1 Plan for Postens virksomhet

(§ 10-planen, 1998)

1.1 Innledning

Styret i Posten Norge BA legger med dette fram planen for konsernets virksomhet i perioden 1998-2000 iht § 10 i selskapets vedtekter. Formålet med planen er å gi eierne et grunnlag for å vurdere den overordnede forretningsmessige drift og utvikling, samt følge opp om selskapet oppfyller de samfunnspålagte oppgavene.

Planen beskriver konsernets hovedutfordringer, og hvilke strategier konsernet legger til grunn for å møte utfordringene. For forretningsvirksomheten vil utfordringene være noe forskjellig i de ulike markeder. Det er derfor foretatt en nærmere utdypning av utviklingstrekk, utfordringer og strategier innenfor områdene informasjonsformidling, lettgods, fjernhandel, internasjonale tjenester, IT-tjenester og tjenester knyttet til ekspedisjonsnettet. Prisutviklingen er beskrevet i et eget avsnitt.

Omdanningen fra forvaltningsbedrift til selskap med fullt ansvar for egen økonomi var foranledningen til at Posten fra 1.1.1998 etablerte en ny organisasjons- og styringsmodell, der forretningsområdene har fullt resultatansvar. Planen inneholder en vurdering av erfaringene med selskapsformen, og gir en kort beskrivelse av den nye organisasjonsmodellen.

I henhold til konsesjonsvilkårene har Posten enerett til regelmessig og mot vederlag å formidle lukket adressert brevpost med vekt inntil 350 gram innenlands og til og fra utlandet. Som motytelse skal Posten sørge for effektiv formidling i Norge av landsdekkende postsendinger (basistjenester) til rimelige priser og til god kvalitet. Det innebærer bl.a.:

• et tilbud av basistjenester definert som brevpost, aviser og blad i abonnement eller lettgods inntil 25 kg, i tillegg til Postbankens grunntjenester

• tjenestene skal være tilgjengelige for befolkningen i hele landet gjennom et landsdekkende postnett

• definerte krav til service og kvalitet.

Postens oppfyllelse av kravene i konsesjonen er viet spesiell oppmerksomhet i kapitlet som omhandler service og kvalitet. Her beskrives krav til produkttilbud, tilgjengelighet og fremsendingstid slik de går fram av konsesjonsvilkårene, og hvordan Posten har tilrettelagt sitt tjenestetilbud for å møte disse kravene. Til slutt i kapitlet begrunnes behovet for endring i konsesjonskrav når det gjelder målemetode for fremsendingstider.

Det er et overordnet mål at Posten skal bidra til et konkurransedyktig næringsliv i distriktene, noe som i første rekke ivaretas gjennom et godt tjenestetilbud. I tillegg er det forventninger til at Posten som en stor arbeidsgiver i distriktene også tar visse hensyn ved lokalisering av enheter. Lokalisering er derfor omtalt i et eget kapittel i denne §10-planen.

1.2 Sentrale utfordringer

1.2.1 Overordnede utviklingstrekk i Postens omgivelser

Postens kjernevirksomhet har tradisjonelt ligget innen formidling av pakker og informasjon, samt bank/finanstjenester. Dette er områder hvor det nå skjer store og raske markedsmessige og teknologiske endringer. Følgende utviklingstrekk vil være særlig sentrale fremover:

Teknologiutvikling

Teknologiutviklingen er antakelig den enkeltfaktor som har størst betydning for endringene i Postens konkurransesituasjon. Tradisjonelle fysiske produkter erstattes i økende grad av elektroniske produkter som elektronisk post, EDI mv. Samtidig er IT er et sentralt virkemiddel for å verdiøke tradisjonelle fysiske tjenester. Denne utviklingen innebærer at det blir en flytende grense mellom fysiske og elektroniske produkter, særlig innen informasjonsformidling.

Nye handelsformer og nettverksinfrastruktur

Nettverksinfrastrukturen forbedres og de fleste prognoser peker i retning av at «alle» vil være på nettet i løpet av 4-5 år. Dette vil også legge grunnlaget for økende etterspørsel etter elektroniske nettjenester og nye handels- og samhandlingsformer er i ferd med å vokse frem.

Internasjonalisering

Internasjonal handel er i vekst med tilhørende vekst i informasjonsformidling og varetransport. Postverkene utsettes internasjonalt for økende konkurranse fra store private aktører som har tatt hoveddelen av veksten. For å møte den økende konkurransen inngås det samarbeid, allianser og oppkjøp mellom postverk, men også mellom postverk og private. Eksempler på dette er det nederlandske postverkets (KPN) oppkjøp av TNT Express Worldwide og det tyske postverkets (Deutsche Post) kjøp av en større eierandel i DHL International. Det avtegner seg med dette noen hovedgrupper med allianser på tvers av landegrensene, tilsvarende den utviklingen som er kjent fra telesiden. Parallelt med økt samarbeid utvikler det seg også en situasjon hvor postverkene i økende grad går inn i hverandres markeder.

Arbeidsmarkedet

Arbeidsmarkedet i Norge preges av rekordlav ledighet og tiltagende knapphet på arbeidskraft, særlig i sentrale strøk. Det vil også være begrenset tilgang på ung arbeidskraft og nyutdannede i årene framover pga lave ungdomskull. Konsekvensene av dette vil bl.a. være økende lønnspress og høyere turnover. Det antas også at en slik utvikling i arbeidsmarkedet kan bidra til økning i sykefravær.

Næringslivstruktur

I næringslivet generelt er det økende grad av strukturendringer. Dette innebærer bl.a. samarbeid og oppkjøp, både nasjonalt og på tvers av landegrensene. Konkurranseintensiteten øker, noe som bidrar til behov for større enheter og allianser. Den generelle utviklingen gjelder også for de hovedbransjene Posten opererer i, hvor sterk konkurranse og strukturendringer er særlig tydelige innen banksektoren, IT-bransjen og lettgodsmarkedet, men tilsvarende utvikling er økende også innen det mer tradisjonelle «postmarkedet», dvs fysisk informasjonsformidling.

Styring og regulering

Det ble i 1996 vedtatt en ny Lov om formidling av landsdekkende postsendinger (Postloven) som erstatter den tidligere postloven fra 1928. Mens den tidligere loven kun var rettet mot Posten favner den nye loven alle aktørene i markedet. Med den nye loven følger også kravet om konsesjon for å operere innenfor enerettsområdet. Postens konsesjon, med tilhørende konsesjonskrav ble fastsatt 1.10.97 med varighet til 30.9.2001. Post- og teletilsynet har til oppgave å følge opp at konsesjonskravene etterleves. Konsesjonskravene og oppfølgingen fra Post- og teletilsynet medfører tettere oppfølging og ytterligere fokus på hvordan Posten oppfyller kravet om landsdekkende basistjenester.

EU vedtok 15.12.1997 et nytt postdirektiv. Direktivet setter krav til postoperatørene om å tilby formidling over hele landet av:

• Brevpostsendinger inntil 2 kg

• Postpakker inntil 10 kg (nasjonale myndigheter kan heve vektgrensen til 20 kg)

• Rekommanderte sendinger og verdisendinger

Direktivet setter et minimumskrav om innsamling og omdeling av post minst en gang pr. virkedag fem dager i uken. Dessuten er det krav om at landsdekkende formidling av postsendinger skal tilbys til priser som står i forhold til kostnadene.

Bøker, kataloger, aviser og blad unntas fra eneretten og definisjonen av adressert postsending justeres til å omfatte bare sendinger som er individuelt adressert, det vi si at postsendinger adressert til grupper av adressater skal ligge utenfor enerettsområdet.

Direktivet har for øvrig også fastsatt prinsipper for portofastsettelse, regnskap, og harmoniserte kvalitetsstandarder. Videre inneholder det en tidsplan for en ytterligere gradvis liberalisering av postmarkedet. Direktivet forutsettes implementert i medlemslandene lovverk innen 1.1.1999. Det må antas direktivet vil inngå som en del av EØS-avtalen, og derved også vil måtte implementeres i norsk lov, trolig fra samme tidspunkt. Det betyr at bl.a. Postloven må tilpasses.

1.2.2 Konsernets hovedutfordringer

Som en følge av de overordnede utviklingstrekkene, samt en analyse av bedriftens interne styrker og svakheter, står Posten overfor følgende forretningsmessige utfordringer de kommende år:

Møte økende konkurranse

Innen områder som uadressert post, lettgods, bank/finanstjenester og IT-tjenester er det sterk og økende konkurranse fra nasjonale og i økende grad også internasjonale aktører.

Postens enerettsområde omfatter i dag mindre enn 40 % av den totale omsetningen for konsernet. Områder som IT-tjenester og lettgods ventes å ha høyere vekst enn enerettsområdet, slik at dette vil utgjøre en relativt sett lavere andel av omsetningen i fremtiden. Produktene innenfor enerettsområdet møter også økende konkurranse fra elektroniske produkter, slik at det i realiteten er konkurranse også på dette området.

Det forventes en fortsatt sterk økning i bruken av Posten som markedsføringskanal. Det er en hovedutfordring å tilpasse produkter og produksjonsopplegg, slik at kundene tilbys markedstilpassede produkter, lønnsomheten opprettholdes og kvaliteten forbedres. Det forventes en betydelig sterkere konkurranse på dette området i forbindelse med at eneretten på flere typer adressert post faller bort. Ulike nordiske aktører har startet oppkjøp og posisjonering, sannsynligvis med sikte på den nye markedssituasjonen.

Transportbransjen er preget av internasjonalisering og strukturendringer i form av alliansebygging og oppkjøp. Sett i sammenheng med restruktureringen av internasjonal handel og dens logistikkløsninger (sentralisering av lager, korte leveringstider mv) gir dette premisser for konkurransesituasjonen også i Norge. For Posten vil det være en utfordring å sikre nødvendig tilknytning til internasjonale nettverk.

Møte nedgang i fysisk brevpost

Det har vært en vekst i brevposten de siste årene, noe som har sammenheng med en sterk vekst i det totale informasjonsformidlingsmarkedet og konjunkturoppgang. På grunn av vekst i elektroniske kommunikasjonsløsninger ventes det nå nedgang i deler av den fysiske brevposten, i hovedsak innen forretningskorrespondanse, men tidspunktet og graden av nedgang er vanskelig å estimere. Prognosene tyder nå på en utflating og nedgang fra omkring århundreskiftet.

En hovedutfordring blir derfor å møte denne nedgangen. Det innebærer bl.a. å finne den rette balansen mellom satsing på nye produkter og fortsatt satsing på de tradisjonelle områdene som tross nedgangen fortsatt vil være det viktigste området for Postens også de nærmeste årene.

Forbedre service og kvalitet

God kvalitet på tjenestene er helt avgjørende for å kunne møte økt konkurranse og krav fra kundene. Kundeundersøkelser viser at bedriftskundene er særlig opptatt av leveringstid og presisjon. Tilgjengelighet og service er andre faktorer som har betydning for kundetilfredsheten. Når det oppstår kvalitetssvikt, fører det til negative kundereaksjoner og tapt trafikk. I tillegg taper Posten inntekter i form av kostnader ved feilretting, portorefusjoner og reduserte terminalavgifter.

Til tross for omfattende tiltak for å forbedre både leveringspålitelighet og å løse køproblemene har Posten fortsatt forbedringspotensiale, særlig når det gjelder fremsendingstider. En av de viktige utfordringene for Posten fremover vil derfor være å yte tilfredsstillende service på de landsdekkende tjenestene, samtidig som ressursinnsatsen holdes på et forsvarlig nivå.

Tilpasse kostnadsnivået

Konkurransesituasjonen medfører et generelt pris- og volumpress på Postens tjenester. Selv om Posten greier å ta markedsandeler i nye vekstmarkeder vil dette være områder med vesentlig lavere marginer enn fysisk formidling av brevpost som i dag er det viktigste økonomiske fundamentet.

En stor andel av Postens kostnader er knyttet til nettstrukturen og fastsatt servicenivå i form av fremsendingstid og tilgjengelighet. Det innebærer at kostnadene ikke reduseres automatisk ved volumnedgang, men at det må gjennomføres særskilte tiltak for å redusere og tilpasse kostnadsnivået i takt med endringer i produktsammensetning og volum.

