3 Statoils plan for virksomheten 1997 (§10-planen)

3.1 Innledning

Statoils styre legger med dette fram planen for konsernets virksomhet i henhold til § 10 i selskapets vedtekter. Planen, som legges fram med to års mellomrom, beskriver konsernets resultater, hovedutfordringer, de mål som er satt og de strategier som konsernet følger for å realisere målene.

Utover selskapets egne aktiviteter, har Statoil i henhold til vedtektenes § 11 ansvar for å ivareta statens direkte økonomiske engasjement innenfor petroleumsvirksomheten. Selskapet ivaretar dette ansvaret på en måte som sikrer maksimal verdiskapning for det samlede statlige engasjementet på norsk kontinentalsokkel. Styret ser det som naturlig at det i kommende periode blir innledet en drøfting av Statoils erfaringer med ivaretakelsen av det samlede statlige engasjementet med sikte på å sikre et best mulig grunnlag for den langsiktige verdiskapningen for Statoil og SDØE i et stadig mer konkurranseutsatt marked.

Fra og med 15. konsesjonsrunde i 1996 har ikke Statoil automatisk andeler i alle lisenser. Statoil er imidlertid forretningsfører for andelene til statens direkte økonomiske engasjement (SDØE) også i de 18 lisensene hvor Statoil ikke har egne økonomiske interesser. Selskapet har satt i verk organisasjonsmessige tiltak som sikrer at forretningsføreransvaret ivaretas på en god måte for eieren også i de lisensene hvor bare SDØE deltar.

3.2 Statoils overordnede mål

• Statoils overordnede mål er å gi eieren avkastning på investert kapital, målt ved verdistigning på egenkapitalen inkludert utbytte, på linje med de beste sammenlignbare selskaper. Over tid skal dette innebære en årlig verdiskapning til eier på minst 12 pst. Avkastningen på sysselsatt kapital etter skatt skal nå opp til nivået på 12 pst. årlig. I tillegg skal Statoil framstå som et robust konsern med tilstrekkelig finansiell handlefrihet. Egenkapitalandelen bør være minst 35 pst.

• I Statoils langsiktige strategier et det et mål å styrke konsernets posisjon som et ledende internasjonalt olje- og gasselskap. Grunnlaget for en slik vekststrategi ligger i markedsposisjon, i organisasjonens kompetanse, utbyggings- og driftserfaring fra norsk kontinentalsokkel og i konsernets teknologiposisjon. Statoil tar også sikte på å utnytte konsernets markeds- og ressursposisjon for å engasjere seg i andre deler av energimarkedene der dette gir forretningsmuligheter.

• Olje- og gassvirksomheten på norsk kontinentalsokkel er fortsatt kjernen i Statoils aktivitet. Konsernets hovedoppgave er derfor å sikre maksimal verdiskapning fra petroleumsvirksomheten i Norge

3.3 Statoils utvikling siden forrige § 10 plan

Statoils plan for 1995 trakk opp konsernets strategiske hovedretninger:

• videreutvikle posisjonen på norsk sokkel,

• videreutvikle gassporteføljen,

• fokusert satsing på internasjonal oppstrømsvirksomhet,

• videreutvikle oljehandel, raffinering og detaljmarkedsføring,

• fortsatt styrking av petrokjemivirksomheten, utnyttelse av forretningsmuligheter basert på Statoils råstoff og kompetanse.

Den økonomiske utviklingen for konsernet siden forrige plan har vært positiv. Resultatene er oppnådd gjennom økt olje- og gassproduksjon, stabil og sikker drift og nye lønnsomme prosjekter.

Konsernets utvikling siden forrige plan kan illustreres ved følgende:

• God produksjonsutvikling, stabil og sikker drift og økt utvinning har gitt høy verdiskapning på norsk sokkel. Realiserte oljepriser har vært i overkant av forventningene.

• Arbeidet med å posisjonere Statoil som industriens beste driftsoperatør viser gode resultater på norsk sokkel, terminaler og innen raffinering.

• Utvikling av nye produksjonsløsninger i samarbeid med leverandørindustrien har bidratt til lønnsomme utbygginger på norsk sokkel. Lufengfeltet i Kina er bygget ut gjennom det samme samarbeidet.

• Norne-feltet, Troll og Sleipner vest er kommet i produksjon.

• Byttetransaksjonen «Rubicon», en av de mest omfattende i sitt slag i industrien, har styrket Statoils posisjon i viktige kjerneområder på norsk og på britisk sokkel.

• Avtalen med Saga om deling av operatøroppgaver på Haltenbanken har lagt et godt grunnlag for økt verdiskapning for begge selskapene.

