4 Planer for virksomheten 1998-2000

4.1 Konsernets overordnede mål og strategier

De overordnede mål for Posten, slik disse er fastlagt gjennom behandlingen av St.meld. nr. 41/Innst. S. nr. 285 (1995-96) Om postvirksomheten i Norge og St.prp. nr. 2/Innst. S. nr. 31 (1996-97) Om endret tilknytningsform for Postverket og NSBs trafikkdel m.m., står fast. Konsernets hovedmål og strategier vil i tråd med dette være avledet av den overordnede sektorpolitiske målsettingen om å sikre et tilbud av landsdekkende posttjenester til god kvalitet og rimelige priser. I dette ligger at kjernevirksomheten fortsatt vil være formidling av fysisk informasjon og pakker. Posten vil samtidig fortsatt spille en viktig rolle som tilbyder av bank- og betalingsformidlingstjenester ved at postnettet også utgjør et landsdekkende filialnett for Postbankens tilbud av grunntjenester, jf. postbankloven av 5. juni 1992 nr. 51 § 2-1.

For å sikre landsdekkende tjenester er Posten pålagt å levere ulike tjenester som isolert sett ikke er bedriftsøkonomisk lønnsomme. I konsesjonen inngår også krav om utføring av andre særskilt pålagte oppgaver. Finansiering av merkostnadene ved å opprettholde et samfunnspålagt servicenivå ut over det som er bedriftsøkonomisk lønnsomt skjer dels ved at deler av overskuddet fra enerettsområdet er øremerket for dette, dels ved statlige bevilgninger til kjøp av posttjenester. Ut over dette styres Postens virksomhet etter vanlige forretningsmessige prinsipper.

Posten har i sin strategiplan trukket frem følgende dimensjoner som viktige for å oppnå et tilfredsstillende økonomisk resultat:

• Kvaliteten på tjenestene og kundenes tilfredshet.

• Medarbeidernes kompetanse og tilfredshet.

• Kostnadseffektivitet.

• Tilgang på tilstrekkelig kapital.

Konsernledelsen har bl.a. på grunn av et stigende sykefravær de senere år satt et særlig fokus på området helse, miljø og sikkerhet, og har på konsernnivå satt som mål at sykefraværet skal reduseres fra 7,7 pst. i 1997 til 6 pst. i år 2003. Posten vil samtidig holde et høyt ledelsesmessig fokus på leveringspålitelighet og service for derigjennom å oppnå økt kundetilfredshet. Konsernets mål og strategier mht. dette vil være viktige elementer innenfor alle forretningsområdene, jf. kap. 4.2. Styret i Posten har lagt følgende økonomiske hovedmål til grunn for perioden 1999-2003:

Målene for resultatutviklingen er bl.a. basert på at:

• De personalmessige tiltakene knyttet til restrukturering og modernisering av nettstrukturen gjennomføres som planlagt.

• Det ikke skjer endringer i skatte- og avgiftspolitikken.

• Prisøkninger ikke nødvendigvis begrenses til utviklingen i konsumprisindeksen.

Det vises til kap. 4.5 hvor det er redegjort nærmere for forventet resultatutvikling i perioden.

For å møte den økende konkurransen og for å sikre det nødvendige økonomiske grunnlaget for driften, har styret vedtatt følgende tre-delte strategi for virksomheten de nærmeste årene:

1) Posten skal forbedre sin lønnsomhet ved å effektivisere det totale leveranseapparatet og styrke markedsførings- og salgsvirksomheten innenfor alle Postens virksomhetsområder.

Samtidig som Posten fortsatt vil holde et høyt ledelsesmessig fokus på leveringspålitelighet og service, er det også nødvendig å redusere kostnadene. Det legges til grunn at dette bl.a. skal skje gjennom restruktureringen innen omdeling og sortering, jf. kap. 4.3. Samtidig vurderer konsernet å konkurranseutsette enkelte service- og støttefunksjoner. Som følge av utviklingen i markedet i retning av sterkere konkurranse, vil pris bli brukt mer aktivt som strategisk virkemiddel for å bedre lønnsomheten. Et nytt markeds- og salgsstøttesystem vil bli tatt i bruk for å bedre kundeoppfølgingen og skaffe bedre beslutningsgrunnlag.

