1 Plan for Norges Statsbaner BA (§ 10-planen 1998)

1.1 Innledning

Styret i NSB BA legger med dette frem planen for konsernets virksomhet i perioden 1998-2002 i henhold til § 10 i selskapets vedtekter. Planforslaget behandler aktuelle temaer og saksområder med vekt på å gi en samlet oversikt og informasjon om sentrale utviklingstrekk og NSBs vegvalg i tiden fremover.

§ 10-planen for 1998-2002 er inndelt i temaområder, der vi beskriver status og videre planarbeid.

1.2 Sammendrag

I kap. 3 gjøres det rede for NSBs hovedutfordringer i årene fremover. Konkurransesituasjonen forventes å skjerpes ytterligere både innenfor person- og godstransport. Den frie konkurransen innenfor flybransjen gir økt priskonkurranse på endepunktrelasjonene, mens økende antall ekspressbusskonsesjoner gir økt konkurranse på mellomdistansene. Prognosene for bilhold viser også vekst. Bilen ansees som største konkurrent. Innenfor godstransportene gir den økte internasjonaliseringen og endringer i struktur og rammevilkår betydelige konkurransemessige utfordringer og muligheter.

I kap. 4 gis det en oversikt over den strategiske retningen NSBs ledelse har trukket opp for selskapet for å møte utfordringene i markedet og internt. Det legges betydelig vekt på at NSB konsernet er et transportselskap, som retter seg mot kundenes totale transportbehov, og ikke kun et jernbaneselskap. Samtidig legges det vekt på en konsentrasjon om kjernevirksomheten; person- og godstrafikk.

Kap. 5 inneholder en oversikt over rammebetingelser og politiske dokument som har spesiell betydning for NSB BA. NSB har tidligere tatt opp spørsmålene knyttet til kjørevegsinvesteringene, herunder også krengetogtiltak og godsterminaler, samt håndtering av merverdiavgiften. Likeledes beskriver kapitlet viktige avgiftsforhold som virker konkurransevridende i forhold til lastebilsektoren og transport på vei, herunder investeringsavgift, toll og kjørevegsavgiften.

Hovedtrekkene i NSBs planer er gitt i kap. 6. Innenfor persontrafikken vil krengetogene settes i drift i perioden 1999-2001. Dette vil gi et kvalitativt bedre tilbud i langdistansetrafikk. I samme periode vil 36 nye lokaltog bli satt i drift. Rauma-, Røros- og Nordlandsbanen vil få nye dieselkrengetog som vil forkorte reisetiden og gi økt frekvens. Flytoget vil settes i begrenset drift gjennom iverksettelsen av beredskapsplanen høsten 1998. Full drift av flytogtilbudet skjer når Romeriksporten er åpnet. I persontrafikken med tog vil hovedprioriteringen være i tråd med St meld nr 39 (1996-97) Norsk Jernbaneplan 1998-2007. Det innebærer at hovedsatsingsområdene er Nærtrafikk, InterCitytrafikk og fjerntogstrekningene. For lokale og regionale tog prioriteres strekninger hvor avtalen om offentlig kjøp gir grunnlag for fornyelse av materiellet og tilfredsstillende bedriftsøkonomisk lønnsomhet. I persontrafikken vil det bli lagt vekt på å realisere synergier mellom tog og buss.

Innenfor godstrafikken vil de definerte produktene (CombiXpress, Systemtog, Vognlast og Ekspressgods) videreutvikles. Også for godstrafikken vil tilbudene bli utviklet med bedre samordning mellom tog og bil. Det legges vekt på å rasjonalisere både togfremføringen og terminalbehandlingen.

I kap. 7 redegjøres det for de organisatoriske endringer som nå vurderes. Endringene er en konsekvens av de hovedstrategier som er valgt for konsernet. Fremtidig organisering av en del støttefunksjoner som ikke er en del av kjernevirksomheten, og som ikke er nødvendig å drive i egen regi, vil bli nærmere vurdert. Disse vurderingene gjøres i samarbeid med personalorganisasjonene. Det kan være aktuelt å etablere disse funksjonene som egne selskap og evt. knytte til seg eksterne partnere med spesiell kompetanse. Dette vurderes bl.a. for NSB Data (EDB-funksjon). Videre vurderes å skille en del av dagens verkstedsvirksomhet (NSB Industri) som i dag driver vedlikehold for Jernbaneverket, MTAS, samt ombygginger for NSB, ut i eget selskap.

Det må også forventes organisatoriske endringer for kjernevirksomheten, men den pågående strategiprosessen vil neppe gi noen svar før i 1999.

Økonomisk utvikling og avkastning er det redegjort nærmere for i kapitlene 8 og 9. Styret legger til grunn at inntil verdivurderingene for NSB Gardermobanen AS er avklart, må et avkastningskrav fra staten være knyttet til NSB konsernet eksklusiv NSB Gardermobanen AS. Basert på en rent bedriftsøkonomisk tilnærming (kapitalverdimodellen), og ut fra en vurdering av risikoen i NSBs virksomhet i forhold til næringslivet ellers, er det anslått at NSB konsernet (ekskl. NSB Gardermobanen AS) bør gi staten en nominell etter-skatt avkastning på egenkapitalen på 9,5% for å trekke til seg risikokapital på lang sikt.

Styret foreslår at det ikke utbetales utbytte før NSB konsernet gjennom omstilling har oppnådd en tilfredsstillende avkastning fra den ordinære driften og heller ikke før statens lån til NSB er tilbakebetalt. Videre foreslår styret at det fastsettes en øvre grense for utbytte på 30% av årsresultatet i NSB konsernet.

I kapittel 10 avgis rapport om de persontrafikktjenester som staten kjøpte i 1997.

1.3 NSBs hovedutfordringer

1.3.1 Markedsutviklingen

For persontrafikkens del vil trafikkveksten komme i det sentrale østlandsområdet ogrundt de store byene, da det særlig er her befolkningsveksten vil finne sted. Miljø- og kø-problemene vil også i fremtiden være størst i disse områdene - dette tilsier at myndighetene vil måtte satse på et godt kollektivtilbud bl.a. gjennom bruk av statlig kjøp av persontrafikktjenester der det ellers ikke er bedriftsøkonomisk lønnsomt å kjøre. Gjennom satsingen på krengetogene med økt frekvens og kortere reisetid, vil NSB kunne få større trafikk på flere strekninger langs Sørlands-, Bergens- og Dovrebanen.

Godstransport går fra å være en funksjon uten strategisk betydning for den enkelte bedrift, til å bli en integrert del av bedriftens verdiskapning. Dette medfører at bedrifter i økende grad ønsker å gå inn i forpliktende samarbeid med sin transportleverandør om totalløsninger.

Togets fortrinn med transport av større volumer over lengre avstander sammen med økende internasjonalisering gir vekstmuligheter knyttet til transporter over landegrensene. Økt bruk av fleksible lastbærere gir muligheter for nye løsninger med kombinasjoner av bil og jernbanetransport.

1.3.2 Konkurranseutviklingen

Konkurransen i både person- og godstrafikkmarkedet skjerpes.

Innen persontrafikkmarkedet for korte og mellomlange reiser har økt bilhold og bedre veier gitt en sterk vekst i biltrafikken. På markedet for lange reiser er fly med en økende andel lavpris-seter en stadig større konkurrent. Totalt sett har tilbudene i fritidssektoren økt og toget møter langt sterkere konkurranse enn tidlig på 90-tallet. Togets hovedkonkurrent i markedet er personbil.

Lastebilen har vært dominerende i godstrafikken på korte avstander. Toget har hatt en dominerende rolle med markedsandeler mellom 40 og 60% på hovedstrekningene innenlands. Utbygging av vegene og endrede rammebetingelser for lastebiltransporten har gitt hurtigere fremføring og høyere totalvekt. Resultatet er at lastebilen har en stigende markedsandel på transporter over 500 km. Togets konkurransesituasjon vil forverres dersom lengde og vekt på lastebilen økes uten en tilsvarende forbedring av jernbaneinfrastrukturen.

