3 Gjennomføring i planperioden 2000-2002

3.1 Organisasjonsmessige endringer

Den 1. desember 1996 ble Posten omdannet til særlovselskap med blant annet særskilte regler for de ansatte. Særreglene om de ansattes stilling ble opphevet den 1. juli 2001, med unntak av reglene om fortrinnsrett til ny stilling i staten og ventelønn som ble vedtatt opphevet fra 1. januar 2005. Den 1. juli 2002 ble Posten omdannet til aksjeselskap fullt ut eid av staten, jf. St.prp. nr. 62/Innst. S. nr. 224 (2001-2002) og Ot.prp. nr. 82/Innst. O. nr. 65 (2001-2002). Omdanningen til aksjeselskap har ikke medført store materielle endringer, men har gitt selskapet en organisasjonsform som er vel kjent i markedene, både nasjonalt og internasjonalt. Omdanningen har ikke endret Postens samfunnsmessige forpliktelser i henhold til lov, konsesjon eller forhold tilknyttet statens kjøp av ulønnsomme posttjenester. De ansattes særskilte rettigheter knyttet til fortrinnsrett og ventelønn er videreført frem til 1. januar 2005.

Det er i planperioden 2000-2002 gjennomført en rekke organisatoriske endringer i selskapet. For å styrke fokus om selskapets kjernevirksomhet, har Posten skilt ut flere støtte- og servicefunksjoner i egne enheter i Postens datterselskap ErgoGroup. Dette gjelder for eksempel lønns-, regnskaps- og personaltjenester, jf. omtale i forrige eiermelding. Videre er renhold, kantinedrift og byggetjenester (drift og vedlikehold) skilt ut i et eget selskap som Posten senere har solgt seg ut av, jf. St. prp. nr. 50 (2001-2002). Omstillingene har sikret Posten stordriftsfordeler ved samdrift med andre kunder. Posten har videre i 2002 overført eierskapet til alle IT-systemer og - infrastruktur til ErgoGroup for å redusere konsernets IT-kostnader og kapitalisere på tidligere gjennomførte IT-investeringer. Det er også i 2002 inngått avtale med ErgoGroups datterselskap ErgoPeople om levering av omstillingstjenester. I vedlegg 2 gis en oversikt over Postens underliggende datterselskaper per 31.12.02, inkludert en kort omtale av hvert selskap.

Selskapet har for øvrig oppnådd store kostnadsbesparelser som følge av mer effektiv arealbruk, både ved å samlokalisere administrative funksjoner med terminaler og gjennom omlegging av postkontor til Post i Butikk. Samlokaliseringen av administrative funksjoner med terminaler vil ferdigstilles i 2003.

3.2 Nettstrukturen

Nedenfor følger en omtale av gjennomførte omstillinger i selskapets nettstruktur.

Salgsnettet (ekspedisjonsnettet). Posten har i løpet av 2001 og 2002 gjennomført en omfattende omlegging av selskapets salgsnett. Den nye strukturen har samlet gitt en bedre tilgjengelighet til Postens tjenester ved at antall poststeder har økt og ved at åpningstidene er utvidet. Omleggingen innebærer en dreining fra egendrift til drift på kontraktsbasis i nært samarbeid med store, landsdekkende detaljhandelskjeder og/eller andre aktører. Utviklingen i salgsnettet fra 2000 til 2002, og selskapets planer for 2003, fremgår av tabell 3.1.

Det ble i 2002 gjennomført to større kundeundersøkelser for Posten vedrørende selskapets salgsnett. Ifølge Posten viser undersøkelsene at omleggingen til Post i Butikk har vært vellykket. Posten fremhever at undersøkelsen viser høy kundetilfredshet med Bedriftssentrene og Kontaktsentrene, likevel med unntak av at flere mener at prisnivået på enkelte tjenester ligger noe høyt. Selv om det har vært noe misnøye med enkelte forhold, synes kundene å være svært godt fornøyd med åpningstidene og tilgjengeligheten til Post i Butikk. Undersøkelsene viser også en stigende tilfredshet med kompetansenivået i Post i Butikk.