2) Posten skal styrke sin posisjon gjennom målrettet satsing på produktutvikling innenfor områder som er nært knyttet til Postens kjerneområder.

Posten vil kontinuerlig verdiøke de tradisjonelle postproduktene slik at de tilfredsstiller nye kundebehov. Samtidig satses det på å videreutvikle de nye forretningsområdene innen markedskommunikasjon og nye handelsformer. Posten har ambisjon om å vokse minst like sterkt som markedet for øvrig innenfor enkelte områder av elektroniske informasjonstjenester. Trafikknedgangen i ekspedisjonsnettet skal møtes ved å tilby salg og distribusjon av nye tjenester.

3) Posten skal styrke sin forretnings- og markedsmessige orientering gjennom utvikling av interne systemer og ressurser.

Posten er i en kontinuerlig omstillingsprosess, noe som krever fokus på utviklingen av både individuell kompetanse og kompetanse på organisasjonsnivå. Kundene skal være i fokus samtidig som organisasjonen vil måtte utvikles og tilpasses de endrede markeds- og konkurranseforhold.

Samferdselsdepartementets merknader

Etter Samferdselsdepartementets vurdering er det generelt godt samsvar mellom de hovedstrategier som er presentert i Postens § 10-plan og de rammebetingelser som er lagt til grunn for virksomheten fra Stortingets side.

Samferdselsdepartementet vil understreke betydningen av at Posten gis tilstrekkelig forretningsmessig frihet og fleksibilitet til å kunne foreta raske forretningsmessige avgjørelser og tilpasninger til endrede markedsforhold. Departementet viser til at dette var en viktig begrunnelse for omdanningen av Postverket til særlovselskap. Departementet legger i tråd med dette til grunn at Posten, så lenge samfunnspålagte servicekrav er oppfylt, må ha stor frihet til å utvikle sin egen organisasjon innenfor rammen av fastsatte vedtekter, til å utvikle sitt tjenestetilbud, og til å velge de betjeningsformer som er best egnet i det enkelte tilfelle.

Ihht. de krav som er stilt i konsesjonen skal Posten sørge for en effektiv formidling av landsdekkende postsendinger til rimelige priser og god kvalitet. Posten står samtidig overfor store utfordringer mht. å møte nye kundekrav og økt konkurranse. Departementet mener det er viktig med økt fokus på kostnadssiden både av konkurransemessige hensyn, og for å sikre at produksjonen av samfunnspålagte oppgaver skjer på en så kostnadseffektiv måte som mulig. Hensynet til kostnadseffektivitet forutsettes imidlertid veid mot hensynet til service og kvalitet.

Stortinget fattet i forbindelse med etableringen av Posten som særlovselskap bl.a. følgende vedtak, jf. St.prp. nr. 2/Innst. S nr. 295 (1996-97):

«Stortinget ber Regjeringen legge frem eventuell omorganisering av Posten Norge BA for Stortinget som egen sak. Det forutsettes at oppsplitting eller utskilling av basistjenester og vesentlige støttefunksjoner i selskapet ikke skal kunne gjennomføres uten en forutgående behandling i Stortinget.»

Når det gjelder konkurranseutsetting av tjenester, vil det etter departementets vurdering gå et prinsipielt skille mellom tjenester som faller inn under konsernets kjerneområder eller som er nært knyttet til kjernevirksomheten, og rene service- og støttetjenester, eksempelvis renhold og kantinedrift. Etter departementets vurdering bør det ligge innenfor styrets ansvarsområde å treffe beslutninger om eventuell konkurranseutsetting av rene service- og støttefunksjoner ut fra forretningsmessige hensyn. Dette forutsetter at det eksisterer et fungerende marked utenfor Posten for de aktuelle tjenestene.

For den interne organisering av Postens virksomhet, vises det for øvrig til kap. 4.3 om nettstruktur, organisering og lokalisering.

Som også understreket i Postens § 10-plan, vil leveringspålitelighet og service være viktige konkurransefaktorer. Postens fremtidige markedsposisjon vil dessuten være avhengig av i hvilken grad selskapet klarer å konkurrere på pris og samtidig sikre et tilfredsstillende økonomisk resultat.