For både person- og godstrafikken vil den langsiktige konkurranseevnen særlig avhenge av fremtidige enhetskostnader. NSB har i dag et kostnadsnivå som både i person- og godstrafikken er meget høyt i forhold til konkurrentene. Dette tilsier at NSB fokuserer på kostnadseffektivisering og på å konsentrere seg om færre områder hvor man virkelig kan spesialisere seg. Denne prosessen er startet.

1.3.3 Konsernets omdømme

NSB har i de senere årene hatt et synkende omdømme i opinionen. Årsakene til dette er dels manglende punktlighet og dels problemer med utbyggingen av Romeriksporten. Det har også vært en generell holdning at NSBs økonomi og effektivitet er svak.

1.3.4 Effektivitet og lønnsomhet

I forbindelse med etableringen av særlovselskapet NSB BA ble det ved vurderingen av åpningsbalansen for selskapet antatt at NSB gjennom den planlagte omstillingen av virksomheten ville kunne tilfredsstille et realavkastingskrav før skatt på 6,5% (på anvendt kapital). Status for omstillingen av NSB er at de fleste aktiviteter er gjennomført som planlagt, men at enkelte aktiviteter tar lengre tid enn forutsatt ved selskapsdannelsen. Dette gjelder særlig aktiviteter som knytter seg til fornyelsen av materiellet og den effektiviseringen av vedlikeholdet som fornyelsen muliggjør. En av årsakene er problemene knyttet til anskaffelsen av nye diesellokomotiver (Di6) som ledet til at NSB har hevet kjøpet.

En viktig forutsetning for omstillingen i NSB er den pågående materiellfornyelsen, som har medført at NSB i 1997 har bestilt nytt togmateriell for omkring 4 mrd kroner.

NSB konsernet hadde i 1997 et resultat før skatt på 239 mill kroner.

1.3.5 Ledelse og organisasjon

Kulturen i deler av organisasjonen er fortsatt preget av den gamle forvaltningen. Forretningsmessige holdninger er under utvikling. I den fremtidige konkurransen vil dette området bli et av de mest kritiske for konsernet.

Virksomheten er organisert i en blanding av produktretting og funksjonsretting. Organisasjonen krever betydelig innsats i samhandlingen på mange nivåer i konsernet, spesielt mellom enhetene i morselskapet.

1.4 Strategisk retning

1.4.1 Visjon

Styret har følgende visjon for virksomheten:

• NSB - Norges mest ressurseffektive og samfunnsnyttige transportbedrift

1.4.2 Mål

1.4.2.1 Mål for kundeorientering

For å sikre styrket konkurransekraft og økt lønnsomhet er det i NSB fastsatt overordnede mål for kundeorientering. Det gjennomføres nå ulike undersøkelser av kundenes tilfredshet med de produkter og den kvalitet som NSB tilbyr både innenfor tog- og bildrift, samt reisebyråvirksomheten. Enhetene og datterselskapene etablerer mål for forbedring av kundetilfredsheten. Resultatet ble første gang presentert som et kunderegnskap som tillegg til NSBs årsrapport for 1997.

1.4.2.2 Økonomiske mål

Ved selskapsdannelsen ble det lagt til grunn et realavkastningskrav på 6,5% før skatt på anvendt kapital basert på en sammenlikning med børsnoterte transportselskaper. På bakgrunn av henvendelse fra Samferdselsdepartementet har NSB gjennomført et arbeid for å oppdatere avkastningskravet fra eier, og har konkludert med at NSB konsernet ekskl. NSB Gardermobanen AS burde gi eier en nominell etter-skatt avkastning på egenkapitalen på 9,5% for å tiltrekke seg risikokapital i markedet.

Internt i NSB tas det utgangspunkt i avkastningskravet fra eier når de økonomiske målene for virksomheten og for de enkelte enheter og datterselskaper fastsettes.

1.4.2.3 Miljømål

NSBs ambisjon er å bli en klar miljøvinner gjennom å utvikle, profilere og markedsføre miljøtilpasset transport av mennesker og gods samt omstille hele bedriften til større miljøvennlighet og miljøansvar. Gjennom en overordnet miljøplan er det konkretisert tiltak mht energisparing og energieffektivitet, støy, reduksjon av uønskede hendelser med betydning for miljø, avfallshåndtering, miljøkrav til nytt materiell etc. Av konkrete eksempler kan nevnes prøveprosjektet med godslokomotiv drevet med gass og avfallssortering på tog. Det satses også betydelig på intern opplæring i miljøarbeid og etablering av miljøledelse som system i NSB.

I 1997 igangsatte NSB en prosess for å systematisere og utvikle et eget miljøregnskap. Hensikten var å utvikle et effektivt styringsverktøy for oppfølging av bedriftens konkrete miljømål. Oppfølging og videreutvikling av miljøregnskapet vil få høy prioritet fremover, og baserer seg på videreføring av NSBs Agenda 21 med planer for hele NSB konsernet. Resultatet ble presentert for første gang som et miljøregnskap som vedlegg til NSB årsrapport for 1997.

1.4.2.4 Mål for organisasjon og personale

For å sikre intern effektivitet og omstillingsevne er det i NSB fastsatt overordnede mål for utvikling av organisasjon og personale. NSB har vinteren 1997/98 gjennomført en medarbeiderundersøkelse. Denne undersøkelsen vil heretter bli en årlig foreteelse og ble presentert for første gang som et medarbeiderregnskap som vedlegg til NSBs årsrapport for 1997. Gjennom bearbeiding av den foreliggende undersøkelsen vil NSB sette mål for forbedring av medarbeidernes tilfredshet med arbeidssituasjonen i NSB.

1.4.3 Fokusområder

Det har i samarbeid mellom ledelsen og de ansattes organisasjoner utkrystallisert seg fem områder av spesiell viktighet for konsernet, og hvor avstanden mellom dagens situasjon i NSB og ønsket situasjon er størst:

1. presisjonskultur

2. ledelse

3. kundeorientering

4. kommunikasjon

5. kostnadseffektivisering

Disse fokusområdene er sentrale i forbindelse med utformingen av strategier og handlingsplaner for de enkelte enheter og datterselskaper. Det vil derfor bli utarbeidet målekriterier og interne rapporteringsrutiner for disse.

1.4.4 Hovedstrategier

1.4.4.1 Satsingsstrategier

Offentlig kjøp - Konsentrasjon om de områder hvor NSB kan bidra til samfunnsøkonomisk lønnsomhet i fremtiden

NSB baserer seg på bedriftsøkonomisk lønnsomhet i avtalen med staten, og prioriterer strekninger hvor avtalen om kjøp av persontrafikktjenester gir grunnlag for fornyelse av materiellet. Dagens tilbud er lokaltog, InterCity-tog og regionale tog.

Kommersiell persontrafikk basert på lønnsomhet

Innenfor kommersiell persontrafikk ligger dagens fjerntog på Sørlands-, Bergens- og Dovrebanen. I fremtiden vil krengetogene på nevnte strekninger og Flytoget være de viktigste tilbudene i denne gruppen.

Nasjonal godstrafikk med store volumer og/eller over lange avstander med utgangspunkt i effektiv terminalhåndtering og sidesporsbetjening

For godstrafikken med tog er det etablert fire egne produkter; CombiXpress, Systemtog, Vognlast og Ekspressgods

Internasjonal godstrafikk i allianse med internasjonale transportforetak

For å oppnå konkurransekraft må NSB inngå i større konstellasjoner som oppnår den nødvendige tyngde i markedet, og blir en attraktiv partner for aktuelle allianser og kunder. Likeledes er det viktig å bidra til å bygge, forenkle og tilrettelegge grenseoverskridende jernbanetransport.

1.4.4.2 Effektiviseringsstrategier

Fokus på kjernevirksomheten

Med kjernevirksomhet menes person- og godstransport. Videre inkluderer kjernevirksomheten terminalfunksjoner og vedlikehold i den grad disse er kritiske i forhold til kvaliteten på de produktene som skal leveres.