• I den internasjonale oppstrømsvirksomheten har Statoil lykkes med å posisjonere seg i land med betydelig ressursgrunnlag og langsiktige verdiskapningsmuligheter. Produksjonen er startet i Aserbajdsjan.

• For Mongstadraffineriet vil Vestprosess gi nye muligheter for sterkere integrasjon med infrastrukturen på norsk sokkel og uttak av synergier mellom anleggene på Kollsnes, Sture og Mongstad. Dette vil styrke Mongstads konkurransekraft og lønnsomhet.

• Metanolfabrikken på Tjeldbergodden er satt i drift i henhold til planene.

• Shipping og maritim teknologi er skilt ut i et eget selskap, Navion, med 80 pst. Statoil eierandel.

• Det er inngått nye gassavtaler med Italia (Snam) og Tsjekkia (Transgas).

• Restruktureringen av selskapet Alliance Gas har brakt selskapet inn blant de ledende i Storbritannia.

• Easterns posisjon i USA er styrket gjennom oppkjøpet av selskapet Blazer Energy.

• Resultatutviklingen i Borealis har vært god.

På den andre side

• Ikke alle de økonomiske målene selskapet har satt seg for 1996 og 1997 er blitt realisert.

• Nedskrivning av Connemara-feltet i Irland, som følge av at feltet ikke var drivverdig, har gitt betydelige økonomiske tap.

• Den skjerpede konkurransen innen detaljmarkedsføring i Skandinavia har svekket lønnsomheten.

• Det høye aktivitetsnivået i internasjonal og nasjonal oljeindustri presser kostnadene oppover og gjør det vanskeligere å oppnå de høye ambisjonene som er etablert gjennom Norsok-arbeidet.

Utviklingen i markedene

Konsernets strategiske veivalg har i perioden vist seg robuste i forhold til sentrale utviklingstrekk og konkurranseforhold i hovedmarkedene.

Utviklingen viser imidlertid at miljø- og klimautfordringene kan bli en enda sterkere forandringskraft enn tidligere antatt, særlig i Norge og EU. Miljøavgifter kan komme til å endre etterspørselen etter selskapets produkter og påvirke lønnsomheten.

Selv med svekket økonomisk vekst i enkelte asiatiske land, er veksten i regionen fremdeles relativt sterk. Det er god økonomiske utvikling og vekst også i andre regioner, særlig Latin-Amerika. Samlet sett er det derfor trolig at den økonomiske veksten på global basis vil medføre fortsatt sterk vekst i verdens samlede energiforbruk i årene framover, men på bakgrunn av utviklingen i Asia vurderes usikkerheten knyttet til etterspørselsutviklingen å være noe større enn før.

Oljeindustrien har det siste tiåret vært igjennom en periode med særlig fokus på konsolidering og kostnadseffektivisering. Dette har styrket det finansielle grunnlaget i mange selskaper. Aktørenes opptreden preges nå mer av satsing på langsiktig vekst. Denne utviklingen har ført til sterkere konkurranse om tilgjengelige ressurser. Investeringene i leting og produksjon i land innenfor, såvel som utenfor, OPEC er økende, noe det høye globale aktivitetsnivået også er et uttrykk for. Den teknologiske utviklingen har gjort det mulig å utvinne ressurser på stadig større vanndyp, nå ned mot 2 000 meter. Dessuten øker utvinningsgraden for olje i betydelig grad.

Nye teknologiske løsninger og tilgang til olje- og gassressurser i stadig flere nye land og områder innebærer at Statoil forventer rimelig balanse mellom tilbud og etterspørsel etter olje i årene som kommer. Verdens gjenværende oljereserver er nå over 1 000 mrd. fat, høyere enn noen gang tidligere til tross for at oljeforbruket har økt betydelig de senere år. På norsk sokkel er også gjenværende reserver økende selv om produksjonen av olje og gass også er langt høyere.

Utviklingen i de europeiske hovedmarkedene for norsk gass representerer en krevende utfordring. Liberalisering og deregulering av markedene, drevet fram politisk av medlemmer i EU og markedsmessig fra ulike aktører i gassmarkedet, kan få betydelige konsekvenser for utviklingen i det europeiske gassmarkedet og for gassvirksomheten på norsk sokkel.

3.4 Konsernstrategien

Styrets strategiarbeid viser at det ikke er grunnlag for å foreta fundamentale endringer i konsernstrategien. Det vil imidlertid være nødvendig i de nærmeste årene at anvendelsen av selskapets økonomiske og menneskelige ressurser fokuseres om utviklingen av selskapets kjernevirksomhet.

Strategien for å realisere visjonen om å være et ledende internasjonalt olje- og gasselskap kan sammenfattes i følgende hovedpunkter:

• Sikker og effektiv drift av konsernets eksisterende anlegg.

