omtale i §10-planen. Statens bruk av de telepolitiske virkemidler kan imidlertid få betydelige økonomiske konsekvenser for Telenor, og representerer derved en risikofaktor for konsernets økonomi og verdiutvikling i årene framover.

Telenor skal som andre ansvarlige bedrifter bidra til gjennomføringen av en rekke andre mer generelle samfunnsmessige hensyn og målsettinger. Det gjelder eksempelvis hensynet til miljøet, til arbeidsplasser i distriktene, likestilling, lønnsforhold og trygghet for arbeidstakerne. På disse områdene tar Telenor sikte på å ligge langt framme i forhold til andre bedrifter. Grunnlaget for konsernets innsats på disse områdene vil imidlertid være det samme som for andre bedrifter, dvs. de offentlige bestemmelser og rammebetingelser som gjelder generelt for næringslivet, og hensynet til verdiskaping og avkastning på lang sikt. I denne sammenheng vil hensynet til å mobilisere de menneskelige ressurser i konsernet, og hensynet til konsernets omdømme stå sentralt.

Ved at staten på disse områdene fastsetter bestemmelser og rammevilkår som gjelder generelt i næringslivet, og ved at Telenor tilpasser seg disse forhold ut fra målsettingen om størst mulig verdiskaping på lang sikt, vil en også bidra til at myndighetenes målsettinger på disse områdene kan nås på en kostnadseffektiv måte.

1.2.4 Forretningsmessige utfordringer

For at Telenor skal kunne bidra på en effektiv måte til at utviklingen i moderne telekommunikasjons- og informasjonsteknologi skal komme alle deler av det norske samfunnet til gode, vil Telenor vektlegge følgende:

• Moderne, rasjonelle og effektive tele/IT-løsninger er avgjørende for et lands konkurranseevne.

  I dagens samfunn stiger kravene til hurtig, effektiv og pålitelig kommunikasjon kontinuerlig. Tele/IT er et avgjørende hjelpemiddel på stadig flere områder. Såvel de store konsernene med bred internasjonal virksomhet, som de mindre bedriftene ute i distriktene, er avhengig av gode tele/IT-løsninger. Telenor har et betydelig ansvar for å sikre at verdiskapningen innen moderne telekommunikasjon kommer det norske samfunn til gode. For å oppfylle denne oppgaven må Telenor selv være langt fremme innen sin bransje og minst opprettholde den posisjon konsernet har i dag for å opprettholde framtidig fornyelseskraft.

• Være et sterkt industrielt lokomotivet innen norsk tele/IT-bransje

  Televerket/Telenor har vært og er fortsatt arnestedet for store deler av norsk tele/IT-industri som i dag er en viktig nasjonal næring målt i sysselsetting, verdiskapning og eksportverdi. For fortsatt å kunne spille rollen som industrielt lokomotiv innen en fremtidsrettet bransje, må Telenor delta aktivt i næringens utvikling på internasjonal basis. Dette skjer bl.a. ved at norskbasert IT-industri får leveransemuligheter utenfor Norge gjennom Telenors internasjonale engasjementer.

• Utnytte mulighetene til utvikling av kompetansebasert eksport

  Telenor har i dag internasjonal spisskompetanse på flere felt. Handelsflåtens og oljesektorens kommunikasjonsbehov har gitt internasjonalt ledende kompetanse på satellittkommunikasjon. Tidlig satsing har gitt det samme innen mobiltelefoni. Også på enkelte områder innen verdiøkende tjenester ligger Telenors kompetanse langt fremme. Takket være denne spisskompetansen inviteres Telenor i dag med i internasjonale prosjekter sammen med de største teleoperatørene i verden. Deltagelse i slike prosjekter innebærer eksport basert på kompetanse, og er således et viktig supplement til Norges tradisjonelle råvarebaserte eksport. Kompetanseutvikling er antatt å kunne være Norges komparative fortrinn inn i neste århundre. Tele/IT næringens betydning i Norges framtidige næringsstruktur vil kunne bli vesentlig stimulert både direkte og indirekte gjennom Telenors internasjonalisering. For å videreutvikle Telenors kompetanse og beholde den ledende posisjonen, er derfor deltagelse i internasjonale prosjekter av stor betydning.

• Størrelse er viktig i seg selv

  Det er flere grunner til dette. Teknologiutvikling innen tele/IT er ressurskrevende og det er bare store konserner som kan følge opp i den teknologiske utvikling i tilfredsstillende bredde. Telenor må ha en viss størrelse, særlig innen spisskompetanseområdene, for å være interessant samarbeidspartner for de store internasjonale tele/IT-selskapene. Internasjonale allianser vil for et selskap av Telenors størrelse i økende grad være nødvendig innen tele/IT-industrien, særlig med sikte på oppnå risikospredning, sikre kompetanseutvikling og opprettholde finansiell styrke. Så lenge Telenor er en interessant samarbeidspartner, kan Telenor selv være med å velge samarbeidspartnere og påvirke samarbeidsforholdene.

• Strategisk posisjonering

  Den internasjonale tele/IT-industrien er som nevnt inne i en svært omfattende restruktureringsperiode. Det er viktig for Telenor, som en liten aktør i internasjonal sammenheng, å posisjonere seg strategisk på en best mulig måte i forhold til den fasen som kommer etter restruktureringsperioden. Strategisk posisjonering krever investeringer, da det i tillegg til ulike former for samarbeidsallianser også kreves eierengasjement.

• Telenor har investeringsmuligheter innen tele/IT-bransjen med forventet god lønnsomhet

  Gjennom den utviklingen Telenor nå ser, er det utvilsomt at vår kompetanse oppfattes som attraktiv for andre aktører. Telenors særkompetanse innenfor mobil og satellitt verdsettes i økende grad. I denne forbindelse vises særlig til Telenors deltagelse i store prosjekter i Tyskland og Hellas og den markering av Telenors posisjon i europeiske operasjoner dette representerer.

• Finansiell soliditet er et viktig konkurranseparameter i en kapitalintensiv bransje

  Overfor partnere vil finansiell likeverd og god soliditet, som underbygger langsiktighet, være et vesentlig parameter for Telenors muligheter. Selv om Telenors situasjon er i dag basert på tilnærmet topp kredittrating og solid kapitalstruktur, vil det likevel ikke være mulig å realisere de utvidede investeringsmuligheter som nå synes oppnåelige uten et større egenkapitalfundament.

Dersom Telenor ikke makter å opprettholde sin relative posisjon innen europeisk tele/IT-industri, vil konsekvensen kunne bli at Telenor kommer inn i en «ond sirkel» som gradvis vil redusere konsernets konkurranseevne, teknologiske kompetanse, forretningsmessige handlefrihet og uavhengighet. I sin ytterste konsekvens vil Telenor risikere å bli en aktør på stadig vikende front og med svekket inntjening og dårligere tjenestetilbud i Norge som resultat.

1.2.5 Konkurranse på hjemmemarkedet

Det er lagt til rette for både nett- og tjenestekonkurranse. Alternative nettleverandører er allerede posisjonert og klare. Det gjelder el-verk, tradisjonelle tele-operatører som Telia, nye mobiloperatører etc. Telenor regner med at i startfasen vil meget av interessen knyttet til signaltransport og alminnelig telefoni ha utspring i en forventning om rask inntjening på grunn av ubalanserte priser med mer eller mindre sterk kryss-subsidiering. Den viktigste kryss-subsidieringen foregår ved at sentrale strøk og kunder som ringer mye, subsidierer utkantstrøk og kunder som ringer lite.

Dette vil bidra til å svekke Telenor i konkurransen, særlig fordi de nye aktørene naturlig nok vil etablere seg i tettbygde strøk med større betalingsvillighet, lave kostnader, og hvor konkurrenten Telenor - relativt sett - har for høye priser på grunn av kryss-subsieringsproblemene, jf. ovenfor. De nye konkurrentene vil også være innstilt på å kjøpe markedsandeler, slik vi har sett i mobilmarkedet. Taper Telenor for store markedsandeler, vil ikke selskapet være i stand til å opprettholde et forsvarlig landsdekkende tilbud. Konkurrentene vil åpenbart ikke ha samme interesse for de grisgrendte strøk. For Telenor betyr disse utviklingstrekk at også det norske markedet endrer karakter fra å være et hjemmemarked til å bli en integrert del av et større markedsområde.

1.2.6 Den globale konkurransearena - internasjonalisering

Telenor har følgende satsingsområder for sitt internasjonale engasjement:

• Å bygge en ledende markedsposisjon i Norden sammen med alliansepartnere.

• Satsing i Europa i hovedsak innenfor konsernets spisskompetanseområder - mobil og satellittkommunikasjon, men hvor vi også vurderer satsninger på katalogområdet og verdiøkte tjenester. Den europeiske satsingen skal også primært skje i samarbeid med alliansepartnere.

• I tillegg andre internasjonale satsninger, f.eks. i Sørøst-Asia og USA, når forholdene ligger til rette for det.

Telenor har i dag en rekke internasjonale investeringer innenfor satellitt- og mobilkommunikasjon. På bakgrunn av Telenors begrensede størrelse og evne til å bære risiko vil internasjonale investeringer i all hovedsak skje gjennom deltagelse i konsortier og/eller allianser. Telenor legger mye arbeid i å analysere og vurdere de risikomessige aspekter ved ethvert engasjement. Risikoanalysen skjer i en samlet Telenor-sammenheng der det både legges vekt på prosjektets risiko isolert sett, og på hvordan konsernets samlede risikoeksponering eventuelt vil kunne bli påvirket.

Norges eksportrettede næringsstruktur blir i mange sammenhenger beskrevet som i for stor grad avhengig av oljebasert virksomhet. Regjeringen har i så måte i langtidsprogrammet lagt vekt på at Norge bør kunne hevde seg i den internasjonale konkurransen basert på at kompetanseintensiv virksomhet kan utgjøre en fremtidig vekstnæring for Norge. Satsing på tele/IT er nevnt som et særskilt område hvor det ligger godt til rette for konkurransedyktig utvikling av i de internasjonale markeder. Telenors lokomotivposisjon på tele/IT-området bør kunne utnyttes i denne sammenheng. De næringsmessige ringvirkningene av Telenors internasjonale investeringer vil utvilsomt få positive virkninger for norsk næringsliv generelt og tele/IT næringen spesielt.

Det vises for øvrig til kapittel 4 der Telenors internasjonale virksomhet blir nærmere presentert.

1.2.7 Inn i informasjonssamfunnet - nye krav til omstilling og fornyelse

Utviklingen inn i informasjonssamfunnet preges av at mange faktorer virker samtidig og i et selvforsterkende samspill. Teknologiutvikling, nye bruksmuligheter og brukerbehov, økt kompetanse, deregulering og markedsdannelse, nye aktører og konkurransemessige forhold skaper en dynamikk som driver utviklingen fremover.

En av Telenors største utfordringer er knyttet til endringer i selve de grunnleggende forutsetningene for vår virksomhet. Det beste eksempelet er utviklingen av Internett, som er en usedvanlig sterk forandringskraft på veien mot det globale multimediasamfunnet. Internett står i dag i sentrum for sammensmeltningen av telekommunikasjons, IT og forlags- og kringkastingssektoren.

Internett-teknologien er grensesprengende fordi den representerer et klart brudd med den gradvise teknologiutvikling og endring i driftsmåte, økonomi og anvendelsen av telekommunikasjonene som vi har opplevd gjennom de seneste 10-årene. Internett forandrer markedet og industrien på en slik måte at kompetanse, kultur, forretningsmodeller og konkurransekrav hos mange av dagens aktører kan bli «ukurant» eller sogar satt helt til side. På internettet kan brukerne kommunisere direkte med hverandre via PC-er og behøver ikke gå veien om teleselskapenes svitsjede tjenester i det offentlige telenettet. Utviklingen er nå kommet så langt at også taletelefoni kan formidles over internett, dog med dårligere kvalitet enn i det vanlige telefonnettet. Internett-teknologien fører også til at teleselskapene som et resultat av deregulering og markedskonkurranse på tradisjonelle tjenester går inn i markedet for avanserte tjenester og distribusjon av innhold. For å sikre en best mulig samordning og fokusering av internettutviklingen, har Telenor samlet all internettvirksomhet i konsernet i et eget forretningsområde (Telenor Nextel AS). Nærmere om dette i avsnitt 3. 3 om videreutvikling av Telenors konsern- og styringsstruktur.