For andre deler av NSBs virksomhet gjennomføres det prosesser for å avklare fremtidige strategier for å sikre konkurransedyktige tjenester. Dette gjelder bl a:

• komponentvedlikehold; vedlikehold av enkelt elementer av det rullende materiellet f eks elektriske banemotorer

• ombygging av rullende materiell (Sundland), vedlikeholdstjenester for Jernbaneverket (Hamar) og verkstedet i Narvik

• NSB Data

• NSB Reisebyrå AS

Tilpasning til konkurrentene - Kontinuerlig forbedring for å oppnå enhetskostnader på linje med fremtidige konkurrenter

I den kontinuerlige forbedringen for å oppnå lavere enhetskostnader vil man gå igjennom alle prosesser i verdikjeden med sikte på effektivisering

1.4.4.3 Kompetansestrategier

Det er et mål at alle ledere og medarbeidere i NSB skal ha den kompetanse som er nødvendig for å virkeliggjøre NSBs visjon og ønsket omdømme på lang sikt og de 5 fokusområdene på kort sikt.

Lederne skal utvikles til å ta ansvar, være modige og vise gjensidig respekt

Det er et lederansvar at alle medarbeidere har riktig kompetanse i dag og på lengre sikt.

NSB skal være en attraktiv arbeidsplass

Oppfølgingen vil skje gjennom et årlig medarbeiderregnskap.

1.4.4.4 Strategier for organisasjonsutvikling

Organisasjonen skal utvikles med tanke på:

• Styring i tråd med overordnede konsernretningslinjer

• Organisering i styrbare forretningsområder med klare ansvarsforhold

• Organisering som ivaretar helheten i NSBs produkter og kundenes behov knyttet til disse

• Personal- og lederutviklingssystem (PLUS) - et system for utvikling og evaluering av medarbeidere og ledere.

NSB har fått frihet til å tilby konkurransedyktige betingelser til ledere, men skal ikke være lønnsledende.

1.5 Rammevilkår

1.5.1 Verdiskapning og forholdet til andre samfunnsmål

I forbindelse med behandlingen av St meld nr 39 (1996-97) «Norsk jernbaneplan 1998-2007» ble den langsiktige jernbanepolitikken mhp utviklingen av jernbanens infrastruktur, samt statlig kjøp av persontrafikktjenester, trukket opp.

NSB legger til grunn at de samfunnsmål som gjelder for jernbanepolitikken primært reflekteres gjennom bevilgningene til kjørevegen, statens kjøp av persontrafikktjenester og avgiftspolitikken for øvrig. Med de begrensninger som ligger i kjørevegen og det rutetilbudet det offentlige ønsker å kjøpe, skal selskapet sørge for størst mulig verdiskapning i sin totale virksomhet. Rammebetingelsene som NSB BA arbeider innenfor har betydelige økonomiske konsekvenser og representerer en risikofaktor for konsernets økonomi og verdiutvikling i årene framover. Disse gis derfor en kortfattet omtale i kapitlene 4.2 - 4.7, jf også kapittel 8 «Avkastningskrav».

NSB skal med bakgrunn i sine rammebetingelser og som en ansvarlig og samfunnsbevisst bedrift bidra positivt også til andre samfunnsmessige mål. Dette gjelder bl a i miljøspørsmål, likestilling, lønnsforhold og trygghet for arbeidstakerne. NSB ønsker å ligge langt fremme på disse områdene.

1.5.2 Etableringen av NSB BA som eget selskap

NSB BA ble etablert som eget selskap 1. desember 1996 i henhold til lov om statens jernbanetrafikkselskap.

NSB BA har gjennom særloven fått utvidet ansvar, men også betydelig større forretningsmessig frihet enn tilfellet var som forvaltningsbedrift.

Selskapsdannelsen med etablering av en åpningsbalanse med en egenkapital på 2,7 mrd kr, samt restruktureringstilskuddet, har gjort selskapet langt bedre rustet til å møte en stadig sterkere konkurranse i de markedene selskapet opererer. Beslutningsveiene har blitt kortere og selskapet har gjennom egenkapitalen etablert en robusthet til å møte svingninger i markedene og til å tilby attraktive og konkurransedyktige transporter.

For å sikre samfunnet et mest mulig helhetlig og kostnadseffektivt transporttilbud, er det imidlertid fortsatt behov for justering av en del rammebetingelser der disse virker utilsiktet konkurransevridende og dermed gir et samfunnsøkonomisk tap eller der forutsetningen for etableringen av selskapet ennå ikke er fullt ut på plass.

1.5.2.1 Utvikling av kjørevegen

I de utredningene som både NSB og Samferdselsdepartementet fikk gjennomført i forbindelse med etableringen av selskapet og dets åpningsbalanse, ble betydningen av kjørevegens utvikling for lønnsomheten i togdelen påpekt. Det ble også påpekt at marginale endringer i forhold til forutsetningene kunne få betydelig negative konsekvenser med hensyn til selskapets verdi. Utredningene ble basert på at investeringene i kjørevegen skulle opprettholdes på 1995/96-nivå.

1.5.2.2 Norsk Jernbaneplan 1998-2007

Regjeringen la i St meld nr 39 (1996-97) til grunn at satsingen på jernbanens kjøreveg først og fremst skulle skje innenfor nærtrafikkområdene rundt Oslo, Stavanger, Bergen og Trondheim, samt Inter Cityområdet på Østlandet, og på fjernstrekningene på Sørlandsbanen, Bergensbanen og Dovrebanen. Innenfor nærtrafikkområdet er nye dobbeltspor Skøyen-Asker og Oslo-Ski høyt prioritert. Godstrafikkens behov vil særlig bli ivaretatt gjennom utbygging av kryssingsspor, profilutvidelser og bygging av nye godsterminaler. Dette er i tråd med NSB BAs egne prioriteringer.

Stortinget vedtok i forbindelse med behandlingen av Innst S nr 253 (1996-97) om Norsk Jernbaneplan at investeringsrammen for tilrettelegging av krengetog skulle settes til 1 600 mill kr (1997-priser) i perioden 1998-2001. Ut fra vedtatte bevilgninger i 1998 på 243 mill kr, gjenstår om lag 1 400 mill 1998-kr de tre neste årene.

Krengetogtiltakene har også stor betydning for godstrafikken, da en vesentlig del av tiltakene gjelder forsterket strømforsyning og kryssingsspor. Det er kjøretiden mellom kryssingssporene som bestemmer hvor mange tog som kan gå på strekningene.

Dobbeltspor Skøyen - Asker er besluttet koordinert med kollektivsatsingen som er foreslått gjennom Oslo-pakke II. I denne pakken er det foreslått benyttet 8,8 mrd kr til jernbaneutbygging innenfor en totalramme på 15,6 mrd kr. Dette er fordelt med 4,8 mrd kr 1998-2004 og 4 mrd kr 2005-2010. Nye dobbeltspor er en viktig premiss for å videreutvikle hele kollektivtransportsystemet. Det nye dobbeltsporet er bl a en forutsetning for kombibanedrift.

Det er viktig at investeringer og vedlikehold av infrastrukturen holdes på et høyt nivå fordi over 50% av NSBs forsinkelser i Oslo-området skyldes forhold ved infrastrukturen.

For å legge til rette for mer effektive godstransporter er det planlagt bygget ny godsterminal i Ganddal i Sandnes. Tilsvarende er planlagt for Trondheim.

Arbeidet med Nasjonal Transportplan blir svært viktig for NSB og vil bli fulgt nøye. NSB har forventning om at denne planen vil bidra til langsiktighet og forutsigbarhet i infrastrukturutviklingen.

1.5.2.3 Finansiering av infrastruktur

I og med at infrastrukturens standard og kvalitet er av så vidt stor betydning for NSB BA, har selskapet arbeidet med alternative finansieringsløsninger for å sikre nødvendig framdrift. Jf Stortingets behandling av Norsk Jernbaneplan der det ble åpnet for alternativ finansiering/forskuttering av Jernbaneverkets del av godsterminalen i Trondheim.