• Rollen som ledende aktør og verdiskaper på norsk sokkel skal forsterkes. Dette er fundamentet i selskapets verdiskapning og hovedbasis for konsernets videreutvikling av teknologi og kompetanse. En viktig del av dette er ivaretakeroppgaven for SDØE.

• Målene om langsiktig lønnsomhet og verdivekst skal nås først og fremst ved fortsatt vekst innen oppstrømsområdet, hvor potensialet for framtidig verdiskapning er størst. Målet er å realisere en egenproduksjon på 1 million fat o.e. per dag fra 2005 og fremover. En tredjedel av produksjonen i 2005 er ventet å komme fra selskapets internasjonale oppstrømsvirksomhet.

• Gass får en stadig viktigere rolle i verdiskapningen på norsk sokkel. For Statoil er naturgass et strategisk satsingsområde. Målet er å forsterke posisjonen som produsent og transportør av gass på norsk sokkel og samtidig utvikle et lønnsomt og konkurransekraftig nedstrømsengasjement i Europa.

• En langsiktig positiv utvikling av selskapet forutsetter tilstedeværelse i markedene og nærhet til sluttbrukerne av selskapets produkter. De store volumene av råolje, kondensat og raffinerte produkter som Statoil avsetter i et globalt marked, krever en profesjonell handelsorganisasjon og effektiv infrastruktur.

• Raffinering og markedsposisjonen i Skandinavia er viktig fordi denne virksomheten er et vesentlig element i Statoils verdiskapning. For å sikre langsiktig konkurransekraft vil det bli satt ytterligere fokus på kostnadsreduksjoner gjennom effektiviseringstiltak og utnyttelse av synergier, samt videreutvikling av selskapets markedsposisjoner i Polen, Irland og Baltikum.

• Statoil vil styrke sin konkurransekraft i sluttbrukermarkedene ved å utvikle energimarkedsføring i Skandinavia og USA. Målet er å kunne tilby kundene konkurransedyktige energiprodukter i form av fyringsolje, gass, elektrisitet og varme, samt tjenester tilknyttet energioptimalisering og -økonomisering.

• Statoil vil videreutvikle petrokjemivirksomheten gjennom Borealis og shippingvirksomheten gjenom Navion. Disse virksomhetene er strategisk viktige og begge selskapene vil kunne bidra med betydelig langsiktig verdiskapning uten å være 100 pst. eid av Statoil. Det vil bli viktig å utnytte synergier mellom Statoils øvrige virksomhet og disse selskapene.

• Konsernet satser sterkt på å utvikle en sterk bedriftskultur og fremragende faglige miljøer gjennom systematisk utvikling og utnyttelse av menneskelige ressurser. Statoils internasjonaliseringsstrategi understreker dette behovet ytterligere, men gir samtidig mulighet for bredere rekruttering av nøkkelpersonell.

3.5 Sikkerhet, miljø og menneskerettigheter

Statoil skal være i fremste rekke når det gjelder helse, miljø og sikkerhet og derigjennom styrke selskapets troverdighet, konkurranseevne og verdiskapning. Helse, miljø og sikkerhetsarbeidet er i hovedsak innsats for å redusere risiko for skader på mennesker, materiell og naturverdier og arbeide for en optimal forvaltning av naturressursene.

De viktigste utfordringene på dette områdene de nærmeste årene er:

• realisere målsettingen om null skader

• klimautfordringene

• redusere utslipp

• krav til produktkvalitet og produktansvar

• utnytte de forretningsmessige mulighetene for verdiskapning som ligger innenfor helse, miljø og sikkerhet.

Sikkerhetsutfordringene

Konsernets mål er å drive virksomheten uten ulykker og skader på helse, miljø og materielle verdier. Arbeidet med å nå dette målet har den høyeste prioritet i alle deler av organisasjonen.

Konsernets sikkerhetsresultatet er kraftig forbedret de siste ti årene, men i det siste er den positive trenden snudd. Statoil vil derfor forsterke sin systematiske satsing på forebyggende arbeid, måling og oppfølgning. Statoil har gjennomført sin egen granskning av den tragiske helikopterulykken ved Norne-feltet da et helikopter med ti passasjerer og et mannskap på to havarerte og alle omkom. Selskapet vil setter i verk tiltak som kan redusere risikoen for framtidige ulykker.

Høy fokus på rapportering av tilløp til skader, det vil si hendelser og farlige forhold som kunne ha ført til ulykker, er konsernets viktigste verktøy for å identifisere farlige arbeidssituasjoner. Dette har generelt vist seg å være et godt virkemiddel for å sikre økt bevisstgjøring rundt helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet.