Posten legger i sin strategiplan bl.a opp til å bruke pris mer aktivt som strategisk virkemiddel for å bedre lønnsomheten. Departementet ser det i denne sammenheng som viktig at det trekkes et klart skille mellom konkurranseutsatte tjenester og tjenester som omfattes av eneretten. For å sikre en reell konkurranse for tjenester som faller utenfor enerettsområdet, legger departementet vekt på at Posten bør ha mest mulig like rammevilkår som konkurrentene mht. prisfastsetting.

Departementet ser det som et mål å arbeide for å unngå større geografiske prisforskjeller. Et viktig utgangspunkt for prisfastsettingen vil imidlertid være at kostnadene som knytter seg til konkurranseutsatte tjenester skal dekkes av inntekter for disse tjenestene, og ikke av inntekter fra enerettsområdet.

For tjenester som kommer inn under Postens enerett ligger det fast at det skal være geografisk enhetsporto. Dette vil ikke være til hinder for at Posten på forretningsmessig basis fortsatt kan tilby rabatter og differensiere priser når dette er nødvendig av konkurransemessige årsaker, og det kan bidra positivt til Postens samlede resultat slik det er lagt til grunn i St.meld. nr. 41 (1995-96).

4.2 Hovedmål og strategier for forretningsområdene

Som det fremgår av kap. 4.1, vil Postens kjernevirksomhet fortsatt være knyttet til distribusjon av fysisk informasjon og pakker samt utføring av banktjenester på vegne av Postbanken. I strategiplanen er det med dette som utgangspunkt fokusert på konsernets hovedmål og strategier innenfor følgende hovedområder: informasjonsformidling, lettgods, fjernhandel, internasjonale tjenester, IT-tjenester samt ulike tjenester knyttet til ekspedisjonsnettet, herunder bank- og betalingsformidling.

Informasjonsformidling

Innen markedet for fysisk informasjonsformidling har Posten som mål å opprettholde sin markedsposisjon for adresserte brev og øke markedsandelen for distribusjon av aviser og blad. Posten har samtidig et mål om å bli en ledende kanal for markedskommunikasjon/reklame.

I strategiplanen trekkes følgende satsingsområder frem som særlig viktige:

• Satsing på hybrid post som innebærer elektronisk innlevering og fysisk utlevering. Det foreligger et betydelig markedspotensiale som Posten, gjennom kombinasjonen av fysisk nett og gode elektroniske løsninger, har de beste forutsetninger for å kunne utnytte.

• Tilbud til kundene av totalløsninger som løser behovene for effektivisering og samordning av informasjonsstrømmer, dvs. et samlet konsept for fysisk og elektronisk postbehandling.

• Tilbud av tjenester som håndterer og danner grunnlag for adresser eller adresserelatert informasjon.

• Ytterligere satsing for å utnytte potensialet som ligger i markedet for distribusjon av aviser.

Lettgods

For å styrke markedsposisjonen innen lettgodsmarkedet ser Posten det som nødvendig å utvide produkttilbudet. For å møte utfordringene vil følgende satsingsområder være aktuelle:

• Løpende utvikling av kundetilpassede løsninger.

• Transport av tyngre gods i samarbeid med andre transportører.

• Allianser med internasjonale partnere.

Fjernhandel

Posten er den dominerende leverandøren og samarbeidspartner innen postordrehandel og vil i planperioden søke å styrke denne posisjonen. Samtidig ønsker konsernet å bli en viktig aktør i markedet for elektronisk handel. Posten Fjernhandel er f.o.m 1.1.1998 etablert som et eget forretningsområde. Forretningsområdet skal utvikle og tilby komplette løsninger som dekker de ulike behovene i handelsprosessen innenfor fjernhandel, dvs. postordre, medlemsklubber og elektronisk handel. Hovedsatsingsområdene er å øke volumene gjennom å satse på eksisterende og nye aktører, spesielt innen utvikling av elektronisk handel.

Postens landsdekkende distribusjonsnett gjør at Posten vil kunne tilby komplette løsninger for elektronisk handel og levering av fysiske varer. Dette vil bidra til å utvikle Postens forretningsmessige grunnlag.

