1 Plan for Postens virksomhet 2003-2005 (§10-planen 2003)

1.1 Innledning og sammendrag

Styret i Posten Norge AS legger med dette frem planen for konsernets samlede virksomhet i perioden 2003-2005, jf. §10 i selskapets vedtekter. Planen er basert på konsernets overordnede mål og strategier.

Postens visjon er å bli «Verdens mest fremtidsrettede postbedrift». Visjonen uttrykker ikke ambisjoner om størrelse, men skal inspirere til en offensiv kultur som sikrer langsiktig lønnsomhet gjennom effektive, nyskapende løsninger.

«Postbedrift» er ikke et statisk begrep. Markedene Posten opererer i er inne i en kraftig og dynamisk endringsprosess. Overgang til elektroniske alternativer og økende direkte konkurranse, fører til fall i brevvolumene og press på fortjenestemarginene. Samtidig foregår det store strukturelle endringer i logistikkmarkedet. Utviklingen skaper store utfordringer for Posten knyttet til produkt- og tjenesteutvikling, bedre service, effektivisering, markedsposisjonering og omstilling av arbeidsstyrken, jf. kap. 2. Nærhet til kundene, tradisjon som tiltrodd tredjepart i samfunnet og leverandør av integrerte tjenester i tre leveransestrømmer (jf. nedenfor), er Postens viktigste komparative fortrinn i møtet med stadig sterkere konkurranse.

Postens forretningsidé er å utvikle og levere helhetlige, verdiøkende kommunikasjons- og logistikkløsninger gjennom fysiske og elektroniske nettverk for nasjonale og internasjonale kunder. Postens løsninger omfatter tre leveransestrømmer - informasjons-, vare- og verdistrøm - gjennom integrerte fysiske og elektroniske kanaler.

Fallet i etterspørselen etter de tradisjonelle brevproduktene er dramatisk og den viktigste enkelttrusselen mot lønnsomheten. Ytterligere og kraftige rasjonaliseringer i både produksjon og administrasjon, samt mer samkjøring av terminalarbeid og distribusjon av brev og pakker for å utnytte ressursene optimalt, er nødvendige konsekvenser av denne utviklingen. Samtidig skal Posten bevare og fornye sin tradisjonelle rolle som tiltrodd tredjepart, og styrke lønnsomheten i konsernet, ved å utvikle nye tjenester i lønnsomme markeder, jf. kap. 3. Satsing på utvikling av sikker elektronisk ID og signatur og nye elektroniske tjenester, står sentralt i fornyelsen. I logistikkmarkedet skal Posten være totalleverandør for stadig mer internasjonalt orienterte kunder. Spesielt skal Posten bli fjernhandelsselskapenes foretrukne logistikk- og distribusjonspartner. I kommunikasjonsmarkedet vil Posten satse på verdiøkende tjenester innen både fysisk distribusjon og elektroniske løsninger, samt kombinasjonsløsninger, tilpasset kundenes behov. Posten utvikler for eksempel nye løsninger og tjenester for elektronisk fakturering og betaling.

Tilgang til IT-kompetansen og -løsningene i ErgoGroup er viktig i integreringen av elektroniske løsninger i Postens tjenester, og dermed for omstillingen av Posten til en moderne kommunikasjons- og logistikkbedrift.

Kundenærheten som Postens salgsnett gir, skal utnyttes bedre kommersielt. Spesielt skal Posthandelkjeden forsterkes som handelssted for Postens egne og andre leverandørers produkter og tjenester.

Med basis i konsernets komparative fortrinn, og for å forsvare og styrke markedsposisjonen, har Posten gjort følgende konkurransestrategiske valg, jf. kap. 3.5:

• Posten skal være den mest kostnadseffektive aktøren i våre markeder, og effektivisere driften og øke servicen samtidig.

• Posten skal levere integrerte tjenester lenger opp i kundenes verdikjede.

• Posten skal være ledende i Norge innen sine kjerneområder, og på den måten bidra med et godt tilbud av tjenester, og fremstå som en attraktiv distributør og samarbeidspartner i Norge.

• Posten skal være ledende i nisjer i Norden, og på den måten bruke sin kompetanse til å skape nye inntekter for å kunne videreutvikle bedriften.

• Posten skal inngå allianser med andre aktører internasjonalt, og på den måten sikre nærhet til internasjonale kunder, adgang til fremtidige nettverk, og mulighet til å levere tjenester i større deler av internasjonale kunders verdikjeder.

Strategien vil operasjonaliseres gjennom effektivisering i driften, forretningsutvikling, selektive oppkjøp og alliansebygging. For å etablere en internasjonal allianseløsning kreves betydelig innsats og handlingsrom.

Posten arbeider målrettet for å redusere sykefraværet og uføretrygdingen, og har sluttet seg til avtalen om Inkluderende Arbeidsliv. En ny personalpolicy (HR-avtaleverk) skal bidra til å utvikle Posten videre som en attraktiv og moderne arbeidsplass, jf. kap. 3.7.

Det er vesentlig for Postens konkurranseevne å ha styrings- og driftsbetingelser på linje med konkurrentene. I denne sammenheng pekes det spesielt på følgende endringsbehov, jf. kap. 6 og 8:

• Lik behandling av Posten og konkurrenter mht merverdiavgiftsplikt på post til utlandet når markedet åpnes for full konkurranse om slike sendinger.

• Fristilling av Posten i forhold til regelverket for offentlige anskaffelser

• Frihet til tjenesteutvikling, inklusive geografisk differensiering, ved et klarere skille mellom leveringspliktige og ikke-leveringspliktige tjenester i konsesjonen.

• Begrense kravet om geografisk enhetsporto innenfor eneretten til enkeltbrev.

I tillegg understrekes det at eierstyringen - ved Stortinget og/eller departementet - må utøves på en måte som tar tilstrekkelig hensyn til Postens behov for raske beslutninger og forretningsmessig frihet. Videre må ikke Posten pålegges særlige forpliktelser uten tilsvarende økonomisk kompensasjon.

For å sikre like konkurransevilkår er det avgjørende at det ikke blir stilt regulatoriske krav til Posten spesielt, om konkurrenters tilgang til Postens nettverk. Posten må på lik linje med sine konkurrenter ha frihet til å kunne inngå avtaler med andre aktører på kommersielle vilkår, jf. kap. 3.5.

Lønnsomheten til Posten ved innganen til 2003 er svak. For å oppnå ønsket lønnsomhet vil det bli gjennomført store omstillinger, jf. kap. 3 og 7. Frem mot 2005 er det nødvendig med flere store grep, særlig på kostnadssiden, i tillegg til allerede iverksatte og konkretiserte planer. Tiltakene vil føre til ytterligere bemanningsreduksjoner i morselskapet, jf. kap. 4.

Samtidig er det investeringsbehov knyttet til effektivisering, utvikling av nye og lønnsomme tjenester, samt strategiske allianser og oppkjøp. Innbetaling av beregnet underdekning i Statens Pensjonskasse i 2003 er en betydelig byrde for Posten. Egenkapitaltilførsel på 600 mill. kr er ikke tilstrekkelig til å utlikne den negative effekten dette har på den finansielle handlefriheten til å realisere investeringsbehovet, jf kap. 7.2.2. For å finansiere nye investeringer, og samtidig bidra til å beholde langsiktig fokus på kjernevirksomheten i konsernet, kan det bli aktuelt å selge eksisterende ikke-strategisk virksomhet helt eller delvis. Ved eventuelle salg må behovet for tilgang til kompetanse og løsninger i utviklingen av kjernevirksomheten, ivaretas.

Det er et sentralt premiss for Posten å tilby samfunnspålagte posttjenester på en mest mulig lønnsom måte. Samtidig må staten stå ved sine betalingsforpliktelser knyttet til det statlige kjøpet av posttjenester, jf. kap. 8.2.

1.2 Sentrale utfordringer

1.2.1 Generelle utviklingstrekk

Kommunikasjons- og logistikkmarkedene er i sentrum for både globalisering, en rivende teknologisk utvikling og liberalisering av markedsadgang. De overordnede utviklingstrekkene og trendene i i Europa, kan oppsummeres i følgende punkter:

• Fremvekst av elektroniske alternativer: Enklere kommunikasjonsformer gjennom elektroniske kanaler, gir forventning om en betydelig økning av det totale kommunikasjonsmarkedet. Antall fysiske sendinger (brev), spesielt administrativ korrespondanse / betalingsmeldinger, forventes imidlertid å avta, og postselskaper posisjonerer seg derfor i elektroniske kommunikasjonskanaler. Økt netthandel forventes å gi en økning i logistikkmarkedet.

• Globalisering: Varehandelen over landegrensene er i sterk vekst, og stadig flere nasjonalt skjermede sektorer blir konkurranseutsatt. Integrerte nettverk for produksjon og informasjonsutveksling etableres uten hensyn til landegrenser. I Europa utvides markedsintegrasjonen, og det skjer strukturrasjonaliseringer innen industrien i en rekke bransjer. Også norske industribedrifter flytter produksjon til andre europeiske land. Større bedrifter og konsern tar beslutninger om innkjøp også av kommunikasjons- og transporttjenester for hele verdikjeden i sentrale innkjøpsfunksjoner utenfor Norge.

• Bransjeskiller blir mindre tydelige: Teknologisk utvikling fører til at bransjeskiller blir mindre markert, også mellom postsektoren og andre bransjer. Postselskapene går fra å være leverandør av distribusjonstjenester til å bli leverandører av integrerte tjenester innenfor logistikk og kommunikasjon.

• Få og mektige aktører: De store postselskapene i Europa ekspanderer på tvers av landegrensene gjennom oppkjøp og inngåelse av allianser. Deres satsningsområder er adressert og uadressert brevpost (mail), ekspress, logistikk og finans. De styrker på den måten også sin posisjon i forhold til den kommende liberaliseringen av brevmarkedet. Volumer flyttes over til fremførings- og distribusjonsnettverk som bygges utenfor de nettverkene som inngår i det tradisjonelle postsamarbeidet. Dette stiller de mindre postselskapene overfor store strategiske utfordringer.

• Delprivatisering og fristilling av statlige postvirksomheter: To av de store postselskapene i Europa, nederlandske TPG og Deutsche Post, er delprivatisert. Dette betyr at disse selskapene får tilgang til kapitalmarkeder som andre, helstatlige selskaper, ikke har. Også i andre land arbeides det med fristilling og delprivatisering.

• Ytterligere liberalisering og økt konkurranse i brevmarkedet: Endringer i EUs postdirektiv legger et løp for avvikling av nasjonale enerettsområder. Denne prosessen vil åpne markedene, skjerpe konkurransen og skape enda sterkere prispress.

• Endrede kundekrav: Økt globalt fokus og sterkere konkurranse endrer kundenes adferd. Kundene blir mer globale, og vil kreve spesialtilpassede og helhetlige løsninger i større grad enn enkeltprodukter og -tjenester. Deres behov for én samarbeidspartner som leverer totale kommunikasjons- og logistikktjenester blir mer fremtredende.

Endringstakten i markedet har akselerert de siste årene, noe som øker omstillingspresset på Posten.

1.2.2 Postens rolle og strategiske grunnlag

Postens visjon er å bli «Verdens mest fremtidsrettede postbedrift».

Verdens skal inspirere til å se utenfor Norges grenser etter de beste løsningene.

Mest uttrykker en ambisjon om å bli nummer 1 innenfor vårt satsingsområde.

Fremtidsrettede innebærer at vi skal satse på løsninger tilpasset tidens og fremtidens krav der kundens behov står i sentrum.

Post, ett av Norges sterkeste merkenavn.

Bedrift understreker tilhørigheten til ordinære økonomiske rammer og krav, samt til næringslivet for øvrig.

Postens forretningsidé er at «Posten utvikler og leverer helhetlige, verdiøkende kommunikasjons- og logistikklønsinger gjennom fysiske og elektroniske nettverk for nasjonale og internasjonale kunder». Mens visjonen uttrykker et ambisjonsnivå for Posten i et langt tidsperspektiv, definerer forretningsidéen de ytre rammene og retningen for konsernets samlede forretningsvirksomhet.

Forretningsidéen innebærer at Posten skal utvikle helhetlige, verdiøkende kommunikasjons- og logistikkløsninger med utgangspunkt i kundens behov. En moderne postbedrift er stadig mer avhengig av elektroniske løsninger for å kunne tilby integrerte tjenester. Postens løsninger skal tilbys gjennom fysiske og elektroniske leveransekanaler i tre integrerte leveransestrømmer:

1. Informasjonsstrøm.

2. Varestrøm.

3. Verdistrøm.

Evnen til å levere komplette, helhetlige og integrerte løsninger i ett verdinettverk, er kjernen i Postens posisjon. Markedsmessig vil Postens hovedfokus være bedrifter, offentlig virksomhet og privatpersoner i Norge, men nettverket som tilbys kundene vil omfatte hele verden. Leveransen kan skje både ved egenproduksjon og gjennom alliansepartnere. På denne måten skal Posten bevare og fornye sin tradisjonelle rolle som tiltrodd tredjepart i en ny virkelighet.

Posten har stor fysisk kapasitet, finmasket nettverk og nærhet til kundene, kundetillit og markedskunnskap, samt unik kompetanse innenfor logistikk og kommunikasjon. Disse egenskapene, som er opparbeidet gjennom erfaring kombinert med satsing på ny kompetanse, er Postens sentrale verdidrivere innenfor et marked i sterk forandring. Fortsatt omstilling i Posten skal bidra til å realisere potensialet for en konkurransedyktig verdiutvikling.

1.2.3 Utfordringer og overordnede mål

Postens overordnede mål er

• fornøyde kunder,

• sterk markedsposisjon,

• attraktive arbeidsplasser, og

• konkurransedyktig verdiutvikling.