De store restruktureringsprosjektene innen ekspedisjonsnettet, omdelingstjenesten, transport og sortering, er derfor særlig viktige for å oppnå nødvendige kostnadsreduksjoner. For Posten er det en hovedutfordring å sikre gjennomføringsevne og gevinstuttak på de prosjektene som settes igang.

I Langtidsprogam 1998-2001 fra den forrige regjeringen er det lagt til grunn en årlig gjennomsnittlig reallønnsvekst på 1,5 %. Historisk har reallønnsutviklingen i Posten vært noe høyere enn gjennomsnittet på grunn av lønnsoppgjørenes lavtlønnsprofil. Det er grunn til å anta at dette også vil være tilfelle fremover. Posten er en svært personalintensiv bedrift hvor ca 65 % av kostnadene er personalkostnader. Endringer i reallønnsutviklingen vil ha stor betydning for Postens lønnsomhet.

Videre vil det være en utfordring å effektivisere støttevirksomhet, bl.a. ved å vurdere kjøp av tjenester der tjenestene kan produseres billigere i det eksterne markedet. Det er også nødvendig å sørge for ytterligere effektivisering av de interne administrative prosesser og systemer.

Rekruttere, utvikle og beholde kvalifisert arbeidskraft

Situasjonen på arbeidsmarkedet har ført til et generelt problem med å rekruttere og beholde kvalifisert arbeidskraft. Mens det tidligere var en utfordring å skaffe faglig spisskompetanse, er det nå også mangel på arbeidskraft til grunnleggende produksjonstjenester. Dette har først og fremst rammet sentrale strøk, og har spesielt vært meget følbart innenfor omdelingstjenesten i Osloområdet.

Det er derfor en hovedutfordring å sikre tilgang på nødvendige ressurser. Både lønns- og insentivsystemer, kompetanseutviklingstiltak og oppfølging av skader og fravær vil være viktige virkemidler i denne sammenheng.

1.3 Hovedmål og strategier

1.3.1 Posten Konsern

1.3.1.1 Hovedmål

For Posten Norge BA som samlet konsern er de primære målsetninger knyttet til konsernets samlede økonomiske resultat. Viktige dimensjoner som bidrar til å skape dette resultatet er:

• kvaliteten på våre tjenester

• våre kunders tilfredshet

• medarbeidernes kompetanse og tilfredshet

• kostnadseffektivitet

• tilgang på tilstrekkelig kapital

Det er på konsernnivå definert hovedmål knyttet til Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS), og konsernprofil, mens de øvrige dimensjoner er fokusert gjennom mål for de enkelte forretningsområder.

Innenfor området økonomi legges det opp til følgende tre målområder:

• Resultat etter finansielle poster. Dette viser virksomhetens løpende inntjening.

• Rentabilitet på sysselsatt kapital. Dette gir uttrykk for avkastningen virksomheten gir på den kapitalen som skal ha avkastning.

• Egenkapitalandel (dvs egenkapital/totalkapital - kassehold).

Konsernet Posten Norge legger til grunn følgende langsiktige hovedmål på økonomiområdet for den samlede virksomhet i perioden 1999-2003:

Det arbeides fra departementets side med en fremtidig avkastnings- og utbyttepolitikk for selskapet. Dette vil kunne påvirke de endelige målformuleringene inne økonomiområdet. Det er så langt, fra selskapets side, lagt til grunn at Posten Norge skal betale 25 % utbytte av resultat etter skatt, men at utbytte ikke betales før konsernets egenkapitalandel overstiger 40 %. Det er også forutsatt at staten betaler de faktiske merkostnadene Posten påføres ved å opprettholde et samfunnspålagt servicenivå.

Nærmere begrunnelse for de fastsatte målene på økonomisiden er berørt under kap. 7, Økonomi.

Innenfor HMS-området er det fastsatt mål for sykefravær og skadefrekvens.

Sykefraværsutviklingen i Posten har i de senere år vist en negativ utvikling fra 6,0 % i 1994 til 7,7 % i 1997. Posten har som følge av dette satt fokus på HMS-området med tanke på å snu utviklingen. HMS-funksjonen er løftet opp som en egen funksjon på konsernnivå, som rapporterer direkte til administrerende direktør, og det satses på å bygge opp kompetanse på dette feltet. Posten deltar i prosjektet «Fraværsforebygging i Staten» i regi av Sosial- og helsedepartementet. Det overordnede målet med prosjektet er å redusere sykefraværet i samfunnet, og prosjektet vil fokusere på den enkelte virksomhets rolle og ansvar i arbeidet med helse, miljø og sikkerhet. Posten har som mål at sykefraværet innen 2003 skal ned på 1994-nivå, det vil si 6,0%

Skadefrekvens måles som antall skader med fravær pr million arbeidede timer. I 1997 var skadefrekvensen for Posten totalt på 9,6. Posten har som mål at skadefrekvensen skal reduseres, bl.a gjennom holdningsskapende arbeid og fokus på bruk av verneutstyr.

Konsernprofil måles både i bedriftsmarkedet og i privatmarkedet. Posten hadde fra 1996 til 1997 en nedgang fra 67 til 63 på profilmålingene i bedriftsmarkedet, mens målingene i privatmarkedet viste en nedgang fra 70 til 64. Det forventes en ytterligere nedgang i 1998 som følge av negativ fokus rundt leveringspålitelighet, nedlegging av postkontorer og køproblemer.

Det forutsettes at Posten etterhvert kan vise til en positiv trend på kvalitet, og at dette gradvis vil gi en bedre profilscore. Posten er likevel forberedt på at det tar tid å endre holdninger i positiv retning. Målene for konsernprofil er derfor satt til 68 i bedriftsmarkedet og 70 i privatmarkedet i løpet av 2003.

1.3.1.2 Hovedstrategi

For å opprettholde og styrke sin posisjon i tråd med det som kommer til uttrykk i de overordnede målene, vil Posten Norge legge til grunn følgende tredelte hovedstrategi for virksomheten de nærmeste årene:

a) Posten skal forbedre sin lønnsomhet ved å effektivisere det totale leveranseapparatet og styrke markedsførings- og salgsvirksomheten innenfor alle Postens virksomhetsområder

Posten vil fortsatt holde høyt ledelsesmessig fokus på leveringspålitelighet og service. Det er samtidig nødvendig å redusere kostnadene. Dette skal blant annet skje gjennom den pågående restruktureringen innen omdeling og sortering, samtidig som det vurderes å konkurranseutsette service- og støttetjenester. Som følge av utviklingen i markedet i retning av sterkere konkurranse, vil pris bli brukt mer aktivt som strategisk virkemiddel for å bedre lønnsomheten. For å bedre kundeoppfølgingen og skaffe bedre beslutningsgrunnlag vil Posten ta i bruk et nytt markeds- og salgsstøttesystem.

b) Posten skal styrke sin posisjon gjennom målrettet satsing på produktutvikling innenfor områder som er nært knyttet til Posten kjerneområder

Posten vil kontinuerlig verdiøke de tradisjonelle postproduktene, slik at de tilfredsstiller nye kundebehov. Samtidig satses det på å videreutvikle de nye forretningsområdene innen markedskommunikasjon og nye handelsformer. Posten har ambisjon om å vokse minst like sterkt som markedet innenfor nærmere definerte områder av elektroniske informasjonstjenester. Trafikknedgangen i ekspedisjonsnettet skal møtes ved å tilby salg og distribusjon av nye lønnsomme tjenester gjennom Posten Salg og Distribusjon.

c) Posten skal styrke sin forretnings- og markedsmessige orientering gjennom utvikling av interne systemer og ressurser

Posten er i en kontinuerlig omstillingsprosess, noe som krever fokus på utviklingen av både individuell kompetanse og kompetanse på organisasjonsnivå, som f.eks. bedriftskultur og interne rutiner og regler. Kundene skal være i fokus samtidig som de nye rollene skal forankres i hele organisasjonen. Teamutvikling er i den forbindelse et virkemiddel som det skal satses videre på. Det vil bli satt spesielt ledelsesmessig fokus på HMS-området og oppfølging av fravær. De økonomiske styringssystemene vil dessuten bli videreutviklet med sikte på å fremskaffe bedre beslutningsgrunnlag til bruk i den daglige styringen.

1.3.2 Postens forretningsvirksomhet

I Postens konsernidé pekes det på at selskapet skal «dekke behovet for effektiv og konkurransedyktig leveranse av informasjon, varer og tjenester». I en beskrivelse av Postens forretningsvirksomhet vil det derfor være naturlig å fokusere på disse hovedområdene, med en nærmere inndeling innen områder som informasjonsformidling, lettgods, fjernhandel, internasjonale tjenester, IT-tjenester, samt tjenester knyttet til ekspedisjonsnettet (bank/finans mv). Dette er ikke nødvendigvis sammenfallende med den organisatoriske inndelingen av forretningsområder som er nærmere beskrevet i kap 4. Utviklingstrekk, utfordringer og strategier innen de forskjellige hovedområdene vil være som følger:

1.3.2.1 Informasjonsformidling

Utviklingstrekk

Det totale informasjonsformidlingsmarkedet (både fysisk og elektronisk formidling) er i vekst. Postens tradisjonelle område, fysisk informasjonsformidling, har også hatt vekst de siste årene, men prognosene tilsier nå en utflating og en nedgang i volumet fra omkring århundreskiftet. Innenfor de enkelte delmarkeder er det likevel forskjellige utviklingstrekk.

Det ventes at direkte reklame vil vokse fremover, men med en dreining mot mer adresserte sendinger. Uadressert reklame vil likevel fortsatt utgjøre det største volumet. Konkurransearenaen har tre naturlige delarenaer hvor konkurransen mellom reklamemedier, mellom DM-tilbydere og DM-distributører har det til felles at alle aktører konkurrerer om andel av kundenes reklamebudsjetter. Konkurransen mellom alle aktører har tilspisset seg, men totalmarkedet er i sterk vekst.

Administrativ korrespondanse (betalingsmeldinger og saksdokumenter) omfatter vel 40 % av det totale adresserte brevpostvolumet og er det området som først utsettes for substituering fra elektroniske produkter. Det er økende etterspørsel etter såkalte hybridbrev-løsninger, dvs integrasjon av fysiske og elektroniske løsninger i brevproduksjonen. Endrede handelsmønster (fjernhandel) og endrede lagerstrukturer fører til sterk økning av forsendelser av mindre varesendinger med tilhørende informasjon.

Innen avis- og bladmarkedet skjer det endringer i struktur og produkttilbud. Det er en tendens i retning av flere gratisaviser, mer tidligdistribusjon og høyere utgivelseshyppighet, herunder søndagsaviser. I bladmarkedet er det en utvikling i retning av flere blader rettet mot spesielle nisjer.

For øvrig skjerpes konkurransen i markedet ved at internasjonale aktører posisjonerer seg for å gå inn i de lønnsomme delene av det nasjonale markedet, jf nærmere omtale i pkt. 3.2.4.

Utfordringer og strategier

Posten har ambisjoner om å opprettholde sin markedsposisjon for adresserte brev og øke markedsandelen for distribusjon av aviser og blad. Det vil være en utfordring for Posten å livsforlenge det fysiske brevet i en situasjon hvor det er økende konkurranse fra elektroniske løsninger.

En kritisk faktor for å få til dette er at den interne produksjon og logistikksystemer gir et kvalitetsnivå på tjenestene i tråd med kundenes forventninger. I tillegg vil det være nødvendig å videreutvikle produkter og tjenester i tråd med kravene fra markedet. Viktige områder i denne sammenheng vil være:

• Satsingen på hybrid post som innebærer elektronisk innlevering og fysisk utlevering. Etterspørselen etter Postens produkt, eBrev, er økende. Det er et betydelig markedspotensiale som Posten, gjennom kombinasjonen av fysisk nett og gode elektroniske løsninger, har de beste forutsetninger for å utnytte.

• Tilby kundene totalløsninger som løser behovene for effektivisering og samordning av informasjonsstrømmer, dvs et samlet konsept for fysisk og elektronisk postbehandling.

• Tilby tjenester som håndterer og danner grunnlag for adresser eller adresserelatert informasjon.

• Ytterligere satsing for å utnytte potensialet som ligger i markedet for distribusjon av aviser.