Internasjonale tjenester

Selv om de innenlandske posttjenestene utgjør den langt største delen av Postens virksomhet, er det også en betydelig del av tjenestene som foregår mellom Norge og andre land, og Posten satser på en videreutvikling av disse markedene. Dette dreier seg om de tradisjonelle produktene som brev og pakker, men også andre produkter som internasjonale hasteforsendelser (EMS, Swiftpost), elektroniske tjenester, Consignment-løsninger (felles fortolling og fremsending, kan gjelde f.eks. direkte reklame og pakker), eller internasjonale svarsendinger som bl.a. kan gi norske bedrifter mulighet for å konkurrere på «hjemmemarkedet» i andre land ved at det kan benyttes svarsendinger med lokal returadresse.

For å kunne utvikle den internasjonale tjenestesatsingen best mulig, samarbeider Posten med postverk og bedrifter i andre land, særlig i Norden og Vest-Europa, men også i den øvrige verden. I tillegg til deltakelse i internasjonale organisasjoner, jf. kap. 4.4, er det dannet flere selskaper mellom «likeartede» postverk for bedre å få utnyttet samarbeidsmulighetene på aktuelle markeder.

IT-tjenester

Posten tilbyr i dag gjennom sitt datterselskap Posten SDS IT-tjenester innen infrastrukturer, elektroniske tjenester samt programvare og konsulenttjenester. Kundene er primært store offentlige og private virksomheter.

Det er et mål at Posten SDS skal bidra til å opprettholde Postkonsernets posisjon som en ledende norsk informasjonsformidler når stadig større deler av informasjonsflyten flyttes over til elektroniske medier.

En forutsetning for å lykkes med dette er, etter Postens mening, en vesentlig økning i volum og omsetning, blant annet fordi enkelte av kjerneområdene er svært volumavhengige for å opprettholde sin konkurransekraft. For å nå tilstrekkelig volum og omsetning, har Posten i sin strategiplan lagt til grunn at det vil være nødvendig å gjennomføre oppkjøp og fusjon med andre IT-selskaper og å gjennomføre offensive investeringer.

Filialtjenester/tjenester i ekspedisjonsnettet

Økonomien i ekspedisjonsnettet er i stor grad avhengig av utviklingen mht. banktjenester, og derved godtgjørelsen selskapet får fra Postbanken for utføring av disse tjenestene. Postens årlige godtgjørelse fra Postbanken for bruk av postnettet fastsettes i forretningsavtaler mellom partene. Som følge av trafikknedgangen har godtgjørelsen gått ned de senere år.

For å motvirke noen av de økonomiske konsekvensene for ekspedisjonsnettet av bortfallet av manuelle bank- og betalingstjenester, vurderer Posten kontinuerlig andre områder som det kan være aktuelt å satse på med utgangspunkt i dette nettet. Det er en forutsetning at disse tjenestene enten bidrar til å støtte opp om basistjenestene eller i seg selv bidrar til å styrke selskapets økonomi. Områder som dels er etablert og dels er under vurdering er:

• Salg og utstedelse av billetter.

• Salg av frimerkeprodukter, emballasje og andre postrelaterte produkter.

• Valg på Posten.

• Salg av reklameplasser.

• Nærservice for statlige og kommunal etater.

• Forsikringer, fonds, pengeformidling, regnskapstjenester, salg av mynt og sedler.

Postens oppmerksomhet har de siste årene i særlig grad vært konsentrert om å videreutvikle Postens kjernevirksomhet. De såkalte tilleggstjenestene har utgjort en beskjeden del av de totale inntektene i postkontornettet. Dette har både sammenheng med de typer tilleggstjenester som har vært vurdert og at volum knyttet til disse ikke har vært tilfredsstillende. Også betalingsvilligheten fra enkelte aktører har vært avgjørende. Særlig når det gjelder offentlige tjenester har den manglende betalingsvilligheten vært en viktig og avgjørende faktor som har begrenset muligheten for å oppnå ønskelig utvikling og lønnsomhet.

Samferdselsdepartementets merknader

Samferdselsdepartementet ser behov for at Posten sikrer seg flere ben å stå på. En forutsetning for å øke produktspekteret vil imidlertid være at dette bidrar til å øke lønnsomheten for konsernet totalt sett, og at dette ikke går på bekostning av Postens samfunnspålagte ansvar for etablerte produkter og tjenester.