1.2.3.1 Fornøyde kunder

Kundene må ha tillit til at Posten dekker deres logistikk- og kommunikasjonsbehov, både i dag og i fremtiden. For å sikre lønnsom drift må Posten ha fokus på kundenes helhetlige opplevelse av bedriften og på å møte kundene på deres premisser. Samtidig skal Posten være den mest kostnadseffektive aktøren i våre markeder.

Posten har en sterk markedsposisjon innenfor brev- og pakkeformidling i Norge. Med økende konkurranse fra elektroniske alternativer, samt liberalisering av adgangen til brevformidling, får kundene større valgfrihet i forhold til kanalvalg og leverandør. Dermed vil misfornøyde kunder fort slå ut i redusert inntjening. Det samme gjelder innenfor logistikkmarkedet der store internasjonale logistikkintegratorer tilbyr komplette tjenester på tvers av landegrenser. Disse er også sterkt til stede på Postens hjemmemarked i Norge i form av datterselskaper eller partnere.

Globaliseringstrenden merkes også på kundesiden. Mange store bedriftskunder inngår i større internasjonale konstellasjoner. For disse er det avgjørende at Posten fremstår som en reelt internasjonalt forankret leverandør - direkte eller indirekte - gjennom internasjonale nett både innenfor logistikk og kommunikasjon. Konkurranseintensiteten internasjonalt øker også presset på kostnadseffektivisering i næringslivet. Økt fokus på egen kjernevirksomhet gjør at bedrifter setter bort (outsourcer) service- og støttefunksjoner til spesialiserte tjenesteleverandører. Postens kjerneområder - informasjons-, vare- og verdistrøm - representerer for svært mange bedrifter aktuelle outsourcingsområder.

For Posten skjerper disse utviklingstrekkene kravene til kundevennlighet, samtidig som de gir nye forretningsmuligheter.

Postens kundenærhet, tradisjon som tiltrodd tredjepart i samfunnet og evne til å levere integrerte tjenester i tre strømmer, er de viktigste fortrinnene til Posten i kampen om kundene. Disse fortrinnene må suppleres og utvikles gjennom selektive oppkjøp og strategiske allianser, effektivisering, bedre service og nye forretningsområder.

I konsumentmarkedet er utfordringen først og fremst å kombinere kostnadseffektiviseringer med kundevennlighet og økte inntekter.

1.2.3.2 Sterk markedsposisjon

For å tilby kundene de beste løsningene, både på kvalitet og pris, må Posten opprettholde markedsposisjonen i tradisjonelle markeder og samtidig ta en sterk posisjon i nye delmarkeder.

Verken brevformidling eller pakkeformidling kan lenger anses som avgrensede markeder. Omfattende bransjeglidning innenfor kommunikasjons- og logistikktjenester innebærer at tidligere atskilte markeder smelter sammen, samtidig som nye oppstår.

Kommunikasjon

Brevformidling er en del av et større kommunikasjonsmarked der flere kanaler for elektronisk kommunikasjon konvergerer, samtidig som de i økende grad også ivaretar de samme behovene som fysisk brev. I tillegg er både tilgjengeligheten til og bruken av elektroniske kommunikasjonskanaler økt vesentlig de seneste årene, både i bedriftene og i husholdningene. Internasjonale så vel som nasjonale strategier for å legge til rette for elektronisk kommunikasjon, påskynder denne utviklingen. For eksempel gjelder det «eNorge»-planen i Norge og tilsvarende «eEuropa» innenfor EU.

Overgangen til elektroniske alternativer er allerede merkbar på brevvolumene. Elektroniske alternativer reduserer etterspørselen etter fysiske brev i store kundesegmenter. Særlig gjelder dette innenfor bank og finans og offentlig saksbehandling. Utviklingen er en alvorlig trussel mot lønnsomheten i Posten, særlig fordi det er de mest produksjonsvennlige brevsendingene som enklest kan erstattes med elektroniske løsninger.

Samtidig vil den direkte konkurransen om de store brevkundene øke når Postens enerett i Norge gradvis avvikles i samsvar med EUs postdirektiv.

Overgangen til elektroniske alternativer kan i noen grad kompenseres ved å satse mer på Direct Mail (Reklame) og CRM (Customer Relations Management). Her vil det også være muligheter for Posten, i forlengelsen av sin tradisjonelle verdikjede, til å gå lenger inn i kundenes verdikjede gjennom tilrettelegging, oppfølging og rådgivning.

Det viktigste grepet for å styrke posisjonen i kommunikasjonsmarkedet, er likevel å ta rollen som tiltrodd tredjepart innenfor elektronisk informasjons- og betalingsformidling. Posten har utviklet teknologi og løsninger som ivaretar behovet for sikker elektronisk kommunikasjon, og vil introdusere multifunksjonelle smartkort med tilhørende tjenester med basis i sikker elektronisk ID. Markedsutviklingen fremover vil imidlertid påvirkes av hvordan offentlige myndigheter vil bidra både som etterspørrer av elektroniske kommunikasjonstjenester, og som tilrettelegger av standardiserte og åpne grensesnitt for sikker elektronisk meldingsutveksling der ulike løsninger for elektronisk ID og signatur kan spille sammen.

Logistikk

Formidling av pakker er en del av et større og internasjonalt logistikkmarked. Globalisering generelt og den stadig tettere og utvidede markedsintegrasjonen i Europa spesielt, fører til spesialisering og strukturrasjonaliseringer innenfor vareproduksjon. En konsekvens er lengre transportavstander og større krav til forutsigbar og effektiv logistikk. I sin tur betyr det økt etterspørsel etter skreddersydde tjenester som dekker hele, eller store deler av, kundenes totale logistikk- og transportbehov («one-stop-shopping-løsninger») nasjonalt og internasjonalt.

Endringene på kundeseiden driver frem omfattende strukturendringer også på leverandørsiden. De store postselskapene i Europa - britiske Consignia, nederlandske TPG, Deutsche Post og franske LaPoste - utvider sine nett internasjonalt og blir totale logistikkintegratorer, ved oppkjøp og alliansebygging. Gjennom sine nettverk styrer de sendingen helt frem til mottaker uavhengig av de nasjonale postselskapene. Slik posisjonerer de seg også i forhold til den pågående liberaliseringen innenfor brevformidling, samtidig som det tradisjonelle avtaleverket for internasjonal postgang (for eksempel REIMS) kommer under press.

Restruktureringen griper også inn i Norden, og de store logistikkintegratorene er sterkt til stede i Norge gjennom partnere og/eller datterselskaper. I stadig større grad tas også beslutninger om kjøp av logistikktjenester utenfor Norge.

Posten har kompetanse, markedskunnskap og nærhet til kundene. Det vil imidlertid ikke være nok for å forsvare posisjonen på hjemmemarkedet og dekke kundenes behov innenfor og utenfor Norge. Posten må i tillegg være en del av et slagkraftig internasjonalt nettverk og kunne tilby et bredt spekter av tjenester.

Elektronisk utveksling av ordre- og leveranseinformasjon i bedriftsmarkedet er økende. Dette fører til reduksjon av antall lagre samt en mer effektiv logistikk. Konsumentenes handel over nettet forventes å vokse de nærmeste årene, men vil fortsatt utgjøre en liten andel av det totale logistikkmarkedet.

Service- og støttefunksjoner

Både i privat og offentlig sektor er det økende behov for å sette bort (outsource) IT-drift og administrative støttetjenester til spesialiserte tjenesteleverandører. Representert ved ErgoGroup har Posten posisjonert seg i det nordiske markedet for slike tjenester, og fremstår som en kompetent partner både for store bedrifter og offentlige virksomheter i omstilling. Ulikheter i merverdiavgiftsplikten mellom eksterne og interne leverandører i statsforvaltningen, gir imidlertid skjeve konkurransevilkår, og hemmer ErgoGroups adgang til å konkurrere om oppdrag i offentlig sektor.

1.2.3.3 Attraktive arbeidsplasser

Medarbeidere som til sammen har riktig og høy kompetanse, og som er tilfredse med jobbsituasjonen sin, er forutsetninger for nytenkning, handlekraft og kundevennlighet. Posten har et konkurransefortrinn i form av god kompetanse, men har ingen teknologiske eller finansielle beskyttelser, og det er lave etableringshindere i markedene Posten opererer i. Det betyr at konsernet må tilby attraktive arbeidsplasser, og satse på kompetanseutvikling, for å lykkes med sine ambisjoner om en konkurransedyktig verdiutvikling og sterk markedsposisjon.

Som en stor og landsomfattende bedrift med behov for mange forskjellige typer arbeidskraft og kompetanse, må Posten konkurrere om arbeidskraft i flere nisjer i arbeidsmarkedet. Nedgangen i internasjonal økonomi, høy kronekurs og relativt høyt rentenivå i Norge, kan på kort sikt gi en lettere rekrutteringssituasjon. Over tid er det imidlertid en stor utfordring å tilpasse Posten som arbeidsplass til kunnskapssamfunnets krav:

• Stigende utdanningsnivå vil gi økende problemer med å dekke behovet for arbeidsintensive oppgaver med lave krav til formell utdanning.

• Livslang læring, selvrealisering og andre krav til jobbens innhold blir stadig viktigere for arbeidstagerne, mens bedriftslojaliteten svekkes.

• Stor etterspørsel etter spesialkompetanse vil styrke den enkelte arbeidstakers forhandlingsmakt.

Omstillingene i Posten, inklusive satsing på mer fleksible arbeidsformer, nye belønningssystemer og en mer forretningsdrevet kultur, vil bidra til å gjøre Posten til en mer attraktiv arbeidsplass, og er på den måten en del av svaret på disse utfordringene.

Samtidig er maktbalansen mellom organisasjonene i arbeidslivet i endring. Arbeidstakerne søker sammen i mindre sammenslutninger, og det konkurranseutsatte næringslivets normgivende rolle i lønnsutviklingen svekkes.

Ved å slutte seg til arbeidsgiverorganisasjonen for statlige virksomheter (NAVO), har Posten fått en ny forankring for utvikling av lønns- og arbeidsbetingelsene i bedriften. Medlemskapet innebærer bl.a. at Posten får større rom til å tilpasse lønnsystemet til selskapets behov og økonomiske situasjon, og lønnsoppgjøret i 2002 var bedre for Posten enn oppgjøret i staten. Lønnsutviklingen vil likevel være preget av utviklingen i arbeidslivet generelt. Det er derfor av vesentlig betydning for Posten at lønnsutviklingen fremover blir mer moderat og med rom for tilpasninger på bedriftsnivå.

Posten har sluttet seg til intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv. Tiltak som fremmer et mer inkluderende arbeidsliv, vil kunne bidra til å redusere sykefraværet og uføretrygdingen som både i Posten og arbeidslivet generelt ligger på et for høyt nivå.

Posten har innført årlige medarbeidertilfredshetsundersøkelser for å måle utviklingen i forhold til det overordnede målet om attraktive arbeidsplasser. Resultatene i 2002 viser at postansatte trives bedre i jobben nå enn for ett år siden.

1.2.3.4 Konkurransedyktig verdiutvikling

Konsernet Postens verdi økte med 1,5 mrd kr fra 4,8 mrd til 6,3 mrd kr, dvs med 31 %, fra 2000 til 2002 i henhold til vurderingene til PriceWaterhouseCoopers og DnBMarkets (Verdivurdering av Posten Norge BA for Samferdselsdepartementet, mars 2002). Til sammenligning gikk totalindeksen på Oslo Børs ned med 14,4 % i den samme perioden.

Verdiøkningen skyldes vekst i verdiene til datterselskapene, først og fremst ErgoGroup som økte med 1,5 mrd kr. Verdien til morselskapet ble vurdert til å ha gått ned med om lag 390 mill. kr. Alt i alt vurderte konsulentene ErgoGroups verdi til å være større enn verdien av morselskapet, - hhv. 2,9 mrd kr og 2,8 mrd kr.

Verdivurderingen er en økonomisk tallfesting av de utfordringene Posten står overfor, og Postens planer for å møte dem. Konsulentene konkluderer med at Postens ledelse har et riktig fokus og følger en riktig strategisk kurs. Fallende utvikling i brevvolumene med tilhørende reell prisnedgang, trekker ned verdien av morselskapet. Samtidig er det lagt til grunn at Posten lykkes med å tilpasse organisasjonen til denne utviklingen, og med å generere betydelige inntekter fra nye elektroniske tjenester og produkter.

Lønnsomheten til Posten i 2002 var svak, med en rentabilitet på sysselsatt kapital på 1,3 % og EBIT margin før avsetninger på 0,4 %, jf. kap. 7.1.2.

For å oppnå ønsket lønnsomhet og sett i forhold til markedsutviklingen fremover, må omstillingen i Posten fortsette med uforminsket styrke. Det må gjennomføres store kostnadseffektiviseringer, samtidig som servicen må bedres og inntektene økes.

1.3 Strategisk retning

Postens hovedstrategier for utvikling og drift av virksomheten er å:

• Vise innlevelse i kundens behov, og skape fleksible løsninger for kundene.

• Videreutvikle virksomheten med utgangspunkt i distribusjon og vår tillit i markedet.

• Øke servicegraden og effektivisere alle deler av Postens virksomhet.

• Innrette virksomheten på konkurranse i brevmarkedet.

• Øke fokus på prestasjoner, fleksibilitet og utvikling for alle ledere og medarbeidere.

• Sikre tilgang til et godt internasjonalt nettverk.