Miljøutfordringene

Selskapets miljøarbeid har konsentrert seg om å redusere utslipp til hav og luft. Det arbeides målrettet med å finne teknologiske og kostnadseffektive løsninger som kan bidra til ytterligere reduksjon av utslipp

Norsk olje- og gassvirksomhet holder høy sikkerhets- og miljøstandard. Det er imidlertid behov for og muligheter til forbedring. Statoil har satt i gang et eget oppfølgingsprosjekt for å kunne sikre at anbefalingene fra Miljøsok blir fulgt opp og det gjennomføres en bred kartlegging av mulighetene for utslippsreduksjoner i alle deler av selskapets virksomhet. Forbedringene vil få stor nasjonal betydning siden utslippene fra Statoil-opererte anlegg utgjør ca halvparten av de samlede utslippene fra petroleumsvirksomheten

Områder som har høy prioritet er

• reduksjoner i CO₂ utslippene,

• reduksjoner i NO_x utslippene,

• reduksjon av VOC,

• reduksjoner i potensielle miljøskader fra utslipp av produsert vann,

• fjerning av utslipp av borekjemikalier,

• økt energieffektivitet

Bruk av lav-NO_x brennere offshore og VOC-fjerning fra bøyelastere er enkelttiltak som vil redusere utslippene betydelig.

I følge Miljøsok-rapporten kan det være mulig å redusere CO₂-utslippene fra oljeindustrien med 30-40 pst. i løpet av 15 år under forutsetning av at potensialet for framtidig ny teknologi kan tas i bruk. Statoils målsetting er å bli internasjonalt ledende på utvikling og anvendelse av effektive løsninger for reduksjon av CO₂-utslipp.

Statoil setter derfor i verk et betydelig CO₂-program for å avklare realismen i et slikt mål, og hvilke teknisk-økonomiske muligheter som foreligger for å realisere dette. Hovedforutsetningen er at ny teknologi utvikles og tas i bruk. På Åsgard B vil utslippene av CO₂ bli omkring 30 pst. lavere enn ved tradisjonelle utbygginger. Det er imidlertid mer begrenset hva som kan oppnås ved endringer på eksisterende anlegg med akseptable kostnader. Fram til år 2010 vil de vesentligste utslippene komme fra felt som allerede er besluttet utbygget. Dette er en viktig begrensning for hvilke utslippsreduksjoner som det er mulig å gjennomføre.

Statoils overordnede mål er å redusere egne utslipp av klimagasser med 30 pst. innenfor en periode av 10 år sammenlignet med hva som ville være situasjonen uten tiltak. CO₂-teknologiprogrammet skal utvikle kommersiell teknologi for å bidra til å realisere denne målsettingen.

Kostnadsrammen for programmet er 600 mill. kroner, hvorav Statoil regner med å dekke 300 mill. kroner. Det forutsettes et nært samarbeid og medfinansiering fra offentlige forsknings- program som for eksempel Klimatek. Statoil vil søke samarbeid med andre oljeselskap, leverandørindustri og relevante forskningsmiljøer. I denne sammenhengen vurderes også hvordan man kan dra nytte av «Memorandum of Understanding» som er inngått mellom regjeringene i Norge og Nederland.

Statoil har også etablert et program med sikte på å koordinere og initiere aktiviteter innen energieffektivisering, fornybar energi og klimagass-reduserende tiltak som en fremtidig integrert del av Statoils virksomhet som energiselskap.

Kostnadene for å redusere utslippene fra petroleumsindustrien er til dels meget høye. Det er betydelige kostnadsforskjeller både mellom de enkelte typer tiltak og mellom de individuelle tiltak på den enkelte installasjon. Modifikasjoner av eksisterende plattformer vil være særlig kostbart. Det er derfor helt nødvendig å finne fram til virkemidler som sørger for at de mest kostnadseffektive tiltakene blir gjennomført på tvers av lisenser og eierforhold.

Betydelige kostnadsreduksjoner kan oppnås for petroleumsindustrien ved riktig utforming av de klimapolitiske virkemidlene. Dette må gjøres slik at:

• De mest kostnadseffektive tiltakene på sokkelen må gjennomføres uavhengig av lisenser og eierforhold. «Felles gjennomføring» på tvers av lisensgrensene eller omsetningsordning for CO₂ på sokkelen bør vurderes

• Oljeindustrien bør kunne få kreditt for investeringer på land i Norge som bidrar til kostnadseffektive utslippsreduksjoner som ellers ikke ville bli gjennomført

• Nasjonale virkemidler må utformes slik at petroleumsindustrien engasjeres i ordninger med felles gjennomføring og investeringer som fører kostnadseffektive utslippsreduksjoner i andre land

I Miljøsok-rapporten er det pekt på en rekke muligheter for å engasjere oljeindustrien i felles gjennomføring, og hvordan et nært samarbeid mellom industrien og myndighetene kan forankres i forhandlede avtaler. Statoil vil aktivt bidra i et slikt samarbeid.