Den forretningsmessige utnyttelsen av innhold, vil være avgjørende for å få i stand langsiktig inntjening fra Internett og andre lignende on-line-miljøer. Med utgangspunkt i de telebaserte nettverkene søker tele-selskapene og Telenor seg mot innholdssiden. Telemarkedene integreres nå i økende grad med innholdsmarkedene. Dette skjer både innenfor den tradisjonelle teleteknologien, hvor det over telenettene utvikles tilbud om innholdstjenester - ikke minst informasjonstjenester, men også underholdningstjenester og transaksjonstjenester (f.eks. betalingsoppdrag) - men først og fremst innenfor Internett-sfæren.

Telenor kan tilby innholdsleverandører tilgang til en betydelig kundebase over mange nettverk. Det betyr at det kan etableres relasjoner mellom innholdsleverandørene som ønsker distribusjon på elektroniske nettverk, og Telenor. Telenor får derfor flere roller å spille: Fra leverandør av enkle kommunikasjonstjenester, til mer omfattende tilretteleggings- og integratorfunksjoner. I denne sammenheng kan det i enkelte situasjoner være naturlig for Telenor å gå inn i et partnerskap med innholdsleverandøren om tilrettelegging og forvaltning av innhold. Telenor kan i tillegg levere støttetjenester som fakturering, factoring etc.

Telenor vil i denne forbindelse legge til grunn det som ble uttalt i Stortingsmelding nr. 21 for 1995-96 Om Telenor AS, der departementet understreket at Telenor ikke skal ha strategiske eierposisjoner innenfor selskaper som driver programvirksomhet i Norge.

1.3 Hovedelementer i Telenors lokaliseringsstrategi for Norge

1.3.1 Generelt om teletjenestenes betydning for regional utvikling

Et av Telenors hovedmål er å være den ledende tele/IT-aktør i Norge som sikrer konkurransedyktige tilbud til alle innbyggere og bedrifter. I dette ligger også kravet om at Telenor skal levere grunnleggende teletjenester av høy kvalitet og lavest mulig pris til alle. For å oppfylle denne målsettingen har Telenor gjennomført store investeringer i ny teknologi, som i neste omgang har ledet til betydelig kostnadsreduksjoner, bl.a. gjennom omfattende omstillingsprosesser i bedriften. Det er disse satsninger og omstillinger som har muliggjort de kraftige prisreduksjoner på teletjenester i Norge, og som har kommet hele befolkningen og næringslivet til gode. Lave priser og effektive teletjenester over hele landet bidrar til å oppfylle målet om å bevare en desentralisert befolknings- og næringsstruktur i Norge. Telenor gjør også selv utstrakt bruk av den nye teleteknologien til å skape og opprettholde desentrale arbeidsplasser så langt dette kan forenes med de overordnede krav til lønnsomhet og konkurranseevne.

Forat Telenor fortsatt skal kunne hevde seg i konkurransen om å være den ledende tele/IT-operatør i Norge, må forbedrings-, fornyelses- og effektiviseringsprosessene fortsette. For å kunne løse sine oppgaver på en tilfredsstillende måte, må Telenor fortsatt ha en landsdekkende organisasjon som kan utføre installasjons-, service- og vedlikeholdsoppdrag for kundene. Teknologiutviklingen og i særdeleshet digitaliseringen av telenettet, forenkler disse oppgavene vesentlig og reduserer behovet for spredt geografisk tilstedeværelse av servicepersonell m.v., uten at servicenivået i forhold til kundene derved svekkes. Kravet til lokalisering henger sammen med hva slags bedrift Telenor skal være, hva slags satsningsområder og markedssegmenter som vil være sentrale, hvordan målsetninger rundt disse skal oppnås og derigjennom hvilken type lokalisering som vil være mest hensiktsmessig. For Telenor utgjør derfor lokaliseringsvalg et viktig element i konsernets langsiktige strategiutvikling og skal understøtte selskapets ambisjon om å bidra til virkeliggjøring av IT-målsettingene i Norge.

Regioner og distrikter har behov for tilgang til og bruk av effektive og rimelige tele/IT-tjenester, både for å bidra til videreutviklingen av det informasjonssamfunnet som nå vokser frem, men også fordi det lokale næringsliv vil kunne utnytte de nye tele- og IT-tjenestene som viktige konkurranseparametre i sin egen virksomhet. På denne måten vil også arbeidsplasser i distriktene kunne sikres bedre, samtidig som ny teknologi gjør det mulig å lokalisere nye virksomheter og arbeidsplasser til distriktene.

1.3.2 Bakgrunn for Telenors lokaliseringsstrategi

Telenors lokaliseringsmønster skal være et virkemiddel for å realisere selskapets satsninger og strategiske mål og å mobilisere selskapets fortrinn i markedet. Et av Telenors viktigste konkurransefortrinn i Norge er den landsomfattende kundebasen. Å vedlikeholde og videreutvikle den nødvendige kvalitet og service vis a vis mer og mer krevende kunder i et godt fungerende konkurransemarked er en av konsernets viktigste utfordringer.

Telenor har et godt utgangspunkt for å kunne gi den ønskede service og kvalitet til kundene. Telenor er til stede hos nesten 100 % av landets hustander og bedrifter gjennom sitt faste nett, som igjen er utgangspunktet for landsdekkende tilgang til nåværende og fremtidige tele/IT-tjenester. 95 % av områdene hvor folk bor i Norge er dekket av Telenors mobilnett. Telenor har en markedsandel på 35 % når det gjelder kabel-TV og satellittmottagere.

Samtidig har Telenor en desentralisert organisasjonsstruktur som danner et godt utgangspunkt for å etablerer og videreutvikle den nødvendige kundenærhet og kundekontakt. Telenor har ansatte i nesten hver kommune i Norge, og arbeidsplasser og funksjoner lokalisert i mer enn 100 kommuner.

Telenor har satt i gang et omfattende arbeid for å utvikle mål og strategier for Telenors lokaliseringsmønster i Norge. Formålet er først og fremst å legge et grunnlag som sikrer at de mange enkeltbeslutninger som vil måtte tas i tida framover bidrar positivt både for den enkelte enhet og for Telenors samlete virksomhet. Dernest vil det være et viktig formål med en slik strategi at den kan tjene som grunnlag for diskusjon med politiske myndigheter lokalt og sentralt, både på det generelle plan og når gjelder konkrete enkeltsaker, hvor problemstillingen ofte vil dreie seg om i hvilken utstrekning hensynet til selskapets behov og hensynet til samfunnsinteresser og politiske styringsønsker lar seg forene. Jo mer konkret en slik strategi vil kunne angi Telenors satsingssteder for ulike typer av virksomhet, jo bedre vil strategien også kunne tjene som et informasjonsgrunnlag for planmyndigheter og andre som har behov for å kjenne til, og å legge til grunn for egne vurderinger, forutsetninger for Telenors utvikling m.h.t. tjenestetilbud, sysselsetting osv.

1.3.3 Hovedpremisser og mål

Utgangspunktet for utformingen av en strategi for lokaliseringsmønster må være en klarlegging av de hovedpremisser som må legges til grunn og de mål lokaliseringesstrategien skal bidra til å oppfylle. Telenor vil i det videre arbeid legge til grunn følgende hovedpremisser:

• Målet for Telenors lokaliseringsstrategi må være å legge til rette for utviklingen av et lokaliseringsmønster som samlet sett bidrar til at konsernet kan realisere sine overordnete mål for verdiskapning, omdømme og vekst og utvikling, på en effektiv måte.

• Telenors lokaliseringsmønster skal utvikles slik at det vil være rimelig robust overfor fortsatte teknologiske og markedsmessige endringer, og derigjennom underlette de framtidige fornyelses- og omstillingsprosesser en må regne med at konsernet vil måtte gå igjennom.

• Som tjenestebedrift må Telenor bli seg mer bevisst at den reelle verdiskapning skjer i møtet og samspill med kunden - gjennom nettet eller direkte - og på en mer systematisk måte ta de organisasjons- og lokaliseringsmessige konsekvensene av dette.

• Beslutningene i lokaliseringsmessige saker vil bli lagt til konsernledelsen. Konsernet vil derfor ta et sterkere grep på helhet og samordning, og i utvikling av incentiver som understøtter dette målet.

Det følger av disse hovedpremisser at lokaliseringsmønsteret må være slik innrettet at konsernets virksomhet kan være landsdekkende på en kostnadseffektiv måte, samtidig som det med utgangspunkt i Norge kan utvikles internasjonal konkurransekraft innenfor valgte produktområder.

1.3.4 Tilnærmingsmåte

Utgangspunktet for Telenors lokaliseringsstrategi er kundenes behov for service og andre tjenester som krever fysisk nærvær fra Telenors side og de krav dette stiller til Telenors organisering av kundefronten for å oppnå størst mulig kundetilfredshet. Videre vil det på grunnlag av kartlegging av konsernets ulike funksjoner/aktiviteter slik de faktisk er lokalisert utover hele landet og på tvers av forretningsområder, bli gjennomført grundige analyser og vurderinger av nåværende og fremtidige lokaliseringsmuligheter og tilpasninger av funksjoner som ikke krever fysisk kundenærhet, og hvor lokaliseringsvalgene bl.a. vil være betinget av stedets infrastruktur, tilgang på kompetanse, stabil arbeidskraft, synergimuligheter med øvrige Telenor-enheter, og ikke minst av vanlige lønnsomhetsvurderinger.

Sammenstilt med annen tilgjengelig informasjon og faktainnsamling om aktuelle lokaliseringsmuligheter, bør foranstående opplegg gi et solid grunnlag for å kunne foreta grundige helhetsavveininger ved fremtidige lokaliseringsbeslutninger. Nedenfor gis en kortfattet beskrivelse av sentrale elementer i strategiopplegget.

a) Kundebehov og Telenors kundefront

Verdiskapningen i en tjenesteytende bedrift som Telenor vil i stor grad skje i kundefronten. Skal Telenors fortrinn som landsdekkende operatør bidra til at selskapet oppnår sine vekst- og utviklingsmål i Norge, vil Telenors effektive nærvær, dvs den opplevde verdi av Telenors service, overfor kundene være avhengig av flere forhold:

• enkelhet i kundefronten - et mer enhetlig Telenor

• et hensiktsmessig fysisk nærvær - kundenærhet i et så desentralisert ytre lokaliseringmønster som er forretningsmessig og økonomisk forsvarlig

• gode eksterne og interne kommunikasjons og oppfølgningssystemer

• riktig dimensjonerte og bemannede kunde/servicesentra med gode støttesystemer

• kvalifisert og motivert personale til å ta hånd om kundene på en profesjonell og vennlig måte

Lokaliseringsspørsmål vil i første rekke være knyttet til de to første punktene; men forutsetningene for at de kundenære lokaliseringene skal virke etter hensikten og gi den ønskede kundetilfredshet, er at tilgangen til Telenor gjennom etablerte kommunikasjonssystemer - i første rekke gjennom de kundeorienterte telefontjenestene - er av høy kvalitet, dernest at de interne støttesystemer skaper den nødvendige sømløse forbindelse mellom de forskjellige ledd internt i Telenor.

Telenor er en leverandør av tele/IT-tjenester, og i vid forstand innhold, samt av utstyr, de nettforbindelser og den installasjon og service som er nødvendig for å få tjenesten til å virke. Telenors lokaliseringspolitikk må derfor starte med og ta utgangspunkt i hvilke oppgaver som mest hensiktsmessig skal løses nær eller hos kunden.

De oppgaver som skal eller kan løses fysisk nær eller hos kunden er:

• kjøp av utstyr

• kjøp av tjenester

• installasjon av utstyr og nett-tilknytning

• kundeservice

• feilretting

Kjøp av tjenester og utstyr vil ofte foregå ved telefonsalg, herunder Telenor Direktes telefonsalg og salg via kundeservice, gjennom Telehuset, men ikke minst gjennom et finmasket forhandlernett. Kundeservice gir en direkte kundekontakt og kunden vil kunne få denne kontakten relativt uavhengig av hvor tjenesten er lokalisert rent fysisk. Å etablere en effektiv kundeservice er derfor i første rekke et spørsmål om den interne organisering, kompetanse og støttesystemer. Feilretting vil i mange tilfeller foregå ved hjelp av datasystemer ol, fjernt fra kunden, men også ofte nær eller hos kunden.

Når man legger disse betraktningene til grunn for en vurdering av en kundenær lokalisering, er det spesielt forhandlernettene - egne og andres - og Telenor Installasjon og Telenor Bedrift som vil stå sentralt, fordi de representerer det ytterste ledd i serviceorganisasjonen.