Fallet i etterspørselen etter de tradisjonelle brevproduktene er dramatisk og den viktigste enkelttrusselen mot lønnsomheten. Ytterligere og kraftige rasjonaliseringer i både produksjon og administrasjon, samt mer samkjøring av Postens terminalarbeid og distribusjon av brev og pakker for å utnytte ressursene optimalt, er nødvendige konsekvenser av denne utviklingen. Samtidig skal Posten bevare og fornye sin tradisjonelle rolle som tiltrodd tredjepart, og styrke lønnsomheten i konsernet, ved å utvikle nye inntektsbringende tjenester i lønnsomme markeder.

Posten arbeider målrettet med å identifisere og gjennomføre tiltak for å kostnadseffektivisere driften, styrke inntjeningen, heve kvaliteten og videreutvikle kompetanse i alle deler av virksomheten.

Med bakgrunn i Postens nåsituasjon og de utfordringer konsernet står overfor, ble det høsten 2002 satt i gang et arbeid med å konkretisere strategier på følgende områder:

• Effektivitet i Postens verdikjede

• Integrering i kundenes verdikjede

• ErgoGroup i og for Posten

• Konsumentstrategi

• Konkurransestrategi

• Merkevarestrategi

• Humanstrategi

Strategiene vil forankres på konsernnivå og implementeres i divisjonene i løpet av 2003.

Kap. 3.1 til 3.7 nedenfor gir en generell oversikt over fokus i strategiarbeidet. I tillegg blir det orientert om Postens arbeid med å kartlegge virksomhetens virkninger på ytre miljø i kap. 3.8.

1.3.1 Effektivitet i Postens verdikjede

Posten har gjennomført store omstillingsprosesser i løpet av de siste årene, jf. særlig omleggingen av salgsnettet, rasjonalisering av sorteringsterminaler, effektivisering av administrative prosesser, utskilling av service- og støttetjenester i egne selskaper, konkurranseutsetting av hovedpostgangen og ny avtale om bilgodtgjørelse.

Gevinstene fra disse omstillingene er likevel ikke tilstrekkelig til å oppnå ønsket lønnsomhet. Det er derfor store behov for fortsatt restrukturering og omstilling for å forbedre tjenestene overfor kundene, effektvisere driften og redusere kostnadene.

Posten har derfor satt i gang et arbeid med å identifisere og iverksette tiltak som skal effektivisere verdikjeden innenfor:

1. Terminalarbeid (gods og brev)

2. Distribusjon (transport og omdeling)

3. Administrasjon (stabs- og støttefunksjoner)

Formålet er å utnytte stordriftsfordeler, ressurser og kompetanse på en optimal måte, innenfor den enkelte verdikjede og mellom verdikjedene.

1.3.1.1 Terminalarbeid

Det er fortsatt stort behov og et betydelig potensial for strukturrasjonalisering og mer effektiv samordning av terminalarbeidet i formidlingen av brev og pakker, særlig sett i lys av nedgangen i og sammensetningen av brevvolumene. Målet er å etablere en optimal produksjonsstruktur for brev- og pakkevirksomheten i hele konsernet.

1.3.1.2 Distribusjon

Flere enheter i konsernet driver transporttjenester og omdeling til kunder, uten at virksomheten er tilstrekkelig samkjørt. Det er derfor satt i gang et arbeid med sikte på å realisere samdriftsfordeler ved å strukturere virksomheten bedre, jf. kap. 5.4.

1.3.1.3 Administrasjon

Gjennomføringen av prosjektet Effektivisering av Administrative Prosesser (EAP) i perioden 2000-2002, har bidratt til varig lavere kostnadsnivå for konsernet. Arbeidet med EAP har dessuten avdekket gjenstående effektiviseringspotensial som vil bli realisert gjennom en ytterligere rasjonalisering av stabs- og støttefunksjoner.

IT-utvikling og drift

Posten overførte i 2002 eierskapet til alle IT-systemer og -infrastruktur til ErgoGroup. Omleggingen innebærer at all IT-utvikling og drift for konsernet samles i ErgoGroup, med sikte på å:

• Gi økt konkurransekraft, redusere konsernets totale IT-relaterte kostnader og kapitalisere på tidligere IT-investeringer gjennom ErgoGroup.

• Gi minimum 15 % kostnadseffektivisering på konsernets IT-kostnader over 3 år, sammenlignet med et referansenivå basert på Postens IT-regnskap pr 31.12.2001.

Samlokalisering

Posten vil innen utgangen av 2003 samlokalisere administrative funksjoner med terminaler i egne PostHus. I Trondheim, Kristiansand, Bodø, Stavanger, Bergen og Hamar ble samlokaliseringen gjennomført i 2002. Tilsvarende vil skje i Oslo, Sarpsborg og Tromsø i 2003. Det vil bli etablert moderne kontorløsninger med fleksible arbeidsplasser i åpne kontormiljøer, noe som både vil synliggjøre Posten som en moderne og attraktiv arbeidsplass og gi gevinster i form av bedret samhandling, økt kunnskapsdeling og en mer effektiv drift av fellestjenester.

Samlokaliseringen vil redusere arealbruken med om lag 70000 kvm, og tilsvarer en husleiereduksjon på om lag 80 mill. kr årlig når alle eksisterende leieavtaler er terminert.

Innen sommeren 2003 vil Posten dermed ha redusert arealbruken med samlet sett 148 000 kvm i forhold til 2001 - dvs. i løpet av 21/2 år. I tillegg til samlokalisering i de nevnte byene, har omleggingen fra postkontor til Post i Butikk redusert Postens behov for lokaler.

Andre tiltak

Ytterligere effektiviseringsgevinster innenfor administrasjon vil bli tatt ut gjennom:

• Desentralisering og fjerning av dublerende funksjoner mellom divisjoner, konsernstab og leverandør av administrative støttetjenester.

• Outsource operativ HMS-funksjon.

• Overgang til mer selvbetjente løsninger innenfor enkle administrative rutiner.

I tillegg vil verdibasert ledelse, kompetansebygging og en mer forretningsorientert kultur, som er elementer i konsernets humanstrategi, jf. kap. 3.7, også bidra til effektivisering av verdikjeden.

1.3.2 Integrering i kundenes verdikjede

Posten skal fremstå som kundenes mest verdifulle samarbeidspartner innen fysisk og elektronisk varestrøm, informasjonsstrøm og betalings-/oppgjørsløsninger. For å oppnå dette må Posten skape nye lønnsomme tjenester og forretningsmuligheter lenger inn i kundenes verdikjede. Spesielt viktig vil det være å verdiøke de tradisjonelle fysiske tjenestene med nye elektroniske tjenester.

Kundene er både private bedrifter og offentlig virksomhet, og Posten er bl.a. i dialog med Forsvaret om eventuelt å konkurrere om å levere logistikk- og distribusjonstjenester, samt andre støttetjenester.

Flere nye tjenester er i ferd med å bli konkretisert/introdusert. For å styrke forretningsutviklingen ytterligere, er det satt i gang et arbeid med å analysere hvordan Posten på en lønnsom måte kan ta hånd om større deler av kundenes varestrøm, informasjonstjenester og oppgjørssystemer.

Analysearbeidet fokuserer på forretningsmuligheter innenfor:

• Informasjonsdatabaser med utgangspunkt i Postens adresseregistre.

• Posten som total logistikkintegrator

• Administrasjons- og støttetjenester innenfor IT, regnskap og økonomi, lønn og personal.

• Betalings- og oppgjørsløsninger

Dessuten blir det fokusert på hvordan bedre samhandling og målrettede prosesser for produktutvikling innen konsernet, kan bidra til innovasjon og utvikling.

Posten skal innta en ledende rolle som «Tiltrodd Tredjepart» i elektronisk kommunikasjon, i forlengelsen av Postens 350 år lange rolle som tiltrodd tredjepart innen fysisk kommunikasjon og distribusjon. Tiltrodd tredjepart i denne sammenhengen betyr at Posten tilbyr tjenester som ivaretar effektiv og sikker kommunikasjon basert på elektronisk ID og signatur. Som en del av denne satsingen utvikler Posten multifunksjonelle smartkort med tilhørende tjenester og med med visuell og elektronisk ID, rettet både mot konsumentmarkedet, bedriftsmarkedet og offentlig sektor. Det forventes at etterspørselen etter smartkortene vil vokse raskt, og dermed skape nye inntekter til konsernet.

1.3.3 ErgoGroup i og for Posten

ErgoGroups kompetanse og løsninger har en integrert rolle i utviklingen av Posten til en komplett leverandør av kommunikasjons- og logistikkløsninger. Det er derfor sentralt for realiseringen av Postens overordnede strategier å sikres tilgang til kompetansen og løsningene i ErgoGroup.

Fortsatt vekst for ErgoGroup i Norden vil styrke Postens plattform for å gjennomføre sin konkurransestrategi (jf. kap. 3.5) i det nordiske kommunikasjons- og logistikkmarkedet.

1.3.4 Konsumentstrategi

Postens landsomfattende salgsnett (Posthandel/egendrevne postkontor, Post i Butikk, Posten Bedriftssenter), samt landposttjenesten, gir nærhet til personkundene og småbedriftene.

Posten har forbedret kundevennligheten de siste årene, særlig gjennom omleggingen til Post i Butikk. I tillegg har for eksempel flytting av utleveringspostkasser nærmere adressatens bolig (om lag 93 000 flyttinger) og «Hjem på døren»-tjenesten, styrket servicen. Videre har nye finansielle produkter (finansiering og ulike spareprodukter) og forsikringsprodukter styrket tilbudet i Posthandelskjeden.

For å oppnå tilstrekkelig lønnsomhet må kundenærheten utnyttes bedre kommersielt for å generere økte inntekter. Det betyr at forretningskonseptene må utvikles videre, slik at nettet blir en mer attraktiv salgskanal for et bredere tilbud av produkter og tjenester til småbedrifter og konsumenter.

Posten arbeider på denne bakgrunn med å konkretisere en strategi overfor konsumentmarkedet. Strategiarbeidet fokuserer først og fremst på tiltak for å generere større inntekter. Særlig må Posthandel-konseptet videreutvikles. Videre vurderer Posten en ny strategi for tilbud av banktjenester/finansielle tjenester i salgsnettet der målet er flere og bedre tjenester for kundene, jf. kap. 5.3.

Det vil også bli vurdert om Kontaktsentrene kan utnyttes bedre kommersielt ved å selge tjenester til andre bedrifter innenfor sentralbordtjeneste, kundekontakt, salg, markedsundersøkelser, mv. Det motsatte alternativ - å selge ut Kontaktsentrene og kjøpe tjenesten - vil også bli vurdert.

1.3.5 Konkurransestrategi

For Posten innebærer den stadig økende konkurransen store strategiske utfordringer, jf. kap. 2. Postens konkurransestrategi bygger på konsernets komparative fortrinn, som særlig er nærhet til kundene, tradisjon som tiltrodd tredjepart i samfunnet og leverandør av integrerte tjenester i tre strømmer (verdi-, vare- og informasjonsstrøm).

For å møte utfordringene har Posten lagt en offensiv strategi, som kan oppsummeres i følgende punkter:

• Posten skal være den mest kostnadseffektive aktøren i våre markeder, og effektivisere driften samtidig som servicen forbedres.

• Posten skal levere integrerte tjenester lenger opp i kundenes verdikjede.

• Posten skal være ledende i Norge innen sine kjerneområder, og på den måten bidra med et godt tilbud av tjenester, og fremstå som en attraktiv distributør og samarbeidspartner i Norge.

• Posten skal være ledende i nisjer i Norden, og på den måten bruke sin kompetanse til å skape nye inntekter for å kunne videreutvikle bedriften.

• Posten skal inngå allianser med andre aktører internasjonalt, og på den måten sikre nærhet til internasjonale kunder, adgang til fremtidige nettverk, og mulighet til å levere tjenester i større deler av internasjonale kunders verdikjeder.

Omstillingene i Posten de siste årene har nettopp vært innrettet mot å møte økende konkurranse gjennom kostnadseffektiviseringer, tjenesteutvikling og serviceforbedringer. Samtidig har konsernet vokst gjennom selektive oppkjøp i det nordiske markedet, noe som sammen med egenutvikling har bidratt til å utvikle og utvide tjenestespekteret. Posten har på den måten satset offensivt i møtet med økende konkurranse.

Posten vil fortsatt følge hovedtrekkene i denne strategien. Alternativet innebærer at Posten forblir en aktør innen tradisjonelle markeder preget av volumnedgang og fallende lønnsomhet og verdiutvikling. For å lykkes med å etablere en internasjonal allianseløsning, må Postens beslutningsprosess gi de samme muligheter og spillerom som forhandlingspartnerne har. Dette gjelder spesielt i forhold til eventuell politisk behandling i departementet/Stortinget, jf. kap. 6.1.

Som det fremgår av kap. 2.3.2 og 5.2, bygger store internasjonale konkurrenter opp egne nettverk i Norge og Norden for øvrig. Disse vil ikke gi Posten tilgang til sine nettverk annet enn på kommersielle vilkår. Tilsvarende betingelser må gjelde for konkurrenters tilgang til Postens nettverk for å sikre like konkurransevilkår. Det innebærer at det ikke må stilles spesielle regulatoriske krav til Posten, om nettverkstilgang for konkurrenter.

1.3.6 Merkevarestrategi

Merkevarestrategien til Posten skal bidra til å befeste Posten som kundenes førstevalg og mest verdifulle forbindelse, ved å kommunisere Postens tjenester og produkter enhetlig under slagordet «Oss mennesker imellom».

Med økende konkurranse og dermed flere valgmuligheter for kundene, får merkevaren økt betydning for å forsvare og styrke markedsposisjonen. Det å utvikle og bygge merkevaren Posten er derfor en nødvendig og prioritert investering i konsernet.