Menneskerettigheter

Statoils økte internasjonale engasjementet betyr at selskapet arbeider i stadig flere land som kulturelt avviker fra Norge. Engasjementene stiller også selskapet overfor utfordringer som det sjelden møter i hjemmemarkedet.

Respekt for menneskerettighetene er viktig i denne sammenheng. Statoil har siden starten av sitt internasjonale engasjement hatt som verdigrunnlag de holdninger som kommer til uttrykk i FNs Verdenserklæring om menneskerettigheter.

Statoils holdning til menneskerettigheter er en del av selskapets mål om bærekraftig utvikling der også hensynet til kommende generasjoner skal ivaretas. Med bærekraftig utvikling menes en utvikling som fører til økonomisk framgang, men som samtidig er miljømessig og sosialt forsvarlig. De samme holdninger, prinsipper og hensyn skal legges til grunn i alle land hvor Statoil har virksomhet.

I praksis innebærer dette at en står overfor mange vanskelige spørsmål som stiller store krav til selskapets ledelse og organisasjon. På denne bakgrunn har selskapet startet opp en omfattende prosess for å tydeliggjøre og forankre selskapets syn. Som et resultat av dette har Statoil innarbeidet respekt for menneskerettigheter som et av prinsippene i selskapets overordnede styringsdokument, «Vi i Statoil».

Dette vil bety at Statoil i all sin virksomhet skal vise positiv holdning til menneskerettighetene og ut fra selskapets ståsted bidra til forbedringer ved blant annet å :

• Vurdere forhold knyttet til menneskerettigheter i forbindelse med nye og eksisterende prosjekter på samme måte som man vurderer andre høyt prioriterte områder som helse, miljø og sikkerhet.

• Sikre at Statoils ansatte forstår betydningen av respekt for menneskerettighetene i all sin virksomhet, herunder sørge for opplæring og informasjon.

• Etablere dialog med internasjonale organisasjoner og industri vedrørende menneskerettsspørsmål.

• Informere relevante myndigheter om Statoils verdier, inkl. holdning til menneskerettigheter, helse, sikkerhet og miljø.

• Basere all virksomhet på konsernets verdigrunnlag slik at Statoils virksomhet innebærer et positivt element i det lokale samfunn.

Synet på menneskerettighetene inngår i selskapets interne opplæring om etikk og verdinormer.

3.6 Utviklingen av Statoils oppstrømsvirksomhet

Statoils oppstrømsvirksomhet har som mål å øke samlet olje- og gassproduksjon fra dagens nivå på omlag 600 000 fat o.e. per dag til 1 mill. fat o.e. per dag i år 2005. Dette innebærer en gjennomsnittlig årlig produksjonsvekst på 7 pst., dvs. den samme veksttakt som i perioden 1986-96. Norsk sokkel vil bidra med deler av denne veksten, men en betydelig andel må komme fra virksomheten utenfor Norge. Målsetningen om 1 mill. fat o.e. per dag er derfor fordelt mellom norsk sokkel med 700 000 fat o.e. per dag, (500 000 fat olje og 200.000 fat o.e. gass), og en internasjonal produksjon på 300 000 fat o.e. per dag.

Norsk sokkel

For å nå målene, må Statoil videreutvikle stillingen som det ledende oljeselskap i Norge. Konsernet skal framstå som det mest sikkerhets-, kostnads-, og resultatorienterte selskap som utvikler helhetsløsninger og sikrer maksimal lønnsomhet ved nye feltutbygginger.

Norsk sokkel vil fortsatt ha høyest prioritet i Statoils investeringsstrategi.

Målsetningen om 500 000 fat olje per dag fra norsk sokkel er ambisiøs, og krever nye funn, høyere utvinningsgrad og fortsatt teknologisk utvikling. Ambisjonen forutsetter også at Statoil ved kommende konsesjonstildelinger på norsk sokkel får god uttelling ved konkurransedyktige søknader basert på konsernets geologiske innsikt, teknologiske posisjon og driftsmessige erfaring. Målsettingen om en gassproduksjon på 200 000 fat o.e. per dag innebærer en styrking av Statoils gassposisjon på norsk sokkel. Det er fremdeles mange attraktive investeringsmuligheter, både i forbindelse med utbygging av nye felt, såvel som satsing på landanlegg for å hente ut en større del av verdiene knyttet til selve olje- og gassproduksjonen på sokkelen.

Virksomheten på norsk sokkel bidrar med god avkastning og høy kontantstrøm. Utviklingen av sokkelen til et betydelig produksjonsområde for olje og gass har drevet fram nye teknologiske løsninger og brutt gjennom teknologiske barrierer i et slikt omfang at virksomhet og aktører i dag er verdensledende på flere områder. Statoil har gjennom sine operatøroppgaver bygget opp unike kompetanser, og utviklet og anvendt avanserte tekniske løsninger. Eksempler finner man særlig innen rørledningsteknologi, undervannsproduksjonssystemer og boring, skipslasting og lagring til havs.