Det har videre blitt arbeidet med alternativ finansiering/forskutteringsløsninger ifm godsterminalen i Rogaland, opprusting Oslo - Stockholm, Vestfold- og Østfoldbanen og Gjevingåsen tunnel samt i forbindelse med Oslopakke II. I sistnevnte er det lagt opp til at finansieringen skjer dels gjennom brukerbetaling på veg og kollektive transportmidler og dels over ordinære budsjetter (statlige og kommunale).

1.5.3 Skatter og avgifter

NSB BA følger nøye med i utviklingen av skatter og avgifter ut fra deres store betydning for selskapet. Det er viktig at avgifter innen transportsektoren blir utformet slik at de virker effektivt i forhold til samfunnsmessige mål ved at relevante eksterne kostnader som for eksempel miljø og trafikksikkerhet blir reflektert, og slik at det ikke oppstår utilsiktede konkurransemessige skjevheter mellom transportmidlene.

1.5.3.1 Avgift på anskaffelse og drift av anleggsmidler

Et tilsvarende avgiftsfritak for jernbanetransport som det luftfarten nyter godt av for anskaffelse og reparasjon av luftfartøy, ville tilsi en besparelse på hele 150-200 mill kr på de bestilte 16 krengetogene alene.

Det ligger et betydelig potensiale for bedret konkurransekraft i godstransport på jernbane ved en harmonisering av avgifter på investeringer. Investeringer i større lastebiler er ikke belagt med investeringsavgift, mens investeringer til godstransport på jernbane (godslokomotiver og vogner) er avgiftsbelagt.

1.5.3.2 Toll

Det er i dag åpnet for at lastebiler i internasjonal trafikk(fra EU-området) kan utnytte ledig kapasitet til innenlands transporter i forbindelse med transporter til/fra Norge uten at driftsmateriellet må fortolles. For tilsvarende jernbanetransporter er det ikke gitt fritak for innførselsmerverdiavgift dersom vognene benyttes til innenlands transporter i forbindelse med internasjonale transporter.

Disse bestemmelsene virker dermed både konkurransevridende i lastebilens favør og de fører til en lite rasjonell utnyttelse av ledig transportkapasitet på jernbane.

NSB Gods leier i dag inn 70 storgodsvogner fra utlandet. Disse vognene går kun i grenseoverskridende trafikk. Tolltariffens innledende bestemmelse omfatter fritak for fortolling av jernbanemateriell for godstransport forutsatt at materiellet kun benyttes i direkte transport til/fra utlandet. Dersom materiellet blir brukt til transport på innenlandsrelasjoner, vil disse bestemmelsene ikke komme til anvendelse. Vognene må da fortolles inn til Norge og vil bli belastet med innførselsmerverdiavgift.

NSB er i samtaler med SJ om mulig sambruk av lokomotiver for å få en effektiv og optimal utnyttelse av lokomotivparken. Dagens regelverk vil gjøre det vanskelig å praktisere sambruk av norske og svenske lokomotiver da dette krever en fortolling av lokomotiver der disse benyttes i nasjonale transporter. Innfortolling vil gi NSB BA merkostnader i form av investeringsavgift og et merarbeid knyttet til inn/utfortolling av lokomotivene. Også i dette tilfellet er det naturlig å trekke paralleller mot lastebilnæringen som i internasjonal trafikk har klare avgiftsmessige fordeler som virker konkurransevridende.

NSB BA vil arbeide for endringer i regelverket med sikte på at man får til en effektiv kapasitetsutnyttelse og til at man får mest mulig like konkurransevilkår ved at jernbanetransporter blir underlagt samme regel-/lovverk som lastebilnæringen.

1.5.3.3 Kjørevegsavgift

St meld nr 32 (1995-96) slår fast at tunge lastebiler, og spesielt vogntog, betaler langt mindre i avgifter enn de indirekte kostnadene de påfører samfunnet. Ut fra ønsket om mest mulig like konkurransevilkår vil NSB derfor arbeide for at jernbanens kjørevegsavgift blir fjernet slik at jernbanens miljø- og trafikksikkerhetsfortrinn blir utnyttet. Dette må også ses i lys av de mangler mht kapasitet og kvalitet som i dag preger jernbanens infrastruktur.

1.5.4 Modulsystemet - mulige konsekvenser for NSB BA

En evt innføring av nye regler for maksimal lengde og vekt for godsbiler vil kunne ha betydelig negative konsekvenser for den relative konkurransestyrken mellom veg og bane da en slik evt innføring vil øke lastekapasiteten per kjøretøy med opp mot 30%. NSB har i § 10 planen lagt til grunn at slike nye regler ikke blir gjennomført bl a ut fra de negative konsekvensene en slik endring vil ha miljø- og trafikksikkerhetsmessig gjennom overføring av trafikk fra bane til veg, og ut fra de betydelige kostnadene en evt omlegging vil kreve over vegbudsjettene. I EU er det kun Sverige og Finland som har valgt å gå inn for maksimalgrensene.

Skulle endringene likevel bli besluttet gjennomført i Norge, kan de konkurransevridende effektene delvis korrigeres gjennom regulering av skatte- og avgiftsnivået og gjennom å legge forholdene til rette ved utbygging og utvikling av jernbanens infrastruktur:

• Utbygging av effektive terminaler

• Økt aksellast for bedre utnyttelse av vognenes bæreevne

• Utbygging av kryssingsspor for bedret frekvens og tilgjengelighet på jernbanenettet

• Utvidet profil for større vogner, containere, semitrailere og spesialtransporter

• Bedret strømforsyning for økt vektkapasitet

Det må understrekes at effektene av slike tiltak i infrastrukturen ikke vil slå ut ved beslutning, men først etter at tiltakene er gjennomført, og at det vil kunne gi kortsiktige konkurransevridende effekter.

Hvis disse tiltakene ikke blir gjennomført samtidig med en evt endring av regelverket for last og vekt, utgjør dette en betydelig økonomisk risiko knyttet til selskapets godsvirksomhet som ikke er innarbeidet i § 10-planen.

1.5.5 Samspill mellom trafikkselskap og infrastrukturforvalter

Standarden på jernbanens kjøreveg er på flere strekninger langt under tilsvarende vegstandard. Dette gir seg både utslag i form av lavere kapasitet og fremføringshastighet, og i form av høy feilfrekvens på infrastrukturen.

Den relative dårlige standarden på kjørevegen gir NSB BA og evt andre jernbaneoperatører dårligere konkurransemuligheter enn vegtrafikk og luftfart.

NSB tar bl a gjennom befordringsvedtektene et ansvar overfor kundene også for forhold som skyldes feil i infrastrukturen. NSB vil i forbindelse med sportilgangsavtalen med Jernbaneverket arbeide for en gjensidighet og forutsigbarhet og legge vekt på at:

• Jernbaneverket må forplikte seg til å holde den kvalitet og tilgjengelighet som er lagt til grunn for den gjeldende rutetildeling/ruteplan som Jernbaneverket har tildelt.

• NSB og andre operatører vil på samme måte forplikte seg til å holde en gitt kvalitet på materiellet som benyttes og for utøvelsen av operatørrollen.

• Jernbaneverket forventes innen avtalt ramme å ta økonomisk ansvar når kvalitetssvikt i tildelt kjøreveg medfører avviks-/utbedringskostnader for operatørene.

NSB er opptatt av at Staten gir Jernbaneverket den nødvendige handlefrihet og incitament til å holde en akseptabel standard/kvalitet på kjørevegen ved at det gis rom for at avvikskostnader som skyldes feil ved kjørevegen dekkes av Jernbaneverket.

Det er videre viktig for operatørene at grensesnittet mellom Jernbanetilsynet og Jernbaneverket er tilstrekkelig avklart.