Testen på om disse leddene faktisk gjør det mulig for Telenor å oppfylle sine strategiske mål og utnytte sine fortrinn, vil selvsagt være de økonomiske resultater som oppnås. Men disse vil i stigende grad være avhengig av en høy kundetilfredshet som bygger lojalitet over tid.

b) Karlegging av funksjoner/aktiviteter

Telenors virksomhet er til dels sterkt forskjelligartet og ulike virksomheter står i en varierende grad i samspill og gjensidig avhengighet gjennom verdikjeder og verdinettverk. For å utforme en lokaliseringsstrategi er det derfor nødvendig å gå noe dypere ned i de enkelte virksomheter enn å betrakte den enkelte virksomhet som en enhet. I en kartlegging av dagens lokaliseringsmønster som nå er gjennomført baserer en seg på en kategorisering langs følgende dimensjoner.

• Forretningsområder med underliggende organisasjonsenheter

• Funksjoner

• Steder

Av hensyn til formidling og gjennomføring av strategien i et så organisasjonsmessig desentralisert konsern som Telenor, er det nødvendig at det er en mest mulig klar gjensidig referanse mellom lokaliseringsstrategi og formell/reell beslutnings/styringsorganisasjon.

Innenfor det enkelte forretningsområde/selskap, vil det være en rekke funksjonersom innenfor rammen av en landsdekkende virksomhet, har forskjellig lokaliseringskrav og som derfor kan organiseres med ulik grad av lokaliseringsmessig handlefrihet. En mulig funksjonskategorisering for klarlegging av lokaliseringsmessig handlefrihet og lokaliseringsmessige krav kan være følgende:

• Overordnete ledelsesfunksjoner på konsern og forretningsområdenivå.

• Forretnings- og driftsmessige ledelsesfunksjoner på operativt nivå.

• Markeds- og kundebetjening inkl. installasjon og service

• Produksjon og drift

• Salg og distribusjon

• Tekniske og administrative støttefunksjoner

• Utvikling og forskning

En analyse av lokaliseringsbetingelser utfra en slik kategorisering vil resultere i en geografisk nivåstruktur med muligheter for å kunne identifisere funksjoner/virksomhetsenheter hvor den lokaliseringsmessige handlefrihet er så stor at slike enheter vil være fullt lokaliserbare innenfor nærmere bestemte rammer. Viktige rammebetingelser vil bl.a. være tilstrekkelig tilgang på medarbeidere med den riktige kompetanse og tilgang til nettressurser og kommunikasjonsteknologi tilpasset funksjonens/virksomhetens faktiske karakter.

1.3.5 Videre analyse og mulig mønster

Formålet med å se et stedsforankret organisasjonsmønster og den geografiske strukturen i funksjonsorganisering i sammenheng, er å skape et samlet lokaliseringsmønster i form av et hierarki av steder hvor de ulike nivåer i stedshierarkiet er karakterisert ved ulike kombinasjoner av Telenorvirksomhet. Denne stedsstrukturen vil kunne analyseres utfra de generelle og spesifikke hensyn og mål som knytter seg til lokaliseringsmønsteret som sådan, og til ulike virksomheter og funksjoner. Det hovedmønster som i utgangspunktet avtegner seg kan beskrives på følgende måte:

• Konserntyngdepunktet i Oslo-området

• Et antall regionale tyngdepunkter (6)

• Et antall lokale Telenorsentra for drifts- og markedsfunksjoner

• Et stort antall steder knyttet til distribusjon, salg, installasjon og service

• Et antall steder hvor det er lokalisert virksomhet/funksjoner preget av lokaliseringsmessig uavhengighet.

Konserntyngdepunktet vil naturlig måtte ligge i Oslo-området. Såvel konsernledelse som overordnet ledelse av virksomheten i de enkelte forretningsområder og ledelse av de tekniske og administrative støttefunksjoner rettet mot konsernet som helhet, må være knyttet til konserntyngdepunktet. For at Telenor skal makte å realisere sine internasjonale ambisjoner, er det avgjørende å ha et konserntyngdepunkt med tilstrekkelig styrke innenfor alle viktige funksjoner.

De regionale tyngdepunktene skal markere Telenors landsdekkende satsing, ikke bare på betjening av de ulike deler av det norske markedet, men også på å trekke nytte av kompetansetilgang og miljøbetingelser for utvikling og forskning rundt omkring i landet. Det ligger i sakens natur at det ikke er mulig å realisere mer enn et fåtall slike tyngdepunkt, og at disse må være steder med betydelig IT-virksomhet, herunder utdannings- og forskningsinstitusjoner. Rent foreløpig kan en i tillegg til konserntyngdepunktet i Oslo se for seg 6 slike regionalt tyngdepunkter:

• Bergen

• Trondheim

• Tromsø

• Stavanger

• «Agderbyen»

• «Mjøsbyen»

Det knytter seg usikkerheter og problemstillinger til flere av stedene. Disse vil bli nærmere gjennomgått og det vil måtte utvikles konkrete strategier for Telenors videre satsing på hvert enkelt av disse stedene. På hvert av disse stedene vil det antakelig være hensiktsmessig med en vidtgående samlokalisering av Telenors virksomhet på stedet både for å få en sterk tilstedeværelse/markering/profilering, og for å trekke full nytte av samspill og skalafordeler.

Det reiser seg i denne sammenheng en spesiell problemstilling knyttet til samlokalisering versus fordeling på ulike steder når det gjelder Nord-Norge, hvor Telenor Bedrift i dag har Tromsø som sitt naturlige tyngdepunkt i regionen, mens Telenor Nett har Bodø, og Telenor Privat har Harstad.

Når det gjelder det neste nivået i hierarkiet ( lokale Telenorsentra), vil dette være karakterisert dels ved at det først og fremst er drifts- og markedsfunksjoner som ivaretas, og ved at virksomheter i disse lokalsentrene står i nært styringsmessige forhold til ledelsesfunksjoner forankret til de regionale tyngdepunkter. Hvor mange slike lokale tyngdepunkt det kan være aktuelt å ha på lengre sikt, og hvordan disse skal utformes fysisk og sammensetningsmessig, vil bli gjenstand for videre vurdering.

Det ytterste leddet i Telenors lokaliseringsmønster vil være et nokså finmasket nett av distribusjonsenheter; dels av forhandlere og dels i egen regi, og av installasjons- og service enheter. Det vil her dreie seg om et betydelig antall enheter, som i tillegg til sine ordinære drifts- og forretningsoppgaver, også vil utgjøre den ytterste del av Telenors kundefront.

Når det gjelder steder preget av uavhengig lokaliserte Telenorvirksomheter, dreier dette seg også om et relativt betydelig antall. Det ligger i Telenors interesse å redusere dette antallet noe over tid, gjennom å avvikle og/eller flytte slik virksomhet til steder hvor de kan få en mer robust lokalisering. Etter at de enkelte steder er kartlagt, vil det måtte foretas mer konkrete vurderinger av de mest utsatte av disse stedene.

For at Telenor skal kunne utnytte sine samlede ressurser best mulig på lang sikt, må det balanseres mellom flere hensyn. På den ene side må hensynet til oppbygging av kompetansesentra i tilknytning til positive næringsklynger tillegges stor vekt fordi dette erfaringsmessig gir de beste resultater. Synergi og samarbeid på tvers av samlokaliserte fagmiløer vil her være sentrale stikkord. På den andre siden vil muligheten til å distribuere deler av virksomheten til områder utenfor slike sentrale områder kunne gi større regionale ringvirkninger og skape grunnlag for økt sysselsetting og vekst. Bruk av ny teknologi vil i mange tilfeller kunne kompensere for eventuelle ulemper med distribuert virksomhet. Videre vil formalisert kompetanseoverføring ved hjelp av databaser og elektroniske samarbeidsapplikasjoner kunne avhjelpe geografiulempen i stadig større grad.

1.4 Internasjonaliseringen av Telenor

1.4.1 Status for Telenors internasjonale satsing

Telenor International ble etablert i 1995 som et selvstendig forretningsområde for å sikre et økt fokus på det internasjonale markedet. Telenor International AS er holdingselskap for følgende forretningsenheter : Telenor Satellite Services AS, Telenor Consult AS, Telenor Invest AS og Telenor Global Services AS. Forretningsområdet forventes i 1997 å ha 3.300 millioner kroner i direkte konsolidert omsetning, hvorav 1.400 er konsernintern omsetning, og en omsetning i tilknyttede selskaper (eiet 20-50 %) i utlandet tilsvarende ca. 750 millioner kroner, beregnet i forhold til Telenors eierandel i det enkelte selskap.

Telenor har etterhvert etablert seg i en rekke land og har i løpet av 1996 og 1997 oppnådd betydelig anerkjennelse for sin kompetanse. Innenfor satellittområdet har Telenors satsning på kringkasting gitt meget positive resultater. Telenors satellittposisjon i 1 grad Vest er i løpet av 1996 etablert som «Nordisk Hot-bird», dvs. de mest attraktive Tv-programmene distribueres i dag via Telenor og de fleste paraboler i Norden peker mot denne satellittposisjonen. Satellittkringkasting er derfor inne i en positiv utvikling som trygger nåværende og fremtidige investeringer. Telenor har i 1996 etablert et samarbeid med Canal Plus (Europas største programselskap) om utvikling av digital standard for satellittkringkasting, en standard som vil ha stor betydning for virksomheten fremover.

Telenor har satset på å utnytte satellitt for bedriftsnettverk, bl.a. for kommunikasjon til plattformer i Nordsjøen. Telenors kompetanse på dette området har ført til etablering av datterselskaper i Tsjekkia, Slovakia og Polen for å tilby bedriftsnettverk til bl.a. lokale myndigheter i nært samarbeid med UD. Telenors etablering av et datterselskap i Nederland har bl.a. gitt en avtale om leveranse av et bedriftsnettverk for DAF, Nederlands store lastebilprodusent.

I 1996 ble Telenor sammen med partnere tildelt GSM-lisens i Irland og Montenegro. Begge selskaper har lansert sine tjenester og ProMonte, selskapet i Montenegro, gir allerede driftsoverskudd. Våre engasjementer i Ungarn og St.Petersburg gir også positive økonomiske driftsresultater. Telenor ble i 1996 også tildelt mobillisens i Bangladesh, Telenors første i Asia. Det mobilselskapet som er etablert sammen med Grahmeen Bank i Bangladesh, har utviklet et markedskonsept som vurderes av en rekke andre mindre utviklede land.

I 1997 har Telenor besluttet å delta i et konsortium sammen med BT og det tyske energiselskapet Viag for å bygge ut både fastnett- og mobilnett-tjenester i hele Tyskland. Invitasjon til å delta i selskapet var grunngitt med Telenors spisskompetanse innen mobile tjenester. Telenor har også deltatt i og vunnet en anbudskonkurranse for å bygge ut mobilnett i Hellas sammen med det greske televerket (OTE). I samsvar med Telenors strategi for Russland har Telenor sammen med lokale partnere blitt tildelt mobillisens i Stavropol og Kaliningrad.

Telenors satsing på verdiøkte telekommunikasjonstjenester bygger på et nært samarbeid med spisskompetanse i andre norske organisasjoner. I løpet av 1996 har Telenor startet to selskaper som tilbyr bransjespesifikke tjenester. Telenor Marlink AS tilbyr et globalt bransjenettverk til shippingbransjen og er resultatet av et nært samarbeid med norske skipsredere og shipping-selskaper. Second Opinion Solution AS tilbyr en løsning for patologisk undersøkelse via et globalt nettverk. Løsningen er utviklet i nært samarbeid med Radiumhospitalet og er idag levert til andre norske sykehus og flere sykehus i utlandet.

1.4.2 Målsettinger

Telenors internasjonale satsing skal videreutvikle og forsterke konsernets konkurransekraft i hjemmemarkedet og bidra til at Telenor kan opprettholde sin handlefrihet i framtiden.

Følgende er Telenors hovedmål for perioden frem til 2002:

• Etablere ledende posisjon i Norden sammen med partnere innen hele Telenors produkt- og tjenestespekter

• I allianse oppnå å være blant Europas:

  • 10 største innen mobiltelefoni og internasjonal telefonitrafikk;

    • 1 av 3 største innen satellittbaserte virksomhetsområder;

      • Ledende global informasjonsleverandør innen flere industrisegmenter;

      • Etablere et fotfeste innenfor USA og Sørøst Asiaved å utnytte våre sterke kompetanseområder innen verdiøkte tjenester, mobil- og satellittkommunikasjon.

      • 30 % av Telenor Medias omsetning skal komme fra markeder utenfor Norge

      Satsningene vil innebære betydelige investeringer i årene framover. I planperioden 1997-99 vil Telenors internasjonale investeringer utgjøre inntil 16 mrd. kroner. Telenors ivesteringsplaner er nærmere omtalt i kap. 5.