Departementet ser det som spesielt viktig at Posten satser på å utvikle et tjenestetilbud som bidrar til å bedre lønnsomheten i postnettet. Departementet legger samtidig stor vekt på at Postens kjernevirksomhet fortsatt skal være knyttet til distribusjon av fysisk informasjon og pakker samt utføring av banktjenester på vegne av Postbanken.

Når det gjelder Postens satsing for å øke lønnsomheten i filialnettet, vil departementet bl.a. vise til forsøkene med offentlige servicekontorer. Et viktig utgangspunktet for disse forsøkene har vært å gi publikum et bedre offentlig tjenestetilbud gjennom økt samarbeid på tvers av etatsgrenser, sektorgrenser og forvaltningsnivåer. Ved behandlingen av Innst. S. nr. 285 (1996-96), jf. St.meld. nr. 41 (1995-96) Om postvirksomheten i Norge, gjorde Stortinget bl.a. følgende vedtak:

«Forsøkene med offentlige servicekontor utvides til å prøves på flere områder, med sikte på å etablere permanente samarbeidsformer.»

Postens deltakelse i forsøkene med offentlige servicekontor har særlig vært konsentrert om Storforshei postkontor i Mo i Rana, der postkontoret har vært utgangspunkt for servicekontoret. Posten og Rikstrygdeverket har på bakgrunn av erfaringene fra Storforshei inngått en rammeavtale i 1997 om etablering og drift av offentlige servicetjenester i postnettet. Avtalen gjelder foreløpig frem til utløpet av 1999.

Regjeringen ønsker å innføre offentlige servicekontor som en generell ordning som i hovedsak er basert på lokalt initiativ og samarbeid mellom kommunene og statlige etater. Det kan være aktuelt å samle ulike offentlige tjenester, som trygde-, arbeids- og likningsetaten, på et førstelinjekontor. Dersom forholdene ligger til rette for det, kan postkontoret være et slikt førstelinjekontor. Det er imidlertid en forutsetning at Posten finner det lønnsomt å delta i slike tiltak. Arbeids- og administrasjonsdepartementet vil i samarbeid med berørte departementer sette i gang et arbeid med kartlegging av formelle hindringer for gjennomføring av offentlig servicekontor-tiltak, og vurdere behovet for, eventuelt utarbeide utkast til, en ny lov om offentlige servicekontor, som kan sikre at servicekontorkonseptet blir videreført.

4.3 Nettstruktur, organisering og lokalisering

Nettstruktur

Selv om det de senere år har vært gjennomført betydelige endringer i sammensetningen av ekspedisjonsnettet, vil det fortsatt være behov for å videreutvikle og tilpasse dette nettet til behovene i markedet og en best mulig lønnsomhet. Det tradisjonelle ekspedisjonsnettet antas imidlertid å bli av stadig mindre betydning for Postens evne til å kunne tilby sine tjenester, herunder basistjenestene. Som det fremgår av kap. 3.2 er omstruktureringen av ekspedisjonsnettet de senere årene bl. a. et resultat av nedgangen i skranketrafikk når det gjelder bank- og betalingsformidlingstjenester. Utviklingen innen bank- og betalingsformidling med overgang fra manuelle tjenester til økt kortbruk og automatiske tjenester antas å fortsette.

Sett i et perspektiv på 20 år har det skjedd store endringer i Norge mht. veiutbygging, tunnelbygging og fergestrekninger. Dette gir Posten som distributør en mulighet til å bygge opp et mer effektivt transportnett, noe som er en forutsetning for å kunne holde et høyt servicenivå. Den teknologiske utviklingen har også medført at det er et stort potensiale for å redusere kostnadsnivået og øke effektiviteten bl.a. gjennom økt bruk av maskinell behandling i brevpostproduksjonen.