1.6 Planer for 1998-2002

1.6.1 Rute- og produksjonsplaner

1.6.1.1 Persontrafikk med tog

Fram til år 1999-2000 er hovedstrategien å:

• tilby dagens kunder bedret togtilbud, regularitet og punktlighet, og gjennom dette tiltrekke nye kunder

• være premissgiver i utviklingen av sterke knutepunkter og markedsføringen av disse

• legge til rette for full utnyttelse av nytt togmateriell i samarbeid med Jernbaneverket

• ytterligere styrking av salgsapparatet og kundeorienteringen

• oppnå høyest mulig andel av trafikken til/fra Gardermoen gjennom Flytoget og NSBs øvrige tog

• bygge videre på tilbud til fritidsmarkedet med tog i kombinasjon med bil/buss/båt

• redusere reisetiden for kunden ved å bygge bussallianser

• tilpasse stoppmønsteret til konkurransesituasjonen

Deretter vil NSB arbeide videre med ovenstående, men konsentrere innsatsen om å tilpasse virksomheten til den fremtidige markedssituasjonen og:

• Bygge sterke produkter med forutsigbart innhold

• Ytterligere markedsorientere prissystemet

• Utvikle distribusjonsstrategien

Strategien på dette området bygger opp under produktfornyelsen. Eldre materiell med lav kundestandard og kostbart vedlikehold fases ut og erstattes med moderne og effektivt tog-materiell. Materiellfornyelsen vil generelt gi et bedre tilbud til kundene gjennom:

• høyere punktlighet og regularitet

• kortere reisetid

• bedre komfort

• større kapasitet/frekvens der hvor etterspørselen tilsier det

Materiellfornyelsen skjer etter følgende plan:

• 16 krengende ekspresstog for Dovrebanen, Bergensbanen og Sørlandsbanen leveres i perioden 1999 - 2001

• 36 lokaltogsett til Østlandsområdet og Jærbanen leveres i perioden 2000 - 2002

• 11 krengende dieselmotorvogner for bruk på Rørosbanen, Raumabanen og Nordlandsbanen leveres i løpet av år 2000

Det vil bli utarbeidet en plan for materiellbehovet i Oslo-Akershus i forbindelse med Oslopakke II.

Innen år 2000 forventes store kapasitetsproblemer på alle InterCity-strekningene i rushtid. For å sikre at togets miljøfordeler i det sentrale Østlandområdet kan materialiseres, må kapasiteten i InterCity-produksjonen økes. Gjennom statlig kjøpforhandlingene vil NSB arbeide for å sikre tilstrekkelig materiell til å møte denne veksten.

NSB vil videreutvikle samspillet tog/buss. Målet med denne alliansebyggingen er at NSB skal øke togets flatedekning og korte ned kundens reisetid. Dette innebærer at NSB vil arbeide for:

• Økt billettsamarbeid innenfor lokaltog og InterCitymarkedet for å gi kunden lettere overgang ved bruk av flere transportmidler

• Økt rutesamarbeid med lokale rutebilselskaper for å sikre god mating til knutepunkter

• Samarbeid om rutetilbud for lokale og regionale tog med lokale rutebilselskaper og fylkeskommuner

1.6.1.2 Godstransport med tog

NSBs satsing er basert på større volumer over lengre avstander og hurtigfrakt av høy kvalitet. Markedet frontes gjennom fire forretningsenheter/produkter.

CombiXpress

CombiXpress leverer hurtige, effektive, enkle og standardiserte transportløsninger for kombinerte enheter i nasjonale og internasjonale markeder.

Vognlast

Vognlast tilbyr pålitelige og fleksible transporter slik at vognene kan være et rullende lager og gi effektiv logistikk for industrien. Produktet baserer seg på dør-dør transporter til kunder med sidespor i inn- og utland, men også kjøring med bil når kunden ikke har sidespor.

Systemtog

Systemtog tilbyr skreddersydde jernbaneløsninger til store industrivirksomheter med store og regelmessige volumer.

Ekspressgods

Ekspressgods tilbyr hurtigfrakt dør-dør og bagasjetransport for NSB Persontrafikk.

Internasjonalt tilbys produkter gjennom datterselskaper og samarbeidspartnere. I tillegg er det i samarbeid med SJ og DSB under utvikling et felles selskap for transporter til/fra kontinentet.

Produksjon - kostnadseffektivisering

I effektiviseringsprogrammet vil investeringer i rullende materiell tilpasset endret markedssituasjon være prioritert. Dette vil skje delvis gjennom ombygging av eldre vogner og kjøp av nye. Det legges for øvrig opp til en betydelig reduksjon av vognparken gjennom bedre utnyttelse. Investeringer i godsterminaler er en nødvendig forutsetning for å få til en rasjonell terminalbehandling, samt høyere materiellutnyttelse.

Ved ruteplanlegging tas det både hensyn til markedets behov og effektiv utnyttelse av materiell. I ruteplanleggingen tillegges det stor vekt at en av de viktigste konkurranseparameterne for NSB er presisjon og punktlighet. Ruter må derfor legges slik at kravene på disse områder oppfylles.

1.6.1.3 NSB Gardermobanen AS

NSB Gardermobanen AS er en servicebedrift som skal operere og markedsføre Flytoget slik at kunden opplever dette som det enkleste, raskeste og mest pålitelige transporttilbudet til og fra Oslo Lufthavn Gardermoen.

Flytogtilbudet til Oslo Lufthavn skal representere noe helt nytt innenfor det å reise med tog i Norge. Med basis i kundens behov etableres et styringssystem som sikrer høy kvalitet og rask respons. Driftsindikatorer som måler effektiviteten og kvaliteten i produksjonen skal inngå som en del av styringssystemet.

Det begrensede flytog-tilbudet som kan realiseres innenfor den beredskapsplanen som gjennomføres inntil Romeriksporten blir åpnet, er antatt å gi negative effekter for flytogets trafikkutvikling og markedsandeler også etter at full drift kan iverksettes. Dersom utsettelsen blir langvarig, vil denne negative effekten kunne bli betydelig og svekke inntektene og lønnsomheten for NSB Gardermobanen AS vesentlig.

Flytoget skal, når det kommer i full drift, betjene flyplassen med avgang hvert 10. minutt mellom Oslo S og Gardermoen, hvorav avgang hvert 20. minutt mellom Asker og Gardermoen. Reisetiden for Flytoget vil da bli 19 minutter uten stopp Oslo S - Gardermoen. I rushtiden vil en del av togene bli kjørt som dobbeltsett, d.v.s. med to togsett (seks vogner) sammenkoblet. I lavtrafikkperioder tilpasses rutetilbudet etterspørselen. Flytoget retter seg primært mot flypassasjerer. Samlet skal Flytoget og NSB BAs tog ta en andel av flypassasjerene på om lag 50%.

1.6.1.4 Underkonsernet NSB Biltrafikk

NSB Biltrafikk skal bidra markedsmessig og økonomisk til NSB som helhet. Samarbeid innen NSB konsernet, og mellom enheter og selskaper skal skje på forretningsmessige vilkår. I dette samarbeidet er det i ferd med å bli etablert et eget utviklingsselskap - NSB Utvikling AS. Selskapet skal vurdere flere «Timeekspresser», «Timetog», samspill mellom buss og tog og utvikle aktuelle konsepter.

NSB Biltrafikk skal i hovedsak konsentrere sin aktivitet til Norge. Markedsmessig skal NSB Biltrafikk fokusere på tettbygde strøk og byer. Tilstøtende selskaper og markeder til nåværende virksomhet er også satsningsområde. Veksten skal skje kontrollert slik at:

• selskapet har ledelseskapasitet til å utnytte synergier og sikre ønsket integrasjon

• tilfredsstillende finansiell styrke opprettholdes

Effektivitetsforbedring og kostnadsreduksjon skal fortsatt prioriteres. Fylkesadministrasjonene stiller stadig større krav til inntektssiden. Markedssiden skal vektlegges og løsninger som kombinerer kundetilfredstillelse med økede inntekter skal gis prioritet. Anbud vil bli mer vanlig. Organisasjonen skal utvikles til å bearbeide anbud profesjonelt.