Posten har som ambisjon å bli en ledende kanal for markedskommunikasjon. Dette skal oppnås ved å tilby næringsliv og offentlig sektor løsninger med utgangspunkt i Postens landsdekkende fysiske og elektroniske nett. Det legges opp til økt markedsandel og samtidig lønnsomhetsforbedring i perioden. Økte markedsandeler skal nås gjennom ulike markedsutviklingstiltak rettet mot økning av totalmarked for DM, en mer kompetansesterk og salgseffektiv organisasjon, differensiering og videreutvikling av produktporteføljen, samt strategiske allianser. Økt lønnsomhet skal nås gjennom stimulering til overgang til adresserte kommunikasjonsløsninger, sterkere rabatt og prisstyring, produktutvikling og prisdifferensiering.

1.3.2.2 Lettgods

Utviklingstrekk

Lettgodsmarkedet (pakker inntil 35 kg) er stabilt med moderat vekst og har i Norge en størrelse på ca 50 millioner pakker pr år, med en transportverdi på ca 2,8 milliarder kroner. Det ventes en årlig vekst i dette markedet på 3-5 % de nærmeste årene.

Markedet domineres av en håndfull store aktører (herunder Posten) når det gjelder riksdekkende forsendelser. Innen delmarkedet for lokale forsendelser er det mange små leverandører, hard konkurranse og lave marginer. Konkurransen blir sterkere i Postens kjernesegmenter. Hovedkonkurrentens primærfokus har tidligere vært rettet mot stykkgodsmarkedet og mot storkundesegmentet, mens Posten har hatt en dominerende rolle i «bedrift-privat»-segmentet og blant små og mellomstore bedrifter. De store konkurrentene utvider nå sitt fokus og satser mer målrettet mot disse segmentene.

Utfordringer og strategier

I bedriftssegmentet, som utgjør 90 % av Postens omsetning på lettgodssiden, skjerpes kravene til hurtighet, kvalitet, presisjon og service. En stadig økende andel av pakkene er over-natt og ekspress-forsendelser, og det er økt etterspørsel etter totalløsninger. Bruk av IT i støtteaktiviteter og som verdiøkning av selve distribusjonsløsningene blir stadig viktigere. Fortsatt internasjonalisering øker presset ytterligere. For å kunne tilføre trafikk til kjernevirksomheten, distribusjon av pakker, er det nødvendig å utvide produkttilbudet til å dekke flere deler av kundens verdikjede.

Postens markedsandel blant større bedriftskunder er lav. Kravene for å lykkes i storkundesegmentet skjerpes ytterligere, ettersom konkurrentene stadig forbedrer sine tilbud til disse kundene gjennom mer integrerte løsninger som omfatter bl.a allianser med internasjonale partnere, tredjepartslogistikk (TPL)-tjenester og kombinasjonen lettgods og tyngre gods.

For å møte utfordringene vil følgende satsingsområder være sentrale:

• Løpende innovativ utvikling av segmenttilpassede løsninger, herunder av elektroniske kundeløsninger (EKL)

• Transport av tyngre gods i samarbeid med andre transportselskaper

• Inntreden i tredjepartslogistikk (TPL)-markedet

1.3.2.3 Fjernhandel

Utviklingstrekk

Markedet for fjernhandel omfatter både elektronisk handel og mer tradisjonell postordre og medlemsklubber innenfor bøker, musikk og foto. Segmentet postordre viser tegn til stagnasjon og enkelte foretak vil se en klar nedgang i omsetning. Postordre oppfattes som marked for billige og dårlige varer, noe bransjen selv er klar over og vil gjøre noe med. I løpet av 1998 vil dessuten flere aktører begynne å ta volumer fra Posten Norge i dette segmentet. Denne negative utvikling vil forsterkes i perioden til over år 2000.

Elektronisk handel er inne i en sterk vekst og vil bli betydelig innen utgangen av 1998. Samtidig er målgruppen for denne type handel helt avvikende fra den som handler på postordre. Fokus er mer på bekvemmelighet og merkevarer, enn på pris. Posten Fjernhandel er i ferd med å posisjonere seg innenfor elektronisk handel.

Utfordringer og strategier

Posten er den dominerende leverandøren og samarbeidspartner innen postordrehandel og vil i planperioden søke å styrke denne posisjonen. Samtidig er det en utfordring å bidra til modning av markedet for elektronisk handel, der fokuset må innrettes på å kunne utvikle kvalitetsmessige og fleksible leveransetjenester som baserer seg på kundenes reelle behov. Posten legger i denne sammenheng vekt på å utvikle hensiktsmessige samhandlingsmønstre for å håndtere den omfattende handel og kontakt det vil være i forhold til eksterne samarbeidspartnere. Posten er, gjennom en landsdekkende infrastruktur og kombinasjonen av elektroniske og fysiske løsninger, i en unik posisjon i forhold til videre utvikling av markedet for fjernhandel.

Posten vil satse på å øke volumene gjennom å satse på eksisterende og nye aktører, spesielt innen utvikling av elektronisk handel. Basert på de til enhver tid gjeldende kundebehov vil Posten tilby:

• nye og offensive konsepter for mersalg

• nye og konkurransedyktige betalingsløsninger

• pris- og produktmoduler basert på segmentenes behov

• totale handelsløsninger for salg av varer via internett

• totale handelsløsninger for nye segmenter innen fjernhandel

1.3.2.4 Internasjonale tjenester

Utviklingstrekk

Som nevnt i kapittel 2 utsettes Postverkene internasjonalt for økende konkurranse fra store private aktører. For å møte den økende konkurransen inngås det samarbeid, allianser og oppkjøp mellom postverk, men også mellom postverk og private. Parallelt med økt samarbeid utvikler det seg også en situasjon hvor postverkene i økende grad går inn i hverandres markeder.

Postverkene har problemer med å skaffe seg en sterk posisjon i bedriftskundesegmentet i det internasjonale markedet, spesielt gjelder dette for de store kundene. En viktig årsak er at postverkenes internasjonale produkter skal utvikles og «produseres» av to parter - avsenderlandets og mottakerlandets postverk. Postverkenes viktigste konkurrenter på det internasjonale markedet er store private operatører med egne internasjonale/globale nettverk. Disse har i større grad kontroll over hele transportkjeden «end-to-end» ved at produksjon skjer i egen organisasjon.

Postverkene har i dag en sterk posisjon på sine respektive nasjonale markeder. I tillegg tilbyr man kundene internasjonale løsninger på basis av bilaterale og multilaterale avtaler med enten postverk eller private operatører.

I det norske markedet flyttes lagre ut av Norge til fortrinnsvis Sverige eller Danmark. I det nordiske markedet er det samtidig sentrallagerfunksjoner, «lagerhoteller» mv. som flyttes til Tyskland, Belgia eller Nederland. Postverkenes tradisjonelle samarbeidsmodell viser svakheter overfor denne utfordringen, som i særlig grad går ut på å lage transportløsninger som tilfredsstiller store kunders krav til kostnadseffektive logistikkløsninger og til end-to-end kontroll ved f.eks elektronisk track & trace mv. Dette betyr at postverkene kan miste ytterligere volum og inntekter.

Postens konkurrenter, f.eks DHL, UPS, TNT, Tollpost Globe og Linjegods benytter de store volumene de oppnår i sitt internasjonale nettverk til å bygge opp en sterk posisjon i de lønnsomme delene av det nasjonale markedet og blir derfor i økende grad også konkurrenter til postverkenes nasjonale produkter.

Utfordringer og strategier

Det vil være viktig for Posten Norge å opprettholde og helst øke markedsandeler for å oppnå ønsket omsetning og resultatgrad. Det vil være et mål å opprettholde posisjonen på brevmarkedet og å øke markedsandelen i et voksende, internasjonalt varetransportmarked.

Posten vil satse ytterligere på internasjonale produkter og end-to-end-løsninger for brev/ informasjonsformidling og transport av varer og hastesendinger. Posten vil ikke selv bygge transport- og distribusjonssystemer i andre land, men vil søke å utnytte nye forretningsmuligheter i andre land gjennom samarbeid med andre. I denne sammenheng er det naturlig å se på Norden, og eventuelt et utvidet Norden, som hjemmemarkedet og ikke bare de enkelte nasjonale markedene. Et eksempel på nordisk samarbeid er selskapet NordFore som ble etablert sommeren 1997. NordFore driver internasjonal varetransport rettet mot storkundesegmentet og eies av postverkene i Sverige, Danmark, Finland og Norge. Posten vil løpende vurdere nye muligheter for samarbeid og allianser for å styrke produktporteføljen på det internasjonale området.

Aktiv markedsutvikling, produktutvikling, service- og kvalitetsforbedringer samt kostnadsreduksjoner er viktige bidrag til at forretningsområdet skal kunne utvikle seg til å kunne ta større markedsandeler og yte større bidrag til Postens overskudd.

1.3.2.5 IT-tjenester

Utviklingstrekk

Det ventes en jevn vekst i markedet for infrastrukturtjenester (maskin- og nettverksdrift mv.), herunder et voksende marked for ulike typer outsourcing. Markedet er preget av skjerpet konkurranse med lavere priser og marginer.

Spredningen av teknologi til konsumentmarkedet, samt at internett i løpet av kort tid har etablert seg som en del av den samfunnsmessige infrastruktur gjør at grunnlaget er tilstede for utvikling av elektronisk handel og elektronisk massekommunikasjon. Markedet for elektroniske tjenester (informasjonsdatabaser, elektronisk handel, elektronisk post , EDI, korttjenester, elektronisk saksbehandling mv.) ventes å øke sterkt.

Det ventes også vekst i markedet for programvare, og særlig innen tilhørende konsulenttjenester. Konkurransesituasjonen preges av færre og større aktører enn før.

Utfordringer og strategier

Posten kjøpte Statens Datasentral AS i 1995 som et virkemiddel for å få et sterkere tilbud i markedet for elektroniske nettjenester. Det har muliggjort at Posten nå fremstår som en totalleverandør innen informasjonsformidling, både fysiske og elektroniske tjenester. Sammenslåingen av Statens datasentral (SDS) og Postens datasentral har også gitt lavere enhetskostnader når det gjelder datadrift.

Posten SDS tilbyr i dag IT-tjenester innen infrastrukturtjenester, elektroniske tjenester, samt programvare og konsulenttjenester. Posten SDS er en av Norges største tilbydere av elektroniske tjenester. Selskapet har også konkurransedyktige økonomi- og personalsystemer og kjører lønn for ca 400 000 personer med sine systemer.

Posten SDS har lenge hatt en sterk posisjon i deler av den offentlige virksomhet, spesielt i den sentrale statsforvaltningen. Denne posisjonen skal videreutvikles i planperioden. Samtidig har Posten SDS utvidet og intensivert sin innsats mot privat og offentlig næringsvirksomhet. Omsetningen fordelte seg i 1997 med 30 % i statlig sektor, 45 % privat/eksport, 10 % i kommunal sektor og 15 % internt med Posten Norge som kunde. Posten SDS vil levere løsninger som både kan bidra til å effektivisere de interne rutinene i virksomhetene og effektivisere og verdiøke deres kommunikasjon med sine omgivelser.

Posten SDS vil ikke satse mot konsumentmarkedet, men forståelsen for hva som skjer i dette markedet er av stor betydning når det skal utvikles løsninger for kunder i næringsliv og offentlig forvaltning.

Det er et overordnet mål at Posten SDS skal bidra til å opprettholde Postens posisjon som en ledende norsk informasjonsformidler når stadig større deler av informasjonsflyten flyttes over til elektroniske medier.

En forutsetning for å lykkes med dette er en vesentlig økning i volum og omsetning, blant annet fordi enkelte av kjerneområdene er svært volumavhengige for å opprettholde sin konkurransekraft. For å nå tilstrekkelig volum og omsetning vil det være nødvendig å gjennomføre oppkjøp og fusjon med andre IT-selskaper og å gjennomføre offensive investeringer.

Spesielle innsatsområder i planperioden vil være:

• Videreutvikle tilbudet av elektroniske tjenester, herunder komplette løsninger for elektronisk handel og elektronisk saksbehandling.

• Øke selskapets kapasitet og markedsengasjement for å opprettholde lønnsomheten

• Utvikle tjeneste- og produktporteføljen innen alle tre tjenesteområder

• År 2000 problematikken

1.3.2.6 Filialtjenester/tjenester i ekspedisjonsnettet

Utviklingstrekk

Utviklingen når det gjelder behovet for filialnettjenester er velkjent både fra banker, forsikringsselskap og ikke minst Postens filialnett hvor antall manuelle transaksjoner har falt dramatisk. Trafikknedgangen ved postkontorene kommer blant annet av at kundene i økende grad benytter elektroniske bank- og betalingstjenester, herunder betalingskort.