1.4.3 Hvordan påvirkes hjemmemarkedet av internasjonal ekspansjon?

Som beskrevet tidligere er det Telenors målsetting å opprettholde en relativ posisjon innenfor telekommunikasjonsmarkedet i et utvidet geografisk perspektiv. Størrelse er i seg selv et vesentlig moment for å oppnå skalaeffekt for de investeringer som gjøres i produkter, tjenester og infrastruktur, samt at størrelse gir en økt forhandlingsposisjon i forhold til operatører i andre land, leverandører og mulige partnere.

Stordrift/skalaeffekt/forhandlingsstyrke

Denne skalaeffekten kommer best til uttrykk i de forhandlinger som skjer mellom operatører i ulike land om avregningspriser for telefontrafikk. Telenors evne til å levere store trafikkvolumer inn til operatører i andre land gir mulighet for å forhandle bedre priser for trafikk ut fra Norge. Denne effekten blir ytterligere forsterket ved den nye WTO-avtalen (World Trade Organisation) for teletjenester, en avtale som vil føre til transparente betingelser og tilhørende lavere priser for store volumer. Telenors satsing innenfor internasjonal telefoni og satellitt gir muligheter for å hente trafikk fra andre land fjernt fra oss og benytte vår internasjonale infrastruktur for å sende trafikken til andre land. Konsekvens for våre kunder i Norge vil være at vi fortsatt kan opprettholde priser for internasjonal telefoni som ligger blant de laveste i Europa.

Telenor har tradisjon for å ha et nært samarbeid med leverandørindustrien, bl.a. NERA, Ericsson og Alcatel. Leverandørene er i dag opptatt av de store vekstmarkedet som finnes i hele Europa, i USA og i Sør-Øst Asia. Dersom landene i Sør-Øst Asia skal opp i en penetrasjon for telefoni (både fastnett og mobilnett) på 20 %, vurderes det at utbyggingen vil tilsvare like mange telefonlinjer som finnes i verden i dag. Telenor bør derfor vurdere å ta del i denne veksten for å kunne opprettholde det nære samarbeidet og gunstige avtalesituasjonen som vi har i dag.

Bidrag til eksport av norsk industri og kompetanse

En annen effekt av deltagelse i prosjekter i andre land er at Telenor vil bidra til å trekke norsk industri ut. I flere av Telenors internasjonale prosjekter er norsk industri med i utbyggingen av nettene eller er leverandør av utstyr. Utbygging av mobilnettet i Montenegro ga bl.a. grunnlag for arbeid for entreprenørselskapet Linjebygg AS og et nært samarbeid med Ericsson i Norge. Telenors satsing innenfor Inmarsat har bidratt til etablering av et selskap for salg av Neras WorldPhone med eget produktnavn «Mobiq».

Kundene vil i tiden fremover kreve at en telekommunikasjonsleverandør også er i stand til å levere integrerte tjenester og konkurransedyktige sluttprodukter. Dette setter krav til hurtig og konsentrert satsing på produkt- og tjenesteutviklingen, en satsing som vil kreve betydelige kompetansemessige og finansielle ressurser. Utvikling av slike produkter og tjenester må derfor gjøres for et stadig større marked for å bli økonomisk forsvarlig. Gjennom deltagelse i internasjonale prosjekter vil Telenor kunne sikre at produktsatsinger som bidrar til konkurransedyktighet for norsk industri kan utvikles og samtidig få avsetning i et større marked enn det norske. Eksempler på en slik tjeneste er Elektronisk Post som ble utviklet av Telenor On-Line og som i dag benyttes som basis for elektronisk post innenfor BT/Concerts globale nettverk. Et annet eksempel er Telenor Marlink AS som har utviklet et globalt bransjenettverk for shippingbransjen i nært samarbeid med norske interesser og som allerede har flere kunder internasjonalt.

Telenors deltagelse i BT/Viags selskap i Tyskland er et tydelig eksempel på at Telenors kompetanse er etterspurt i utlandet. Dette gir en mulighet for norsk personell til å tilegne seg kunnskaper fra andre markeder som kan bidra til forbedrede tjenester i det norske markedet. I tillegg vil alle de selskaper der Telenor deltar utvikle produkter for sine egne markeder som med fordel kan utnyttes i det norske markedet og gi konkurransefortrinn for norske bedrifter. Telenors rettigheter i forhold til f.eks. Viag Interkom i Tyskland gir mulighet for å ta i bruk produkter utviklet for det tyske markedet i andre selskaper og markeder der Telenor deltar. Tjenester som utvikles for transportbransjen i USA i Norcom Networks vil også kunne bidra til konkurransekraft for norsk transportnæring i forhold til andre europeiske transportører.

1.4.4 Strategier for å tilby internasjonale tjenester i Norge

Etablere felles Telenor-strategi for internasjonal telefoni

Et overordnet mål for Telenor er å levere konkurransedyktige internasjonale telekommunikasjonstjenester til det norske markedet. I den økende konkurranse satser derfor Telenor på å utarbeide en merkevarestrategi for internasjonal telefoni og utvikle et dynamisk system for styring av prissetting, fakturering, trafikkdirigering og kvalitet.

Gjennom bevisst investering i moderne teknologi, har Telenor kunnet senke prisene på nasjonale og internasjonale tjenester gjennom de seneste år, og har i dag de laveste telefoniprisene i Europa. For å kunne holde tilsvarende lavt prisnivå for utenlandskommunikasjon i årene framover settes det krav til ytterligere investering i moderne teknologi, samt etablering av et nært samarbeid med våre alliansepartnere for å oppnå internasjonal forhandlingsstyrke på internasjonal carrier-virksomhet. Telenor vil kontinuerlig arbeide for å redusere avregningspriser bl.a. ved å inngå forpliktende volumavtaler med de største destinasjoner for trafikk til og fra Norge.

Tilby konkurransedyktige internasjonale produkter og tjenester

Flere norske bedrifter har i løpet av 1996/97 inngått avtale med Telenor om leveranse av globale telekommunikasjonsløsninger i sterk konkurranse med Telia, Global One og andre. Dette er et resultat av det strategiske samarbeidet som ble inngått med BT i 1994 om salg og leveranse av Concert-produktporteføljen - globale kommunikasjonstjenester for bedriftsmarkedet og som er en viktig del av Telenors internasjonale strategi. For å sikre kundene god utnyttelse av disse tjenestene og andre tjenester som tilbys fra Telenor, vil det bli ferdigstilt et globalt servicekonsept som favner alle de internasjonale tjenestene.

1.4.5 Strategier for Norden

Tilby enhetlige nordiske tjenester til bedriftskunder

For å oppnå en bredere nordisk satsing og tilby norske og nordiske bedrifter enhetlige løsninger på tvers av landegrensene, ble Telenordia AB etablert i 1995; eiet med 1/3 hver av alliansepartnerne Telenor, TeleDanmark og BT. Telenordia har som et av sine mål å bli et alternativ til Telia i det svenske markedet, men skal også ivareta Telenors norske bedriftskunders behov for kommunikasjonsløsninger til og fra Sverige. Telenordia vil sammen med Telenor og TeleDanmark utvikle og selge komplette nordiske løsninger som gir økt konkurransekraft for de bedrifter som tar dette i bruk. I løpet av 1996 introduserte de tre partnerne høyhastighetsnettverk mellom Norge, Sverige og Danmark som vil danne grunnlag for å tilby enhetlige tjenester og fremstå som en enhetlig leverandør i hele det nordiske markedet. Partnere vurderer også mulighetene for etablere internordiske mobile tjenester med sikte på å bli et fullverdig nordisk alternativ.

Øke tilbud i 1 grad Vest for å sikre attraktivitet på det svenske markedet

Telenor dekker idag hele Norden for distribusjon av fjernsynsprogrammer fra sine satellitter i 1 grad Vest. På grunn av økt etterspørsel vil Telenor satse på å øke investeringene for å trygge kapasitetstilgangen. Telenor sterke posisjon har medført at Canal Plus har ønsket å etablere et felles selskap for å utvikle åpen standard på digital TV i Norden. Dette samarbeidet gir også grunnlag for økt satsing innenfor andre geografiske områder enn Norden.

1.4.6 Strategier for ekspansjon i Europa

Oppnå en posisjon blant Europas 10 største mobiloperatører

Innenfor mobilområdet fremstår Telenor som den operatør som har verdens høyeste markedspenetrasjon og som har høy kompetanse. Telenors posisjon på dette område er styrket i 1997 ved at vi har vunnet anbudskonkurransen i Hellas og Østerrike, og ble invitert til deltagelse i Tyskland på grunn av vår kompetanse.

I Europa forventer Telenor en betydelig vekst i antall mobilabonnenter, og Telenor vil ta del i veksten gjennom aktiv deltagelse i de selskaper der vi allerede er medeiere, og ved deltagelse i lisenser i flere land.

Opprettholde posisjon blant Europas 3 største operatører innen mobile satellitt-tjenester

Telenor er medeier i flere av de store satellittorganisasjonene som eier og drifter store geostasjonære satellitter, de viktigste av disse er Inmarsat, Intelsat og Eutelsat. Telenor vil vurdere satsing på nye satellittsystemer som vil etableres frem mot årtusen-skifte, f.eks. Iridium, Global Star eller ICO.

Opprettholde posisjon som en av Europas 3 største operatører innen satellittbaserte tjenester til bedriftsmarkedet og satellitt kringkasting

Den kapasiteten som leies av satellittorganisasjonene kan benyttes for å tilby bedriftsnett til kunder med operasjon i store deler av verden. En viktig komponent i slike private nettverk er satellittjenesten VSAT (Very Small Aperture Terminal), som på en effektiv måte kan knytte sammen kontorer som ligger fjernt fra hverandre eller der infrastrukturen er dårlig utbygget. Telenor har derfor investert i oppbygging av lokale salgskontorer rettet mot bedrifter i Sentral- og Øst-Europa, samt at vi idag tilbyr satellittoverføring til en rekke Internet-leverandører i dette området. I Vest-Europa har Telenor allerede etablert kontorer i Nederland og UK. Alle de lokale kontorene vil tilby Telenors totale portefølje av satellitt-tjenester.

Sikre sterk posisjon innenfor internasjonal telefonitrafikk i Europa

Telenor har behov for å øke den totale internasjonale trafikkmengde ut over det volum som kan hentes ut fra det norske markedet for å kunne opprettholde et attraktivt tilbud. Telenor har derfor allerede iverksatt salg av internasjonale telefonkort i andre Europeiske land, og vil foreta ytterligere satsing innen dette området. I tillegg til dette vurderer Telenor å delta i et samarbeid for å selge internasjonal trafikk-kapasitet til operatører og tjenesteleverandører i andre europeiske land.

Utvikle og tilby globale verdiøkte nettverkstjenester

Med utgangspunkt i bransjer der Norge har betydelig posisjon i det globale markedet, vil Telenor utvikle særskilte bransjenettverk. Telenor Marlink AS og Second Opinion Solution AS er eksempler på slike løsninger. Tilsvarende globale nettverk vil også utvikles for oljebransjen, fiskerier, o.l. med utgangspunkt i det nordiske markedet og den teknologiske plattform som er etablert av Telenor Marlink.

Utvide internasjonal aktivitet innenfor katalogvirksomhet

Det norske katalogmarkedet har hatt den kraftigste vekst i Europa gjennom de siste tre år og ligger blandt de fremste i Europa. Telenor besitter høy kompetanse innenfor dette fagfeltet både m.h.t. salg, merkevarebygging og drift. Selskapet har derfor utvidet sin virksomhet ut over landegrensene, og er i dag representert i 10 land; Sverige, Spania, Polen, Russland, Tsjekkia, Slovakia, Estland, Latvia, Litauen og Island.

Katalogvirksomhet er preget av at investeringene gir hurtig avkastning, med positiv kontantstrøm etter 18-36 måneder. Den etablerte aktiviteten gir grunnlag for å utvide virksomhetsområdet inn mot mer telekommunikasjonsrettede tjenester som Opplysningstjeneste, Call Center, Elektroniske tjenester. I Telenors internasjonale satsing vil derfor katalogtjenester kunne være en av flere aktiviteter som inngår i den totale investeringsporteføljen innenfor ett land

Etablere landansvar for utvalgte land

Telenor vil utvide ansvaret for datterselskaper i ulike europeiske land til å omfatte hele Telenors portefølje av selskaper og tjenester solgt i det respektive land. Selskapenes ansvar vil omfatte å vurdere muligheter for utvidelse av virksomheten til å øke Telenors totale omsetning i det enkelte land. Dette krever en god forståelse av det lokale markedet, kunnskap om Telenors produkter og tjenester i hjemmemarkedet, samt et nært samarbeid med forretningsområdene i Norge.

1.4.7 Strategier for USA, Sørøst - Asia og verden for øvrig

Utenfor Europa skal Telenor utnytte de muligheter som åpner seg innenfor kompetanseområdene mobil, satellitt og verdiøkte tjenester.