Posten hadde ved inngangen av 1998 totalt 52 sorteringsterminaler med ulike sorteringsfunksjoner spredt over hele landet og et omfattende og innfløkt transportnett knytter disse terminalene og ekspedisjonsnettet sammen. Mange steder baserer sorteringen seg på manuell og tidkrevende sortering. Dagens terminalstruktur er ifølge Posten ikke optimal mht. de totale service- og kostnadsmessige forhold. Postens styre vedtok på denne bakgrunn i november 1997 en ny struktur for sorteringsterminalene. Den nye strukturen vil bestå av 14 hovedterminaler spredt over hele landet som vil ha avgangs- og spredningssortering for alle typer post, og som vil være kjernen i Postens sorteringsterminalstruktur. Alle disse terminalene vil ha en viss grad av mekanisering. I tillegg vil det bli opprettet 16 sorteringssteder der det skal utføres begrensede sorteringsfunksjoner, i hovedsak avgangssortering av A-post. Ved enkelte av terminalene vil det av servicemessige hensyn også bli sortert pakkepost. Det er utviklet en egen simuleringsmodell for å kunne vurdere flyten av post mellom de ulike leddene i produksjonskjeden og for å beregne kostnader og servicenivå. Denne har ligget til grunn for vurderingen av hva som er optimalt mht. antall terminaler og lokaliseringen av disse. Styret har lagt til grunn at det innenfor den rammen som er vedtatt skal gjøres tilpasninger dersom service- og markedsmessige hensyn krever det.

Som redegjort for i kap. 3.2, har Posten også satt i gang et omfattende arbeid i forbindelse med effektivisering av omdelingstjenesten. Det er videre vedtatt at postnummersystemet skal legges om fra 1. mars 1999. De nye postnummerene vil fortsatt bestå av fire sifre. 25 byer og tettsteder vil bli delt inn i mindre geografiske enheter for å få en sikrere og raskere postgang. Omleggingen vil innebære at omtrent 30 pst. av befolkningen vil få et nytt postnummer fra 1. mars 1999.

Det vil i første rekke være konsesjonen til Posten og servicekravene som er fastsatt der, som setter grenser for hvor langt selskapet kan gå i effektivisering/omlegging av nettstrukturen. Samferdselsdepartementet vil understreke viktigheten av at Posten, innenfor de overordnede rammer som er trukket opp for virksomheten, får tilstrekkelig frihet til å tilpasse nettet til behovene i markedet og en forsvarlig økonomi.

I distriktene benyttes det i stadig større grad landposttjeneste ved siden av postkontor og postfilialer for å sikre tilgjengelighet til posttjenester. Et tilsvarende generelt tilbud etableres ikke i byer/bymessige strøk og i byenes randsoner når postkontor legges ned. Nedlegging av postkontor i disse områdene fører derfor til at avstanden for den enkelte til nærmeste postkontor i mange tilfeller øker. For de aller fleste medfører ikke dette særskilte problemer da postkontortettheten her fortsatt er høy og det bl.a. eksisterer et godt tilbud av alternative betjeningsformer som frimerkeforhandlere, minibanker og betalingsterminaler. Videre berøres ikke den vanlige omdelingen av post ved omlegginger av ekspedisjonsnettet. Det har imidlertid vært antatt at enkelte eldre og funksjonshemmede i dag kan ha problemer med å få hentet/levert postpakker og andre registrerte postsendinger samt få utført manuelle banktjenester i byer/bymessige strøk og i byenes randsoner, jf. bl.a. omtale i St.meld. nr. 41 og Innst. S. nr. 285 (1995-96) Om postvirksomheten i Norge. Stortinget ba ved behandlingen av meldingen Samferdselsdepartementet ta hensyn til de spesielle behov disse har, og legge opp til at det kan etableres ordninger/avtaler med tilbud om oppsøkende ekspedisjonstjenester uten ekstra kostnad for den enkelte. Samferdselsdepartementet vurderer på denne bakgrunn for tiden behovet for å etablere slike særordninger for å sikre tilgjengelighet til Postens basistjenester og Postbankens grunntjenester. I forbindelse med dette arbeidet har Samferdselsdepartementet også kontakt med Sosial- og helsedepartementet for bl.a. å kartlegge hvem som fanges opp av sosiale ordninger som hjemmehjelp-tjenesten og om dagens ordninger tilfredsstiller disse kundegruppenes behov mht. utføring av posttjenester. Det legges for øvrig til grunn at en eventuell særordning bør fanges opp av kravene til samfunnspålagte tjenester i konsesjonen til Posten og dermed vil gå inn i beregningsgrunnlaget for kjøp av bedriftsøkonomisk ulønnsomme posttjenester. Samferdselsdepartementet vil komme tilbake til Stortinget i anledning saken, ventelig i forbindelse med budsjettproposisjonen for år 2000.