Koordinering av de forskjellige transporttyper (buss - drosje - kjøring av funksjonshemmede - syketransport o.a.) foretas av det enkelte fylket. Der forholdene ligger til rette for det vil NSB Biltrafikk vurdere å tilby et helhetlig opplegg for samtlige transportbehov.

I planperioden vil NSB Biltrafikk utvikle seg videre innen markedsområdene servicelinjer og transport av funksjonshemmede. Matetransport til Gardermobanen er et eget produkt som blir vurdert.

1.6.1.5 NSB Reisebyrå AS

NSB Reisebyrå AS (NSBR) ble stiftet som eget aksjeselskap 19.12.95. Selskapet har i tiden etterpå hatt en positiv økonomisk utvikling. Det er de siste par årene satset sterkt på å innføre nye datasystemer i byråkjeden, samt på å bygge opp en ny organisasjon. Noen sentrale kjennetegn ved bedriftens situasjon i 1998 er:

• Reisebyråbransjen er i sterk omstilling, blant annet som følge av at flyselskapene i 1997 og 1998 har redusert provisjonene på innenlandske og skandinaviske ruter kraftig.

• De store kjedene styrker sin stilling innenfor bransjen, blant annet gjennom samarbeidsavtaler og oppkjøp. NSBR har ca 11% markedsandel.

• Selskapet har ifølge kunderegnskapet god kundetilfredshet, men er lite kjent blant potensielle kunder i privat sektor.

• Ifølge medarbeiderregnskapet er tilfredsheten blant medarbeiderne økende.

• Produktiviteten i NSBR er svakere enn hos de viktigste konkurrentene.

Sentrale innsatsområder de kommende år vil være:

• Nye konsepter og løsninger innenfor marked, salg og kundepleie.

• Produktivitetsfremmende tiltak for å konsentrere innsatsen om lønnsomme innsatsområder og aktiviteter.

• Forsterket innsats på videreutvikling av data- og kommunikasjonsløsninger.

• Videreutvikling og restrukturering av innsatsen innen ferie- og fritidsmarkedet, eventuelt i samarbeid med andre aktører i markedet.

• Forsterket innsats for kompetanseutvikling i selskapet.

1.6.2 Avviklings- og utviklingsplaner

Avsnitt 4.4.2 definerer hva som er og hva som ikke er kjernevirksomhet. Det foreligger for tiden ingen avviklingsplaner. NSB har satt i gang en vurdering av den mest hensiktsmessige og økonomiske måten å organisere den delen av produksjonen som ligger utenfor kjernevirksomheten. I denne sammenheng blir tilpasninger innenfor nåværende organisasjon, selskapsdannelse innen NSB konsernet og full utskilling vurdert.

Styret vil i hvert enkelt tilfelle vurdere om utskillelse eller avvikling må forelegges generalforsamlingen i henhold til § 10 i vedtektene.

1.6.3 Investeringer i støttefunksjoner mm

Foruten investeringer direkte knyttet til person- og godstrafikken med tog, samt investeringene i datterselskapene, vil investeringene være knyttet til særlig to områder:

• knutepunktutbyggingen

• informasjonsteknologi (IT)

Knutepunktene er viktige både for person- og godstrafikken. Erfaringene tilsier at kollektivtrafikken er størst der slike knutepunkter er vel utbygget - for NSBs vedkommende er Sandvika, Sandnes og ikke minst Oslo S talende eksempler. Det er derfor viktig for NSB å legge til rette for en knutepunktutvikling rundt stasjonene.

Utbyggingen av godsterminaler har tilsvarende funksjon. På denne måten knytter NSB terminalfunksjonen for flere transportører nært opp til godstogene.

Å følge med i utviklingen av informasjonsteknologien (IT) er nødvendig dersom NSB vil beholde sine kunder. Særlig godskundene krever automatiserte rutiner, tilgjengelig informasjon om hvor godset er til en hver tid og integrering med egne systemer. NSB har igangsatt et prøveprosjekt med satelittposisjonering (GPS) og bruk av internett for å vise hvor togene er. Innen persontrafikk er det særlig distribusjonssystemer som vil utvikles. Dette er viktig både for tog, buss og reisebyråene.

For å unngå problemer i forbindelse med årtusenskiftet gjennomføres det et eget prosjekt i NSB som omfatter alle deler av virksomheten og som koordineres fra et sentralt sekretariat. Som et ledd i dette arbeidet utarbeides det risikoanalyser og beredskapsplaner for alle områder, og fremdrift og status rapporteres jevnlig.

1.6.4 Omstilling og bruk av statlig tilskudd til omstilling

Omstillingsprogrammet Effekt 600 ble igangsatt våre 1996 for å forhindre at NSB skulle få negative resultater fra togdriften de kommende årene. Målet for omstillingsprogrammet var å fornye NSB og sikre positive resultater i togvirksomheten. De viktigste elementene i omstillingsprogrammet var:

• Etablere en ny og mer effektiv togproduksjon

• Etablering av vedlikeholdsbaser for vedlikehold av togmateriell i driftspauser

• Fornying av togmateriell

• Effektivisere salg og distribusjon i persontrafikken

• Foreta tilpasninger og effektivisering av godsvirksomheten

Tiltakene er i hovedsak gjennomført, men effektene av fornyingen av togmateriellet og nye vedlikeholdsrutiner vil først bli realisert fullt ut når nytt togmateriell er levert.

For å kunne gjennomføre omstillingen ble NSB BA ved selskapsdannelsen gitt et statlig tilskudd på i alt 870 mill kr bevilget over statsbudsjettet med 290 mill kr i hvert av årene 1996, 1997 og 1998. Tilskuddet skulle gå til dekning av kostnader knyttet til omstillingen i NSB. Status for bruken av de statlige omstillingsmidlene fremkommer i oversikten nedenfor. En vesentlig del av det beløp som gjenstår etter 1998 er allerede disponert, bl a ved de avtaler om førtidspensjon som allerede er inngått.

Samferdselsdepartementet uttaler i St prp nr 2 (1996-97) at:

«..NSB som forvaltningsbedrift i lang tid har hatt en kostnadsstruktur der personalkostnader pga overtallighet, har vært særlig belastende på trafikkdelens driftsbudsjett. ..... Ved opprettelsen av særlovselskapet legger Samferdselsdepartementet stor vekt på at selskapet blir etablert med en sunn økonomisk basis som gjør det i stand til å tilpasse seg teknologiske og markedsmessige endringer slik at samfunnet på sikt kan tilbys et bedre og rimeligere togtilbud. Det vil derfor være nødvendig for staten å bidra til at virksomheten får en fornuftig kostnadsstruktur. ....»

Virkemidlene førtidspensjon og Personalsenteret vil opphøre fom. 01.01.2000. Deretter vil ordinære personalpolitiske tiltak og AFP-ordningen være aktuelle for å sikre en optimal utvikling av personalstyrken.

Når det gjelder førtidspensjonen og NSBs forpliktelser ovenfor Statens Pensjonskasse vurderes nå om NSB skal foreta en engangsutbetaling ved inngangen til år 2000 vedrørende forpliktelsen utover dette tidspunkt.

NSB BA (morselskapet) har siden selskapsdannelsen i 1996 redusert bemanningen med ca 700 årsverk. Dette er muliggjort uten oppsigelser bl a gjennom tilbudet om førtidspensjon og tilbud i Personalsenteret.

Det statlige tilskuddet er ikke tilstrekkelig til å dekke kostnadene ved alle omstillingsaktiviteter i NSB. Dette innebærer at slike kostnader også dekkes over de ordinære driftsbudsjettene.