Bankene har redusert sitt filialnett fra ca 2200 filialer i 1988 til ca 1500 filialer i 1996. Tilsvarende er Posten nå i ferd med å tilpasse sitt ekspedisjonsnett til den reduserte etterspørselen fra ca 2100 egendrevne kontorer og 128 filialer i 1995 til ca 900 egendrevne postkontorer og 450 filialer ved utgangen av 1998.

Banker og forsikringsselskaper ventes fremover å tilby sine tjenester gjennom et mer sammensatt spekter av kanaler, hvor filialer fortsatt vil være en del av dette, men ha en mindre fremtredende plass enn tidligere. Filialenes rolle vil endre seg og dreie mer i retning av salg- og kundepleie.

Utfordringer og strategier

Økonomien i ekspedisjonsnettet er i stor grad avhengig av Postbankens betaling for bruk av nettet. Hoveddelen av transaksjonene ved postkontorene er banktransaksjoner, dvs inn- og utbetalingstjenester. I 1997 var ca 60 % av det totale antall transaksjoner banktjenester. Resten var for en stor del inn- eller utlevering av post, tjenester som kan utføres gjennom andre kanaler enn ekspedisjonsnettet.

Omfanget av inn- og utbetalingstjenester vil avta i ekspedisjonsnettet, men det vil fortsatt være et visst behov for filialtjenester for Postens andre forretningsområder. Dette behovet vil likevel ikke være på et slikt nivå at det kan kompensere for bortfallet av manuelle banktransaksjoner. Endringene i kundebehov innebærer en utvikling i retning av en annen type nett hvor struktur og kompetanse må tilpasses tilsvarende. Det vil være en utfordring å videreutvikle og tilpasse ekspedisjonsnettet til de nye behovene i markedet og samtidig ivareta en best mulig økonomi i nettet.

Posten vurderer kontinuerlig andre områder som det kan være aktuelt å satse på med utgangspunkt i ekspedisjonsnettet. Det er en forutsetning at disse tjenestene enten bidrar til å støtte opp om hovedtjenestene eller i seg selv gir betydelige bidrag til lønnsom drift. Områder som dels er etablert og dels er under vurdering er:

• Valg på Posten

• Salg og utstedelse av billetter,

• Salg av frimerkeprodukter, emballasje og andre postrelaterte produkter

• Salg av reklameplasser

• Nærservice for statlige og kommunale etater

• Forsikringer, fonds, pengeformidling, regnskapstjenester, salg av mynt og sedler, samt henting/telling av dagsomsetning.

Ekspedisjonsnettet består av postsentre, postkontor, postfilialer, postdepot, landpostbud (ca 10 % av gjøremålene regnes som ekspedisjonstjenester) og frimerkeforhandlere. I tillegg er tilgjengeligheten til banktjenester økt betydelig gjennom bruk av minibanker, betalingsterminaler mv. Antall kontaktpunkter i nettet, lokalisering og tilgjengelighet til disse er nærmere berørt i kap. 5 og 6.

Posten satser på en kombinasjon av egen drift av enhetene og samarbeid med kjeder for drifting av kontaktpunktene i nettet.

1.3.3 Prisutvikling

Priser fastsettes av Styret for selskapet med unntak av takstene for A-post innenlands, som godkjennes av Samferdselsdepartementet.

Med utviklingen i markedet i retning av sterkere konkurranse blir bruken av pris et viktigere virkemiddel. I og med at hvert delmarked har noe forskjellige utviklingstrekk og karakteristika, vil også prisstrategien være noe forskjellig fra område til område, men følgende hovedtrekk vil gjelde generelt:

Økt grad av markedsbasert prising

På områder med sterk konkurranse, for eks. lettgods, vil prisnivået i hovedsak reguleres av markedet. Innenfor enerettsområdet vil ikke markedsmekanismer alene kunne legges til grunn. Her må det gjøres vurderinger med utgangspunkt i bedriftens kostnadsnivå, økonomiske resultat, samt mer overordnede politiske mål.

Geografisk prisdifferensiering

Det har vært en forutsetning at det skal være geografisk enhetsprising innenfor enerettsområdet. Det innebærer at produkter innenfor enerettsområdet (lukket adressert brevpost under 350 g) skal koste det samme i hele landet. Selv om kravet om geografisk enhetsporto kun har vært knyttet til produkter innenfor enerettsområdet, har det i praksis, også for de fleste andre produktene vært relativt like priser uavhengig av hvor i landet tjenesten tilbys. Unntaket er pakkeprodukter til bedriftsmarkedet der prissystemet er basert på geografiske takstsoner i tillegg til vekt. Av hensyn til lønnsomhet og konkurransesituasjonen vil geografisk prisdifferensiering bli innført på flere produktområder.

Rabatter/prisdifferensiering mellom kundegrupper

Bruk av rabatter ligger innenfor de rammebetingelser som er trukket opp for Posten, både innenfor og utenfor enerettsområdet. Med større grad av markedsbasert prising vil ytterligere bruk av rabatter og prisdifferensiering overfor enkelte kundegrupper være nødvendig. Dette vil være en forutsetning for å kunne være konkurransedyktig overfor større kunder.

Innenfor de viktigste markedsområdene vil følgende vurderinger og hovedstrategier bli lagt til grunn mht bruk av pris:

Informasjonsformidling

Volumutviklingen på brevområdet har vært jevnt økende og har stort sett fulgt veksten i BNP/privat og offentlig konsum. Prisene på dette området har stort sett vært kostnadsbasert. Endringer i prisene har i seg selv ikke medført store endringer volum, med andre ord et marked som har vært relativt lite elastisk for prisendringer. Så langt har kundene i begrenset grad valgt andre elektroniske alternativer på grunn av pris. Substitueringen har i hovedsak vært drevet frem av andre faktorer. Denne situasjonen er i ferd med å endre seg. Det ventes nå sterkere konkurranse og et mer priselastisk marked. Dette medfører en dreining fra kostnadsbasert prising til større grad av markedsmessige vurderinger ved fastsettelse av priser. Det innebærer at det kan være aktuelt med lavere priser i lokalområder, og en større grad av differensiering mellom kundegrupper. Mer målrettet bruk av rabatter vil også være et aktuelt virkemiddel i denne sammenheng.

Utvikling portotakster A- og B-post, laveste vektklasse 1990-98.:

Markedssituasjonen og kostnadsbildet, slik det ser ut nå, tilsier at det kan bli foreslått en viss økning i brevportoen de nærmeste årene, men det er for tidlig å si hva de endelige forslagene vil bli.

Distribusjon av aviser er en del av Postens basistjenester, men produktet har dårlig dekningsgrad. Avisportoen har vært svært lav i forhold til servicenivået og sammenliknet med andre brevprodukter. Det tidligere prissystemet var komplekst og arbeidskrevende å administrere og bruke både for Posten og avisene. For å bedre lønnsomheten og forenkle prissystemet ble det fra 1.4.1998 innført et nytt prissystem for Postens avis- og bladprodukter.

Lettgods

Lettgodsområdet har tidligere vært noe lavt priset på del produkter og strekninger, både i forhold til kostnadsnivået, men også i forhold til prisnivået ellers i markedet. Fra 1997 er det innført ny prisstruktur tilpasset konkurransesituasjonen, og prisene ble økt på flere produkter.

For det videre arbeid med prisstrukturen legges det opp til et konkurransetilpasset prissystem som muliggjør en prisdifferensiering mellom ulike markedssegmenter og kunder. Verdiøkende tjenester skal synliggjøres og prises i forhold til verdi for kunden.

Andre markedsområder

Når det gjelder internasjonale brevtjenester er det nødvendig med større grad av prisdifferensiering avhengig av kundestørrelse.

Terminalavgiftene, dvs de satsene som avtales mellom landene for håndtering av internasjonal post, har stor betydning for inntektene på dette området. Det vil bli foretatt en total gjennomgang av alle eksisterende terminalavgiftsystemer for å forberede eventuelle forslag til nye løsninger og endringsforslag til UPU¹1-systemet til Verdenspostforeningens Kongress 99. Terminalavgiftene er en del av produktenes kostnadsstruktur, slik at eventuelle endringer få innvirkning på prisnivået. Dette vil imidlertid ikke påvirke de prisene som er satt for 1998.

I europeisk sammenheng forhandles det nå om et terminalavgiftsystem (REIMS II) basert på reelle kostnader og kvalitet, der det tas hensyn til nasjonale/geografiske forskjeller. Det foregår en opptrapping mot en endelig løsning i 2001. Systemet er en modell etter det nordiske systemet. Løsningen diskuteres nå med EU-kommisjonen.

1.4 Organisering og styring av virksomheten

1.4.1 Selskapsform

1.4.1.1 Dagens selskapsform

Posten Norge BA ble etablert 1.12.1996 som et selvstendig heleid statlig selskap. Det ble ved etableringen, på grunn av Postens samfunnsmessige betydning, understreket behov for en overordnet politisk styring av virksomheten. Utøvelsen av det statlige eierskapet er regulert gjennom bestemmelsene i postselskapsloven og i selskapets vedtekter. Det er her lagt til grunn styringsprinsipper som langt på vei tilsvarer det som gjelder for statlige aksjeselskaper.

Statens eierrolle vil ivaretas ved at samferdselsministeren er selskapets generalforsamling. Det følger av selskapets vedtekter (§ 10) at saker av vesentlig, prinsipiell, politisk eller samfunnsmessig betydning skal legges fram for generalforsamlingen før det fattes vedtak i sakene. Det følger også av vedtektene at styret hvert år skal legge fram for generalforsamlingen en plan for virksomheten, som blant annet skal omfatte selskapets hovedvirksomhet de kommende år. Dette er på linje med tilsvarende bestemmelser i vedtektene for andre større statlige selskaper som Telenor og Statoil.

I forbindelse med selskapsetableringen ble det bestemt at Postbanken ikke lenger skulle eies av Posten, men at Samferdselsdepartementet skulle utøve det statlige eierskapet overfor Postbanken.

1.4.1.2 Erfaringer og behov for videreutvikling av selskapsform

De raske endringene i Postens omgivelser var hovedårsaken til at det var nødvendig å endre Postens tilknytningsform. Forvaltningsbedriftformen var ikke egnet for å håndtere de utfordringene Posten sto overfor. Behovet for raskere beslutninger og sterkere fokus på forretningsmessige hensyn gjorde det nødvendig med rammebetingelser på linje med konkurrentene, dvs en selskapsform.

Det var knyttet forventninger til at selskapsformen bl.a. ville gi:

• Raskere beslutningsprosesser

• Enklere overordnet styring

• Enklere og kortere plan- og budsjettprosess

• En klarere rolle- og ansvarsdeling mellom eier, styret og daglig leder

Erfaringene så langt viser at selskapsformen i hovedsak har svart til forventningene når det gjelder styringsmessige forhold. Beslutningsprosessene er enklere og raskere enn tidligere og plan- budsjettprosessene i Posten er bedre tilpasset bedriftens behov. Rolle og ansvarsdelingen mellom eier, styret og ledelse er også klarere gjennom de prinsippene som følger av postselskapsloven. Selskapsformen har også åpnet for nye rutiner og bedre muligheter mht økonomistyring og oppfølging.

Det knytter seg likevel ulemper til den valgte selskapsformen basert på særlov. Det er enkelte forventninger om at det fortsatt skal utøves styring som om Posten var en del av staten, selv om selskapet rent styringsmessig er helt på linje på et aksjeselskap.

Posten har erfart at selskapet ikke konsekvent regnes som et selskap som er likestilt med aksjeselskap, og dermed kommer inn under selskapsskatteloven § 1-1. Konsekvensen er at et av formålene med selskapsetableringen, som er å gi Posten driftsbetingelser på linje med det som gjelder for private selskaper, ikke oppfylles. Statens postselskap settes da i en skattemessig særstilling i forhold til konkurrerende private virksomheter. Dersom Posten ikke anses å falle inn under selskapsskatteloven § 1-1, vil dette ha konsekvenser både for formuesbeskatningen av selskapet og den skattemessige behandlingen av gitt og mottatt konsernbidrag. Posten vil ta initiativ til en avklaring. Dersom utfallet innebærer at Posten forskjellsbehandles, så vil det være et viktig ankepunkt mot selskapsformen.