Organisering

Behovet for raskere beslutningsprosedyrer, enklere overordnet styring, klarere ansvars- og rollefordeling mellom eier, styre og daglig leder samt sterkere fokus på forretningsmessige hensyn som følge av økt konkurranse var av de viktigste argumenter for å etablere Posten som særlovselskap og gi selskapet rammevilkår som i større grad svarer til konkurrentenes.

Ifølge Posten viser erfaringene så langt at selskapsformen i hovedsak har svart til forventningene. Beslutningsprosessene er enklere og raskere enn tidligere og plan- og budsjettprosessen i Posten er bedre tilpasset selskapets behov. Rolle- og ansvarsdelingen mellom eier, styret og selskapets ledelse er også blitt klarere gjennom postselskapsloven. Selskapsformen har også åpnet for nye rutiner og bedre muligheter mht. økonomistyring og oppfølging.

Det vil ifølge Posten løpende bli foretatt mindre justeringer av organisasjonen. En endring som gjennomføres i 1998 er etableringen av Helse Miljø og Sikkerhet (HMS) som en egen enhet på konsernnivå. Dette vil gi ytterligere oppmerksomhet på dette området, noe som er nødvendig blant annet i lys av utviklingen når det gjelder sykefravær.

Service- og støttefunksjoner har hittil utgjort en relativt stor andel av Postens totale aktiviteter. Det er ifølge Posten en målsetning at disse skal reduseres i den nye forretnings- og styringsstrukturen. Reduksjonen vil i det vesentlige skje ved overføring av ressurser til forretningsområdene, men vil også kunne skje ved samarbeidsløsninger med eksterne. Sentrale fellestjenester (fellesfunksjoner som organiseres samlet for at forretningsområdene skal få utført disse mer kostnadseffektivt) som kontoradministrasjon, regnskap og lønn, innkjøp, eiendom, renhold og kantiner er i dag lagt under enheten Posten Service, jf. fig. 3.1 i kap. 3.

For å redusere renholdsutgiftene har Posten vedtatt å inngå en strategisk allianse med en annen stor landsdekkende renholdsoperatør. Alliansen innebærer at det etableres et felles eid renholdsselskap der Posten vil eie 85 pst. av aksjene. Selskapet skal være operativt fra 1. januar 1999. Som understreket i kap. 4.1, ligger det etter departementets vurdering innenfor styrets ansvarsområde å treffe beslutninger om eventuell konkurranseutsetting av rene service- og støttefunksjoner ut fra forretningsmessige hensyn.

Som også understreket i kap. 2, legger departementet generelt til grunn at Posten, så lenge samfunnspålagte oppgaver oppfylles, må ha stor frihet til å inngå ulike typer allianser og samarbeidsavtaler med sikte på å utvikle bedre og mer kostnadseffektive løsninger i sin tjenesteproduksjon.

Bemanningsutvikling

Bemanningsutviklingen de nærmeste årene vil i hovedsak være knyttet til den nye terminalstrukturen og brevsenterprosjektet. Den nye terminalstrukturen vil på landsbasis medføre en nedgang i bemanningsbehovet, men gevinsten av dette vil ikke komme til uttrykk før i neste planperiode, dvs. fra år 2001. Beregninger utført høsten 1997 estimerte terminalstrukturen til å gi en netto innsparing på ca. 1350 årsverk, fordelt med om lag 850 på sortering og om lag 500 på omdeling. Bemanningsreduksjonene antas i stor grad å kunne gjennomføres uten bruk av oppsigelser.

Samferdselsdepartementets merknader

Samferdselsdepartementet vil understreke at Postens medvirkning mht. målet om å opprettholde en desentralisert befolknings- og næringsstruktur først og fremst må være konsentrert om å tilby landsdekkende posttjenester til rimelig pris og til god kvalitet og om å tilby bank- og betalingsformidlingstjenester. Posten må ha stor handlefrihet til å velge virkemidler både når det gjelder organisering og bemanning av egen virksomhet. Posten er imidlertid en viktig arbeidsgiver i kommuner over hele landet, og det legges derfor vekt på at selskapet bl.a. utnytter teknologien til å opprettholde desentraliserte lokaliseringer der det er grunnlag for det. Departementet vil også understreke viktigheten av at de ansatte og deres organisasjoner trekkes inn i omorganiseringsprosesser som berører deres arbeidssituasjon.