1.7 Organisatoriske endringer

1.7.1 Interne styringsprinsipper og organisasjonsplaner

NSB styres med sikte på:

• lønnsom transportvirksomhet

• konsentrasjon om kjernevirksomheten

• fokus på kundens verdikjede

• fokus på egen verdikjede

NSB har startet et arbeide med sikte på finne frem til den mest hensiktsmessige organiseringen av NSB i fremtiden. Dette arbeidet forventes å finne sin konklusjon i løpet av 1999. Så lenge endringene ikke medfører utskillelse i egne selskaper eller salg, vil styret fatte endelig vedtak uten forutgående behandling i NSBs generalforsamling.

1.7.2 Renholdstjenesten vedrørende stasjoner og bygg

Renholdstjenesten vedrørende stasjoner og bygg er i dag organisert i NSB Eiendom. Renhold utvikler seg som mange andre tjenester til rene profesjoner med høy spesialisering. For å utnytte denne utviklingen, slik at NSB får et kvalitetsmessig godt renhold til lavest mulig kostnad, har en intern arbeidsgruppe med representanter fra de ansatte vurdert alternative organisasjonsløsninger. Konklusjonen er at renholdet videreføres som en del av NSB Eiendom, men at det etter en prøveperiode på ett år vurderes om det er mer hensiktsmessig å organisere denne virksomheten på annen måte.

1.7.3 NSB Industri

NSB Industri består av hele eller deler av verkstedene på Sundland, Hamar og Narvik. Disse enhetene driver en virksomhet på siden av NSBs primærstrategi for verkstedene, som er vedlikehold av rullende togmateriell. I løpet av 1998 vil NSB sammen med de ansattes organisasjoner ta stilling til enhetens organisasjonsmessige tilknytning, herunder også utskillelse som eget aksjeselskap. Det vil også bli vurdert samarbeid med andre for en videre utvikling av NSB Industri.

1.8 Økonomiske nøkkeltall

De etterfølgende plantallene er utarbeidet innenfor rammen av gjeldende regnskapslov, og reflekterer ikke de endringer som skjer per 01.01.99 ved iverksettelsen av ny regnskapslov.

1.8.1 Resultatutvikling

1.8.1.1 Regnskap 1996 og 1997

Forskjellen i resultat skyldes i hovedsak forskjellen i salg av eiendeler, hvor salget av Narvesen-aksjene særlig slår ut for 1996.

1.8.1.2 Utvikling 1998-2002

Driftsinntektene for morselskapet øker fra 5 084 mill kr i 1997 til 6 022 mill kr i 2002. Dette tilsvarer en vekst på i alt 18,5% inklusiv prisstigning; dvs en årlig vekst på ca 3,5%. Reelt øker inntektene med omlag 5% - noe som skyldes økt persontrafikk knyttet til NSBs ordinære tog til/fra Gardermoen og på de nye krengetogene, samt økt godstrafikk.

For konsernet øker driftsinntektene fra 6 238 mill kr i 1997 til 8 583 mill kr i 2002 - noe som tilsvarer en vekst på i alt 37,6% inklusiv prisstigning. Her er det særlig Flytoget som utgjør den økte veksten som er forutsatt for konsernet. Det understrekes at det er stor usikkerhet knyttet til trafikk- og inntektsutviklingen for Flytoget. Denne usikkerheten forsterkes ved den forsinkelsen som har oppstått som følge av problemene med tetting av Romeriksporten.

Driftsresultatet for morselskapet er forutsatt å øke fra 340 mill kr i 1997 til 884 mill kr i 2002. Tilsvarende plantall for konsernet er 328 mill kr i 1997 og 1 161 mill kr i 2002. Tallene inkluderer gevinst fra salg av eiendeler.

1.8.1.3 Investeringer

Morselskapet vil ha de største investeringsutbetalingene i 1999, og da særlig knyttet til investeringene i nytt persontogmateriell. Totalt i perioden 1998-2002 vil morselskapet investere for 6 330 mill kr.

Totalt for konsernet er det i perioden 1998-2002 planlagt med utbetalinger knyttet til investeringer på i alt ca 8 900 mill kr. Dette inkluderer 1 234 mill kr i 1998 til utbyggingen av NSB Gardermobanen AS. Det antas at merkostnadene knyttet til tettingen av Romeriksporten ikke kan aktiveres som investeringer. Merkostnader for slike ekstraarbeider i 1998 og 1999 er ikke innarbeidet. NSB Gardermobanen AS vil videre i perioden ha ubetydelige utbetalinger til investeringsformål.

1.8.2 Avkastning

Egenkapitalavkastningen etter skatt var i 1997 for morselskap og konsern henholdsvis 6,6% og 5,2%. For konsernet er det særlig kapitalbindingen i NSB Gardermobanen AS i perioden før oppstart som gjør at konsernet får en lavere avkastning enn morselskapet.

De foreliggende plantall i NSB tilsier at morselskapet NSB BA i planperioden vil ha en positiv resultatutvikling som vil bidra til å øke selskapets egenkapitalavkastning etter skatt fra 6,6% til 8,2% i 2002. For morselskapet utgjør den planlagte trafikk- og inntektsutviklingen i fjerntogene den største usikkerheten.

For NSB konsernet inkl. NSB Gardermobanen tilsier plantallene i NSB at en i planperioden vil få en egenkapitalavkastning etter skatt som øker fra 5,2% i 1997 til 7,6% i 2002. For konsernet utgjør utviklingen i NSB Gardermobanen AS et betydelig usikkerhetsmoment.

1.8.3 Egenkapitalandel, soliditet

1.8.3.1 Finansieringsbehov

NSB er i åpningsbalansen gitt et lån fra Staten ved Samferdselsdepartementet på 2 135 mill kr med fem års løpetid (tilbakebetaling senest 1.12.2001). Nye investeringer må finansieres gjennom egen inntjening og ved låneopptak i det private marked. Styret i NSB BA har fastsatt målsetninger for de ulike risikoklasser (likviditets-, refinansierings-, valuta- og kredittrisiko). F eks har styret valgt ikke å ta valutarisiko. Det er lagt vekt på å legge inn solide reserver for å håndtere uforutsette svingninger på kort såvel som på lang sikt.

NSB må nå opparbeide seg tillit hos en gruppe interessenter selskapet tidligere ikke har behøvd å forholde seg til. Det er derfor lagt vekt på å utvikle og opprettholde kommunikasjonen med finansmarkedene, både i Norge og internasjonalt.

I juli 1997 etablerte NSB en syndikert trekkrettighet (Multicurrency Revolving Credit Facility) på 2 000 mill kr (løpetid 7 år) med en gruppe på 15 norske og internasjonale banker. Lånet ble meget godt mottatt i markedet. Den ubenyttede delen av syndikatlånet vil kunne dekke finansieringsbehovet for 1998 og 1999.

Den syndikerte trekkrettigheten er primært ment å være en finansieringsreserve. Parallelt er det derfor arbeidet med andre former for finansiering. Man har etablert rammer for kortsiktig bankfinansiering og forberedt utleggelse av lånesertifikater i det norske markedet. Det er også utarbeidet planer for langsiktig finansiering i de internasjonale kapitalmarkedene.

NSBs fremtidige lånebehov vil bli dekket i det norske og internasjonale lånemarkedet. Det er i NSBs planer lagt som en forutsetning at den statlige finansieringen av NSB Gardermobanen AS videreføres og at NSBs kapitalinnskudd i NSB Gardermobanen AS finansieres ved en tilsvarende kapitalutvidelse fra staten i NSB BA.

1.8.3.2 Utvikling egenkapitalandel

Morselskapet NSB BA hadde ved utgangen av 1997 en egenkapitalandel på 41,7%, mens tilsvarende andel for konsernet bare er på 19,1% som følge av at NSB Gardermobanen AS fullt ut er finansiert ved lån fra staten.

Egenkapitalandelen er for morselskapet forutsatt å øke til 47,4% i planperioden 1998-2002. Det er da forutsatt at NSBs egenkapitalinnskudd i NSB Gardermobanen AS skjer ved et tilsvarende kapitalinnskudd fra staten til NSB BA og at det ikke betales utbytte i perioden. Uten et slikt egenkapitalinnskudd i NSB Gardermobanen AS vil egenkapitalen i morselskapet bli på ca 40% i år 2002.