Den største forskjellen mellom Postens selskapsform og et aksjeselskap knytter seg til personalsiden og særlig Postens binding til det statlige avtaleverket. Posten er en svært personalintensiv bedrift hvor ca 65 % av kostnadene er personalkostnader. Posten Norge er bundet til hovedtariffavtalen i staten, og dennes utforming og innretning gir betydelige konsekvenser for selskapets økonomiske resultat og soliditet. Bindingen til det statlige avtaleverket gjør det også vanskelig på en effektiv måte å håndtere bl.a. spørsmål om eventuell permittering av arbeidstakere i forbindelse med arbeidskonflikt. Dette og andre spørsmål som det er høstet erfaringer med i forbindelse med hovedtariffoppgjøret pr 1.5.1998 vil bli tatt opp med departementet i egen sak.

1.4.2 Konsern- og forretningsstruktur

1.4.2.1 Tidligere organisasjonsmodell

Omdanningen fra forvaltningsbedrift til selskap med fullt ansvar for egen økonomi har medført ytterligere fokus på styring og gjennomgående resultatansvar. Den organisasjons- og styringsstruktur som ble brukt i forvaltningsbedriften var ikke tilpasset Posten Norge som selskap.

Postens organisasjon har tidligere vært basert på resultat- og styringsprinsipper hvor det ikke var brutt ned et reelt resultatansvar (ansvar for både kostnader og inntekter) på de enkelte enheter. Det var kun administrerende direktør som hadde et fullstendig resultatansvar. For å beregne et resultat for forretningsområdene ble kostnader fordelt i ettertid basert på omfattende fordelingsnøkler. Dette henger sammen med at det har vært høy grad av samproduksjon hvor det er komplisert å identifisere hvilke produksjonskostnader som skal henføres til hvilke forretningsområder.

Erfaringene med den tidligere matriseorganisasjonen, som søkte å kombinere både produkt- og geografidimensjonen, viser at denne modellen hadde svakheter mht styring og ansvarslinjer.

Posten gjennomførte i 1997 en omfattende strategiprosess som medførte endringer i selskapets forretningsområder, organisasjons- og styringsstruktur. Endringene ble gjennomført fra 1.1.1998.

1.4.2.2 Ny organisasjonsmodell og styringsprinsipper

Styret er nå fullt ut ansvarlig for selskapets økonomi, og har derfor lagt vesentlig vekt på å etablere en organisasjons- og styringsmodell som forbedrer mulighetene for styring og oppfølging av virksomheten. For å sikre fokus og omstillingsevne i hele organisasjonen ble det bl.a. forutsatt at:

• Det skal etableres forretningsområder med gjennomgående resultatansvar. Enhetene vil bli ansvarliggjort i forhold til et økonomisk resultat, dvs. et reelt ansvar for egne kostnader og inntekter.

• Styringslinjene er klare og at det er samsvar mellom ansvar og myndighet.

• Det etableres et system som muliggjør oppfølging i overensstemmelse med styringslinjer og ansvarsområder.

Det ble derfor fra 1.1.1998 etablert en ny organisasjons- og styringsmodell hvor forretningsområdene har fullt resultatansvar, men hvor produksjonstjenestene transport og Sortering i en overgangsperiode kjøpes gjennom en felles produksjonsenhet, Posten Produksjon. Denne enheten vil senere bli integrert i de øvrige forretningsområder. Ansvaret for tjenestene i ekspedisjonsnettet er samlet i en egen enhet, Posten Salg og Distribusjon, som også har ansvar for omdelingstjenesten.

1.4.2.3 Forretningsområder/struktur

Postens kjernevirksomhet til nå har vært informasjonsformidling, lettgods, IT-tjenester og tjenester i ekspedisjonsnettet (primært bank/finanstjenester).

Postens overordnede strategi innebærer vekst relatert til dagens kjerneområder. Det betyr at disse områdene fortsatt vil være et fundament for Postens virksomhet. Veksten vil dels komme ved at Posten tilbyr nye produkter til eksisterende kunder, dvs går inn i verdikjeden til kunden og kundens kunde. Posten vil også vokse ved å tilby dagens kjerneprodukter til delvis nye markeder.

Posten har tidligere hatt en forretningsstruktur bygd opp omkring hovedproduktene, dvs enhetene Posten Brev og Posten Lettgods. I tillegg har den internasjonale virksomheten vært samlet under et eget forretningsområde og IT-virksomheten gjennom Posten SDS.

I den nye forretningsstrukturen er det lagt vekt på at den skal reflektere kundebehov mer enn intern produksjon. Strukturen skal understreke hvilke områder som skal ha hovedfokus fremover, dvs gjenspeile hvilke markeder som er i vekst. Samtidig skal de forskjellige forretningsområdene være mer likeverdige mht størrelse og omsetning.

Dette ligger til grunn for at Posten Norge fra 1.1.1998 ble etablert med følgende forretningsområder (se figur 1.3):

Posten Brev. Forretningsområdet tilbyr distribusjonsløsninger for brev, aviser og blad. Kundebehovene som dekkes vil i hovedsak være administrativ korrespondanse (saksdokumenter, betalingsmeldinger), avis- og bladdistribusjon, privat korrespondanse og mindre varesendinger.

Posten Lettgods. Forretningsområdet tilbyr næringslivet nasjonale logistikktjenester innenfor transport, kundeservice og administrative tjenester. Enheten skal i tillegg oppfylle statens krav til landsdekkende basistjenester for pakketransport.

Posten DM (Direkte Markedsføring). For å få ytterligere fokus på direkte reklame og for å ta del i veksten innen dette området etableres dette nye forretningsområdet med ansvar for både adressert og uadressert reklame.

Posten Fjernhandel. Forretningsområdet skal utvikle og tilby komplette løsninger som dekker de ulike behovene i handelsprosessen innenfor fjernhandel, dvs postordre, medlemsklubber og elektronisk handel. Hovedsatsingsområdene er å øke volumene gjennom å satse på eksisterende og nye aktører, spesielt innen utvikling av elektronisk handel.

Posten Internasjonal. Forretningsområdet tilbyr internasjonale handels- og transportløsninger til næringslivet og andre. Enhetens hovedsatsingsområder vil være internasjonal lettgods, internasjonale brev, kurertjenester, samt spedisjon og fortolling.

Posten SDS er en integrert del av postkonsernet og de strategier som legges for konsernet. Selskapet leverer IT-tjenester primært til store offentlige og private virksomheter. Hovedproduktområdene er elektroniske tjenester, infrastrukturtjenester og fagtjenester (økonomi, lønn/personal mv).

Posten Salg og Distribusjon. Denne enheten har ansvaret for drift og salg av tjenester i ekspedisjonsnettet. Posten Salg og Distribusjon leverer tjenester til både interne og eksterne oppdragsgivere. Ansvaret for omdelingsfunksjonen ligger også under denne enheten.

Posten Produksjon leverer i hovedsak tjenester innen sortering og transport. Markedet er internmarkedet i Posten, representert ved de øvrige forretningsområdene. Posten Produksjon vil ikke være en egen resultatenhet, men et kostnadssenter som følges opp på den løpende kostnadsutviklingen.

1.4.2.4 Støttefunksjoner

Service- og støttefunksjoner har så langt utgjort en relativt stor andel av Postens totale aktiviteter. Det er en målsetting at disse skal reduseres i den nye forretnings- og styringsstrukturen. Reduksjonen vil i det vesentlige skje ved overføring av ressurser til forretningsområdene, men vil også kunne skje ved samarbeidsløsninger med andre eksterne aktører og tilbydere av samme type tjenester.

Sentrale fellestjenester, dvs fellesfunksjoner som organiseres samlet for at forretningsområdene skal få utført disse mer kostnadseffektivt, er lagt under enheten Posten Service. Fellestjenestene i Posten Service vil i hovedsak være:

• Kontoradministrasjon

• Regnskap og lønn

• Innkjøp

• Eiendom

• Renhold

• Kantiner

1.4.2.5 Videreutvikling av konsern- og styringsstruktur

Den nye organisasjonsmodellen med ny forretningsstruktur ble innført 1.1.1998. Inneværende år vil derfor i hovedsak være preget av konsolidering med fokus på nærmere avklaring av grenseflaten internt mellom forretningsområdene og mellom forretningsområdene og konsernledelsen.

Som et element i dette utarbeides konsernpolicies og felles retningslinjer som skal ivareta balansegangen mellom større handlefrihet for forretningsområdene og konsernets behov for styring, kontroll og koordinering. Et annet sentralt element i utviklingen av fremtidig styringssystem vil være opplegg for intern handel med tilhørende avregningssystem.

Det vil likevel løpende bli foretatt mindre justeringer av organisasjonen. En endring som gjennomføres i år er etableringen av Helse- Miljø- og Sikkerhet (HMS) som en egen enhet på konsernnivå. Dette vil gi ytterligere fokus på dette området, noe som er nødvendig blant annet i lys av utviklingen når det gjelder sykefravær.

1.5 Service og kvalitet

1.5.1 Generelt

Det har i den senere tid vært mye fokus på behovet for å forbedre service og kvalitet på Postens tjenester. Resultatene har stort sett vært bra utover landet, men både omdelingsproblemer og køer ved postkontorer har vært fremtredende i de store byene, særlig i Osloregionen. Det er nå iverksatt en rekke tiltak for å løse disse problemene (jf pkt 5.4) og det vil være en hovedutfordring for Posten å løse service- og kvalitetsproblemene. Dette vil få høyeste prioritet i planperioden.

Kravene til kvalitet og service, når det gjelder de samfunnspålagte oppgavene er definert i konsesjonen. Konsesjonskravene skal overholdes, men disse vil ikke alene være retningsgivende for hva som bør være Postens ambisjonsnivå. Kundene og markedet stiller krav til produktegenskaper, herunder service og kvalitet, uavhengig av hva som ligger i konsesjonskravene. Med en økende andel av omsetningen i konkurranseutsatte markeder vil det være oppfyllelsen av disse kravene som vil være avgjørende for Postens konkurranseevne i fremtiden.

1.5.2 Dagens konsesjonskrav

Samferdselsdepartementet har fastsatt konsesjon til Posten Norge BA gjeldende fra 1.10.97 til og med 30.9.2001. Posten er tildelt konsesjon for enerettsområdet, jf definisjon i pkt 5.2.1. Som motytelse plikter Posten å sørge for en effektiv formidling i Norge av landsdekkende postsendinger til rimelige priser og god kvalitet. Post- og teletilsynet skal føre tilsyn med at kravene i konsesjonen overholdes. Det stilles i konsesjonen krav om hvilket produkttilbud (type tjenester) som skal finnes, og service og kvalitet knyttet til disse tjenestene. Kravene til service- og kvalitet er særlig knyttet til fremsendingstid og tilgjengelighet til tjenestene.

Posten skal utarbeide en årlig rapport til Post og teletilsynet over virksomhetens oppfyllelse av samfunnspålagte oppgaver (blant annet utviklingen i tilgjengelighet knyttet til innlevering og utlevering av postsendinger) og service- og kvalitetsmål på området for formidling av landsdekkende tjenester, herunder på enerettsområdet. Rapportens oversikt over enerettsområdet skal være offentlig.

1.5.2.1 Krav om produkttilbud

Konsesjonen innebærer at Posten har enerett til regelmessig å formidle mot vederlag lukket, adressert brevpost med vekt inntil 350 gram, innenlands og til og fra utlandet.

Som en motytelse plikter Posten å sørge for effektiv formidling i Norge av landsdsdekkende postsendinger (basistjenester) til rimelige priser og til god kvalitet. Basistjenestene er definert som formidling av brevpost, aviser og blad i abonnement eller lettgods inntil 25 kg, i tillegg til Postbankens grunntjenester.

Prioritert brevpost skal være fremme hos mottaker dagen etter innlevering når offentlige kommunikasjoner/ruteopplegg gir mulighet for det.

Ikke prioritert brevpost. Posten skal tilby rimeligere fremsendingsmåter enn prioritert brevpost. Postens kunder skal ha tilgang til kvalitativt gode og likeverdige formidlingstilbud også av ikke prioritert brevpost.

Massesendinger. Det skal opprettholdes et landsdekkende formidlingstilbud for adresserte og uadresserte massesendinger. Distribusjonstiden skal være et forhold mellom Posten og avsender. Det skal tilbys en reservasjonsordning som innebærer at Posten inndeler denne type postsendinger i to kategorier: informasjon som går til alle mottakere og adressert reklame som det er mulig å reservere seg mot.