Statoil er operatør for 13 felt i produksjon. Siden forrige plan har to store og sentrale gassfelt, Troll og Sleipner vest, startet sine leveranser. Norne-feltet, som er bygget ut basert på en flytende løsning, kom i produksjon i november 1997. Dette feltet er det første som er realisert i tråd med de spenstige prinsippene i Norsok-samarbeidet. Utbyggingen er fullført raskere og til langt lavere kostnader enn tilsvarende utbygginger tidligere på norsk sokkel. Igangsettelsen av produksjonen har vært meget tilfredsstillende.

Selskapets virksomhet preges av høy utbyggingsaktivitet. Åsgardprosjektet et den største pågående utbygging på norsk sokkel og omfatter også betydelige investeringer som sikrer det langsiktige grunnlaget for gassbehandlingsanleggene på Kårstø.

Det har vært en betydelig kostnadsøkning på Kårstø i forbindelse med ilandføring av Åsgard gass. Fra planen ble innlevert i desember 1995 til våren 1997 da konseptet for utbyggingen ble endelig fastlagt, ble det vurdert et stort antall ulike utbyggings- og prosessløsninger i den hensikt å bedre lønnsomheten for Åsgardeierne. Endringene vil gi en meget betydelig forbedring i anleggenes verdiskapning, en nåverdiøkning på anslagsvis 7 mrd. kroner, men investeringsanslagene er også økt fra 2,7 mrd. til 6,7 mrd. Kårstø-prosjektet er blitt betydelig større i omfang og mer komplisert enn det som opprinnelig ble planlagt. Noen av delbeslutningene underveis i prosessen ble imidlertid basert på for lave kostnadsanslag.

Åsgard er verdens største undervannsutbygging og blir et nøkkelfelt i utviklingen av Haltenbanken som en sentral ny norsk gassprovins. Andre prosjekter er utbyggingen av satellittene på Gullfaks og gassrørsystemene Europipe II og NorFra. Statoil forbereder også utbygging av nordflanken på Statfjordfeltet hvor produksjonen kan komme i gang fra 1999, samt Statfjord nord-nordøst med produksjonsstart i år 2000. Huldrafeltet foreslås utbygget med en ubemannet brønnhodeplattform som skal drives fra en eksisterende driftsorganisasjon i Statoil.

Forventningene til Statoils fremtidige oljeproduksjon fra norsk sokkel er økt noe fra forrige § 10 plan. Det er i hovedsak to forhold som bidrar til dette. For det første opprettholdes produksjonen bedre fra selskapets eksisterende felt, særlig Statfjord og Gullfaks, hvor man har kartlagt nye ressurser og hvor utvinningsgraden øker. Mulighetene for å forlenge levetiden til Statfjord er blitt betydelig økt og nedstenging av Statfjord A-plattformen kan bli utsatt med flere år fordi det utvinnes mer olje fra feltet og installasjonene tiltrekker seg prosesseringsoppgaver fra andre felt. Tildelingene i 15. konsesjonsrunde innebar at en ny provins ble åpnet med helt andre naturgitte betingelser med hensyn til vanndyp, strømforhold og avstand til land og annen infrastruktur. De første leteboringene synes å bekrefte at ressursgrunnlaget kan være betydelig.

For 1997 er Statoils andel av de påviste olje- og gassreservene ved utgangen av oktober vel 17 mill. m³ olje og 36 mrd. m³ gass. Dette er betydelig mer enn de senere årene. I perioden 1992-96 var selskapets andel av nye påviste reserver omlag 5 mill. m³ olje og 7 mrd. m³ gass årlig.

Det er allerede funnet betydelige gassmengder på norsk sokkel. Potensialet for nye funn er også stort. Videreutvikling av Statoils gassportefølje betinger derfor at selskapet kan utvikle nye forretningsmuligheter. Lønnsom utvikling av gassressursene på Tromsøflaket planlegges gjennomført basert på LNG. Dette vil også gjøre det mulig å nå nye markeder med norsk gass. Konvertering av gass til syntetisk olje - «syncrude» - og offshore produksjon av metanol er andre interessante muligheter som vurderes nærmere.

Hovedalternativer i neste gassallokering vil være gass fra Tampenkilen kontra Haltenbanken. På lengre sikt vil også gassfunn i nye områder kunne gi forsyningsmuligheter, særlig da fra Vøringplatået. En utbygging av Snøhvit-feltet utenfor Finmark, med tilhørende transport av rikgass til et LNG-anlegg på land, er blant de prosjektene som selskapet antar etterhvert kan komme til beslutning.