Utvide virksomhetsområdet i USA

Telenor har etablert NorCom Networks Corporations i USA, som leverer dataløsninger basert på satellitt til mobile enheter over hele USA. Selskapet har lansert tjenesten overfor en begrenset kundegruppe og vil være en av USAs ledende operatør og leverandør av high-speed datatjenester via satellitt.

Deltagelse i GSM-operasjon i Sørøst - Asia

Telenors deltagelse i GSM-utbygging i Bangladesh var et resultat av et konsulentoppdrag som ble gjennomført med støtte fra NORAD. Selskapet har lansert tjenesten og viser allerede nå en vekst ut over forventning. Deltagelse i mobilselskaper i andre land i regionen har i løpet av 1996 vært gjenstand for betydelig analyse. Telenor vurderer at det mest attraktive markedet for en strategisk satsing i Sør-Øst-Asia vil være å benytte Thailand som basis for en mulig videre ekspansjon i regionen. Telenor er derfor i ferd med å gjennomføre grundige analyser av potensielle investeringsmuligheter i Thailand.

Markedsovervåking og kontaktvirksomhet i Kina

Telenor har de seneste årene vurdert en rekke prosjekter i Kina for å sikre at vi er i posisjon til å dra nytte av det fremtidige vekstmarked som åpner seg. Innenfor det nåværende regulatoriske regime har Telenor kommet til at det er knyttet betydelig risiko til en satsing på mobil- eller fastnett operasjon, og har således ikke foretatt investeringer på disse eller andre områder. Telenor vil fortsette sin markedsovervåking og kontaktvirksomhet i forhold til Kina, men vil avvente vurderinger av konkrete investeringsprosjekter inntil telelovgivning og reguleringsmessige forhold m.v. blir mer i samsvar med bl.a. WTOs krav.

Utnytte muligheter for lønnsom forretning med begrenset risiko i andre områder

Satsing i andre deler av verden vil være basert på nisjer med god lønnsomhet. Telenors kapasitet på satellittområde og konkurransedyktige priser på internasjonal kommunikasjon gjør at internasjonal trafikk fra land som ligger fjernt fra Norge kan transporteres via Telenors nett ut til resten av verden.

Telenor Consult samarbeider med utviklingsbanker og NORAD, og er involvert i konsulent-oppdrag for operatører og myndigheter i en rekke land i tredje verden. Slike oppdrag gir Telenor grunnlag for å vurdere eventuelle investeringsmuligheter i disse landene.

1.4.8 Etikk og omdømme ved utenlandsengasjementer

Telenors engasjementer i Norden, Europa og i USA ligger innenfor en kulturkrets som med hensyn til verdier og politikk ligger nær opp til vår nasjonale erfaringsbakgrunn. Men man skal ikke gå langt østover i Europa, før forholdene blir vanskeligere og mer uoversiktlige. Og rent generelt vil tele/IT-bransjen tilhøre en global konkurransearena, hvor Telenor allerede i dag har engasjementer utenfor den nære kulturkretsen ( f.eks i Bangladesh).

Den internasjonale virksomheten vil stille store krav til Telenors evne til å analysere og håndtere krevende forhold og situasjoner. Ved å være proaktiv reduseres sannsynligheten for at personell, eiendom, miljø eller omdømme blir skadet.

Det er en forutsetning for inntreden og fortsatt tilstedeværelse at Telenors ansatte kan følge selskapets etiske retningslinjer og at sikkerheten for de ansatte og deres familier er tilstrekkelig ivaretatt; at miljø ivaretas i henhold til Telenors prinsipper og at ansatte kan involveres i selskapets videreutvikling i overensstemmelse med Telenors kultur og arbeids- og samarbeidsformer slik disse er nedfelt i selskapets verdigrunnlag

Telenors verdigrunnlag danner et godt utgangspunkt for virksomheten utenfor Norge. I enkelte av de land Telenor vil operere, må vi forholde oss til adferd som ikke er akseptert i selskapet. Dette vil kanskje oftest gjelde brudd på akseptabel forretningsskikk. Dette er problemstillinger som systematisk bearbeides i ledergrupper både hjemme og ute for å øke forståelsen og redusere sannsynligheten for feilvurderinger ved valg av partnere og samarbeidsrelasjoner.

Telenor har et selvstendig ansvar for å markere holdning til bl.a. menneskerettigheter, miljøvern, barnearbeid og fagforeningers rettigheter gjennom måten virksomheten drives. Telenor vil ta med seg sin etiske standard ut i verden, og etablere gode arbeidsforhold for ansatte og høye miljøstandarder for virksomheten. Slik opptreden og slike holdninger kan bidra til en positiv utvikling i de samfunn vi arbeider i.

1.5 Planene for 1997-99

1.5.1 Investeringsplaner

I 1996 ble det foretatt investeringer for 5.500 mill. kroner totalt i hele Telenorkonsernet. I §10 planen for 1996 og ved kapitalutvidelsen i 1996 ble det lagt til grunn en samlet investeringsramme for de nærmeste årene på 8.200 mill. kroner i 1997, 7.000 mill. kroner i 1998 og 7.300 mill. kroner i 1999.

Som det framgår av fremstillingen i foregående kapitler, har det i forbindelse med det påbegynte strategiarbeidet for 1997-2003 utviklet seg nye interessante prosjektmuligheter i utlandet som vil gå utover disse investeringsrammene. Investeringsrammene for Norge vil i perioden ligge omtrent på det nivå som ble skissert i forbindelse med §10-planen for 1996.

Norge

Samlede investeringer i Norge i 1996 beløp seg til 4.250 mill. kroner. Telenor gjennomgikk i 1996 en betydelig utbygging av både de fast og mobile nettene. Disse investeringene som utgjorde ca. 2.500 mill. kroner, omfatter både investeringer i ny teknologi (f.eks. digitalisering), ytterligere kapasitet og vedlikeholdsinvesteringer. Samtidig gjennomføres det en betydelig satsning i utvikling i IT-støttesystemer. Denne type investeringer vil også i årene som kommer, dominere investeringene i Norge.

Også i årene fremover vil Telenor ha fokus på den videre utvikling av forretningsplattformen i Norge. For 1997 forventes det at investeringene vil ligge på ca. 4.000 mill. kroner. I den videre planperioden forventes det at investeringene i Norge vil være på samme nivå når planene om utbygging på Fornebu holdes utenfor.

Innen for fastnettområdet vil digitaliseringen av telefonsentralene sluttføres i 1997. Utbygging med DECT-systemer, dvs trådløs telefon, forventes å starte i 1997 og et nasjonalt bredbåndsnett vil bli bygd ut i perioden. Videre vil veksten innen ISDN-abonnement bli ivaretatt på landsbasis og tilstrekkelig kapasitet vil bli bygget for å kunne tilby kommunikasjonsløsninger for Internett. Transportnettet vil bli videreutbygget for møte markeds krav til kapasitet, funksjonalitet og sikkerhet.

Samlet investeringsbehov innen mobilnettområdet i 1997 vil være 900 mill. kroner. Av dette utgjør ca. 650 mill. kroner investeringer i utbyggingen av nye nett og fortsatt forbedring av eksisterende nett. I perioden mot år 2000 vil investeringsbehovet være svakt synkende. En vesentlig del av investeringene vil gå til videre utbygging av GSM, både GSM 900 og det nye GSM 1800 nettet.

Utvikling av nye produkter og tjenester samt utvikling av nye IT/støtte systemer vil i perioden 1997 - 1999 legge beslag på stadig større investeringer.

De samlede investeringene i Norge forventes å ha følgende totalnivå i planperioden 1997-99; fastnettet 6.000 mill. kroner, mobilnettet 2.300 mill kroner, VØT/IT m.v. 1.600 mill kroner og annet 2.100 mill. kroner. Totalt vil investeringer i Norge beløpe seg til 12.000 mill. kroner.

Utlandet

For Norden er investeringsnivået de nærmeste år fastlagt med utgangspunkt i Telenors strategi med Norden definert som Telenors hjemmemarked. Telenor har som mål, sammen med partnere, å oppnå en markedsandel på 40 %, hvilket krever betydelige investeringer i årene som kommer. Det er særlig den strategiske satsningen i Sverige i forbindelse med utvikling av et fast/mobil konsept (FMC) som vil kreve betydelige investeringer. I tillegg vil samarbeidet med BT og Tele Danmark om Telenordia fortsette.

Investeringer i satellittkapasitet utgjør nødvendig basis for videre ekspansjon i Europa og globalt. Allerede før oppskytingen av Thor II er det identifisert ytterlige behov for kapasitet. I de reviderte planer er det derfor inkludert realisering av to 16-transponders satellitter.

I Europa forøvrig er investeringene spesielt knyttet til mobiltelefoni innen GSM-området. På dette området har Telenor opparbeidet et solid renommé og er en attraktiv samarbeidsparter for andre telecomselskaper. I dag har Telenor mobilaktiviteter i Irland, Ungarn, Russland og Montenegro og utenfor Europa i Bangladesh. I inneværende år er Telenor allerede blitt valgt som samarbeidspartner i Hellas, Østerrike og Tyskland. I Hellas har Telenor en andel på 30 % og investeringene vil i 1997 utgjøre 700 mill. kroner. I Østerrike har Telenor en eierandel på 17,5 % og vår investeringsandel vil over kommende 2-3 årsperiode beløpe seg til omlag 6-700 mill. kroner. I Tyskland har Telenor en eierandel på 10 % i Viag Interkom hvor BT og VIAG eier 45 % hver. Her vil Telenors samlede investeringer i de kommende 5 år være omlag 3.200 mill. kroner. Dette prosjektet er en kombinert fast/mobil lisens og gir uttrykk for en dreining av fokus fra rene GSM lisenser mot mobilitet og FMC-løsninger. I tillegg til ovennevnte, arbeider Telenor, sammen med partnere, med søknader om GSM lisens i Italia. I de kommende år forventer Telenor at nye attraktive muligheter innen mobilitet i Europa samt utvidelser av eksisterende engasjementer, vil kreve betydelige investeringer.

For USA og Sørøst-Asia vil investeringene i hovedsak være relatert til mobil- og satellittprosjekter hvor Telenors spisskompetanse kan utnyttes.

Innenfor verdiøkende tjenester (katalogvirksomhet, Internett, Marlink etc) har Telenor foretatt betydelig satsning i det siste året utenfor Norge. Det er forutsatt at denne satsningen vil fortsette i de kommende årene.

I planperioden 1997 - 1999 har Telenor identifisert følgende investeringsnivå utenfor Norge; Sverige 2.700 mill. kroner, GSM/Mobilitet 8.700 mill kroner, Satelitt 3.100 mill kroner og VØT 1.500 mill kroner. Totale internasjonale investeringer vil således bli 16.000 mill. kroner.

Konsernets samlede investeringer frem til år 2000 vil således være 28.000 mill. kroner.

1.5.2 Videreutvikling av Telenors konsern- og styringsstruktur

I §10-planen for 1996 presenterte Telenor den nye konsernmodellen med inndeling av virksomheten i et primært og sekundært forretningssystem, og hvor det primære forretningssystemet består av de tre hovedområdene Nettoperatør, Tjenesteleverandør og Installasjon. Et viktig element i arbeidet med denne konsernmodellen var å skille ut som egne selskaper de store forretningsområdene som tidligere hadde vært organisert i morselskapet Telenor AS. På denne måten ble resultatansvar og effektiveringspotensiale tydeliggjort på en bedre måte, samtidig som alle forretningsområder i Telenorkonsernet fikk samme status i forhold konsernledelse og konsernstyre. Den nye hovedmodellen med utskilte selskaper (Nett, Privat og Installasjon) har vært operativ siden årsskiftet og fungerer etter Telenors vurdering meget godt, og i det alt vesentlige i samsvar med de forventninger som ble stilt i 1996.

Styringsmessige tilpasninger i 1997

Som allerede nevnt har det i den seneste tid åpnet seg en rekke nye og lønnsomme forretningsmuligheter i utlandet, der Telenor med sin spisskompetanse og konkurransefortrinn innenfor satellitt- og mobilkommunikasjon ser muligheter for videreutvikle konsernet til en betydelig aktør i europeisk sammenheng, forutsatt at kapitalgrunnlag og øvrige basisforutsetninger er til stede. Med det internasjonale satsningsprogram Telenor legger opp til, vil selskapet relativt raskt utvikle seg å bli et internasjonalt selskap med virksomhet mange europeiske land og etter hvert også i flere verdensdeler. Dette stiller nye og strengere krav til ledelse, kompetanse og samordning av de internasjonale engasjementene. Samtidig vil bortfall av resterende eneretter fra 1998 også stille Telenors norske virksomhet overfor krevende utfordringer når det gjelder forsvar av markedsandeler innenfor de tidligere enerettsområder og videreutvikling av posisjoner i de allerede konkurranseutsatte markedsområdene.