Posten har et av landets sterkeste varemerker (posthornet og kronen), men få merkevarer og mange generiske produkter («brev», «pakker»). Hva som befinner seg bak varemerket, selve innholdet i merkevaren Posten, er ikke godt nok kjent.

Merkevaren Posten skal uttrykke og forbindes med forretningsidéen. Posten er en leverandør av løsninger, og løsningene tilbys som standardprodukter eller skreddersydde tjenester som dekker kundenes logistikk- og kommunikasjonsbehov. Videre skal Posten forbindes med enkelthet og tilgjengelighet for kunden.

1.3.7 Humanstrategi

Kompetanse, motivasjon, innsats, belønning, miljø, holdning, kommunikasjon og stolthet skal være viktige verdidrivere for Posten og den enkelte medarbeider. Postens humanstrategi skal konkretisere aktiviteter som realiserer denne sammenhengen i organisasjonen.

Arbeidet med strategien vil bl.a. fokusere på følgende områder:

• Ledelsesutvikling på en verdibasert plattform.

• Kompetanseutvikling tilpasset Postens behov, samt tiltak for utvikling og måling av kompetanse.

• Holdningsutvikling blant medarbeiderne basert på definerte og synlige verdier.

• Stolthet og bevisstgjøring av den enkelte medarbeiders viktige rolle i oppfyllingen av Postens mål.

• Rom for planlagt karriereutvikling gjennom åpent internt arbeidsmarked, ledelsesutvikling, medarbeidersamtaler, management audit, fagopplæring, åpenhet i kommunikasjon, mv.

• Et lønnssystem som stimulerer til innsats, kompetanseutvikling og holdninger.

• Inkluderende arbeidsliv.

• Synliggjøring av Posten som en attraktiv arbeidsplass.

Strategien vil bl.a. bygge på og videreutvikle programmer og styringssystemer som allerede er implementert eller er under innføring knyttet til ledelses- og kompetanseutvikling og HMS-arbeid. Dette er nærmere omtalt i kap. 3.7.1 - 3.7.4 nedenfor.

1.3.7.1 Styrket leder- og medarbeiderkompetanse

De omfattende omstillingene i Posten stiller økte krav til ledere og medarbeidere på alle nivå. Det er derfor satt i gang et grundig program for lederutvikling med basis i Postens visjon, strategi og grunnverdier. Hovedfokus er på verdibasert og forretningsorientert leder- og medarbeiderskap. Programmene skal bidra til å skape et helhetssyn, øke motivasjonen, stoltheten og engasjementet i hele organisasjonen. Systematisk evaluering av topplederne (Management Audit) er en viktig del av programmet.

Posten har også etablert et nytt konsept for medarbeidersamtaler - PLUS-samtaler. Det gjennomføres nå to årlige medarbeidersamtaler for alle ansatte. Samtalen er et viktig virkemiddel for å tydeliggjøre og forankre Postens verdigrunnlag for alle ansatte. Samtidig gjennomføres systematiske og jevnlige målinger av medarbeidertilfredsheten.

1.3.7.2 Nytt HR-avtaleverk

Postens tilslutning til arbeidsgiverforeningen NAVO fra 1. november 2001, har gitt bedriften ny tariff- og hovedavtale. I samarbeid med personalorganisasjonene utformes nå andre avtaler og bestemmelser innenfor HR-området, bl.a. knyttet til følgende forhold:

• Alternative løsninger og leverandører av pensjonsordninger til Posten, jf. kap. 7.3.

• Utvikle og implementere nytt lønnssystem for Posten Norge AS, som åpner for mer fleksible og konkurransedyktige former for lønnsfastsettelse.

• Ytterligere tilpasse interne forhold til ny hovedavtale mht ansattes medbestemmelse, samarbeidsstruktur mellom partene med mer.

• Løpende tilpasse og optimalisere eksisterende særavtaler.

Det er en målsetting at aktivitetene under de tre siste punktene skal være gjennomført innen utgangen av 2003.

1.3.7.3 Mindre uføretrygding og lavere sykefravær

Med unntak av en svak nedgang i nye uføretrygdede i 1999, steg sykefraværet og nye uføretrygdede i Posten Norge AS kontinuerlig fra 1998 til 2001. Særlig stor var økningen i antall nye uføretrygdede. Tallene for 2002 viser imidlertid en utflating i sykefraværet og en nedgang i antall nye uføretrygdede, jf. tabell 1.1 nedenfor. Dette er en positiv utvikling, men nivået er fortsatt for høyt.

Så langt foreligger ikke totaltall for Norge i 2002, og det er derfor for tidlig å si om utviklingen i sykefraværet i Posten Norge AS i 2002 kommer til å skille seg fra utviklingen i arbeidslivet generelt.

Antall nye uføretrygdede i Norge økte totalt fra 12886 nye i første halvår 2001 til 13273 nye i tilsvarende periode i 2002, dvs. en økning i tilveksten på 3 %. I Posten Norge AS var tilveksten omtrent uforandret i samme periode, og har ut over i året gått ned i forhold til 2001.

Posten arbeider aktivt og målrettet med å forebygge og redusere det høye sykefraværet og uføretrygdingen. Arbeidsforhold og oppgaver skal tilpasses bedre slik at fravær og risiko for utstøtning fra arbeidslivet minimeres.

1.3.7.4 Inkluderende Arbeidsliv (IA)

Posten gikk i juni 2002, som den første store bedriften, inn i samarbeidsavtalen om Inkluderende Arbeidsliv. Avtalen har en varighet frem til 31.12.2005, med en innlagt evaluering etter 1. halvår 2003. Samarbeidsavtalens intensjoner og målsettinger skal integreres og implementeres som en del av Postens systematiske HMS-arbeid.

En av Postens viktigste målsettinger med avtalen er å redusere sykefraværet til under 9 % innen avtaleperiodens utløp. Dette skal bl.a. oppnås gjennom:

• Høyt og vedvarende fokus på sykefravær (utvikling, årsaker og tiltak) i alle leder- og AMU-fora.

• Aktiv oppfølging av de langtidssykmeldte med utgangspunkt i «Postmodellen» for å få flest mulig av disse tilbake i arbeid.

• Dreie innsatsen på HMS-området til en mer proaktiv og forebyggende form, bl.a. ved mer systematisk læring og informasjon til ledere og ansatte om helsefremmende arbeid og HMS-rutiner.

• Mer aktiv bruk av IT-baserte registrerings- og styringssystemer for HMS aktiviteter.

1.3.8 Handlingsplan for bedre ytre miljø

Posten vil som en av landets største bedrifter, bidra til en bærekraftig samfunnsutvikling ved en mest mulig miljøeffektiv drift.

Med utgangspunkt i etablert policy vil konsernet utarbeide en felles handlingsplan med konkrete mål og tiltak for miljøstyring og systematisk miljøforbedring. For å følge utviklingen og kunne styre mot måloppnåelse, skal det rapporteres og sammenstilles et konsernfelles miljøregnskap. Dette skal gi en total oversikt over ressursbruk og utslipp til ytre miljø. Arbeidet med utvikling og implementering av styringsverktøyene vil bli gjennomført i et eget prosjekt som skal være ferdig i mars 03.

1.4 Konsernstruktur og bemanning

Figur 1.1 viser Postens konsernstruktur. Underliggende datterselskaper er nærmere presentert i vedlegg 2.

De fem konserndivisjonene har ansvar for å utvikle og levere konkurransedyktige løsninger for å møte eksisterende og nye kundebehov hver for seg og samlet.

Posten har etablert en Key Account-funksjon som skal sikre en enhetlig opptreden mot store kunder med sammensatte behov. Dette skal legge til rette for at kunden får levert behovstilpassede tjenester med høy kvalitet til en konkurransedyktig pris.

Konsernstrukturen er et virkemiddel for å nå mål og realisere strategier, og således bidra til å styrke verdiskapingen i konsernet. Lederne for divisjonene og konsernstabene inngår i konsernledelsen som er konsernets øverste ledergruppe. Konsernstrukturen er ikke statisk, og både strukturen og grenseflatene mellom de ulike enhetene må stadig vurderes med sikte på en mest mulig effektiv gjennomføring av konsernets strategier.

I oktober 2002 ble Konsernstab Utvikling og Konsernstab Økonomi slått sammen til en felles stab. Omorganiseringen skal bidra til økt kompetansedeling og bedre ressursutnytting innenfor stabsfunksjonene. Dessuten er det etablert en egen avdeling direkte under konsernsjefen som har spesielt fokus på internasjonal alliansebygging.

Totalt hadde konsernet Posten en bemanning på om lag 29530 ansatte ved utgangen av 2001, hvorav om lag 4400 i døtre og 25130 i morselskapet (inkl. om lag 550 på omstilling.), jf. tabell 1.2. Nedgangen i morselskapet og vridningen fra morselskap til døtre, gjenspeiler omstillingene i Posten gjennom rasjonaliseringer og innretning mot ny virksomhet i voksende markeder.

Omregnet til årsverk (heltidsekvivalenter) var bemanningen i konsernet samlet på 24506 per 31.12.01, fordelt med 21211 i morselskapet og 3295 i døtre. Sammenlignet med 2000 innebærer dette en nedgang på om lag 1180 årsverk, hvorav 2180 i morselskapet og en vekst på om lag 1000 i døtre. Budsjettet for 2003 innebærer en nedgang i antall årsverk i morselskapet på om lag 3740 i forhold til 2001 og 1790 i forhold til 2002. Iverksatte og konkretiserte planer for rasjonalisering vil også gi nedgang i bemanningen i 2004 og 2005, jf. figur 1.2 nedenfor. I tillegg vil det bli gjennomført nye omstillingsgrep for å bedre lønnsomheten, jf. kap. 7.2.1, og det vil gi ytterligere nedgang i bemanningen i morselskapet. Samtidig forventes vekst i datterselskaper som følge av Postens strategi for vekst i nye og lønnsomme markeder.

1.5 Forretningsvirksomheten

Postens forretningsvirksomhet er organisert i fem konserndivisjoner som hver for seg er store virksomheter i norsk målstokk. Tabell 1.3 gir en stikkordsmessig oversikt over virksomheten i divisjonene.

Kap. 5.1 - 5.5 gir en nærmere omtale av virksomheten, markedsarenaene og hovedtrekkene i tjeneste- og produktutviklingen til den enkelte divisjon.

1.5.1 Kommunikasjon

1.5.1.1 Markeds- og konkurransesituasjon

Divisjonen Kommunikasjon tilbyr distribusjon av fysisk og elektronisk kommunikasjon. Posten er en sterk aktør i markedet for fysisk kommunikasjon. Hoveddelen av inntektene kommer fra denne virksomheten. Det elektroniske kommunikasjonsmarkedet er preget av mange konkurrenter og Posten er foreløpig en liten aktør.

Det var en markert volumvekst i fysisk kommunikasjon gjennom hele nittitallet, men med en viss forskyvning mellom forskjellige produkter og produktgrupper. For A-post ble en periode med avtagende volumvekst mot slutten av 90-tallet avløst av nedgang i 2000, og deretter en markant nedgang i 2001 og 2002, jf. figur 1.4. Sammen med fall også innenfor øvrig adressert brevpost og aviser/blad, har dette gitt en samlet nedgang i totalvolumet. Uadressert brevpost har imidlertid vist en jevn vekst de siste årene.

Merverdiavgift på posttjenester som ble innført fra 01.07.01, har påskyndet nedgangen i adresserte brevsendinger.

Kommunikasjon forventer ytterligere nedgang i brevmengden i årene fremover, hovedsakelig på grunn av nedgang i adresserte sendinger. Særlig forventes A-Prioritert å trekke ned. Fortsatt vekst i Postreklame (uadressert post) vil ikke være tilstrekkelig til å kompensere for den inntektsnedgangen denne utviklingen betyr for Posten. Utviklingen mot endret produktmiks vil dermed bety reduserte inntekter.

Overgangen til elektroniske alternativer fører til redusert etterspørsel i store markedssegmenter. Når bl.a. elektronisk faktura og elektronisk offentlig saksbehandling får fotfeste i markedet, vil nedgangen i det fysiske brevvolumet akselerere ytterligere. Kombinert med økende konkurranseintensitet, bl.a. ved liberalisering av brevmarkedet gjennom implementeringen av endringene i EU-direktivet i Norge, vil denne utviklingen fortsette å presse fortjenestemarginene. Utvikling av tilleggstjenester til distribusjonstjenestene, kan motvirke lavere lønnsomhetsmarginer.

Kommunikasjon anser Norden som sitt hjemmemarked, og satser på ekspansjon utenfor Norge. I mai 2002 kjøpte Posten 57 % av aksjene i selskapet CityMail Sweden AB, og vil overta de resterende 43 % i 2006. CityMail driver formidling av forsorterte, adresserte og standardiserte postsendinger. Selskapet har virksomhet i Stockholm, Gøteborg, Malmø og Gotland, og dekker dermed 40 % av de svenske husstandene. Oppkjøpet er en del av satsningen på virksomhet utenfor Norge, og vil samtidig gi erfaring fra et liberalisert brevmarked.

1.5.1.2 Tjeneste- og produktutvikling

Forretningsutviklingen til Kommunikasjon vil preges av omstilling for

• både å forlenge lønnsomhet i den tradisjonelle virksomheten, og

• samtidig utvikle ny virksomhet som skal generere nye inntekter.

Lønnsomheten innen fysisk kommunikasjon kan ikke baseres på prisøkninger. Større effektivitet og lavere enhetskostnader er nødvendig for fortsatt konkurransedyktighet. I produktutviklingen vil det bli satset på standardiserte og modulbaserte grunnkomponenter, som kan sammenstilles til kundetilpassede løsninger.