4.4 Investeringsplaner

Postens investeringsbehov i planperioden anslås i størrelsesorden 600 - 800 mill. kr pr. år. Dette er omtrent uendret i forhold til investeringsnivået i 1997 og 1998. Det vises i denne sammenheng til at konsernets investeringer for 1998 er anslått til omlag 700 mill. kroner, mens investeringene i 1997 var 617 mill. kr.

Store deler av investeringene vil være knyttet til gjennomføring av den nye produksjonsstrukturen, jf. kap. 4.3, herunder investeringer i bygninger og driftsmateriell.

Posten vil i årene fremover for øvrig ha et vesentlig investeringsbehov på IT-området, bl.a. ved at den teknologiske infrastrukturen vil måtte fornyes for å tilfredsstille krav til nye systemløsninger.

Posten har satt i gang et utredningsarbeid med sikte på å avklare behovet for en ny brevterminal i Oslo. Bakgrunnen for utredningen er avstanden til ny hovedflyplass, trafikkutviklingen i sentrum av Oslo samt uhensiktsmessige produksjonslokaler i eksisterende brevterminal. Dagens terminal i Oslo sentrum har ingen muligheter for utvidelser, og enkelte produksjonsenheter har måtte flytte ut i leide lokaler utenfor postterminalen på grunn av plassmangel.

Det legges i strategiplanen til grunn at investeringene i planperioden vil kunne egenfinansieres. Dersom det blir nødvendig med vesentlige økninger i investeringsvolumet forutsettes dette finansiert ved salg av eiendeler eller ved økt egenkapital.

Samferdselsdepartementets merknader

Samferdselsdepartementet legger vekt på at Posten må sikres tilstrekkelig finansiell fleksibilitet til å gjennomføre nødvendige investeringer. Departementet vil som eier løpende måtte vurdere selskapets egenkapitalsituasjon i lys av den konkrete situasjon selskapet er i. Selskapets investeringsbehov vil også bli hensyntatt ved utforming av utbyttepolitikken, jf. kap. 6. Departementet legger med utgangspunkt i Postens strategiplan for perioden fram til år 2000 til grunn at selskapets investeringer i planperioden vil kunne egenfinansiseres. Dersom investeringsvolumet blir større enn forutsatt, legger departementet primært til grunn at finansieringen vil kunne skje ved salg av eiendeler.

4.5 Forventet resultatutvikling i perioden

Som det fremgår av kap. 4.1, har konsernledelsen forventninger om et driftsresultat på rundt 550 mill. kr i 1999, voksende til rundt 800 mill. kr i år 2003.

Styret peker på at resultatmålet kan vise seg å være ambisiøst dersom man får en vesentlig større lønnsvekst enn forutsatt. Som det fremgår av kap. 3.5, utgjør lønninger og sosiale utgifter ca. 2/3 av konsernets samlede driftskostnader. Bindingen til det statlige avtaleverket innebærer at Posten er bundet til hovedtariffavtalen i staten, og dennes utforming og innretning gir betydelige konsekvenser for selskapets økonomiske resultat og soliditet. Bemanningsutviklingen og utviklingen i lønnskostnader vil derfor være av stor betydning for å oppnå det oppsatte resultatmålet.

Konsernets mål og strategier for vekst stiller krav både til økonomisk resultat og soliditet. Styret understreker i strategiplanen betydningen av at konsernet får anledning til å bygge opp egenkapitalen til et nivå som sikrer konsernet den nødvendige finansielle fleksibilitet som grunnlag for den vekststrategi det er lagt opp til.

Samferdselsdepartementets merknader

Departementet har merket seg at styret legger opp til en betydelig resultatforbedring i perioden. Dersom de oppsatte resultatmålene nås, vil dette gi en god avkastning i planperioden. En resultatutvikling som forutsatt vil også gi grunnlag for øking av utbytteutbetalingen. Det vises til kap. 6 om avkastningskrav og utbyttepolitikk.