Lokalomdeling og landposttjenesten. Som et ledd i Postens strategi for økt kundevennlighet, innførte selskapet i september 2001 nye retningslinjer for utlevering av post til postkasser ved adressatens bolig. Postens retningslinjer fastslår at selskapet i større grad skal ta hensyn til kundenes egne ønsker og behov ved plassering av postkassene. Om lag 93 000 postkasser er flyttet fra stativ til port/innkjørsel siden den nye strategien ble innført. Omleggingen har økt Postens kostnader i omdelingen, men endringen gir bedre service og mer fornøyde kunder, noe som ifølge Posten vil styrke selskapets posisjon i konkurranse med andre aktører. For å oppnå tilstrekkelig lønnsomhet ønsker Posten å utnytte kundenærheten bedre kommersielt. Videre vil selskapet søke å få til en mer effektiv koordinering av aktivitetene i omdelingsnettet, jf. kapittel 4. Det er ikke gjort noen større endringer i landposttjenesten i foregående planperiode.

Sorterings- og transportnettet. Posten har i perioden 2000-2002 foretatt en større omstilling av sorteringsnettet gjennom strukturendringer og automatisering. Antall sorteringsenheter er redusert, og det er gjennomført mekanisering av brev- og pakkeproduksjonen ved de største enhetene. Omstillingene har bidratt til å kostnadseffektivisere produksjonen og fremme fremsendingskvaliteten, jf. vedlegg 1, figur 1.11 om utviklingen i leveringspåliteligheten for prioritert brevpost (A-Prioritert). Posten har avventet full gjennomføring av fase 2 av omstillingsprosjektet (Logistikk 2000) som følge av usikkerhet rundt utviklingen i brevvolumene, og på nytt utredet fremtidig produksjonsstruktur og tilhørende teknologivalg for hele landet.

Det ble i oktober 2003 bestemt at Posten skal samordne brev- og pakkeproduksjon på færre og større sorteringsterminaler og investere i ny teknologi. Antall brevterminaler vil reduseres fra 32 til 12 og antall pakketerminaler vil reduseres fra 21 til 13 innen 2006. Det betyr at Posten vil avvikle virksomhet på 18 steder, beholde terminaler på 15 steder og ha samproduksjon av brev og pakker på 9 av disse stedene. Investeringsplanene omfatter også ny eller oppgradert Østlandsterminal i Oslo-området. Beslutning om investering i ny Østlandsterminal, og lokaliseringsvalg, vil imidlertid først bli tatt i løpet av 2004. Omleggingen vil medføre en nedbemanning på 880 årsverk over 3 år, hvor om lag 400 årsverk er knyttet til terminaler som nedlegges. I tillegg vil nærmere 500 arbeidsplasser i omdelingen over hele landet bli berørt som følge av overgang til maskinell sortering. Det er forventet at omstillingene vil bidra til å øke fremsendingskvaliteten med opptil 3 pst. på landsbasis og gi selskapet årlige besparelser på 500 mill. kroner fra 2007. De planlagte investeringene er beregnet til om lag 1 milliard kroner.

Posten har for øvrig i foregående planperiode konkurranseutsatt selskapets hovedtransport med bil for å oppnå kostnadsbesparelser, jf. omtale i St.prp. nr. 50 (2001-2002). Om lag 40 prosent av biltransporten i hovedpostgangen utføres i dag av eksterne transportselskaper.

Postens internasjonale nett. Posten kjøpte i mai 2002 57 prosent av aksjene i selskapet CityMail Sweden AB for å styrke selskapets konkurransekraft i det nordiske kommunikasjonsmarkedet. Posten vil overta de resterende eierandeler i 2006. CityMail driver innenfor et nisjesegment og formidler forhåndsorterte, adresserte og standardiserte postsendinger. Selskapet har virksomhet i Stockholm, Gøteborg, Malmø og på Gotland. Ifølge Posten vil tilstedeværelsen i det svenske markedet gjennom CityMail bidra til å styrke Postens konkurransedyktighet overfor store kunder med aktivitet både i Norge og Sverige. Samtidig vil satsningen gi Posten erfaring med å konkurrere i et liberalisert brevmarked.

Posten har for øvrig videreført samarbeidet i Pan Nordic Logistics AS (PNL) med Post Danmark. PNL har i 2002 bygd opp et nettverk i Norden gjennom oppkjøp av Ekspressgods AB i Sverige og allianse med Posten Finland.