Fra 01.03.02 ble det gjennomført en forenkling av produktporteføljen for adresserte brevprodukter. Endringen innebærer en enklere pris- og produktstruktur, samt tydeliggjøring av brevproduktene gjennom en klarere profil. Hovedendringen bestod i en overgang fra tre produksjonsstrømmer (A-, B- og C-post) til to produksjonsstrømmer med to forskjellige hastigheter (A-Prioritert og B-Økonomi), noe som samsvarer med internasjonal standard.

For å generere nye inntekter satser Posten på å videreutvikle posisjonen som tiltrodd tredjepart innenfor elektroniske kommunikasjonstjenester, jf. kap. 3.2. Posten har i denne sammenheng utviklet tjenester og produkter for elektronisk fakturering.

For å forsvare og styrke posisjonen i kommunikasjonsmarkedet, vil Kommunikasjon særlig fokusere på å:

• Etablere virksomhet tidligere i kundenes verdikjede

• Livsforlenge fysisk brevpost

• Avisdistribusjon

• Meldingsformidling i både elektronisk og fysisk kanal

• Utvikle betalbare tilleggstjenester til de ordinære distribusjonstjenestene, som for eksempel ettersending ved varig adresseendring.

• Tilby storkundeavtaler

• Utvikle databaser og nettverk av databaser som grunnlag for å identifisere kundepreferanser, slik at Postens kunder kan kommunisere optimalt

• Skape lettere tilgjengelighet for kundene til Posten gjennom elektroniske grensesnitt.

• Utvikle Postens internasjonale nettverk gjennom oppkjøp og allianser med andre leverandører.

Det vil bli lagt vekt på å tilby totalløsninger for administrativ korrespondanse, DM (Direct Mail) og dialogmarkedsføring (CRM), samt for avis- og bladdistribusjon.

Kommunikasjon søker å utvikle integrerte kommunikasjonsløsninger som kombinerer de tradisjonelle postale tjenestene med nye elektroniske tjenester og løsninger, og på den måten tilby effektive tjenester som kan ta hånd om kundenes totale kommunikasjonslogistikk. Figur 1.5 ovenfor gir en konseptuell beskrivelse av hvordan kundens informasjonsflyt (inn til bedriften, internt i bedriften og ut fra bedriften) kan effektiviseres gjennom helhetlige og integrerte kommunikasjonsløsninger. Posten vil ta hånd om kundens kommunikasjonsflyt i alle faser uavhengig av format, innhold, kanal, avsender og mottaker.

1.5.2 Logistikk

1.5.2.1 Markedssituasjon

Det har vært små variasjoner i pakkevolumet til Posten de siste årene. De tradisjonelle produktene (Bedriftspakke, Servicepakke og Norgespakke) har holdt seg forholdsvis stabilt samlet sett, jf. figur 1.7. Nye produkter (stykkgods, ekspress, hjem på døren), som ikke er regnet med i figur 1.7, har hatt sterk vekst. Til sammen ga dette en svak økning i totalvolumet i 2002 på tross av nedgang i varehandelen. Posten forventer fortsatt urolige fremtidsutsikter for varehandel, og dermed også for transport- og logistikkmarkedene som preges av hardt prispress.

Pris- og marginsituasjonen i transport- og logistikkmarkedene varierer sterkt avhengig av produktområde og strukturen på leverandørsiden. Basis transporttjenester er preget av mange små tilbydere og høy konkurranseintensitet, og dermed begrensede marginer. Verdiøkende tjenester som varehotell, ekspress og tredjepartslogistikk, har større fortjenestemarginer. Storskaladrift og tjenesteintegrasjon er en forutsetning for god lønnsomhet, og en konkurransefordel for store internasjonale konstellasjoner.

Det er et økende behov for løsninger som effektiviserer kundenes verdikjeder og styrker deres grensesnitt til egne kunder. Tilbydere av transport- og logistikktjenester må derfor i stigende grad kunne dekke hele eller store deler av kundenes totale logistikk- og transportbehov. Dermed blir det vesentlig også å kunne tilby løsninger for tyngre gods for å komme tidlig inn i verdikjeden. Helhetsperspektivet på verdikjeden er bl.a. synlig ved at logistikk som fagområde, har blitt et strategisk viktig satsningsområde for bedrifter.

Netthandelen har ennå ikke fått det oppsvinget som tidligere ble forventet. Logistikk legger likevel til grunn at netthandelen vil vokse, også innenfor konsumentmarkedet, etter hvert som det etableres gode utleveringstilbud (hjemkjøring) og retur- og betalingsløsninger. Tilbyderne innenfor fjernhandel, - dvs. både netthandels- og postordrehandel - er avhengig av å løse sine logistikkutfordringer ved hjelp av bl.a. tredjeparts logistikk som varehotell og felles betalings- og faktureringsløsninger, samt systemer for sendingskontroll, retur- og klagehåndtering.

1.5.2.2 Konkurransesituasjon

Det er sterk konkurranse innen transport og logistikk i Norge og Norden for øvrig. Tabell 1.4 viser de største konkurrentene til Posten i Norge.

Posten Sverige har forlatt logistikksamarbeidet mellom de skandinaviske statlige postselskapene i Pan Nordic Logistics (PNL). I stedet har de inngått en strategisk allianse med franske LaPoste. Samtidig har de kjøpt andeler i DFDS Tollpost i Norge, som konkurrer direkte med Posten, i transportnettverk i Norden for øvrig og i Baltikum. I 2002 la Posten Sverige betydelig trafikk til DFDS/Tollpost-nettverket, og har hatt salgsfremstøt i Norge mot de største B2C-kunder i østlandsområdet.

Om lag 60 % av pakkeimporten til Norge kommer fra Sverige. Denne andelen vil øke etter hvert som flere konsern sentraliserer sine distribusjonslagre og logistikkfunksjoner i Norden, og særlig til Sverige. Det betyr at Posten Sveriges skifte av alliansepartnere, vesentlig endrer konkurransesituasjonen i det nordiske logistikkmarkedet. Samtidig har Deutche Post-eide Danzas (tidl. ASG i Skandinavia) drevet aggressive markedsfremstøt i Norge og Norden for øvrig.

I og med at de største fjernhandelsselskapene i stadig økende grad distribuerer fra utlandet, vil de store internasjonale logistikkintegratorene ha en betydelig konkurransefordel ved at de kontrollerer trafikken inn til Norge (f.eks. Schenker/Linjegods, Tollpost, Danzas, UPS, DHL, TNT). Det betyr at konkurransen skjerpes på Postens hjemmemarked.

Kundene tenker mer og mer helhetsløsninger, og er ikke opptatt av den tradisjonelle produktinndeling mellom pakker, stykkgods og partilast. Dermed må Posten ha et konkurransedyktig totaltilbud for å lykkes i markedet.

I samsvar med konkurransestrategien, jf. kap. 3.5, har Posten kjøpt flere selskaper med fokus på logistikk, transport og ekspresstjenester for å utvide tjenestetilbudet og styrke posisjonen i Norden. Forhandlingene mellom Posten og Linjegods har så langt ikke ført frem til et samarbeid. Likevel tilbyr Posten logistikkløsninger innen stykkgods og tyngre godsprodukter. Denne satsingen vil kreve videreutvikling av alle ledd i Postens logistikksystemer, samtidig som Posten må delta i restruktureringen på markedet nasjonalt og internasjonalt gjennom oppkjøp og alliansebygging.

Posten viderefører samarbeidet i PNL sammen med Post Danmark. PNL har i 2002 bygd opp et nettverk i Norden gjennom oppkjøp av Ekspressgods AB i Sverige og en allianse med Posten Finland. Posten Norge eier også Box Delivery og De Grønne Bude som er markedsledere innen bilbud i henholdsvis Sverige og Danmark. Sett i forhold til de kraftige endringene i omgivelsene og i kundebehovene, er dette likevel ikke en tilfredsstillende situasjon. Det er nødvendig for Posten å styrke sin posisjon ved å inngå i en større internasjonal allianse.

1.5.2.3 Tjeneste- og produktutvikling

Logistikk fokuserer på følgende strategier for markedsposisjonering og produkt- og tjenesteutvikling:

Posten skal være kundenes totalleverandør gjennom utvidelse og videre utvikling av tjenestespekteret

Posten må tilby stor valgfrihet for kundene mht. f.eks. fremsendingshastighet, produkttilbud, leveringstidspunkt og -sted. Videre blir elektroniske løsninger i logistikkstyringen viktige forutsetninger for å imøtekomme kundenes behov for effektivisering og kundeorientering av verdikjeden, fra produsent til sluttbruker.

Utvidelsen av produktspekteret vil bli ivaretatt gjennom utvikling av egen virksomhet, samarbeid/allianser, oppkjøp og fusjoner. Egenutviklingen vil fokusere på grunnleggende tjenester innenfor transport og logistikk.

Oppkjøpet av Nettlastselskapene høsten 2000 øket Postens transportkapasitet innenfor tyngre gods. Eierskapet til Nettlastselskapene ble overført fra divisjon Distribusjonsnett til Logistikk 01.01.03. Overføringen skal bidra til å optimalisere driften av den samlede transportvirksomheten i konsernet, og styrker Logistikk sitt tilbud innen tyngre gods.

Posten skal være fjernhandelsselskapenes (netthandel og postordre) førstevalg som distribusjons- og logistikkpartner i Norge

Posten vil fortsette å utvikle tjenester som møter behovene for elektroniske løsninger i kundens handelsprosesser og i logistikkstyringen i både B2C- og B2B-markedet. Videreutvikling av komplette og konkurransedyktige løsninger med tilleggstjenester som bl.a. rådgivning, butikk- og betalingsløsninger, samt logistikk uten lager («crossdocking»), står sentralt.

Posten må arbeide videre med å finne internasjonal(e) logistikkpartner(e)

Posten må være med i et internasjonalt nettverk med tilstrekkelig kommersiell styrke og kapasitet til å sikre Postens kunder konkurransedyktige logistikkløsninger både i og utenfor Norge. En slik tilhørighet vil også underbygge Postens strategi for å bli førstevalget som distribusjons- og logistikkpartner for fjernhandelsselskapene, jf. punktet over. For å lykkes vil det kreves betydelig innsats og handlingsrom på dette feltet.

Posten Norge og Post Danmark vil fortsette samarbeidet i PNL. Hvis samarbeidet kan videreutvikles til en større internasjonal allianse, vil det være naturlig å vurdere om PNL kan inngå i et slikt samarbeid.

Deltagelse i en internasjonal allianse kan kreve endringer i både produktportefølje- og organisasjonsstruktur i Posten. Postens logistikkvirksomhet kan bli en integrert del av alliansens internasjonale nettverk med et standardisert tilbud støttet av internasjonale merkevarer til kunder i Norden og verden for øvrig.

1.5.3 Konsument

Kjedene i Konsument, jf. tabell 1.5, utgjør Postens salgsnett og kontaktpunkter overfor konsumenter og småbedrifter.

1.5.3.1 Markeds- og konkurranseforhold

Det fysiske salgsnettet er Postens viktigste kontaktpunkt overfor konsumenter og småbedrifter. I dag tilbys i hovedsak Postens egne produkter og tjenester, samt finansielle tjenester og forsikringstjenester.

I geografiske områder med stort markedspotensiale har konkurrenter etablert kontaktpunkter som også tilbyr tradisjonelle postale tjenester. Det forventes at konkurransen fra disse aktørene vil øke i årene som kommer, særlig i byområdene.

Gjennom DnB/Postbanken er Posten den klart største aktøren innen giro levert/betalt over skranke. I det finansielle markedet fortsetter den sterke overgangen til elektroniske tjenester. I dag er mer enn 1,5 million personer i Norge nettbankkunder. Dette erstatter i første rekke transaksjonsbaserte tjenester i det fysiske nettet, jf. figur 1.9 som viser at antall banktransaksjoner i Postens salgsnett er redusert med om lag 2/3 fra 1990 til 2002. Etterspørselen etter personlig rådgivning er høyt. Skillet mellom de tradisjonelle forsikringsselskapene og bankene viskes gradvis ut i privatmarkedet.

I forbindelse med omdanningen til AS ble Posten gitt større frihet mht valg av samarbeidsløsning for tilbud av grunnleggende banktjenester. Dette ved at den nye loven om grunnleggende banktjenester i Postens ekspedisjonsnett, ikke forutsetter at en finansinstitusjon skal gis enerett i nettet. Lovendringen åpner nye muligheter til å tilby kundene et bredere spekter av banktjenester til bedre betingelser. Posten vurderer sin langsiktige strategi for banktjenester i nettet bl.a. på bakgrunn av denne regulatoriske endringen, samt markedsmessige forhold og ulønnsomheten i dagens avtale med DnB/Postbanken. Den gjeldende avtalen med DnB utløper 31.12.2005.

1.5.3.2 Tjeneste- og produktutvikling

Omleggingen av salgsnettet som startet 1. mars 2001, har bedret tilgjengeligheten til Postens tjenester og kundeservicen. Omleggingen innebærer en dreining fra egendrift til drift på kontraktsbasis i nært samarbeid med ledende, landsdekkende detaljhandelskjeder og/eller andre aktører. Den nye strukturen sammenlignet med situasjonen ved utgangen av 2000, fremgår av tabell 1.6 nedenfor.

Videre har tjeneste-/produktspekteret blitt utvidet i Posthandelskjeden, gjennom nye finansielle tjenester (finansiering og spareprodukter), forsikringsprodukter og varesalg.

Erfaringene så langt viser at det er nødvendig å styrke inntektene og effektivisere driften, spesielt knyttet til Posthandel-kjeden. Det vil derfor bli satset på å utnytte nærheten til kundene bedre kommersielt gjennom nye produkt- og tjenestetilbud tilpasset de ulike kanalene, jf. omtalen av strategiarbeidet i kap. 3.4.