Utviklingen i egenkapitalandelen i konsernet er svært usikker, og vil avhenge av hvordan trafikk- og inntektsutviklingen blir for NSB Gardermobanen AS og av de løsninger som blir valgt ved den forutsatte verdivurderingen av og «åpningsbalanse» for NSB Gardermobanen AS etter første hele driftsår. I de foreliggende planer er det forutsatt at ekstrakostnader til tetting av Romeriksporten ikke blir aktivert. Dette vil kunne gi en økning av NSB konsernets egenkapital fra 19,1% ved utgangen av 1997 til ca 29% ved utgangen av år 2002.

1.9 Avkastningskrav

1.9.1 Staten som eier

Samferdselsdepartementet har bedt om styrets vurderinger av avkastnings- og utbyttepolitikken overfor NSB i lys av det arbeidet som er gjort med å utforme en statlig politikk på dette området, bl.a. i St. meld. Nr. 40 (1997-98) Om eierskap i næringslivet. Det er der lagt til grunn at staten så langt som råd skal benytte de samme prinsipper for fastsettelse av krav til avkastning som private investorer.

NSB legger til grunn at staten er en «industriell» eier med et langsiktig perspektiv. Eieren vil med et slikt perspektiv være mer opptatt av at avkastningen «pløyes» tilbake i bedriften for å utvikle eksisterende og nye tilbud fremfor utbetaling av utbytte.

Uavhengig av utbyttepolitikken skal det legges til grunn et markedsbasert avkastningskrav.

1.9.2 Langsiktig avkastningskrav

Begrepene avkastning og utbytte er ikke synonymer. Et avkastningskrav fra eier betinger ikke at eier stiller krav om utbytte, men et utbyttekrav betinger at selskapet har en avkastning.

Avkastningen er det relative forholdet mellom resultat og et kapitalinnskudd. Et avkastningskrav er således et krav om at de økonomiske resultatene skal stå i et bestemt forhold til den kapitalinnsatsen som er gjort. Utbytte er den delen av årsoverskuddet (etter skatt) som eieren eventuelt tar ut av bedriften.

NSB foreslår at vis á vis eier gjøres avkastningskravet gjeldende for NSB konsernet totalt, men må inntil videre gjøres eksklusivt NSB Gardermobanen AS. Dette henger sammen med Stortingets vedtak om å vente med verdsettingen av selskapet til etter ett års drift, jfr Innst S nr 156 (1997-98). NSB foreslår at det i tilknytning til denne verdsettingen av NSB Gardermobanen AS gjennomføres en ekstern analyse på hvilket avkastningskrav som bør være gjeldende for selskapet.

Basert på en egenkapitalandel på omlag 40% og en vurdering av risikoen knyttet til NSBs virksomhet, er det anslått at NSB konsernet eks NSB Gardermobanen AS burde gi en avkastning på egenkapitalen på 9,5% etter skatt for å kunne trekke til seg risikokapital i et finansmarked. Det understrekes i den forbindelse at risikoen knyttet til NSBs kjernevirksomhet i stor grad er knyttet til evt endringer i samferdselspolitiske forhold som investeringer i jernbanenettet, fremtidig offentlig kjøp, reguleringer og avgiftspolitikk ut fra trafikksikkerhet og miljø m.v. NSB legger til grunn at statens politikk på disse områdene er langsiktig og forutsigbar, og at det derfor er relativt liten politisk risiko knyttet til NSBs virksomhet.

I NSBs rammeavtale med staten om offentlig kjøp av persontrafikktjenester er det ikke lagt til grunn at NSB står overfor et avkastningskrav fra statens side. NSB forutsetter derfor at et evt avkastningskrav fra statens side blir fulgt opp gjennom rammeavtalen om offentlig kjøp.

1.9.3 Utbyttepolitikken overfor NSB

NSB har overfor Samferdselsdepartementet foreslått at NSB så lenge bedriften mottar omstillingsmidler og har lån til staten ikke utbetaler utbytte til eieren (staten) og at staten ikke tar ut utbytte før NSB konsernet gjennom omstilling har oppnådd en tilfredsstillende avkastning fra den ordinære driften.

Ved etableringen av åpningsbalansen ble det klarlagt at NSBs balanse hadde merverdier i eiendommer samtidig som det var mindreverdier i driftsmidler knyttet til togdriften. Det er derfor sentralt at NSB inntil den ordinære driften er omstilt og gir tilfredsstillende lønnsomhet ikke tappes for de ressurser som disse merverdiene i eiendommer representerer, men at de salgsgevinster NSB oppnår kan gå til å sikre videreføring av omstillingen og en tilfredsstillende egenfinansiering.

Videre har NSB foreslått at et utbytte på 30% av årsresultatet for NSB konsernet fastsettes som en øvre grense for utbytte.

1.10 Rapport vedrørende «Statlig kjøp»

Det vises til omtale i de årlige statsbudsjettene.

1.10.1 InterCitytog

InterCitytilbudet har i hovedsak relativt moderne og raske tog med få stopp på mellomlange trafikksterke strekninger. Ujevn kapasitetsutnyttelse og kapasitetsproblemer kjennetegner også denne toggruppen på grunn av stort innslag av arbeidsreiser og en del helgetrafikk.

Bevilgningen til statlig kjøp for 1997 utgjør 296 mill kr og for 1998 190 mill kr.

1.10.2 Region- og lokaltog

Region- og lokaltog betjener for en stor del relativt tynt befolkede områder med svakt trafikkgrunnlag. Deler av lokaltogtrafikken langs mer trafikktunge strekninger er godt utnyttet og har en viktig transportfunksjon i forhold til det øvrige togtilbudet.

Statlig kjøp for 1997 var på 274,6 mill kr, inkl Trønderbanens innerstrekning. I 1998 er statlig kjøp på 423 mill kr ekskl Trønderbanens innerstrekning

1.10.3 Nærtrafikk

Nærtrafikk omfatter tog med hyppige avganger på relativt korte strekninger rundt de største byene. Arbeidsreiser i rushtiden er en viktig del av nærtrafikkens trafikkgrunnlag. I likhet med annen kollektivtransport i byer har nærtrafikken svært ujevn kapasitetsutnyttelse på grunn av høye, kortvarige trafikktopper. Dette innebærer at materiellparken må ha en kapasitet som er betydelig større enn gjennomsnittlig kapasitetsbehov.

Fra 1. januar 1998 ble Trønderbanens innerstrekning, dvs strekningen Støren - Steinkjer, som tidligere tilhørte gruppen region- og lokaltog, definert som nærtrafikk. Statlig kjøp i 1997 til toggruppen nærtrafikk utgjorde 413 mill kr, eks Trønderbanens innerstrekning. I 1998 er statlig kjøp, inkl Trønderbanens innerstrekning på 397,7 mill kr.

1.10.4 Resultatutvikling

I avtalen for 1998 om statlig kjøp av persontrafikktjenester er kostnaden per personkm for staten på 0,46 kr. Fra 1996 har kostnaden ved trafikkarbeidet blitt 6% lavere. NSBs tilbud innenfor Nærtrafikk og InterCity blir stadig billigere per personkm for staten som kjøper av persontrafikktjenester. Lokal- og regionaltrafikken, som i hovedsak trafikkeres med gammelt og nedslitt materiell blir imidlertid dyrere. Dette vil bli endret ved at det skjer en omfattende fornyelse av materiell på Røros-, Rauma- og Nordlandsbanen. I år 2000 vil det ble en tilbudsforbedring med økt frekvens og kortere reisetid uten en økning i statlig kjøp.

1.10.5 Takstutvikling

Takstutviklingen fra 1996 til 1997 var gjennomsnittlig på 2,8 %. Taktsøkningen fra 1997 til 1998 var på 2,5 % på alle km-intervaller og på alle billettyper.