Statoil legger til grunn for sine planer om investeringer i gassfelt og infrastruktur at målsettingen om et stabilt kontraktsnivå på 80 mrd. m³ per år fra norsk sokkel blir nådd. Dette er noe høyere enn de gassmengdene som allerede er solgt fra norsk sokkel, omlag 74 mrd. m³.

Norskoljeutvinning er i en fase der produksjonen fra de største feltene avtar og erstattes med produksjon fra mindre felt. Denne utviklingen påvirker spesielt Statoil som får en stor del av sin olje fra Statfjord, Gullfaks og Oseberg. Fallende produksjonsprofiler på eksisterende felt øker utfordringene med sikte på å opprettholde et konkurransedyktig nivå på produksjonskostnadene per produsert enhet. Statoil har som mål å holde et tilnærmet uendret nivå for driftskostnader per fat i de nærmeste årene. Nye felt med lavere enhetskostnader som Troll, Norne og Gullfaks satellitter får etterhvert større innvirkning og bør være med på å snu utviklingen fra de siste to årene hvor det har vært en viss økning i enhetskostnadene. Innsatsen for å øke utvinningen i eldre felt vil trekke i samme retning. Viktige virkemidler for å oppnå målene vil være kontinuerlig forbedring av driftspraksisen, utvikling av nye teknologiske løsninger og fokus på høy utvinning av olje.

I forlengelsen av det store arbeidet med tilpasning av selskapets portefølje på norsk sokkel, «Rubicon-prosjektet», bearbeides fortsatt flere interessante forretningsmuligheter. Målsettingen er kontinuerlig å optimalisere lisensporteføljen som ledd i å nå konsernets verdiskapnings- og produksjonsmål. Et av virkemidlene i denne forbindelse er å konsentrere virksomheten i større grad i kjerneområder for å utnytte de synergier som kan realiseres gjennom særlig kompetanse innen et område.

Internasjonal oppstrømsvirksomhet

Statoil har i dag oppstrømsvirksomhet i 15 land. Produksjonen fra virksomheten utenfor Norge er økende. Ved utgangen av 1997 er døgnproduksjonen omlag 40 000 fat o.e. Den vesentligste delen av produksjonen kommer fra feltene Alba, Jupiter, Dunlin, Gryphon og Victor på britisk sokkel. I tillegg produseres det fra Bongkotfeltet utenfor kysten av Thailand, fra Vikingfeltet i Mexicogolfen og fra Azeri/Chirag (Aserbajdsjan). De neste to årene vil feltene Lufeng (Kina), LL652 (Venezuela) samt de danske feltene Lulita og Siri starte produksjon. Det tas sikte på å produsere 100 000 fat o.e. per dag internasjonalt ved årtusenskiftet

Fra 2005 er målet 300 000 fat o.e. per dag. Dette vil innebærer at omlag 30 pst. av egenproduksjonen vil komme fra internasjonale aktiviteter og vil representere en jevn vekst i perioden. Det er styrets vurdering at Statoil er så godt posisjonert i ressursrike områder at denne målsetningen er realistisk. Omlag 35 pst. av konsernets samlede investeringsmidler fram til år 2000 vil bli benyttet innenfor internasjonal oppstrømsvirksomhet.

Når aktiviteten går fra leting til produksjon, vil det være økt behov for kapital og menneskelige ressurser. Det vil være viktig at innsatsfaktorene kanaliseres til de beste prosjektene og områdene med stort forretningspotensiale. Statoil vurderer derfor hvilke områder som har potensiale til å bli kjerneområder for selskapet. Ved denne vurderingen legger en særlig vekt på følgende forhold:

• Verdiskapingspotensiale

• Reserve-og produksjonspotensiale

• Potensiale for langsiktig virksomhet (langsiktig produksjon på minst 100 000 fat/dag)

• Risikoforhold

Kriteriene ovenfor innebærer at selskapet legger større vekt på å nå 100 000 fat o.e. per dag i egen produksjon for hvert kjerneland. Dette vil være med på å gjøre Statoil til en betydelig aktør i vedkommende land. Det vil igjen kunne legge forholdene bedre til rette for ytterligere forretningsutvikling, dypere relasjoner til partnere og myndigheter, og mer kompetent og kostnadseffektivt lokalt Statoil selskap. Statoils allianse med BP i Vest Afrika, Kaspihavet og Vietnam har vært meget vellykket og er et eksempel på hvordan Statoil kan utvikle nære relasjoner til andre oljeselskaper.

Angola, Aserbajdsjan/Kaspihavet, Venezuela, Mexicogolfen og britisk sokkel peker seg i dag ut som potensielle kjerneområder.