Aviser og blad i abonnement. Det skal foreligge et landsdekkende formidlingstilbud av aviser og blad i abonnement. Avsender skal, som ved brevpost, ha mulighet til å velge mellom prioritert og ikke prioritert fremsending.

Lettgods. Det skal opprettholdes et rimelig standardtilbud for lettgods inntil 25 kg som skal være tilgjengelig for forbrukere og bedrifter over hele landet.

Post til og fra utlandet. Post som ankommer fra utlandet skal formidles innenfor de samme kvalitetsstandarder som tilsvarende innenlands post. Det samme gjelder for den innenlandske behandlingen m.m av post til utlandet.

Konsesjonen stiller i tillegg krav til såkalte særskilte samfunnspålagte oppgaver. Dette innebærer ytelser til totalforsvaret for å sikre behovet for relevante posttjenester under beredskap, kriser og krigsforhold. Posten skal også videreføre ordningen med at postsendinger med blindeskrift skal være fritatt fra porto og avgifter.

1.5.2.2 Krav om tilgjengelighet

Det stilles i konsesjonen et generelt krav om tilgjengelighet til tjenestene ved at basistjenestene skal være tilgjengelige for befolkningen i hele landet gjennom et landsdekkende postnett. Privatpersoner, bedrifter og offentlig virksomhet skal sikres et godt og likeverdig tilbud i alle deler av landet.

Det presiseres videre at Posten skal opprettholde det samfunnspålagte servicenivået selv om antall stasjonære poststeder blir redusert. Det legges til grunn at det i hver kommune som regel skal være minst et postkontor/postfilial som tilbyr basistjenester og Postbankens grunntjenester. Åpningstidene tilpasses behovet på det enkelte sted.

Posten skal sikre god tilgjengelighet gjennom et tilstrekkelig antall innsamlingspostkasser. Videre skal alle som bor ved vei som er farbar med bil eller annet befordringsmiddel som er hensiktsmessig for postomdeling, såvidt mulig i forhold til bosettingsstruktur få brevpost, herunder aviser og blad samt meldesedler for registrerte sendinger (brev og pakker) levert i postkasse ved eller i nærheten av bosted.

1.5.2.3 Krav om fremsendingstid

Det er i konsesjonen knyttet krav til fremsending for følgende tjenestetyper:

Prioritert brevpost

Prioritert brevpost skal være fremme hos mottaker dagen etter innlevering når offentlige kommunikasjoner/ruteopplegg gir mulighet for dette. Omdeling av prioriterte sendinger skal utføres alle virkedager. Med virkedager menes mandag til og med lørdag. Lokalt fastsatte innleveringsfrister skal bekjentgjøres på de enkelte innsamlingspostkassene i hele landet. Minimum 93 % av Postens prioriterte brevpost skal foreligge hos mottaker senest dagen etter innlevering.

Ikke prioritert brevpost

Det skal minimum foreligge et formidlingstilbud med fremsendingstid 2 virkedager lokalt, 3 virkedager innen landsdelen og normalt 5 virkedager mellom landsdeler.

Aviser og blad i abonnement

Formidlingstilbudet av aviser og blad i abonnement skal minimum sikre formidling med kvalitetsstandard som for brevpost.

Lettgods

Lettgods som skal formidles innenfor lokalområdet skal kunne utleveres til/hentes av mottaker dagen etter innlevering. Lettgods som skal formidles innenfor en landsdel skal kunne utleveres til/hentes av mottaker tredje virkedag etter innlevering. Lettgods mellom landsdeler skal normalt kunne utleveres til/hentes av mottaker femte virkedag etter innlevering. Minimum 93 % av lettgods skal kunne utleveres til/hentes av mottaker innen de angitte tidsfrister. Det skal foreligge et tilbud som minimum sikrer formidling med kvalitetsstandard som for ikke prioritert brevpost.

Post til og fra utlandet

Post som ankommer fra utlandet til Norge skal formidles innenfor de samme kvalitetsstandarder som tilsvarende innenlands post. Det samme gjelde for den innenlandske behandlingen av post til utlandet.

Posten har plikt til å sørge for at det blir foretatt objektive kvartalsvise målinger vedrørende Postens oppfyllelse av fastsatte kvalitetsmål. Kvartalsrapportens oversikt over kvalitetsmålinger på enerettsområdet skal være offentlige.

1.5.3 Postens oppfyllelse av kravene i konsesjonen

1.5.3.1 Produkttilbud

Posten møter kravene til tjenestetyper med en rekke forskjellige konkrete produkter. Produktnavn, egenskaper og betingelser vil kunne variere over tid. Innenfor de forskjellige tjenestetypene det er stilt krav om, tilbys i dag følgende produkter:

Prioritert brevpost. Produktet som oppfyller dette kravet er A-post. Brev som postlegges innen de lokale innleveringsfrister blir i hovedregelen utlevert påfølgende arbeidsdag.

Ikke prioritert brevpost. All brevpost har prioritet, men for brev som ikke må være fremme til neste dag, tilbys B-post. Det må sendes minst 20 brev samtidig, men det stilles ingen krav til felles utforming og format. B-post som veier over 250 g kan sendes enkeltvis.

Massesendinger. Posten tilbyr her adressert og uadressert C-post. For C-post stilles det krav om et visst antall like sendinger. Fremsendingstiden varierer avhengig av avstand. Fra 1.1.1998 er ordningen med reservasjon mot uadressert reklame endret slik at postmottakerne mottar informasjon selv om de har reservert seg mot uadressert reklame.

Aviser og blad i abonnement. Posten tilbyr regelmessig distribusjon av aviser til abonnenter. Avisene kan sendes som direkte adresserte sendinger eller unavnet etter fordelingslister. Det tilbys også distribusjon av blad til abonnenter. Det er mulig å velge servicenivå, hhv A- og B-avis, samt A-, B og C-blad. Fremsendingstiden varierer avhengig av avstand og valgt servicenivå.

Lettgods. Tjenestetilbudet som tilfredsstiller samfunnsplikten på lettgods-området er Norgespakken, dvs innlevering og utlevering på postkontor av pakker under 25 kg. Tilbudet er enkelt og oversiktlig og skal kunne benyttes av både bedrifter og privatpersoner over hele landet. Norgespakken er enkelt å levere, har enkel prising, enkel adressering, tilbud om standardemballasje, framsending med tidsgaranti og mulighet for enkel sporing.

Posten tilbyr i tillegg av flere produkter rettet mot næringslivet, men som ikke er definert som en del av samfunnsplikten. Bedriftspakken er hovedtilbudet for bedrifter som sender til bedrifter. Bedriftspakketilbudet består av Bedriftspakke Dør-dør, Bedriftspakke Postkontor, Bedriftspakke Ekspress over natten og Bedriftspakke Ekspress på dagen. De to førstnevnte produktene er avtalebasert. Bedriftspakke Dør-dør innebærer henting hos avsender og utkjøring til mottaker, mens Bedriftspakke Postkontor innebærer innlevering på postkontor og utkjøring til mottaker. Tilbudet gir i tillegg kundene valg med hensyn til fremsendingstid i form av ovennevte ekspressprodukter.

Servicepakken er tilbudet til bedrifter som sender til private mottakere. Store kunder får tilbud om henting også her, og tilbudet innebærer henting på postkontor. I tilbudet ligger også mulighet for valgfritt hentepostkontor, samt utkjøring til private.

1.5.3.2 Tilgjengelighet

Konsesjonen har ikke eksakte målstørrelser når det gjelder tilgjengelighet, men visse faktorer vil være sentrale i vurderingen. Tjenestenes tilgjengelighet må blant annet vurderes ut fra det samlede antall betjeningssteder, plasseringen av stedene, åpningstider og innleveringsfrister.

De landsdekkende posttjenestene kan grovt sett deles i distribusjonstjenester (innlevering og utlevering av brevpost og pakker), samt tjenester i ekspedisjonsnettet. Tilgjengeligheten til disse tjenestene ivaretas i dag gjennom et landsdekkende nett av betjeningssteder/kontaktpunkter.

1.5.3.3 Kvalitet/fremsendingstid

A-post

Posten startet med eksterne kvalitetsmålinger på A-posten i januar 1996. Målingene, som er basert på bruk av elektroniske testsendinger, gjennomføres av konsulentselskapet Price Waterhouse. Selskapet regnes blant de ledende i verden på denne type målinger og gjennomfører også kvalitetsmålinger i en rekke andre land, bl.a. i Sverige og Danmark. Gjennomføringsmetoden til Price Waterhouse er basis for EUs pågående standardiseringsarbeid innen postal kvalitetsmåling.

Mål og resultater

Det opereres i dag med 2 forskjellige mål for kvalitetsoppnåelse for A-post:

a) Det gjeldende mål iht konsesjonen, som sier at 93 % av A-posten skal være fremme over natten.

b) Vårt interne forretningsmessige mål om 95 % leveringspålitelighet i forhold til fastsatt fremsendingstid mellom forskjellige steder i landet. Fremsendingtidene er fastsatt med utgangspunkt i konsesjonskravene, og tar hensyn til mulighetene for fremsending med offentlige kommunikasjonsmidler.

Jf. kapittel 5.4.1 med beskrivelse av målemetoder og forslag til fremtidig målemetode. For sammenlikningens skyld vises her kvalitetsutviklingen etter begge målemetoder.

Målet vedrørende fremsending av A-post som skal være fremme over natt/neste dag er 93 %. Kvalitetsresultatet etter dette målet var for 1996 totalt 78,9 %. Det tilsvarende nivået i 1997 var 80,3 %. Det har vært en gradvis bedring i kvalitetsnivået siden målingene startet. Tallet for 4. kvartal vil normalt være lavere enn for andre perioder på grunn av de store volumene i juletrafikken. Avviket i forhold til målet er likevel fortsatt stort og gjør det nødvendig med ytterligere tiltak for å bedre kvaliteten.

Det interne målet for leveringspåliteligheten er 95 %. I 1997 ble 81,7 % av A-posten utlevert i rett tid, mot 80,1 % i 1996.

Årsaker til avvik

Analyser viser at det stort sett er en positiv utvikling rundt i landet, mens svake kvalitetstall i Oslo har trukket landsnivået ned. Analysene viser at mye av årsaken knytter seg til:

a) Ombygging og renoveringen av Postens brevsenter i Oslo. Omlag halvparten av det totale brevpostvolumet passerer brevsenteret i Oslo. Det har vært en stor økning i brevpostvolumene siden brevsenteret ble etablert. Siden 1982 er det totale volumet sendinger doblet fra ca 1 mrd til ca 2 mrd sendinger. Et nytt brevsenter er under planlegging, men inntil dette står ferdig vil situasjonen ved dagens brevsenter, med ombygging mv, være avgjørende for kvalitetstallene.

b) Høy turnover og personalmangel i deler av omdelingstjenesten. Dette henger blant annet sammen med utviklingen i arbeidsmarkedet, særlig i Osloregionen.

I tillegg er Postens leveringssystemer tungt basert på andre transportører, som fly, tog og andre veibaserte transportører. Tryggheten for fremsending blir i en viss grad også påvirket av regulariteten til andre transportører, noe som viste seg ved årets lønnskonflikter.

Tiltak

Det er iverksatt en rekke tiltak for å bedre kvaliteten, herunder:

• Større trykk, engasjement og ledelsesmessig fokus på kvalitet i regionene.

• Fastsetting og bekjentgjøring av innleverings- og utleveringsfrister.

• Utarbeidelse av tiltak for innhenting av større mengder post til produksjon før innleveringsfristen.

• Utarbeidelse og iverksetting av rutiner for forhåndsdeling og kontroll av posten ved innleveringspunktene.

I tillegg er det satt i verk spesielle tiltak i Oslo (pga betydningen og størrelsen) rettet mot inngående logistikk og som omfatter spesielle rutiner ved tilrettelegging av post ved postkontorer og for post som hentes hos kundene. Dessuten er det gjennomført hyppige kvalitetsrevisjoner og postgangsundersøkelser som også satte fokus på kvalitet overfor ledelse og personale.