3.3 Tjenester

Kommunikasjonstjenester (fysisk brevpost og elektroniske tjenester). Etterspørselen etter tradisjonelle brevprodukter har falt dramatisk ettersom konkurrerende elektroniske substitutter tar en større del av markedet, jf. figur 1.4 i vedlegg 1. Volumutviklingen for A-Prioritert og B-Økonomi viste for første gang en nedgang i 2000, og deretter en markant nedgang i både 2001 og 2002 på henholdsvis 9,1 og 4 prosent. Nedgangen i Postens totale brevvolum er blitt noe bremset på grunn av fortsatt vekst i reklamevolumene (uadressert post). Veksten i postreklame vil imidlertid ikke være tilstrekkelig til å kompensere for inntektsnedgangen som følger av volumnedgang i adressert brevpost og endret produktmiks.

Posten søker å forlenge lønnsomheten i virksomheten gjennom å videreutvikle de tradisjonelle tjenestene og utvikle nye elektroniske tjenester som kan tilbys i kombinasjon med eller til erstatning for de tradisjonelle tjenestene. Posten har i tett samarbeid med datterselskapet ErgoGroup blant annet utviklet teknologi og løsninger som skal ivareta behovet for sikker elektronisk kommunikasjon (elektronisk ID). Dette innebærer at selskapet i dag kan levere integrerte løsninger som kombinerer fysiske og elektroniske tjenester. Posten tilbyr blant annet løsninger hvor avsender kan sende Posten en elektronisk fil med informasjon som skal videreformidles til en rekke mottakere. Avhengig av hva mottaker ønsker, formidles informasjonen fysisk eller elektronisk (eBrev). Posten har også utviklet tjenester og produkter for elektronisk fakturering og fakturabehandling (eFaktura), hvor tilsvarende kanalvalg (elektronisk vs. fysisk distribusjon) tilbys. IT-kompetansen og - løsningene i ErgoGroup er av avgjørende betydning for Postens evne til å utvikle slike supplerende elektroniske tjenester. ErgoGroup spiller m.a.o. en svært viktig rolle i Postens omstillingsarbeid.

Tjenester i Postens salgsnett. Når det gjelder banktjenester i Postens fysiske salgsnett, er utviklingen preget av fortsatt fallende transaksjonsvolum, jf. figur 1.9 i vedlegg 1. I forbindelse med omleggingen av ekspedisjonsnettet har Posten utvidet tjeneste- og produktspekteret i Posthandelskjeden. Salget av nye finansielle tjenester, forsikringsprodukter og varesalget i Posthandelskjeden har imidlertid ikke slått til som ventet.

Logistikktjenester. Det har vært små variasjoner i Postens pakkevolum de siste årene. Postens nye produkter (stykkgods, ekspress, «hjem på døren») har imidlertid vist en vekst. I løpet av de siste 3-4 årene er det meste av veksten kommet fra oppkjøp. I 2002 gjelder imidlertid en stor del av veksten egenutvikling av den tradisjonelle virksomheten (stykkgods og «hjem på døren»). Postens satsning innenfor nye produkter må ses i lys av at kundene i økende grad etterspør leverandører som tilbyr løsninger som dekker hele eller store deler av kundenes totale logistikk- og transportbehov, både nasjonalt og internasjonalt. I dette markedet som er preget av sterk konkurranse, og hvor det spesielt innenfor det tradisjonelle transportmarkedet er svært små fortjenestemarginer, søker Posten å etablere seg som totalleverandør gjennom utvidelse og videreutvikling av selskapets tjenestespekter. Denne satsningen innebærer videreutvikling og integrering av alle ledd i Postens logistikksystemer (fysisk transport, informasjon, betaling), og forutsetter at Posten etablerer tilgang til et internasjonalt distribusjonsnettverk.