Posten har også betjeningspunkter i form av:

• Kundenes leveringspostkasse (grønn postkasse)

• Innleveringspostkasse (gul postkasse og rød postkasse)

• Postbokser

• Levering på dør

Økte inntekter ved salg av tjenester i Kontaktsenter-kjeden, eventuelt salg av virksomheten og kjøp av tjenestene, er til vurdering, jf. kap. 3.4.

I 2002 ble det gjennomført to kundetilfredsundersøkelser for Postens salgsnett, basert på spørsmål til om lag 10 000 kunder. Undersøkelsene bekrefter at omleggingen til Post i Butikk har vært vellykket:

• Det har vært en positiv utvikling på de fleste områdene.

• Høy tilfredshet med Bedriftssentrene og Kontaktsentrene, likevel med unntak av prisnivå.

• Kundene er svært godt fornøyd med åpningstidene og den geografiske tilgjengeligheten til Post i Butikk.

• Kundene viste stigende tilfredshet med kompetansenivået i Post i Butikk, noe som må sees i sammenheng med Konsuments satsing på opplæring.

Konsument har også fulgt enkeltbutikker med Post i Butikk siden starten i mars 2001, og disse har vist en klar resultatfremgang på alle områder.

1.5.4 Distribusjonsnett

1.5.4.1 Leveringspålitelighet

Leveringspåliteligheten er ett av Postens viktigste konkurranseparametere, og Distribusjonsnett har hevet kvaliteten vesentlig de siste årene, jf. fig. 1.11. Posten oppfyller konsesjonskravene til fremsendingskvalitet, og kvaliteten i fjerde kvartal 2002 oppfylte konsesjonskravet med god margin og på et høyere nivå enn noen gang (88,3 % av den prioriterte brevposten fremme over natt/neste dag).

Leveringspåliteligheten skal heves ytterligere. Derfor vil tiltak for å bedre fremsendingskvaliteten på brevpost fortsatt ha høy prioritet. Forbedringene vil komme gradvis etter hvert som flere tiltak blir implementert i årene fremover, blant annet endret sorteringsterminalstruktur, mer optimal produksjon på terminalene, automatisering og mer effektive styringssystemer.

1.5.4.2 Nærhet til kunden

Som et ledd i strategien for økt kundevennlighet, innførte Posten i september 2001 nye retningslinjer for utlevering av post til utleveringspostkasser ved adressatens bolig. Retningslinjene fastslår at Posten skal ha en åpen dialog med kunden om plassering av postkassene, og at Posten i større grad skal ta hensyn til kundenes egne ønsker og behov. Om lag 93000 postkasser er flyttet fra stativ til port/innkjørsel siden den nye strategien ble innført. Et stort antall postboksavtaler er sagt opp, og post omdeles til postmottaker i ordinært nett. Omleggingen har økt kostnadene i omdelingen, men endringen gir bedre service og mer fornøyde kunder, og styrker dermed Postens posisjon i konkurransen med andre aktører.

I spredtbygde strøk sørger om lag 2090 landposttraséer for et godt posttilbud i samsvar med kravene i Postens konsesjon.

1.5.4.3 Omorganisering og omstilling

For å øke effektiviteten i Postens verdikjede, må terminalarbeid, transport og lokalpostgang/omdeling rasjonaliseres. Strategiarbeidet på dette området er omtalt i kap. 3.1.

Som et ledd i omstillingen, er divisjon Distribusjonsnett vedtatt omorganisert i tre selvstendige enheter:

• Sortering,

• Postnett, og

• Transport.

De nye enhetene vil være operative fra 1. juni 2003.

I tillegg kan det være aktuelt å skille ut deler av transportvirksomheten i en egen enhet.

Sortering

Enheten har ansvaret for drifting og utvikling av sorteringsterminalene til Distribusjonsnett. Arbeidet med effektivisering av sorteringsnettet ved enkel og kostnadsoptimal strukturering og automatisering, vil fortsette. Årsverkreduksjoner vil bli tatt ut etter hvert som nye terminaler og maskinpark kommer i ordinær drift.

Distribusjon

For å få en bedre styring og mer effektiv drift organiseres driften i to enheter, Transport og Postnett.

• Transport får ansvar for organisering og operativ styring av samtlige trafikker i hovedpostgangen (bil/bane/fly).

• Ved å slå sammen omdeling og lokaltransport til den nye enheten Postnett, rendyrkes distribusjonsleddene i større grad. Omorganiseringen skal bidra til reduserte enhetskostnader. Kostnadseffektivisering skal oppnås ved å optimalisere materiell og personell gjennom samkjøring av leveranser til kunder, og dermed få mer rasjonelle og effektive distribusjonsløsninger.

1.5.5 ErgoGroup

ErgoGroup-konsernet leverer integrerte it-løsninger til store kunder innenfor offentlig og privat sektor i Norden. Virksomheten omfatter infrastrukturtjenester, elektroniske tjenester og administrative støttefunksjoner. Omsetningen fordeler seg med om lag en tredel i henholdsvis offentlig sektor, privat virksomhet og konsernet Posten.

ErgoGroupskompetanse og løsninger har en integrert rolle i Postens forretnings- og verdiutvikling, spesielt ved å:

• Utvikle effektive elektroniske tjenester som skaper nye inntekter til Posten ved å supplere den tradisjonelle virksomheten innen fysisk kommunikasjon og understøtte logistikkvirksomheten.-Eksempelvis setter ErgoGroup sammen tjenester for eFaktura, hybride postoperasjoner, løsninger for elektronisk meldingsutveksling, sikker identifisering i åpne nett (eID), e-post, og utvikler tjenester innenfor logistikk-informasjonsflyt og betalingsløsninger.

• Levere viktige, kostnadseffektive service- og støttetjenester til øvrige deler av konsernet, være en pådriver i omstillingsprosessene, og bidra til kompetanseutvikling.

For å opprettholde og utvikle kompetanse er det viktig at ErgoGroup har en vesentlig del av sin virksomhet knyttet til kunder utenfor Posten. Dette er også viktig for å kunne kommersialisere tjenester som er utviklet for Posten, og således øke inntjeningsgrunnlaget.

For Posten er det strategisk viktig å ha tilgang til kompetansen og løsningene som ligger i ErgoGroup.

1.5.5.1 Markeds- og konkurransesituasjon

Generelt er markedene som ErgoGroup opererer i, og IT-sektoren spesielt, preget av:

• Bransjeglidning: Skillelinjer mellom bransjer viskes ut.

• Konsolidering: Jakten på stordriftsfordeler fører til at tjenestetilbyderne søker kontrakter, alliansepartnere og oppkjøpskandidater på tvers av landegrenser.

• Kunderelasjoner: Interaksjonen med kunden blir en stadig viktigere del av verdiskapningen.

• Fokus på kjernekompetanse: Ønske om å redusere antallet leverandører/ledd i verdikjeden.

Økende konkurranse fra kapitalsterke innenlandske og utenlandske aktører både på tjeneste-, oppkjøps- og arbeidsmarkedet, har ført til en restrukturering i IT-bransjen, og skjerper kravene til effektivisering og lønnsomhet. Vekst er en stadig viktigere suksessfaktor bl.a. av to årsaker:

• Gjennom stordrift på vegne av flere kunder, oppnås godt faglig miljø og mer kostnadseffektive løsninger for kundene.

• Kundene blir stadig større, de internasjonaliseres og fokuserer stadig sterkere på kjernevirksomheten. Dermed ønsker de store og internasjonale it-partnere som har evne og vilje til å ta risiko, og som er strategiske partnere i deres forretningsutvikling.

Vekst som suksessfaktor er en stor utfordring for ErgoGroup. Til tross for sterk omsetningsvekst de siste årene, har konsernet likevel blitt forholdsvis mindre sammenlignet med de viktigste konkurrentene i Norden. ErgoGroup må derfor vokse internasjonalt gjennom oppkjøp og allianser, i tillegg til egenvekst og egen tjenesteutvikling.

Det har vært gjennomført store restruktureringer i det norske it-markedet, og det forventes tilsvarende restrukturering i det svenske og danske markedet, men det er usikkert når dette vil skje. Det er knyttet usikkerhet til utviklingen også i det norske IT-markedet. Det registreres en avventende holdning i flere bransjer i påvente av restruktureringer i markedet. Videre er det knyttet usikkerhet til investeringsviljen og omstillingsprosessene i offentlig sektor. ErgoGroup registrer press på priser og marginer innenfor infrastrukturtjenestene. Videre har stagnasjonen i etterspørselen etter konsulenttjenester ført til et lavere prisnivå.

ErgoGroup merker økende konkurranse fra statlig forvaltning som tar opp igjen driftsoppgaver staten skilte ut gjennom salget av SDS til Posten. Utviklingen er konkurransevridende ved at denne virksomheten ikke drives på ordinære forretningsmessige vilkår. Merverdiavgiftsreformen forsterker skjevhetene i konkurransevilkårene, og bidrar til løsninger som ikke er samfunnsøkonomisk optimale.

1.5.5.2 Tjeneste- og produktutvikling

ErgoGroup skal som en del av konsernet Posten bidra til å forsvare og fornye Postens posisjon som tiltrodd tredjepart, både i privat og offentlig sektor. Med utgangspunkt i Postens strategiske valg, vil ErgoGroup spesielt fokusere på følgende strategier:

• Kommersiell utnyttelse av tjenestepotensialet i Postens elektroniske kanal, ved å utvikle nye og inntektsbringende elektroniske tjenester på oppdrag fra Posten.

• Skape en it-partner for store virksomheter i omstilling, både i offentlig og privat sektor.

• Kommersialisere eksisterende tjenester i nye markeder.

• Skape en slagkraftig nordisk aktør innen utvikling og drift av IT-løsninger og -tjenester på logistikkområdet, herunder post- og logistikkaktører.

Strategiene krever utvidelse av tjenestespekteret og bred tilstedeværelse i markedet, gjennom egenutvikling, oppkjøp, internasjonalisering og partnerskap/allianser. Vesentlige oppkjøp og allianser kan medføre salg av virksomhet.

Eksempler på internasjonalisering, strategiske oppkjøp og partnerskap/allianser, er bl.a.:

• Kjøpet av Gjensidige NORs IT-drift og Runit, som styrker posisjonen som IT-partner for store virksomheter i omstilling.

• ErgoGroup har direkte, eller gjennom partnere, meldt seg som aktør på det nordiske markedet, for eksempel gjennom kjøpet av ErgoIDP i København. ErgoIDP leverer løsninger for hybrid post til nasjonale postselskaper i 28 land.

• ErgoBluegarden har et veletablert dansk datterselskap som står for behandling av lønnsslippene til 100 000 danske arbeidstakere.

• Partnerskapene ZebSign (ErgoGroup og Telenor) og Buypass (Norsk Tipping og ErgoGroup) har tjenester tilpasset både nordiske og internasjonale markeder.

• Medeierskap i Adviso og Medix gir verdifulle kundeinngrep i utviklingen av nye tjenester innen meldingsutveksling og salg av informasjon i nettverk.

1.6 Konkurransedyktige rammebetingelser

Det vil være avgjørende for verdiutviklingen til Posten å kunne operere under de samme konkurranse-, styrings- og driftsbetingelser som øvrige nasjonale og internasjonale aktører.

Omstillingene som pågår i Posten legger grunnlaget for at morselskapet og øvrige deler av konsernet kan delta som en effektiv og markedstilpasset aktør i konkurransen. I takt med utviklingen i markedene vil omstilling være en kontinuerlig prosess.

De ytre rammene for Postens handlingsrom settes imidlertid i stor grad av nasjonale myndigheter, samt av EU på europeisk nivå.

Konsesjonen legger premisser for Postens virksomhet, og er nærmere omtalt i kap. 8. Nedenfor settes fokus på andre spesielle myndighetsbestemte forhold som skaper ulike konkurransevilkår mellom Posten og konkurrenter:

• Eierstyringen av Posten

• Ulik behandling av Posten og konkurrenter mht merverdiavgift på post til utlandet

• Regelverket for offentlige anskaffelser

1.6.1 Eierstyringen av Posten

Posten må ha handlefrihet til raskt å kunne foreta strukturelle endringer i konsernet i forbindelse med strategiske allianser, oppkjøp, salg av virksomhet eller fusjonering av virksomhet.

I forbindelse med omdanningen til AS, jf. St.prp. nr. 62 (2002-2002), kap. 3.2.4, presiserte Samferdselsdepartementet at «så lenge Posten har monopol knyttet til visse tjenester og er pålagt samfunnsmessige forpliktelser vil større omstruktureringer i selskapet kunne være av samfunnsmessig interesse slik at en ikke kommer utenom at enkelte saker uansett vil måtte legges frem for Stortinget». Det ble videre vist til at Samferdselsdepartementet til enhver tid må vurdere om saker det får seg forelagt fra Posten, må forelegges Stortinget for vurdering (kap. 4.2 i proposisjonen). I henhold til § 10 i vedtektene for Posten Norge AS skal styret «forelegge for samferdselsministeren alle saker som antas å være av samfunnsmessig eller prinsipiell betydning».

Sett fra Postens side innebærer krav om politisk behandling av omstruktureringer i selskapet en ulempe, og i visse situasjoner en forretningsmessig risiko. Dette dels i form av at planene for rent interne omstruktureringer som ikke er knyttet til allianseløsninger eller endringer i eierforholdene, kan bli endret under den politiske behandlingen. Og dels i form av at premissene for strukturelle endringer knyttet til samarbeidsløsninger med andre aktører, kan bli endret. Dessuten vil politisk behandling ta tid, og kunne gå på bekostning av nødvendig fremdrift i beslutningene.