Det er en klar forutsetning at virksomheten ute ikke skal skje på bekostning av Telenors ambisjon om å være den ledende tele/IT-leverandør i Norge. Utenlandssatsningen skal tvert imot bidra til å opprettholde konsernets vekstmål og lønnsomhet, som igjen vil være avgjørende for å kunne oppfylle den norske målsettingen. Det er imidlertid vesentlig å forstå den fundamentale sammenheng og gjensidige avhengighet som består mellom Telenorkonsernets virksomhet hjemme og ute, samt de styringsmessige utfordringer dette skaper for Telenorkonsernet som helhet. Sammensmeltingen av teknologier og bransjer innenfor tele/IT-industrien, utvisking av geografiske grenser og Telenors internasjonalisering, innebærer at styringsmodellen må forsterkes og utvides for å kunne håndtere konsernets integrerte forretningsmessige operasjon på en fullt ut forvarlig måte. I denne sammenheng vil helhetsvurderinger- og avveininger av Telenors ulike satsninger måtte ses i et bredere internasjonalt perspektiv enn tidligere, og der forretningsbeslutningene stadig oftere forutsetter at forhold i Norges og utlandet må ses i nær og samtidig sammenheng. Telenors styringsmodell må således kunne mestre de utfordringer som følger av økt integrasjon og internasjonalisering av tjenestene, med sikte på en mest mulig balansert tilpasning av virksomheten til Telenors overordnede rammebetingelser og mål til en hver tid.

I denne nye utviklingsfasen har Telenor funnet det nødvendig å foreta endringer av oppgave- og ansvarsfordelingen i konsernledelsen for å sikre tilstrekkelig ledelses- og styringsmessig fokus på konsernets hovedsatsingsområder i tiden framover. Behovet for slike justeringer av arbeidsoppgaver og ansvar vil måtte vurderes løpende og må ikke oppfattes som uttrykk for at styringsmodellen ikke lenger synes å fungere etter hensikten. Endringene gjennomføres fra 1. juli 1997, og innebærer at hovedtyngden av virksomheten i Norge samordnes og defineres som eget konsernansvarsområde og tilsvarende at virksomheten i utlandet samlet i et eget ansvarsområde. Samtidig vil styrelederansvaret for de fire heleide datterselskapene Telenor Nett AS, Telenor Bedrift AS, Telenor Mobil AS og Telenor Privat AS bli tillagt visekonsernsjef for virksomheten i Norge. Telenor International AS har tilsvarende styrelederordning og sikrer dermed et enda sterkere koordineringsgrep mellom hovedvirksomhetsområdene hjemme og ute. Styrene i alle de heleiede datterselskapene av Telenor AS er for øvrig sammensatt av erfarne og dyktige ledere i hovedsak fra ulike forretningsområder og konsernstaber. Ordningen fungerer godt og gir dessuten den enkelte leder verdifull innsikt i virksomheten til samarbeidende forretningsområder og enheter, noe som igjen vil være avgjørende for å nå felles konsernmål.

Evne til strategisk videreutvikling og valg av framtidige teknologiplattformer og nettbaserte tjenester blir en kritisk suksessfaktor for Telenor, og krever derfor overordnet styring fra et eget konsernovergripende ansvarsområde. Når det gjelder internettsatsning og konsernovergripende innovasjonsarbeid etableres et nytt konsernansvarsområde med tilhørende utvidelse av konsernledelsen. Installasjonsvirksomheten og øvrige ansvarsområder videreføres uten ledelsesmessige forandringer. Inntil videre fungerer konsernsjefen som styreleder i Telenor Installasjon AS. Med unntak av Telenor Nett AS er konsernsjefen også generalforsamling i de heleide datterselskapene. For Telenor Nett AS er det vedtektsbestemt at styret i Telenor AS skal utgjøre generalforsamlingen.

Telenor legger til grunn at den nye ansvarsdelingen og utvidelse av konsernledelsen fra 6 til 8 medlemmer skal bidra til å skape det nødvendig trykk i hele organisasjonen, slik at Telenor kan lykkes med å nå sine strategiske mål fram mot år 2000.

Som vedlegg til denne §10-planen følger et oppdatert organisasjonskart som viser hovedstruktur og de viktigste enheter i Telenorkonsernet.

Organisasjonsutvikling og strukturendringer i datterselskaper

Telenor Nett AS

Telenor Nett AS ble fra 1. januar 1997 etablert som eget datterselskap av Telenor AS. Samtidig ble det fastlagt en ny organisasjonsstruktur for selskapet med 6 gjennomgående divisjoner som hovedelement. Divisjon Produksjon er den største og har per idag 7 regionale sentra slik det tidligere Televerket også hadde. De øvrige divisjoner er lokalisert spredt utover i landet i til dels små og sårbare enheter.

Ytterligere effektivisering og nedbemanning av Telenors nettdrift er nødvendig, og ledelsen i selskapet arbeider med planer som tar sikte på å redusere de årlige driftskostnadene betydelig. Dette har direkte sammenheng med fullføringen av digitaliseringsprogrammet for Telenors telenett og sentraler ved utgangen av 1997. Fulldigitaliseringen gjør det mulig for Telenor å drifte telenettet fra færre lokasjoner og med lavere bemanning enn tidligere. Det er av avgjørende betydning for Telenor å kunne ta ut det effektiviseringspotensieale som skapes gjennom de kostbare og langsiktige investeringsprogrammer konsernet gjennomfører. Den nye konkurransesituasjonen på nettområdet aktualiserer behovet ytterligere ved at det nå tillates etablert alternativ infrastruktur, noe som tvinger Telenor til å redusere sine nettpriser og kostnader for å kunne bevare markedsandeler og konkurransekraft i framtiden.

Telenor Nextel AS

Telenor Nextel AS (tidligere Telenor Online AS) er fra 1. juli 1997 blitt oppgradert til eget forretningsområde. Selskapet skal ha ansvaret for IP-nettverket og hovedprodukter som aksess til internett, kommunikasjonstjenester basert på IP-nettet og verdiøkte tjenester. Telenors internettsatsning organiseres derved som et vertikalt integrert resultatområde med et enhetlig resultat- og styringsansvar for alle elementer i verdikjeden. Dette innebærer også at Telenor Nextel AS overtar kunde- og markedsansvaret for massemarkedet og at eierskapet til IP-nettet blir overført fra Telenor Nett AS til Telenor Nextel AS.

Internettmarkedet er i kraftig vekst og representerer nye og store utfordringer for Telenor på veien inn i det nye informasjonssamfunnet som nå tar form. Konkurransen om de norske kundene kommer til å bli hard i et marked som preges av store internasjonale aktører med hele Norden og Europa som hjemmemarkedsbase. Telenors reorganisering av internettsatsningen skal møte denne konkurransen og bringe konsernet i forkant når det gjelder produktutvikling og synergi i forhold til bestående produktportefølje i konsernet.

1.5.3 Forbedringsprogrammer

1.5.3.1 Produkt- og serviceutvikling

Produkt-/tjenesteutvikling

På hjemmemarkedet vil det vil bli satset på å utvikle og tilpasse våre produkter og tjenester til de krav kundene stiller og i et tempo som den nye konkurransesituasjonen vil stille til en dominerende aktør i markedet. Nye produkter og tjenester, som f.eks Internet og ISDN må kunne leveres raskt og effektivt til tilfredsstillende pris og kvalitet over hele landet.

Kundeservice

Det satses på bedret kundeservice, bl.a. gjennom å etablere døgnåpne tjenester og globale nettverk. Kundeserviceenhetene i forretningsområdene samordnes og samlokaliseres med sikte på effektivisering gjennom restrukturering av rutiner og arbeidsprosesser.

Samtrafikk

Med utgangspunkt i samtrafikk på de konsesjonerte tjenester, vil Telenor utvikle nye kommersielle samtrafikkerelasjoner mot andre teleoperatører og tjenesteleverandører. Dette skal skje på en måte som utvikler sluttbrukermarkedene. Det har liten hensikt å utvikle en konkurranse som utelukkende innebærer overføring av resultat- og omsetningsandeler fra Telenor til nye aktører i markedet, uten at dette gir en utvikling til beste for sluttbrukerne.

1.5.3.2 Programmer for kostnadsreduksjoner

Effektive prosesser og funksjoner

Det er satt i gang prosjekter som skal utrede mulige forbedringstiltak knyttet til effektivisering av interne prosesser, både med hensyn til kostnadsreduksjoner og kvalitetsforbedringer.

Flere av forretningsområdene har prosjekter som arbeider med effektivisering av logistikkfunksjonene. Prosjektene fokuserer på hele verdikjeden fra salgs- og lagervirksomheten til Telenors leverandører fram til Telenors kunder.

En vesentlig del av kjøpene i forretningsområdene gjelder kjøp fra andre enheter i konsernet. Disse kjøpene skal foretas til konkurransedyktige og markedsbaserte priser og vilkår forøvrig. For å få en bedre avstemming av priser og vilkår vil kjøpende enheter i større grad gjøre sine kjøp i det eksterne markedet, mens selgende enheter har som mål å øke sitt eksterne salg.

Ny teknologi

Effektivisering av virksomheten vil skje ved fortløpende uttak av gevinster av den kosteffektive teknologi som er under kontinuerlig innføring i telenettet. Ved utgangen av 1997 vil telenettet være fulldigitalisert over hele landet. Dette frigjør personalressurser som kan disponeres til nysatsing i utvikling av nye tjenester og produkter eller på nye markeder.

Eiendomsforvaltning

Telenor er en betydelig besitter og bruker av eiendommer. Det ligger et stort potensiale i effektivisering, utvikling og avhending av arealer i forhold til Telenors faktiske arealbehov og virksomhet. Den teknologiske utviklingen fører på mange områder til et redusert arealbehov. Aktiviteter som ble startet i 1995 for å realisere disse arealene og verdiene vil bli videreført i årene framover. Dette vil bli gjort gjennom ekstern utleie eller salg av eiendommene.

Videre er det satt i gang en rekke ENØK-tiltak.

P-98-prosjekter

Enkelte av forbedringsprogrammene som ble besluttet i forbindelse med Prosjekt-98 er fortsatt under implementering. Det er utviklet et sett av måleparametre (prestasjonsindikatorer) for å følge virkningen av de tiltak som gjennomføres. Dette gjelder dels de samme service- og kvalitetsparametre som nevnt i et eget avsnitt, og dels spesielle parametre knyttet til f. eks. FoU-virksomhet og eiendomsforvaltningen.

1.5.4 Organisasjons- og personalmessige forhold

1.5.4.1 Generelt

I en høyteknologibedrift som Telenor er kompetanse et viktig konkurransefortrinn. Skal konsernet ivareta høy kvalitet på sine produkter, være innovativ og ekspandere både på det nasjonale og internasjonale markedet, må Telenor kunne tiltrekke seg høyt kvalifiserte medarbeidere.

Organisasjons- og personalmessige tiltak som gjør Telenor til en attraktiv arbeidsplass både for eksisterende og nye arbeidstakere vil være viktige satsningsområder i konsernet fremover. Dagens medarbeidere skal motiveres og videreutvikles til å være delaktig i den rivende utviklingen som skjer innen tele/IT-sektoren. Ved å tilby interessante arbeidsoppgaver og konkurransemessige betingelser ønsker Telenor å fremstå som en attraktiv arbeidsplass. Det skal skapes grobunn for at solid kompetanse opparbeidet gjennom mange år i bransjen i kombinasjon med nytenkning og innovasjon blir til det beste både for Telenor og samfunnet. Det er et mål at det mangfoldet som konsernet nå representerer i såvel arbeidsoppgaver som kultur i nasjonal og internasjonal forretningsvirksomhet, skal gjenspeile seg i mangfold blant medarbeidere både hva gjelder kvalifikasjoner, nasjonalitet og kjønn.

1.5.4.2 Kompetanse

Kompetanseutvikling er definert som et konsernovergripende innsatsområde i Telenor. I hovedmål og konsernkrav til kompetanseutvikling i Telenor heter det:

«Telenor skal til enhver tid ha en kompetanseprofil som sikrer tilfredsstillelse av våre kunders behov og forventninger, og vår evne til å utvikle markedsrettede produkter og tjenester.