Det er i år iverksatt ytterligere tiltak, særlig med tanke på situasjonen knyttet til omdeling og brevsenteret i Oslo:

• Det er startet en omfattende logistikkgjennomgang av Postens brevsenter for å øke gjennomstrømningshastigheten mens renoveringen avsluttes og nye sorteringsmaskiner installeres og settes i drift. Det er også satt iverk tiltak for å avlaste Brevsenteret hvor bl.a. Drammen og Lillestrøm postterminaler benyttes.

• Det er satt i verk spesielle tiltak for å rekruttere og beholde nøkkelpersonale innen omdelingstjenesten, blant annet vurderes alternative rekrutteringsmåter, effektivisering av tilsettingsprosessen, styrking av opplæringsapparatet og bruk av lønn og bonusordninger for å redusere turn-over.

• Det er påbegynt opplæringstiltak innen kvalitetsutvikling, med vekt på kvalitetstenking, holdninger og atferd for driftsledelse og produksjonspersonale. Det er også satt i verk en ytterligere kraftig ledelsesmessig oppfølging og kvalitetssikring av gjennomførte tiltak. Rapportering skjer på alle ledelses- og personalmøter.

• Det gjennomføres forbedringer av målemetode og utstyr. Et viktig tiltak her er installering av elektronisk måleutstyr ved hovedterminalene, samt flere elektroniske chip cards i testsendingene for bedre å analysere hvor svikten ligger i logistikkjeden.

Med disse tiltakene ventes en gradvis bedring av kvalitetstallene i løpet av 1998. I tillegg er det planlagt en rekke langsiktige tiltak, herunder en omstrukturering og kraftig oppgradering av vårt terminalnett (Prosjekt Logistikk 2000).

B-post

Kravet til fremsendingstid for B-post (ikke prioritert brevpost) er 2 virkedager lokalt, 3 virkedager innen landsdelen og 5 virkedager mellom landsdeler. Konsesjonen stiller ikke bestemte krav til leveringspålitelighet når det gjelder B-post. Postens har imidlertid fastsatt egne interne mål for leveringspålitelighet for B-post tilsvarende målene for A-post.

Postens kvalitetsmålinger for B-post viser at i 1997 kom 81,9 % av B-posten frem uten forsinkelse. Årsakene til avviket og tiltakene som er iverksatt vil i stor grad være de samme som for A-post.

Lettgods (Norgespakken)

Som nevnt i kapittel 5.3.1 er det Norgespakken som skal møte kravet i konsesjonen på lettgodssiden. Det er utarbeidet tabeller over transporttider mellom ulike områder i landet, basert på at kravene til fremsendingstider iht konsesjon blir oppfylt. Posten garanterer denne fremsendingstiden, noe som innebærer at senderen kan kreve portoen refundert ved forsinkelser som ikke skyldes feil/mangelfull adressering eller force majeure. Målinger i forhold til disse kravene foreligger foreløpig ikke.

Når det gjelder metode for å gjennomføre slike målinger legges det opp til bruk av Postens sendingsinformasjonssystem (SIS). Systemet brukes allerede i dag på flesteparten av Postens bedriftspakker da det er utplassert utstyr for strekkoderegistrering ved våre postterminaler. Det planlegges å utvide systemet ved å utplassere utstyr også ved postkontorene slik at det også kan brukes som grunnlag for kvalitetsmålinger på Norgespakken. Det jobbes med en løsning der en nøytral instans får tilgang til Postens sendingsinformasjonssystem. Realistisk dato for oppstart er 1.1.1999.

1.5.4 Behov for endring i konsesjonskrav

1.5.4.1 Mål for fremsendingstider

Det opereres pr. i dag med 2 forskjellige mål for kvalitetsoppnåelse A-post:

• det gjeldende mål iht konsesjonen om andelen A-post som skal være fremme over natt

• Postens interne forretningsmessige mål for leveringspålitelighet i forhold til fastsatt fremsendingstid mellom forskjellige steder i landet

Mål for andel fremme over natt

Målet om at 93 % av A-posten skal være fremme over natten, stammer fra tidligere vurderinger av hva som ble vurdert som teoretisk mulig å få frem over natt, kombinert med vårt interne forretningsmessige mål for leveringspålitelighet. Målsettingen for andel fremme over natt fremkommer ved å multiplisere den andel som er teoretisk mulig å få frem over natt, med målet om leveringspålitelighet (98 % teoretisk mulig x 95 % leveringspålitelighet = 93 % fremme over natt).

Denne målstørrelsen er uklar og gir ikke et fullstendig bilde av servicenivået og Postens ytelser på dette området. For det første forteller den i begrenset grad den enkelte kunde om Posten er i stand til å holde hva den lover i forhold til fastsatt fremsendingstid mellom forskjellige steder. For det andre har målstørrelsen i seg elementer som Posten har små eller ingen muligheter til å påvirke som f.eks. flyselskapenes ruteopplegg, hvor i landet kundene etablerer seg mv. Målstørrelsen vil som følge av slike forhold være i kontinuerlig endring og er derfor vanskelig å forholde seg til. Den sier heller ikke noe om leveringspåliteligheten på de brevene som på grunn av kommunikasjonsmessige forhold skal ha to døgns fremsendingstid.

Mål for leveringspålitelighet

Denne målstørrelsen uttrykker hvor mange prosent av sendingene som faktisk blir utlevert i henhold til fastsatt fremsendingstid. Dette er en entydig og eksakt målstørrelse, som også er mye brukt internasjonalt. Bl.a. er det denne målstørrelsen våre nabopostverk i Sverige og Danmark bruker når de kunngjør sine resultater eksternt.

Denne målstørrelsen blir mindre påvirket av eksterne forhold enn dagens mål iht konsesjonen som angir andelen av A-post som er fremme over natten. Den vil derfor på en bedre måte reflektere Postens ytelser i forhold til det som er forespeilet kundene gjennom de opplysninger som er gitt om fremsendingstider mellom forskjellige steder i landet.

Posten har anbefalt at det i fremtiden rapporteres på leveringspålitelighet, da dette vil være et mer riktig og dekkende måleparameter både eksternt (overfor politiske myndigheter og kunder) og internt i bedriften.

I St.prp. nr. 1 (1997-98) er det vist til at myndighetene i samarbeid med Posten og et konsulentselskap vil gå gjennom beregningsmetodene for kvalitetsmåling, for å få fastsatt nye måltall. Utgangspunktet er at det skal stilles samme krav til kvalitet som hittil. Kravene vil bli fastsatt av Samferdselsdepartementet som en del av konsesjonsvilkårene for Posten.

1.6 Lokalisering

1.6.1 Vurderingskriterier ved lokalisering

I St.meld. nr. 41 (1995-96) Om postvirksomheten i Norge påpekes det at politikken på postområdet vil være avledet fra Regjeringens overordnede mål om økt verdiskapning og et konkurransedyktig næringsliv og av de distriktspolitiske målene om å bevare hovedtrekkene i bosettingsmønsteret og sikre likeverdige levevilkår i alle deler av landet. Dette ligger til grunn for kravet om landsdekkende posttjenester til rimelige priser og av god kvalitet. Et godt tjenestetilbud på postområdet vil være et fundament for næringsutvikling i distriktene, som igjen er nødvendig for å bevare hovedtrekkene i bosettingsmønsteret.

Postens distriktsmessige profil er ikke bare avledet av tjenestetilbudet i distriktene, men også av i hvilken grad bedriften bidrar til å opprettholde arbeidsplasser i distriktene. Posten, som en av Norges største arbeidsgivere, med aktiviteter over hele landet, vil naturlig nok ha en sentral rolle når det gjelder sysselsetting i distriktene. Posten er en viktig arbeidsgiver i de fleste kommuner, også de mindre. Politiske hensyn når det gjelder Posten som distriktsarbeidsplass må likevel ikke overskygge behovet og kravet om forretningsmessig drift. Det er viktig å opprettholde og skape varige arbeidsplasser. For å oppnå dette er det nødvendig at selskapet er konkurransedyktig, noe som igjen forutsetter at det drives så rasjonelt som mulig.

Pr 31.12.1997 var bemanningen i antall årsverk fordelt slik på postregionene:

Som det fremgår av tabellen over, er Posten en svært desentralisert organisasjon. De typiske distriktsfylkene har en høyere andel tilsatte i Posten både i forhold til antall bosatte og i forhold til de volumer som distribueres av brev og pakker.

De forretningsmessige kriteriene for lokalisering av enheter varierer avhengig av hvilken type virksomhet det er snakk om. Ved lokalisering knyttet til tjenestetilbudet vil kundenes behov være i fokus. Lokalisering av administrative funksjoner vil i større grad være avhengig av forhold som tilgang til arbeidskraft, transporttilbud mv. Ved lokalisering av produksjonsenheter (sorteringsterminaler) vil optimal produksjonsflyt, volumer, bruk av teknologi, fremsendingstid, kostnader, tilgang til rutegående transport mv være sentrale vurderingskriterier.

Postregionene opphørte som organisatoriske enheter ved omorganiseringen pr 1.1.1998, og de oppgavene som tidligere lå i postregionene ble i hovedsak overført til Posten Produksjon og Posten Salg og distribusjon. Den nye organiseringen har imidlertid ikke medført vesentlig forskyvning i den geografiske fordelingen av personalressursene. I det etterfølgende gis en nærmere beskrivelse av lokalisering av ulike funksjoner i ny organisasjon.

1.6.2 Lokalisering av administrasjon og støttefunksjoner

De administrative funksjonene i Posten kan i hovedsak grupperes i konsernnivået, forretningsområdenes hovedkontorer, samt administrasjon knyttet til regionale funksjonene i Posten Salg og distribusjon og Posten Produksjon.

Ved lokalisering av de administrative funksjonene er det tatt hensyn til behovet for sentral beliggenhet og muligheten for å etablere effektive, kompetente og levedyktige fagmiljøer. Posten har flere tjenester og administrative støttefunksjoner lokalisert utenfor Oslo. Blant annet er regnskapssentre lokalisert både i Oslo, Bergen, Bodø og i Hammerfest. Posten Billettservice AS er lokalisert i Mo i Rana, ogPosten SDS har EDB-driftsfunksjoner lokalisert på Gjøvik. Organiseringen er foretatt ut fra at de skal dekke hele landet, og det er lagt vekt på rekrutteringsmuligheter, samt at det er tatt klare distriktsmessige hensyn.

Posten Salg og Distribusjon er organisert i 21 postområder med administrative funksjoner innenfor marked, personal og økonomi. Kriterier for organiseringen har vært å sikre en flat struktur, og at områdene skulle være så like som mulig i størrelse. Fire av områdekontorene er derfor lokalisert i Oslo, mens de øvrige ligger i Sarpsborg, Lillehammer, Hamar, Drammen, Skien, Tønsberg, Kristiansand, Stavanger, Haugesund, Bergen, Førde, Ålesund, Trondheim, Steinkjer, Bodø, Harstad og Tromsø.

Posten Produksjon er på sin side organisert i 14 produksjonsområder med administrative staber lokalisert innenfor hvert produksjonsområde, se punkt 6.4.

Posten har således en desentralisert organisasjon, ikke bare som følge av produksjonsmessige forhold, men også som følge av at administrative funksjoner og støttefunksjoner er lokalisert i ulike deler av landet.

1.6.3 Lokalisering av salg- og kundebehandlingsfunksjoner

Ekspedisjonsnettet

Posten skal opprettholde et landsdekkende servicetilbud selv om antall stasjonære poststeder blir redusert. Det legges til grunn at det i hver kommune skal være minst et postkontor/postfilial som tilbyr basistjenester og Postbankens grunntjenester. (Tilgjengeligheten til tjenestene er nærmere beskrevet i kapittel 5).

Postkontorene og distribusjonspunktene plasseres mest mulig sentralt innenfor vedkommende betjeningsområde. Lokaliseringen bestemmes ut fra kundenes og markedets størrelse, inntektsmuligheter og hvor konkurransen er størst. Det legges derfor opp til differensiering når det gjelder tilgjengelighet og kundekontakt. Andre kriterier som vektlegges når postkontorene blir lokalisert er følgende:

• sentral og synlig beliggenhet i forhold til kommunikasjoner

• sentralt i forhold til kommunesenter eller tyngdepunkt i kommunen

• på steder med gode parkeringsforhold.

Postfilialene blir drevet av samarbeidspartnere, vanligvis dagligvareforretninger, og opprettes etter behov som supplement til postkontorer og landpostruter. Det legges vekt på at postfilialene har geografisk og kommunikasjonsmessig god plassering innenfor vedkommende betjeningsområde.