For å unngå at kravet til politisk behandling i departementet og/eller Stortinget av omstruktureringer i selskapet, blir en betydelig ulempe for Posten, er det nødvendig at behandlingen skjer hurtig og tar vesentlig hensyn til Postens forretningsmessige frihet.

Videre er det viktig at behandlingen av enkeltsaker ikke bidrar til i praksis å legge ytterligere samfunnsmessige forpliktelser på Posten enn det som fremgår av konsesjonen eller uten å følges opp av tilsvarende økonomisk kompensasjon.

1.6.2 Merverdiavgift på post til utlandet

Merverdiavgiftsloven § 16 innebærer merverdiavgift på post til utlandet levert av Posten, mens tilsvarende tjenester fra andre aktører er unntatt slik avgift.

Posten forventer sterk konkurranse på formidling av massebrev til utlandet når adgangen til dette markedet åpnes fullt ut i forbindelse med implementeringen av endringene i EU-direktivet for posttjenester. Forskjell i merverdiavgiftsplikt vil påføre Posten en vesentlig ulempe i denne konkurransen. Konsekvensen vil bli at Posten taper kunder, selv om forskjellsbehandlingen eventuelt oppheves på et senere tidspunkt.

For å sikre like konkurransevilkår må forskjellsbehandlingen fjernes når eneretten oppheves. Posten har foreslått overfor Finansdepartementet å endre loven slik at merverdiavgiftsplikten begrenses til enkle brev. Det betyr at massesendinger til utlandet gjennom Posten ikke blir merverdiavgiftspliktig. En slik endring vil sikre like vilkår i en ellers lik markeds- og konkurransesituasjon.

1.6.3 Postens forhold til anskaffelsesregelverket

Regelverket for offentlige anskaffelser passer ikke for Posten som et selvstendig selskap i et marked preget av stadig sterkere konkurranse og restruktureringer. For Posten er det nødvendig å kunne legge rene forretningsmessige vurderinger til grunn for sin innkjøpspraksis. Det gjelder også ved tilpasninger til oppkjøp og strategiske allianser. I slike situasjoner kan anskaffelsesregelverket være en ulempe ved at det innebærer at Posten ikke bare kan ta forretningsmessige hensyn.

Posten har på denne bakgrunn tatt opp saken med Samferdselsdepartementet og Nærings- og handesdepartementet. Nærings- og handelsdepartementet konkluderte i desember 2002 med at Posten Norge AS faller inn under regelverket for offentlige anskaffelser. Departementet understreket imidlertid at pga. liberalisering av markedet for brevdistribusjon og fordi selskapet er i en omstillingsfase, er det hensiktsmessig å ikke «låse» rettstilstanden gjennom et bindende vedtak.

Posten mener at selskapet snarest mulig bør fritas fra å være underlagt anskaffelsesregelverket, og vil derfor kontinuerlig vurdere å ta opp saken på nytt.

1.7 Økonomi

Den økonomiske situasjonen til Posten er preget av fallende lønnsomhet innenfor den tradisjonelle kjernevirksomheten, særlig på grunn av fallende brevvolumer, høy andel faste kostnader og for lav inntjening i salgsnettet. I tillegg kommer høy lønnsvekst de siste årene, som på grunn av sterk konkurranse, ikke kan dekkes inn med økte priser.

Posten har skilt ut støtte- og servicefunksjoner i egne datterselskaper som også har eksternt kundeinngrep. I tillegg er det foretatt strategiske oppkjøp for å utvikle tjenestetilbudet og styrke markedsposisjonen. Særlig ErgoGroup bidrar positivt til lønnsomheten i konsernet. Datterselskapene for øvrig viser varierende lønnsomhet.

For å oppnå ønsket lønnsomhet kreves fortsatt betydelige driftsrasjonaliseringer, samtidig som arbeidet med å utvikle nye, resultatforbedrende og kundetilpassede produkter og tjenester styrkes.

1.7.1 Historisk utvikling

1.7.1.1 Verdivurdering av Posten

PriceWaterhouseCoopers og DnB Markets verdivurdering av Posten, på oppdrag for Samferdselsdepartementet og lagt frem i mars 2002, viser at konsernets verdi økte med 31 % fra 2000 til 2002, fra 4,8 mrd. kr til 6,3 mrd. kr. Verdien av Posten Norge AS isolert sett ble vurdert til å ha gått ned med 391 mill. kr, mens verdien av ErgoGroup økte med 1,5 mrd. kr til 2,9 mrd. kr. Det innebærer at ErgoGroup anses å ha en større verdi enn morselskapet. Verdien av øvrige datterselskaper ble anslått til å ha økt med om lag 390 mill. kr.

Utviklingen i verdi gjenspeiler forventninger til at Posten klarer å møte utfordringene knyttet til markedsutviklingen, særlig gjennom kostnadsrasjonaliseringer og utvikling av nye og lønnsomme tjenester i nye markeder. Konsulentene la vekt på at Postens ledelse har et riktig fokus og følger en riktig strategisk kurs.

Verdivurderingen tok hensyn til at de omfattende omstillingstiltakene som er satt i verk de seneste årene, ikke gir umiddelbart synlige resultater i en stor og tung organisasjon som Posten. Forventningene som lå til grunn for vurderingen, ligger likevel betydelig over resultatnivået i 2002.

1.7.1.2 Resultat- og balanseutvikling 1999-2002

Den økonomiske utviklingen til Posten er preget av volumnedgang innen de mest lønnsomme brevproduktene, som kombinert med begrenset rom for prisøkninger, har gitt fall i inntektene. Hovedfokus er derfor på å redusere driftskostnadene og å utvikle nye tjenester. Arbeidet med omstilling og strømlinjeforming av salgs- og produksjonsapparatet har begynt å gi positive resultater.

Satsingen på ny virksomhet i nye forretningsområder har så langt ikke kompensert tilstrekkelig for økte driftskostnader og inntektsnedgang i tradisjonell virksomhet. Lønnsomheten i 2002 var således svak, og omstillingen krever fortsatt betydelig innsats for å oppnå ønskede resultatmarginer.

Tabell 1.7 viser sentrale nøkkeltall for konsernets økonomiske utvikling i perioden 1999-2002.

Konsernets inntekter har utviklet seg positivt i perioden 1999-2002, først og fremst på grunn av vekst i inntektene fra datterselskapene. Økningen totalt er på 15,6 %, samtidig som driftskostnadene har økt med 21,1 %.

I 1999 stod morselskapet for 91 % av konsernets totale inntekter, mens andelen i foreløpig regnskap for 2002 er 79 %.

Inntektene fra fysisk kommunikasjon viser en klar nedgang fra 2001 til 2002. Det har vært en positiv utvikling for konsernets inntekter fra logistikktjenester i perioden. Videre er inntektsutviklingen preget av fallende transaksjonsvolum i Postbanken, samt at salget av finansielle tjenester mv og varesalget i Posthandelskjeden ikke har slått til som forventet.

Omstillingene de siste årene har medført bemanningsreduksjoner i morselskapet. I 1999 utgjorde lønnsrelaterte kostnader 64,2 % av driftskostnadene i morselskapet. I 2002 er denne andelen redusert til 57,2 %. Tilsvarende tall for konsernet er 64,1 % i 1999 og 55,8 % i 2002.

Investeringer i perioden 1999-2002 er på om lag 6050 mill. kr. Dette fordeler seg i hovedsak på driftinvesteringer og oppkjøp innenfor ErgoGroup og Logistikk. Som et ledd i finansieringen av investeringene er en betydelig andel av Postens eiendomsmasse solgt. Posten ble tilført 2,06 mrd. kr i ny egenkapital fra eier (inkl. konvertering av 400 mill. kr i ansvarlig lån til egenkapital) i forbindelse med omdanningen til AS. Dette har bidratt til å øke egenkapitalandelen fra om lag 24 % i 2001 til 43,2 % ved utgangen av 2002.

1.7.2 Resultat- og balanseutvikling 2003 - 2005

Den økonomiske situasjonen til Posten ved inngangen til 2003 er særlig preget av:

• Betydelig konkurranse fra elektroniske alternativer gir fallende lønnsomhet innen fysisk kommunikasjon, særlig pga. av redusert etterspørsel etter de mest lønnsomme brevproduktene.

• Behov for å øke eksterne inntekter i salgsnettet.

• For høye enhetskostnader og andel faste kostnader.

• Sterk konkurranse i logistikkmarkedet og dermed press på lønnsomhetsmarginene.

• Prispress og generell usikkerhet i IT-markedet.

• Investeringer knyttet til effektivisering, utvikling av nye og lønnsomme tjenester, samt strategiske allianser og oppkjøp.

• Krav om innbetaling av beregnet underdekning i Statens Pensjonskasse i 2003.

Samtidig er det usikkerhet knyttet til utviklingen i norsk og internasjonal økonomi, inkl. den generelle lønns- og prisutviklingen. Lønnsutviklingen vil ha stor betydning for lønnsomheten i Posten som en stor og arbeidsintensiv virksomhet, og som fortsatt har en stor andel av sine inntekter fra produkter preget av prispress og sterk konkurranse. Videre er det usikkert hvor stor effekt reduksjonen i Postens enrettsområde vil ha på brevvirksomheten.

1.7.2.1 Nye omstillingstiltak skal bedre lønnsomheten

Prognosene for den økonomiske utviklingen i perioden 2003-2005 er basert på iverksatte og nye konkretiserte planer for å bedre lønnsomheten. Prognosen viser en svak forbedring i driftsresultatet frem mot 2005, men fortsatt ikke tilfredsstillende lønnsomhet.

Forventet fortsatt nedgang i etterspørselen etter brevproduktene A-Prioritert og B-Økonomi, innebærer i seg selv om lag 1500 mill. kr i lavere inntekter i 2005 sett i forhold til inntektene fra A- og B-post i 2000. Samtidig gir generell lønns- og prisvekst i årene fremover en underliggende kostnadsvekst. Når utgangspunktet i form av lønnsomhet dessuten er svakt, er konsekvensen at andre tjenester og kostnadsrasjonaliseringer må kompensere for langt mer enn inntektsnedgangen fra A- og B-post og underliggende kostnadsvekst, for å oppnå tilfredsstillende lønnsomhet. Det arbeides derfor med å konkretisere nye planer som skal sikre minst 1000 mill. kr i kostnadsreduksjoner, ut over det som er lagt til grunn i prognosen. Dette i tillegg til utvikling av nye tjenester og strategiske oppkjøp for å styrke inntektssiden.

For å oppnå ønsket lønnsomhet vil fokus særlig settes på kostnadsrasjonaliseringer og inntektsøkninger på følgende områder, jf. arbeidet med strategier omtalt i kap. 3:

• Effektivisering innen sortering, transport og omdeling, samt administrative funksjoner.

• Bedre utnyttelse av samdriftsfordeler/ta ut synergigevinster.

• Optimalisering av bemanningen i salgsnettet innenfor eksisterende struktur.

• Inntekstvekst gjennom nye forretningskonsepter, tjenesteutvikling og vekst i nye og lønnsomme markeder.

• Effektivisering av arealbruken, bl.a. gjennom samlokalisering av administrative funksjoner med terminaler i egne PostHus.

• Effektivisering av IT-kostnadene gjennom overføring av systemeierskapet til ErgoGroup.

• Økt automatisering.

• Effektive arbeidsprosesser.

Strategiske investeringer er nødvendig for å oppnå ønsket lønnsomhet på lengre sikt. Forventede resultater av nye strategiske investeringer er ikke innarbeidet i prognosen, men vil innarbeides i konsernets prognoser og budsjetter etter hvert som de blir realisert. Generelt vil nye strategiske oppkjøp gi økte kostnader i form av økte avskrivninger og omstillingskostnader, før de viser positive resultateffekter.

Det er forutsatt at politiske rammebetingelser ikke hindrer Posten i å foreta rasjonaliseringer for å sikre lønnsomheten, så lenge konsesjonskravene oppfylles.

1.7.2.2 Balanse og investeringsutvikling

Både rasjonaliseringene i driften, forretningsutvikling og oppkjøp/allianser for å forsvare og styrke markedsposisjonen, krever store investeringer. Investeringsplanen er eksklusive nye strategiske investeringer. Finansieringsplanen forutsetter bedring i driftsresultatene, i tillegg til låneopptak og tilførsel av egenkapital fra eier. I tillegg vil det fortsatt være aktuelt å frigjøre kapital for å finansiere nye investeringer, selv om dette ikke er lagt inn i finansieringsplanen.

På bakgrunn av Stortingets behandling av statsbudsjettet for 2003, er det lagt til grunn at eieren tilfører 600 mill. kr i egenkapital i 2003, samt at Posten innebetaler underdekningen på 1475 mill. kr til Statens Pensjonskasse (SPK) i 2003. Innbetaling av underdekningen, samt premieøkning og tilhørende arbeidsgiveravgift, vil belaste Postens soliditet og påføre virksomheten økte finanskostnader i årene som kommer.

Nye strategiske investeringer/oppkjøp er nødvendig for å kunne møte Postens behov for å:

• Oppnå ønsket lønnsomhet.

• Delta i restruktureringen på markedet nasjonalt og internasjonalt.

• Styrke tilbudet av integrerte løsninger i logistikkvirksomheten.

• Utvikle konsernet innen fysisk og elektronisk informasjonsformidling.

Posten viser til at hensikten med egenkapitaltilførselen i forbindelse med omdanningen til AS, var å styrke konsernets finansielle basis for å realisere et stort investeringsbehov i årene fremover. Tilførselen overstiges imidlertid av økte forpliktelser i form av ventelønn (jf. nedenfor), samt premieøkning og innbetaling av underdekning i SPK. Forholdet illustreres i figur 1.13.