Kompetanseutviklingen skal gi ledere og medarbeidere menneskelig og faglig utvikling og baseres på Telenors verdigrunnlag. Kompetanseutvikling omfatter utvikling av kunnskaper, ferdigheter og holdninger i den daglige utøvelse av arbeidsoppgaver, og utvikling gjennom etter- og videreutdanning. Kompetanseprofilen skal også sikres gjennom nyrekruttering og strategiske oppkjøp når det er nødvendig

For å lykkes er det avgjørende at Telenor har ledere og medarbeidere som tar initiativ og viser ansvar for egen og Telenors kompetanse-utvikling. Mobilitet og et effektivt internt arbeidsmarked skal utvikles for å utnytte kompetansen i konsernet til beste for bedriften og for den enkelte.»

Forretningsområdene planlegger, kartlegger og utvikler kompetansen i egne områder. Dette arbeidet følges opp på konsernnivå gjennom revisjonsrapporter som fastlegger status i forhold til planer. Det tas sikte på å knytte alle konsernenheter til et felles personaldatasystem som vil lette arbeidet med å optimalisere bruk av kompetansen til beste for hele bedriften.

1.5.4.3 Rekruttering

Norsk næringsliv generelt opplever en brist på kompetanse innenfor områdene IT/telematikk/ multimedia på et høyere utdanningsnivå. Utdanningskapasiteten i Norge synes å være for lav i forhold til behov/etterspørsel. Dette er for Telenor særlig kritisk kompetanse, og det arbeides med ulike løsninger på dette området, bl.a. i forbindelse med den planlagte etableringen på Fornebu. Man ser det også nødvendig å gå utenlands for å avhjelpe en vanskelig rekrutteringssituasjon, f.eks. har konsernet nylig etablert datterselskapet Telenor Research and Development i Irland.

Antall Telenor-ansatte som har sitt arbeide i utlandet, øker sterkt. Rekrutteringsmessig stiller det krav til konsernet om å

• sikre høykompetente medarbeidere til internasjonal satsning

• evne til å fylle opp «tomrommet» etter de medarbeiderne som er sysselsatt i utenlandsprosjekter på nasjonalt plan

• ha en gjennomtenkt repatrieringspolitikk

Internasjonal ekspertise er viktig for Telenor både i forbindelse med internasjonal satsning og fordi våre kunder på hjemmemarkedet i økende grad består av mange ulike kulturer. Konsernet ønsker derfor å sette fokus på behovet for medarbeidere med flerkulturell bakgrunn i tiden fremover.

Flere virkemidler brukes for å sikre et velfungerende internt arbeidsmarked i Telenor. En egen jobbformidlingsenhet registrerer ønsker om jobbendringer fra de ansatte og søker å «matche» disse mot ulike enheters rekrutteringsbehov. Alle ledige stillinger i konsernet lyses ut i interne medier.

1.5.4.4 Likestilling

Som et ledd i Telenors arbeid med å videreutvikle bedriften, ble arbeidet med å få flere kvinner i ledende posisjoner til konsernet et sentralt arbeidsområde høsten 1996. Arbeidet er organisert som et prosjekt, «Kvinner til ledelse i Telenor». Prosjektet skal, i fellesskap med forretningsområdene, utvikle strategi og igangsette tiltak som bidrar til at Telenors hovedmål på dette området oppfylles:

• Ved inngangen av 1997 var 1 av 7 ledere i Telenor-konsernet kvinner. I år 2000 er målet at 1 av 4 ledere skal være kvinner. Dette medfører en vekst i antall kvinnelige ledere på 20 prosent pr. år.

• I konsernets selskapsstyrer utgjør kvinnene kun 5 prosent av styrerepresentantene, eller 1 av 19 representanter. Telenors mål innen år 2000 er at kvinnene skal være representert i samtlige styrer med minst to medlemmer. I 1997 skal minst ett medlem av konsernets ulike styrer være kvinner.

• For å sikre tilførselen av kvinnelig lederpotensiale er Telenors mål å sørge for å få kvinner i funksjoner som sikrer synlighet og tilgang til utfordringer, f.eks. som prosjektledere.

Ulike tiltak og aktiviteter er fokusert rundt områdene holdninger, rekruttering, utvikling og ledelses- og faglig karriere.

Fokus på området har allerede vist resultater. Ved årsskiftet fikk Telenor sin første kvinne i konsernledelsen, og på ledernivåene under øker nå kvinneandelen. I løpet av året vil de fleste styrer ha oppfylt kravet om minimum en kvinnelig representant. Flere forretningsområder iverksetter tiltak for å sikre flere kvinnelige ledere, og i rekrutteringsprosesser vektlegges denne delen i større grad enn tidligere.

Tiltak og måloppnåelse på likestillingssiden skal rapporteres til de respektive selskapsstyrer. I neste års budsjett skal handlingsplaner for rekruttering som fremmer kvinneandelen i alle enheter på alle nivå inngå som en del av budsjettprosessen.

1.5.4.5 Lederutvikling

Fra 1994 har Telenor gjennomført toårige lederutviklingsprogram. Deltakere har vært både interne og eksterne lederkandidater og man har vektlagt lik kjønnsmessig fordeling. I tillegg har de enkelte forretningsområdene gjennomført ulike lederopplæringsprogram for sine ledere.

Lederutviklingsprogrammet evalueres fortløpende. Programmet må til enhver tid være oppdatert i forhold til den utviklingen som skjer i konsernet. Telenor vil i tiden fremover ha et konsernovergripende lederprogram fordi det er viktig at fremtidens ledere har et godt og helhetlig kjennskap til Telenor og konsernets verdikjede. Med så mange ansatte med ulik kompetanse og på ulike nivåer, er det et stort potensiale blant egne medarbeidere. Telenor vil i tiden fremover fokusere mer på å identifisere og utvikle lederemner fra interne rekker.

Lederutviklingstiltak skal gjennomføres i tråd med de målene for likestilling som er vist over.

1.5.4.6 Belønning av ledere

Bedrifters belønningssystem er en av flere kriterier som avgjør konkurransen om de dyktige medarbeidere. Fra Samferdselskomiteen er det tidligere uttrykt forståelse for at Telenor har behov for å bruke belønningssystemer som gjør det mulig å trekke til seg dyktige ledere. Samtidig er det understreket at Telenor som statseid selskap må være bevisst sitt ansvar for å medvirke til moderat lederlønnsutvikling.

Telenor har maktet overgangen til aksjeselskap og markedstilpasning av lederlønningene på en tilfredsstillende måte. Sammenliknet med næringslivet forøvrig (basert på informasjon fra NHO), synes det å være en gjennomgående nivåforskyvning i lederlønningene i Telenor, som innebærer at nivå 1 i Telenor, toppledelsen, lønnsmessig er å sammenlikne med nivå 2 i næringslivet forøvrig, osv. Telenor er ikke lønnsledende innenfor noen deler av ledermarkedet. Den interne lederlønnsutviklingen de senere år er holdt innenfor moderate rammer.

Telenor har stor lønnsspredning avhengig av faktorer som jobbinnhold, ansvarets størrelse markeds-/organisasjonsmessige forhold og alder. I all hovedsak betyr det at lederlønnene øker med erfaring og resultatansvar. Stabsledere avlønnes lavere, men forskjellig avhengig av fagområdets betydning for selskapenes realisering av forretningsstrategiene. Kvinner og menn lønnes på samme nivå innenfor sammenliknbare lederjobbkategorier.

Et foreløpig konkurransefortrinn for Telenor er at konsernet fremstår som en bedrift med spennende og utfordrende arbeidsoppgaver, noe som gjør det mulig å moderere lønnsutviklingen for ledere. Med stadig flere aktører på tele/IT-markedet, vil utbudet av nye lederstillinger øke og derved føre til skjerpet konkurranse om å rekruttere/beholde gode ledere i konsernet. Dette antas å ville påvirke utviklingen fremover, og kan føre til at Telenor må overveie nye tilpasninger i sin politikk for belønning av ledere innenfor de rammer som følger av foranstående.

1.5.4.7 Helse, miljø og sikkerhet

I Telenor er arbeidet for et godt arbeidsmiljø høyt prioritert, og forebyggende arbeid vektlegges. Ved effektiv og systematisk bruk av Internkontroll for helse, miljø og sikkerhet (HMS) blir sykefravær og yrkesskader forebygget. Lederes ansvar for Internkontroll-HMS-systemet og alle ansattes medvirkning til gjennomføring av systemet fører til en systematisk forbedring av arbeidsforholdene, med vekt både på de fysiske arbeidsforhold og det trivselsmessige arbeidsmiljø. I stigende grad blir internkontrollsystematikken inkorporert i de store selskapenes kvalitetssikringssystemer, slik at arbeidsmiljø-ansvaret og aktivitetene blir en naturlig del av selskapenes totalkvalitetsledelse hvor målsetting, organisering, handlingsplaner, avviksbehandling, rapportering og revisjoner blir behandlet helhetlig.

I arbeidsmiljøarbeidet legges særlig vekt på personsikkerheten ved riktig bruk av maskiner og utstyr, bruk av effektivt verneutstyr; meldinger om nestenulykker, skader med og uten fravær og nøye analyse av disse for å iverksette forebyggende tiltak. Skadehyppigheten (H-verdien) var i 1996 2.8, og målet for konsernet er en halvering av fraværsskadene over en 3-årsperiode. Sykefraværet var i 1996 var 4.5 % totalt.

Konsernets selskaper har etablert verneområder og valgt verneombudsorganisasjon. De store selskapene har alle et overordnet partssammensatt arbeidsmiljøutvalg der også regionoverlege møter. Til faglig støtte for ledere og medarbeidere på arbeidsmiljøområdet har Telenorkonsernet HMS-stab og egen sentralt organisert bedriftshelsetjeneste (HMS-tjeneste).

1.5.4.8 Bemanning

Ved årsskiftet 1996/97 var det totalt 19.362 ansatte i Telenor. Disse sto for tilsammen 18.227 årsverk. 1. januar ble enhetene Nett, Privat og Installasjon skilt ut som egne selskaper. Etter ny organisering var de ansatte fordelt som følger (tall pr. 1. januar):

Kategorien «andre selskaper» består av Telenor Finans, Telenor Geomatikk, Telenor Inkasso, Telenor Miljø, Telenor Renhold og Kantine AS og Telenor Venture AS. Under de ulike forretningsområdene inngår en rekke selskaper.

Andelen medarbeidere som er knyttet til internasjonal virksomhet utgjør i dag ca. 10 prosent av det totale antall ansatte i Telenor. En stor del av disse har sitt daglige virke utenfor landets grenser. Dette antallet vil øke sterkt i tiden fremover. Avhengig av tildeling av lisenser, vil tallet i 1997 øke med 150 - 250 personer. For å ha nødvendig tilgang på personalressurser til utenlandssatsningen, er det gjennomført en intern kartlegging av ansatte som ønsker oppdrag i andre land. Denne kartleggingen pågår kontinuerlig, pr. i dag er ca. 200 interessenter registrert. På grunn av knapphet på viktig kompetanse på noen områder, lyses også utenlandsoppdrag ut i eksterne medier.

Ser vi på den geografiske spredningen av medarbeidere i Telenor, får vi følgende tabell når vi foretar en fylkesvis fordeling av årsverk (TNM er ikke inkludert i tallene):

Når det gjelder personalmessig utvikling fordeler avgang på grunn av overtallighet seg relativt jevnt over hele landet. Imidlertid har det vist seg vanskelige å skaffe nye alternative arbeidsplasser i desentrale strøk, noe som har ført til at nedgangen i antall arbeidsplasser har vært større her.

Oppkjøp av flere selskaper og nyansettelser på grunn av økt aktivitet, har ført til at for konsernet som helhet, har tilgang av medarbeidere vært høyere enn avgang i den 2-års periode som er tatt med i tabellen. Tabellen illustrerer og at veksten i hovedsak har skjedd i sentrale strøk og store byer, noe som har direkte sammenheng med at de oppkjøpte bedrifter er lokalisert i disse områder. De største bedriftene i denne sammenheng er Comma AS og Novit AS, som gir betydelige utslag i fylkesfordelingen av Telenors ansatte.

Kjønnsmessig fordeler de ansatte seg med ca. 30 prosent kvinner og 70 prosent menn. Som vist til foran er mannsdominansen høyere på ledernivåene (tre øverste nivåer i konsernet); her er fordelingen 16/84 prosent. Bak disse tallene skjuler det seg stor ulikhet mellom de ulike forretningsområdene, en ulikhet som gjenspeiler kjønnsrollemønster i yrkesvalg ved at det særlig er i de «tekniske» enhetene kvinneandelen er lav, mens enheter med ekspedisjonstjeneste ol. skårer høyt på kvinnesiden. Mer utradisjonelt er det kanskje at forskningsmiljøet skiller seg ut med en høy andel kvinnelige ledere (36 prosent).