Lokalisering av salgsapparatet

Det sentrale momentet ved lokalisering av salgsressursene er kundenærhet. De enkelte forretningsområder er organisert med egne selgere som er spesialister på egen produktportefølje, og som i hovedsak betjener storkunder. Forretningsområdene har ut fra sitt særpreg valgt forskjellig lokaliseringsstrategi, basert på vurderingskriterier som bl.a. kundegrunnlag, satsingsområder og fagmiljø. Ettersom hovedtyngden av storkundene finnes i Osloområdet, er også de fleste selgerne plassert her. De øvrige er lokalisert på til sammen 13 steder over hele landet.

Det er i tillegg etablert et felles salgsapparat for massemarkedet og små og mellomstore bedrifter, lokalisert ved 36 postkontorer som er oppgradert til postsentre. Postsentrene utfører kundepleie i form av salg og kunderådgivning overfor bedriftsmarkedet og privatmarkedet, og er derfor plassert sentralt i forhold til konsentrasjon av Postens kunder i disse markedene.

Posten Kundeservice

Posten Kundeservice er en sentral kundeservicefunksjon som basert på å betjene kundene pr telefon. Posten Kundeservice er organisert som et «call-senter», og enheten er lokalisert i Sarpsborg.

1.6.4 Lokalisering av produksjonsfunksjoner

Transport og sortering

Dagens produksjonsopplegg består av en rekke enheter som har ulike gjøremål i Postens logistikksystem. Mange av enhetene har i sin tid blitt etablert for å tilfredsstille servicekravet som er satt til formidlingstid på A-post. Det vil si at det er produktet A-post som i stor grad har vært bestemmende for dagens sorteringsenheter og lokaliseringen av disse.

Det er pr i dag 52 sorteringsenheter som sorterer og videreformidler A-post inn i hovedpostgangsnettet. Flere av disse enhetene har også sorteringsoppgaver knyttet til brevproduktene B- og C-post, og for lettgodsproduktene. Oppgavene varierer etter type produkt (A-post, B-post, Bedriftspakke osv), og det er også variasjon mht hvilke sorteringsfunksjoner (avgangs- og spredningssortering) som er tillagt de forskjellige sorteringsenhetene.

Posten har ikke gjort strukturelle endringer innenfor sitt sorteringsopplegg på en rekke år. Det er imidlertid foretatt justeringer som har hatt preg av å løse lokale problemstillinger knyttet til et begrenset geografisk område. Vi har derfor i dag en struktur som ikke er optimal mht de totale service- og kostnadsmessige forhold. Dagens sorterings- og transportopplegg er lite oversiktlig og ikke standardisert.

Det er mange faktorer som påvirker at Posten nå har sett det som helt nødvendig og naturlig å endre sorteringsterminalstrukturen. Sett i et perspektiv på 20 år har det skjedd store endringer i Norge mht veiutbygging, tunnelbygging og fergestrekninger. Dette gir Posten som distributør mulighet til å bygge opp et mer effektiv transportnett, noe som er en forutsetning for å holde et høyt servicenivå.

Som følge av den teknologiske utviklingen er det også et stort potensiale for å redusere kostnadsnivået gjennom økt bruk av maskinell behandling i brevpostproduksjonen. Sorteringsmaskinene vil redusere antall sorteringsomganger (håndteringer), noe som vil påvirke både service og kostnader.

Postens styre vedtok 28. november 1997 ny struktur for sorteringsterminalene. Den nye strukturen består av 14 hovedterminaler som har avgangs- og spredningssortering for alle typer post, og vil være kjernen i Postens sorteringskontorstruktur. I denne sammenheng regnes Brevsenteret og Godssenteret i Oslo som én terminal, men med ulike produksjonslokaler. Det samme gjelder Nordland produksjonsområde, der brevproduksjon og godsproduksjon skal utføres i hhv Bodø og Fauske. I tillegg vil det bli opprettet 16 sorteringssteder som i utgangspunktet kun skal avgangssortere A-post til hoveddterminalene. Tre av sorteringsstedene, Haugesund, Mosjøen og Alta, skal likevel som følge av en servicemessig vurdering, også sortere lettgods.

Hovedterminalene og sorteringsstedene er organisatorisk forankret i 14 produksjonsområder. Følgende tabell gir en oversikt over den gografiske plasseringen av de hovedterminaler og sorteringssteder som vil inngå i en fremtidig logistikkstruktur, samt hvilke produksjonsområder de tilhører:

Omdeling

Omdelingsfunksjonen har tradisjonelt vært lokalisert i tilknytning til postkontorer, der det enkelte postbud hadde ansvar for å bringe ut posten i et bestemt geografisk område (budrute). Arbeidsorganiseringen var basert på et individuelt akkordsystem, regulert gjennom detaljerte avtaler og instrukser, og var ikke i takt med dagens krav til en mer effektiv og fleksibel utnytting av de samlede ressurser innen denne funksjonen. Det ble derfor i 1995 satt i gang et prosjekt for å prøve ut andre måter å organisere arbeidet på.

Prosjektet resulterte i en beslutning om å organisere omdelingstjenesten i markedsorienterte team bestående av 9-13 årsverk. Det innebærer at mange tidligere små omdelingsenheter nå slås sammen til større enheter for å skape grunnlag for teamorganisering og teamutvikling. Antall omdelingsenheter vil som følge av dette bli redusert fra 1360 i 1995 til ca 500 i 1999. Plasseringen av enhetene ses i sammenheng med organiseringen av ekspedisjonsnettet, og vil være underlagt den samme lokale administrasjon.

1.7 Økonomi

1.7.1 Resultatutvikling

I 1997 ble resultatet før skatt for konsernet et underskudd på 68 mill. kr, justert for spesielle restruktureringskostnader var resultatet 481 mill. kr. Det langsiktige målet for konsernet er 800 mill. kr i år 2003.

En vesentlig forutsetning for å nå resultatmålene er at de personalmessige tiltakene knyttet til restrukturering og modernisering av nettstrukturen gjennomføres som planlagt. Det er forutsatt bevilget til sammen 1.340 mill. kroner for å dekke disse kostnadene. Det er hittil bevilget 1.140 mill. kroner og de resterende 200 mill. kroner forutsettes bevilget i 1999.

Driftsinntektene forventes i hovedsak å følge prisutviklingen i planperioden. For 1998 forventes driftsinntektene å bli drøye 12 mrd. kr. Eventuelle konsekvenser av endringer i skatte- og avgiftspolitikken er ikke hensyntatt i inntekts- og resultatmålene. Det forutsettes at Posten får full kostnadsdekning fra staten for merkostnader i de ulønnsomme delene av postnettet.

Hvis lønnsveksten øker vesentlig ut over det som er forutsatt, kan resultatmålet vise seg å være ambisiøst. Det er også en forutsetning for tilfredsstillende resultatutvikling fremover at prisøkninger ikke nødvendigvis begrenses til utviklingen i konsumprisindeksen. Posten kan bare i begrenset grad effektivisere driften eller investere i produksjonsutstyr for å kompensere for endrede forutsetninger mht pris og lønnskostnader.

1.7.2 Utvikling og krav til egenkapital

Konsernets mål og strategier for vekst stiller krav både til økonomisk resultat og soliditet. Det er viktig å ha en egenkapital som er tilstrekkelig til å sikre finansiell fleksibilitet og grunnlag for vekst. Ved etableringen av selskapet ble det vurdert hvilken egenkapital Posten Norge burde ha ut fra følgende forhold:

• Fremtidig risiko og usikkerhet

• Kostnadsstruktur

• Teknologisk utvikling

• Konkurransemessig stilling

I tillegg ble det foretatt en vurdering av hvilken egenkapital andre sammenlignbare selskaper har, dvs utenlandske postverk, andre statseide selskap, samt øvrige norske børsnoterte selskaper. Gjennomsnittlig egenkapitalandel for disse gruppene ligger i området 35-40 %.

I en situasjon hvor Posten står overfor store endringer i konkurransesituasjonen og hvor en vekststrategi er lagt til grunn er det viktig at ikke rammevilkårene er dårligere enn for sammenlignbare selskaper. Ut fra denne vurderingen er det satt som mål å bygge opp en egenkapitalandel av totalkapital minus kassehold på 40 % innen år 2001.

Ved etableringen av Posten Norge BA 1.12.1996 ble egenkapitalen satt til ca 32 % i forhold til driftsavhengige eiendeler. Egenkapitalen ble 1.720 mill. kroner. I tillegg ble det gitt et ansvarlig lån på 400 mill. kr. På grunn av resultatutviklingen i 1997 og spesielt konsekvensene av utvidelsen for AFP-ordningen ved lønnsoppgjøret våren 1997, ble egenkapitalen styrket med 300 mill. kroner i 1997. Egenkapitalandelen pr. 31.12.1997 var 27,8 % når kassehold for Postbanken er fratrukket.

Konsernets målsetting er en egenkapitalandel på 40 % uten hensyn til ansvarlig lån. Finansiell styrke vil være en viktig konkurransefaktor og egenkapitalen bør derfor økes gjennom tilbakeholdt overskudd.

Endelig utbyttepolitikk for konsernet er ikke fastsatt. Selskapets vekststrategi tilsier at det er nødvendig med en utbyttepolitikk som ikke søker å hente ut mest mulig av selskapet på kort sikt, men som har et langsiktig perspektiv som gir best mulig verdiskapning og avkastning for staten over tid. Det er derfor av Styret lagt til grunn at utbytte først betales når egenkapitalandelen når 40 %.

1.7.3 Avkastning

Det er målsatt en rentabilitet på sysselsatt kapital som skal være 15 %. For 1997 var dette nøkkeltallet 12,8 % justert for planendring AFP og restrukturering. Anslaget for 1998 er ca 13 %.

Rentabilitetsberegninger basert på regnskapsmessige tall vil bare delvis gi et bilde av avkastningen. En total verdivurdering av hele virksomheten bør foretas løpende og eksempelvis vil verdiutviklingen på Postens eiendommer være en vesentlig faktor i en avkastningsberegning.

1.7.4 Investeringsbehov og finansieringsplan

Posten vil i årene fremover ha et stort investeringsbehov, ikke minst knyttet til satsingene på IT-området. Den teknologiske infrastrukturen må fornyes for å tilfredsstille krav til nye systemløsninger. Postens skrankesystem (PSS) er foreldet og må byttes ut, og det vil være nødvendig å etablere en ny felles infrastruktur i ekspedisjonsnettet. Samtidig innføres nye administrative styringssystemer i omdeling, som krever PC-utsyr og kobling i nettverk.

Den nye produksjonsstrukturen vil på sin side kreve investeringer i bygninger og teknisk utstyr. Posten har allerede investert en god del i automatisering av produksjonsprosessene og trackingsystem for lettgods. Det er nå behov for å investere i systemløsninger som integrerer produksjons- og informasjonsteknologi, og som muliggjør ytterligere effektivisering gjennom bedre styring og kontroll av produksjonsprosessene.

Postens fremtidige investeringsbehov anslås å være i størrelsesorden 600-800 mill. kr. pr. år. Dette vil kunne egenfinansieres. Investeringene i 1997 utgjorde 617 mill. kr. Dersom det i de nærmeste årene skulle bli nødvendig med ytterligere investeringer må disse finansieres ved salg av nåværende eiendeler eller ved økt egenkapital.

Investeringsnivået for 1998 vil være på omkring 700 mill. kr. Den vesentligste delen av investeringene er til operasjonelle formål som bygninger og driftsmateriell. Den største enkeltinvesteringen er knyttet til planer om et nytt brevsenter i Oslo.

Eventuelle strategiske oppkjøp er ikke medtatt i investeringsplanene, men vurderes fortløpende.

I 1998 er det planlagt en reduksjon av langsiktig gjeld og en refinansiering av et lån fra staten i forbindelse med selskapsetableringen på 2.164 mill. kr. Dette lånet skal erstattes av en langsiktig trekkfasilitet med en ramme på 1.800 mill. kr. Selskapets likviditet er god og likviditetsreserven, inklusive kortsiktige plasseringer og ubenyttede trekkrettigheter, eksklusive kassehold for Postbanken var 2.269 mill. kr. ved utgangen av 1997. Det er planlagt en mindre reduksjon av likviditetsreserven i perioden.