For å finansiere nye investeringer, og samtidig bidra til å beholde langsiktig fokus på kjernevirksomheten i konsernet, kan det bli aktuelt å selge eksisterende ikke-strategisk virksomhet helt eller delvis. Ved eventuelle salg må Postens behov for tilgang til kompetanse og løsninger som er nødvendig for utviklingen av kjernevirksomheten, ivaretas.

I 2000-regnskapet ble det foretatt en avsetningen på 1000 mill. kr for å dekke omstillingskostnader, særlig knyttet til EAP, AMFORA og Logistikk 2000, i perioden 2000-2005, jf. tabell 1.7. Sett i forhold til påløpte og forventede kostnader frem til 2005 knyttet til de prosjektene som lå til grunn for avsetningen, ser den ut til å være tilstrekkelig.

Da avsetningen ble foretatt på 2000-regnskapet, hadde Posten ikke ansvar for ventelønnskostnader. I forbindelse med stiftelsen av Posten Norge AS ble Posten pålagt å overta ansvaret for ventelønn, og det ble ved stiftelsen satt av 121 MNOK for å dekke fremtidige ventelønnsforpliktelser. Prognosen for bruken av avsetningen frem til 2005 inkluderer ikke ventelønnskostnader, og forutsetter at dagens virkemiddelavtale videreføres uten vesentlige endringer.

Ytterligere omstillingskostnader, dvs. ut over det som dekkes av avsetningen i 2000-regnskapet, vil så langt som mulig søkes dekket over den løpende driften. Posten vil revurdere gjeldende virkemiddelavtale i samarbeid med personalorganisasjonene.

1.7.3 Pensjon

Posten Norge AS med datterselskaper har pensjonsordninger som gir de fleste ansatte rett til bestemte fremtidige pensjonsytelser (ytelsesplan). Posten Norge AS har sine pensjonsordninger i Statens Pensjonskasse (SPK), mens pensjoner i selskaper i konsernet for øvrig kjøpes som kollektiv tjenestepensjon i private livselskaper. Ansatte i selskaper som har vært en virksomhetsoverdragelse fra morselskapet, får beholde pensjonsordninger i SPK. Ansatte som etter søknad går over til andre selskaper i konsernet overføres til pensjonsordninger i det nye selskapet, og pensjonen i SPK blir omdannet til en oppsatt pensjon.

Pensjonsordningene i SPK innebærer en betydelig risiko for Posten ved manglende påvirkning av avkastningen på fondet, reinvesteringsrisiko og regelverksendringer. Ordningen er ikke tilfredsstillende, verken mht å møte Postens behov for mer fleksible løsninger, forutsigbarhet eller muligheter for å påvirke fondsavkastningen.

Posten ønsker en konkurransedyktig leverandør av pensjonstjenester, basert på reell fondering, og arbeider aktivt med å vurdere alternative løsninger. I vurderingene legges det vekt på å sikre konkurransedyktige avkastningsforhold, samt betingelser for medlemmene i ordningen på dagens nivå. Valg av eventuell ny løsning vil skje i samarbeid med personalorganisasjonene.

Innbetaling av underdekningen på 1475 mill. kr per 31.12.01 i pensjonsordningen i SPK i 2003, samt premieøkning og økt arbeidsgiveravgift, utgjør en betydelig byrde på Postens finansielle handelfrihet, jf. kap. 7.2.2.

1.8 Samfunnspålagte oppgaver

Det er et sentralt premiss for Posten å tilby landsomfattende posttjenester på en lønnsom måte. Økende konkurranse kombinert med krav til lønnsomhet, vil i seg selv være sterke incitamenter til å styrke kvaliteten og effektivisere driften. En forutsetning er imidlertid at Posten har handlingsrom til å tilpasse virksomheten og tjenestene til forretningsmessige hensyn. I tillegg må staten stå ved sine betalingsforpliktelser for ulønnsomme posttjenester.

1.8.1 Postens konsesjon

Posten ble i september 2001 tildelt ny konsesjon for enerettsområdet fra 01.10.01 til og med 31.12.05. Eneretten omfatter formidling av lukket og adressert brevpost med hhv. vekt- og prisavgrensning 350 gram og 5 ganger grunntaksten for innenriks prioritert brev. Som motytelse til eneretten, krever konsesjonen at Posten ivaretar en rekke samfunnspålagte oppgaver i form av krav til tjenestene.

De samfunnspålagte oppgavene i konsesjonen omfatter:

1. Krav til produkttilbud (leveringspliktige tjenester, tilhørende tjenester og grunnleggende banktjenester).

2. Krav til tilgjengelighet til de leveringspliktige tjenestene.

3. Krav til fremsendingstid (leveringspålitelighet).

I tillegg krever konsesjonen at Posten skal bidra til å sikre behovet for posttjenester under beredskap, kriser og krigsforhold.

Konsesjonen stiller krav til kostnadsorienterte priser på leveringspliktige og tilhørende tjenester, samt på ikke-leveringspliktige tjenester innenfor eneretten. Det samme gjelder for rabatter. I tillegg kreves geografisk enhetsporto innenfor enerettsområdet, og at Samferdselsdepartementet skal godkjenne portotakstene for prioriterte brev innenfor enerettsområdet. Enerettstjenester og samfunnspålagte tjenester skal tilbys på vilkår som er oversiktelige og ikke-diskriminerende.

Postens merkostnader knyttet til de samfunnspålagte oppgavene er forutsatt dekket av monopoloverskudd fra enerettsområdet og statlig kjøp av posttjenester, jf. kap. 8.2.

Posten dokumenterer oppfyllelsen av konsesjonskravene gjennom årlige og kvartalsvise rapporter, samt årlige produktregnskap, til Post- og teletilsynet. Omleggingen av salgsnettet, jf. kap. 5.3, har styrket tilgjengeligheten til Postens tjenester, særlig gjennom etableringen av Post i Butikk-løsninger. Posten oppfyller konsesjonskravene til fremsendingskvalitet, og kvaliteten har blitt vesentlig forbedret de siste årene, jf. kap. 5.4.

I tråd med krav i konsesjonen har det blitt utarbeidet nye standardvilkår for de leveringspliktige tjenestene. Postens generelle leveringsvilkår for de leveringspliktige tjenestene er gjort tilgjengelige for kundene på Postens salgssteder og internettsider.

1.8.2 Finansiering av samfunnspålagte oppgaver

Konsesjonen forutsetter at de samfunnspålagte oppgavene til Posten som ikke er bedriftsøkonomisk lønnsomme, finansieres fra to kilder: Overskudd fra enerettsområdet (monopoloverskuddet) og statlig kjøp av posttjenester.

Omstillingene i Posten, og særlig omleggingen av salgsnettet, har ført til at statlig kjøp har gått vesentlig ned de siste årene, jf. fig 1.14.

I årene 1999-2001 var det beregnede behovet høyere enn bevilget beløp. Spesielt stort var avviket i 2000 da det beregnede behovet var på 740 mill. kr.

For å bidra til større forutsigbarhet for Posten, og en lettere forståelig sammenheng mellom det staten betaler og de tjenester Posten yter, er Posten og departementet enig om en ny modell for beregning av statlig kjøp. Denne ble første gang benyttet som grunnlag for statens kjøp i 2002. Modellen tar utgangspunkt i en definering av hvilke konkrete samfunnspålagte krav Posten ut fra en forretningsmessig og strategisk vurdering fritt ville tilby, og hvilke som ville falle utenfor på et slikt grunnlag. Statlig kjøp begrenses til merkostnadene ved samfunnspålagte oppgaver som Posten på et fritt grunnlag ikke ville tilby.

Modellen innebærer at Posten tar større forretningsmessig risiko knyttet til lønnsomheten i det tilbudet Posten ville tilby uavhengig av de samfunnspålagte forpliktelsene.

Modellen innebærer samtidig at så lenge enerettsoverskuddet er positivt, men ikke tilstrekkelig til å finansiere merkostnadene, vil en beregnet nedgang i overskuddet motsvares av en tilsvarende økning i statlig kjøp. Posten selv må derimot ta den økonomiske belastningen når stadig sterkere konkurranse fører til at enerettsområdet ikke vil generere enerettsoverskudd. Dette utgjør en vesentlig risiko. Til gjengjeld vil den nye modellen kunne gi en mer solid politisk forankring av ordningen med statlig kjøp. I tillegg er den mer robust og oversiktelig i forhold til eventuelle påstander om statlig subsidiering av Posten.

Posten mener det må være en gjensidig sammenheng mellom statens betaling og de samfunnspålagte kravene som stilles til selskapet. Når konsesjonskravene ikke kan fravikes selv om staten ikke oppfyller sine betalingsforpliktelser, er det ikke en slik gjensidighet. Denne mangelen på gjensidighet representerer en reell økonomisk risiko for Posten. Under forarbeidene til dagens konsesjon foreslo Posten derfor å innføre en ordning der det var rom for at både statens betaling og kravene til Posten, var reelle variable i forhandlinger om årlige avtaler. Forslaget ble ikke innarbeidet. Departementet og Posten har likevel i det siste året samarbeidet med sikte på å få forankret statlig kjøp-ordningen i en formell avtale mellom departementet som kjøper av konkrete tjenester og Posten som leverandør. Fra Postens side har hensikten vært å sikre forutsigbarhet ved å legge ordningen så nær opp til et ordinært privatrettslig avtaleforhold som mulig. Posten beklager derfor at departementet etter nærmere vurdering har konkludert med å forplikte seg i form av retningslinjer fremfor en avtale.

1.8.3 Reduksjon i eneretten

Samferdselsdepartementet sendte 5. september 2002 ut på høring et utkast til endringer i postloven med bakgrunn i vedtatte endringer i EUs postdirektiv. Forslagene i høringsutkastet innebærer en stegvis reduksjon i enrettsområdet til Posten:

• Så snart som mulig i 2003 reduseres vekt/prisgrensen til 100 gram/pris inntil tre ganger grunntaksten. Samtidig åpnes markedet for brev til utlandet helt opp.

• Fra 1. januar 2006 reduseres eneretten til vekt-/prisgrense 50 gram/pris inntil to ganger grunntaksten.

Utkastet innebærer at tempoplanen i EU-direktivet følges i Norge, inklusive at det ikke settes en bestemt dato for full avvikling av eneretten i denne omgang.

Posten er grunnleggende positiv til økt konkurranse også innenfor brevformidling, - i tillegg til den sterke og stadig økende konkurransen fra elektronisk alternativer.

Åpning for mer konkurranse må imidlertid kombineres med å gi Posten forretningsmessig frihet til å konkurrere effektivt. Posten har i denne sammenheng tatt opp følgende behov for endringer med departementet:

• Avvikling av eneretten på post til utlandet må følges opp med likebehandling mellom Posten og andre aktører mht. merverdiavgiftsplikt på slike tjenester, jf. kap. 6.2.

• For å kunne konkurrere i forretningsmessig viktige segmenter i et åpnere og mer konkurranseutsatt marked, må kravet om geografisk enhetsporto innenfor eneretten begrenses til enkeltsendinger. Kravet forutsetter et stort og reelt enerettsområde, mens virkeligheten er at eneretten som kilde til geografisk kryssubsidiering allerede er sterkt svekket.

• Posten må gis rammebetingelser som muliggjør innovasjon og produktutvikling ved at andre tjenester ikke skal kunne regnes som leveringspliktige, når Posten allerede oppfyller leveringsplikten med én tjeneste. Posten må bl.a. ha frihet til å kunne differensiere tjenestene geografisk for å møte konkurranse. Til forskjell fra den forrige konsesjonen innebærer dagens konsesjon at Posten må søke Post- og teletilsynet om unntak fra leveringsplikten, når en ny tjeneste kan anses som såkalt «tilsvarende» en leveringspliktig tjeneste. For å begrense den byråkratiserende bremseeffekten av dette kravet, må departementet og/eller tilsynet fastlegge en snever, klar og forutsigbar forståelse av hva som menes med «tilsvarende».

I tillegg til de ovennevnte punktene er det sentralt at statlig kjøp-ordningen er forutsigbar og forretningsmessig når enerettsområdet trappes ned, jf. kap. 8.2.

1.8.4 Forpliktelsen til grunnleggende banktjenester i nettet

Ved omdanningen til AS ble Postens lovfestede plikt til å tilby grunnleggende banktjenester i hele ekspedisjonsnettet gjort nøytral mht om Posten skal oppfylle forpliktelsen ved å samarbeide med én eller flere finansinstitusjoner.

Nøytralitet i reguleringen mht om Posten skal samarbeide med én eller flere banker, har store fordeler både for kundene og Posten:

• Det gir Posten mulighet til å kunne velge mellom én eller flere samarbeidspartnere på forretningsmessig grunnlag.

• Det vil styrke Postens forhandlingsposisjon ved at flere alternative løsninger er aktuelle i utgangspunktet.

• For kundene vil det være fordelaktig dersom banktjenester er tilgjengelig fra flere banker i Postens salgsnett.

• Det vil kunne styrke konkurransen i bankmarkedet dersom Posten inngår avtale med flere banker.

• Posten vil kunne velge samarbeidende banker med lokal tilhørighet.

Den gjeldende avtalen med DnB/Postbanken utløper 31.12.05. Avtalen er tapsbringende for Posten, og betingelsene må derfor endres ved en eventuell fornyelse av avtalen. Posten arbeider bl.a. på denne bakgrunn og med utgangspunkt i at den nye loven åpner for at Posten kan samarbeide med flere finansinstitusjoner, med en ny strategi for tilbudet av banktjenester i salgsnettet, jf. kap. 5.3. Det er svært viktig for Posten at denne åpningen i loven ikke lukkes med annen politisk styring.