1.5.4.9 Avvikling av Televerkets Nye Muligheter (TNM)

Etter fire års eksistens ble omstillingsenheten Telenor Nye Muligheter (TNM) avviklet 1. februar 1997. Blant de 4700 ansatte som i løpet av TNMs væretid fikk bistand til å finne nye muligheter, fordeler avgangen seg som følger:

• Ca 450 personer valgte tilbud om førtidspensjon.

• Ca 2050 personer fikk ny stilling i Telenor-konsernet

• Ca 1900 personer gikk til eksterne løsninger (sluttvederlag, studiepermisjon, ny jobb)

• Ca 300 gikk over på ventelønn.

I de siste seks måneder av TNMs væretid ble all fokus rettet mot å finne løsninger for de gjenværende i enheten, og 1. februar 1997 gjensto kun 6 uløste saker hvor ansatte har gått til arbeidsrettssak mot Telenor.

Gjennom arbeidet i TNM utviklet Telenor solid endringskompetanse. Da Styret for Telenor AS vedtok at TNM skulle avvikles, ble det samtidig besluttet å videreføre TNMs kompetanse og virkemidler i form av en mindre ressursenhet. I august 1996 - da TNM sluttet å motta nye overtallige - ble Telenor Omstilling (TO) operativ med rådgivning og praktisk assistanse til enheter/ledere med overtallighetsproblematikk og omstillingsbehov. TO fikk også ansvaret for å kvalitetssikre prosess og dokumentasjon i alle ventelønnssaker.

Telenor Omstilling disponerer omstillingsmidler i samsvar med de prinsipper og retningslinjer som gjaldt for TNM. I samråd med personalansvarlig enhet tilbys frivillige avgangsordninger i form av sluttvederlag, studiestipend, støtte til egenetablering, bistand til ny jobb utenfor konsernet.

For å unngå oppsigelser og fremme mobilitet på internt arbeidsmarked samarbeider TO nært med konsernets jobbformidlingsenhet, og gir økonomisk støtte til enheter som rekrutterer overtallige arbeidstakere og kompensasjon til ansatte som må flytte/får økte reiseutgifter i forbindelse med omorganiseringer.

Fra etableringstidspunktet og fram til utgangen av mai 1997 har TO bidratt til 130 frivillige sluttavtaler og gitt økonomisk bistand til enheter eller ansatte i 227 saker for å unngå overtallighet/oppsigelser.

1.5.4.10 Annet

Avvikling av «Hjelpefondet for Televerkets tjenestemenn»

«Hjelpefondet for Televerkets tjenestemenn» ble opprettet i 1920 gjennom Stortingets bevilgning av grunnkapital (den gang ca. 1,2 mill. kroner) og vedtagelse av vedtekter for fondet.

Hjelpefondet er et selvstendig fond som tilhører «tjenestemennene i Televerket». Etter omdanningen av forvaltningsbedriften Televerket til statsaksjeselskapet Telenor fra 1.11.1994 forvaltes fondet fortsatt av en fast komite på 3 medlemmer oppnevnt av personalorganisasjonene i Telenor. Et kontrollutvalg på 5 medlemmer, hvorav 3 er oppnevnt av de ansattes organisasjoner og 2 er oppnevnt av Telenor, fører kontroll med Hjelpefondskomiteens arbeid og er ankeinstans i klagesaker. Endringer av Hjelpefondets vedtekter skal godkjennes av Styret i Telenor.

Fondets midler skal i henhold til vedtektene benyttes til gjennomgangsboliger for «Televerkets» tjenestemenn», til å stille garanti for boliglån til ansatte, til å yte lån eller stønad til ansatte som på grunn av sykdom i nærmeste familie er kommet i økonomiske vanskeligheter og å yte lån til ubemidlede ansatte for utdanning.

Fondets formål er ikke lenger særlig aktuelt blant annet på grunn av vel utbygde låne- og velferdsordninger. Telenor har derfor i samarbeid med personalorganisasjonene utarbeidet forslag om å omdanne Hjelpefondet til en stiftelse med formål forvaltning, drift og vedlikehold av egnede fritidseiendommer som eies av Telenor og som utelukkende stilles til disposisjon for ansatte i Telenor. Forslaget innebærer også at stiftelsen skal kunne gi økonomisk støtte til drift og vedlikehold av fritidseiendommer som eies/disponeres av personaloganisasjoner eller velforeninger for ansatte i Telenor. Stiftelsen skal i tillegg kunne yte bidrag for å fremme helse, miljø og trivsel blant de ansatte.

Hjelpefondet har idag en kapital på ca 12. mill. kroner, hovedsakelig som innskudd i A/L Telespar.

I og med at det var Stortinget som i sin tid vedtok opprettelsen av Hjelpefondet, antar styret i Telenor AS at saken bør forelegges Stortinget, og anmoder Samferdselsdepartementet om å vurdere dette nærmere i forbindelse med den kommende stortingsmelding om Telenor AS.

1.5.5.1 Generelt

En avgjørende faktor for Telenors konkurransekraft i årene framover vil være knyttet til konsernets evne til å utvikle og levere produkter og tjenester med god kvalitet og service. Det legges vekt på at konsernets leveranser skal tilfredsstille kundenes krav og forventninger til kvalitet og service i alle regioner.

Det er derfor etablert rutiner for en løpende rapportering av service- og kvalitetsparametre i alle forretningsområdene. For noen viktige service- og kvalitetsmål blir det foretatt månedlig rapportering til konsernstyret, og kvartalsvis rapportering til både Samferdselsdepartementet og konsernstyret med spesifikasjon av nivå og utvikling for hver region.

1.5.5.2 Parametre for måling

Vurdering av service- og kvalitetsnivået gjøres gjennom oppfølging av en rekke ulike måleparametre. Målingene kan grovt sett deles i 3 kategorier:

1. Målinger knyttet til den enkelte leveranse eller tjeneste. Dette gjelder f.eks. måling av leveringstider, leveringspresisjon, svartider ved kundeservicetelefoner, tider i forbindelse med retting av feil o.s.v.

2. Løpende målinger av den tekniske kvalitet i nettene. Dette gjelder f.eks. automatiske målinger om hvor stor del av anropene som lykkes ved første forsøk (framkommeligheten), hvor ofte samtaler brytes av tekniske eller dekningsmessige årsaker (i mobilnettene), antall feil som meldes inn fra kundene o.s.v.

3. Opinionsmålinger basert på løpende intervjuer i hele befolkningen eller bestemte kundegrupper. Disse målingene danner grunnlaget for beregning av en indeks som gir utviklingen over tid. Sentralt i spørsmålsstillingen er hvilken oppfatning kundene har av Telenor, hvilke forventninger de har og hvilke erfaringer de har med Telenor som leverandør.

1.5.5.3 Status og mål for noen viktige parametre

Leveringspresisjon

Det legges stor vekt på at Telenor skal oppfattes i markedet som en pålitelig og presis leverandør. For alle våre leveranser og i alle regioner er derfor målsettingen 100 % leveringspresisjon, dvs. at alle leveranser skal foretas innen avtalt leveringsdato.

Gjennomgående lå presisjonsnivået for levering av telefon i 1996 i området 96-98 % og for levering av leide samband i området 95-98 %. Det var forholdsvis små forskjeller mellom regionene.

Svartider ved kundeservice og opplysningstjenesten

Gjennomsnittlig svartid ved kundeservice (140) var i 1996 29 sekunder. Dette må ses på bakgrunn av en økning i antall henvendelser på 25 % i løpet av det siste året. Spesielt stor er økningen i Oslo (47 %) som hadde noe lengre svartider enn i landet forøvrig.

Målsettingen er å ha en gjennomsnittlig svartid på mindre enn 15 sekunder og at 90 % av anropene skal besvares innen 30 sekunder.

For bedriftskundene (147) er målsettingen at 85 % av henvendelsene skal være besvart innen 18 sekunder.

Gjennomsnittlige svartider for innenlands- (180) og utenlandsopplysning (181) var i siste halvår 1996 stort sett lavere enn målene på hhv. 10 og 13 sekunder.

Nedgang i svartider er ikke alene en tilstrekkelig indikator på at den virkelige kunderservicen blir bedre. Hvis en kunde må ringe flere ganger for å få tilfredsstillende svar, hjelper det neppe bare med kortere svartider. Det arbeides således kontinuerlig med å få til bedre opplæring og økt kompetanse for Telenors medarbeidere innenfor kundeservice-området.

Antall feil og feilrettingstider

Selv om nettet stadig gjøres mer robust mot ulike feilårsaker, oppstår det forholdsvis mange feil i løpet av ett år. I 1996 varierte antall feil fra ca. 11 pr. 100 TK i Sør region til ca. 16 feil pr. 100 TK i Nord region. Feil ofte forårsaket av værforholdene forklarer noe av forskjellene mellom regionene. De viktigste feilårsakene kan likevel knyttes til kvalitetsforringelse i nettet eller logiske feil (datafeil mV.) Målet for 1997 er at alle regioner skal ha mindre enn 12 feil PR. 100 DK, dvs. at det gjennomsnittlig vil være mer enn 8 år mellom hver gang en kunde melder feil.

Målet for feilretting er at 80 % av alle alvorlige skal være rettet innen 8 arbeidstimer. I 1996 var nivået på 78 % og i 1995 på 74 %.

Framkommelighet i fastnettet

Framkommeligheten viser hvor stor andel av anropene som teknisk sett lykkes ved første forsøk. Gjennom hele 1996 var framkommeligheten tilfredsstillende, og stort sett bedre enn målene i alle regionene. Ut fra en totalvurdering hvor en bl.a. vurderer omsetningstap i forhold til investeringsbehov er det satt et mål for framkommelighet i nærnettet på 98,5 % og i fjernnettet på 98 %, målt i trafikksterk tid.

Brutte samtaler og framkommelighet i mobilnettene

Framkommeligheten i mobilnettene vil være noe lavere enn for fastnettet, bl. a. som følge av begrensinger i kanalkapasitet. Dessuten vil belastningen i nettene være mer ujevn med betydelige sesongvariasjoner. Konsekvensene av sesongvariasjonene er imidlertid betydelig redusert i forhold til tidligere ved at det settes inn mobile basestasjoner i områder med sesongmessig sterkt påtrykk. Målet for framkommelighet for NMT fram mot 1999 er satt til 94 %, mens det foreløpig ikke er fastsatt mål for GSM på grunn av at deler av landet foreløpig har lav dekningsgrad.

I tillegg til framkommelighet måles også hvor stor andel av samtalene som brytes mens samtale pågår. Fram mot 1999 er det satt følgende måltall for brutte samtaler: NMT-450 1,4 %, NMT-900 1,2 % og GSM 2,0 %.

I løpet av 1996 har det vært en betydelig reduksjon i antall brudd for både NMT-900 og GSM, mens NMT-450 er tilnærmet uendret. Nivået i 1. kvartal 1997 er hhv. 1,5 % for NMT-450, 1,1 % for NMT-900 og 2,3 % for GSM. Det er forholdsvis små forskjeller mellom regionene, med unntak for NMT-900 i Nord- Norge hvor dekningen er dårligere enn i resten av landet.

Kundetilfredshet (KTI)/leveransekvalitet

Disse målingene har bidratt til å sette kundetilfredshet på dagsorden og er en ledestjerne for økt kundefokus. Målingene har gitt gode analysemuligheter og nyttig informasjon, spesielt sett i forhold til totalmarkedet. Målingene for kundetilfredshet har imidlertid vært for upresise som grunnlag for et operativt forbedringsarbeid. Det har vært vanskelig å knytte resultatene opp til konkrete leveransesituasjoner, samtidig som resultatene ikke skiller forretningsområdene fra hverandre. Det er tilnærmet samme nivå og trend i resultatene for Telenor Bedrift, Telenor Privat og Telenor Mobil. Kundenes «opplevde kvalitet» er en viktig forklaringsfaktor for deres tilfredshet med Telenor. Elementene som påvirker denne opplevelsen er imidlertid svært sammensatt, og dermed også vanskelig å måle indirekte.

KTI-målingene viser totalt en svak nedadgående trend. Forskjellene mellom regionene er forholdsvis små, hvilket reflekterer at Telenor har et landsdekkende nettverk og serviceapparat som skal oppfylle de samme konsernfastsatte krav til service og kvalitet uansett hvilken del av landet det dreier seg om. Når det likevel tidvis registreres større regionale forskjeller, kan dette som nevnt foran bl.a. ha sammenheng med problemer som har oppstått p.g.a. ekstreme værforhold, og som ofte forsterkes av store avstander og vanskelig terrengmessig tilgjengelighet. Levering av stadig mer komplekse tjenester og produkter, synes å trekke indeksen i negativ retning.