ErgoGroup. Virksomheten omfatter elektroniske tjenester, administrative støttefunksjoner og infrastrukturtjenester som understøtter og kompletterer Postens tjenestetilbud innen kommunikasjon og logistikk. Selskapets kompetanse er av stor betydning for Postens evne til å videreutvikle den tradisjonelle kjernevirksomheten til å omfatte elektroniske løsninger, og således omstille Posten til et moderne kommunikasjons- og logistikkselskap. Informasjonsutveksling, fysisk transport og betalingsløsninger smelter sammen i felles løsninger. ErgoGroup spiller en viktig rolle på alle disse områdene, og er avgjørende for en vellykket integrering av tjenester slik kundene i dag krever. Videre er datterselskapet en viktig leverandør av service- og støttetjenester til øvrige deler av konsernet, og en pådriver i omstillingsprosessene i Posten. For å opprettholde og videreutvikle kompetansen i ErgoGroup, ser Posten det som viktig at datterselskapet har en vesentlig del av virksomheten knyttet til kunder utenfor Posten. Omsetningen fordelte seg i 2002 med om lag 40 pst. på Posten, 25 pst. offentlig sektor og 35 pst. privat virksomhet. Sterk konkurranse fra store innenlandske og utenlandske aktører har ført til en restrukturering i IT-bransjen, og skjerper kravene til effektivisering og lønnsomhet. Størrelse er en viktig suksessfaktor både i forhold til å ta ut stordriftsfordeler og i forhold til å være en attraktiv leverandør for store internasjonale kunder. Selskapet har derfor i foregående periode foretatt flere strategisk oppkjøp og inngått allianser, jf. kapittel 5.5 i Postens § 10-plan (vedlegg 1).

3.4 Postmuseet

Postmuseets organisering har vært til vurdering i Posten, jf. St.prp. 62 (2001-2002). For å sikre Postmuseet økt oppmerksomhet og publikumsinteresse, har det fra Postens side vært ønskelig at museet inngår i en større museumsvirksomhet. En slik samordning med andre museer vil også bidra til at Postens kostnader tilknyttet museumsdrift blir redusert. Etter å ha vurdert ulike alternativer, blant annet samarbeid med Norsk Telemuseum, NRK, NTB og Norsk Filminstitutt om et samlet Media- og kommunikasjonsmuseum, eller et eventuelt samarbeid med Norsk Folkemuseum, har Posten funnet Maihaugen på Lillehammer som et godt egnet sted. Det er lagt opp til at museet både skal ha faste og midlertidige utstillinger av utvalgte gjenstander fra Postmuseets samling.

3.5 Samferdselsdepartementets kommentarer

For Samferdselsdepartementet er det svært viktig at Postens brukere sikres gode posttjenester til konkurransedyktige priser. Videre er det viktig at selskapet sikrer staten tilfredsstillende verdiskaping over tid. Etter Samferdselsdepartementets vurdering har Postens omfattende omstillinger i foregående periode vært formålstjenlig i begge disse henseender. Omstillingene har både bidratt til å effektivisere driften og samtidig øke kvaliteten på posttjenestene gjennom bedre tilgjengelighet og utvidet tjenestetilbud. Dette blir også fremhevet i verdivurderingen av Posten i 2003, hvor konsulentene påpeker at Postens ledelse har vist evne til å gjennomføre omfattende endringsprosesser de siste årene, og at Posten etter konsulentenes skjønn ville ha befunnet seg i en vesentlig dårligere posisjon om ikke ledelsen hadde iverksatt omfattende endringer, jf. omtale av verdivurderingen i kapittel 6.

Postens kjernevirksomhet omfatter post- og logistikkvirksomhet basert på så vel fysiske som elektroniske løsninger. Samferdselsdepartementet mener at Postens forbedring av tjenestetilbudet og satsning på supplerende elektroniske tjenester, i tillegg til effektivisering av driften, er helt nødvendig for å underbygge lønnsomheten i selskapets kjernevirksomhet. Postens videreutvikling av de tradisjonelle brevproduktene, og utvikling av integrerte kommunikasjons- og logistikkløsninger som dekker et større spekter av kundenes behov, vil bidra til å fremme selskapets fortjenestemarginer og inntjening og således forbedre virksomhetens lønnsomhet på lengre sikt. Postens styre har et selvstendig ansvar for selskapets konkurranseevne og økonomi, og departementet legger til grunn at styret i sine virksomhetsstrategier beholder et langsiktig fokus på kjernevirksomheten, både når det gjelder Posten og datterselskapene.

Når det gjelder Postmuseet, har Samferdselsdepartementet det overordnede ansvaret for «etatsmuseene» underlagt departementet, mens selskapene og etatene har et selvstendig ansvar for egen kulturhistorie og gjenstandssamling. Etter Samferdselsdepartementets vurdering virker det fornuftig å samordne drift av Postmuseet med annen museumsvirksomhet. Det forutsettes at museet sikrer en forsvarlig forvaltning av Postmuseets samling av gjenstander samt et tilfredsstillende publikumstilbud.