Brasil, Kasakstan, Australia og Russland er fortsatt i en tidlig fase og en arbeider her med å sikre rettigheter som kan sikre et tilstrekkelig grunnlag for selskapets videre engasjement.

Det vil være nødvendig å bearbeide forretningsmuligheter i mange land for å nå konsernets langsiktige mål. På kort sikt, for å møte selskapets mer kortsiktige lønnsomhetsmål kan det imidlertid være nødvendig å foreta en viss konsolidering og verdirealisering.

Kartet (fig. 3.3) viser Statoils hovedsatsingsområder.

Europa utenom norsk sokkel

Gjennom bytteprosjektet «Rubicon» posisjonerte Statoil seg med betydelig eierandeler i flere utvalgte olje- og gassfelt på britisk sokkel. Storbritannia er det internasjonale området som vil bidra med mest olje- og gassproduksjon de nærmeste 4-5 årene. Statoil har gode muligheter til å videreutvikle posisjonen, blant annet som en ledende operatør vest av Shetland hvor andre selskaper allerede har gjort flere lovende funn.

På dansk sokkel vil hovedfokuset på kort sikt være Siri-feltet som skal starte produksjon i 1998. Området rundt Færøyene og Fylla-området sørvest av Grønland representerer langsiktige muligheter for verdiskapning.

Til tross for at Connemara-feltet ikke lot seg produsere på en lønnsom måte, opprettholder Statoil posisjonen som et av de selskapene som har størst leteareal og flest operatørskap i Irland. Leteporteføljen i Irland inneholder flere interessante muligheter langs den lovende Atlanterhavsmarginen. Selskapet vil i løpet av de neste 4 årene avklare potensialet innenfor disse områdene.

Kaspihavet

I denne regionen finnes noen av verdens største kjente forekomster av olje og gass. Det synes mulig å utvikle Aserbajdsjan til et av Statoils internasjonale kjerneland. Aserbajdsjan har i løpet av kort tid undertegnet 10 produksjonsdelingsavtaler med 20 internasjonale selskaper. De selskapene som deltok i den første produksjonsdelingsavtalen for Azeri/Chirag feltene har sett en stor økning i verdien av sin andeler.

Statoil er med i det store internasjonale konsortiet, AIOC, som har ansvar for utbyggingen og driften av Azeri/Chirag-feltene hvor tidlig-produksjonen startet i november 1997. Statoil er medeier i leteprosjektet Shah Deniz. Selskapet søker ytterligere forretningsmuligheter på aserbajdsjansk sokkel.

Statoils engasjement i Kasakstan er i en tidlig fase. Den første produksjonsdelingsavtalen for leteområder i den nordlige delen av det kaspiske hav ble signert i november. Statoil inngår her i et større internasjonalt konsortium som planlegger borestart i 1998. Det er tidligere gjennomført et omfattende seismisk kartleggingsprogram som har vist at mulighetene for å gjøre betydelige oljefunn er til stede.

Vest Afrika

Dypvannsområdene utenfor Vest Afrika er i likhet med det kaspiske hav blant de mest prospektive åpne områder i verden. Med de funnene som allerede er gjort, framstår Angola som et mulig kjerneland. I Angola er det påvist to større funn, Girassol og Dalia, hvor Elf er operatør. Det tas sikte på tidligproduksjon fra år 2001. Statoil arbeider dessuten aktivt for å sikre seg ytterligere attraktivt leteareal og for å bli operatør.

I Nigeria har Statoil gjennomført første fase av leteboringene på forholdsvis moderat vanndyp og har påvist hydrokarboner i mengder som ikke er kommersielle. Boringen i 1998/99 vil foregå på dypere vann hvor flere større strukturer er kartlagt.

Statoil tar sikte på å avvikle virksomheten i Namibia.

Mexicogolfen og Latin-Amerika

Mexicogolfen i USA og Venezuela har begge potensiale til å bli geografiske kjerneområder. Dypvannsområdene i Mexicogolfen er blant verdens mest lovende «frontier»-områder. Statoil har sikret seg interessante posisjoner gjennom budrunder og farm-in/bytter. Porteføljen vil bli utviklet videre, kartlagt og boret i løpet av de nærmeste årene. I tillegg er Statoil operatør for gassfeltet Viking som ble overtatt da Statoilselskapet Eastern kjøpte Blazer.

Venezuela har åpnet for internasjonale oljeselskaper igjen etter at landet nasjonaliserte oljeindustrien i 1976. Landet har store ambisjoner om en rask vekst i oljeproduksjonen. Venezuela er ansett som det mest interessante av alle nyåpnede områder. 71 selskaper konkurrerte i den siste reaktiveringsrunden og det ble betalt i størrelsesorden to mrd. dollar for andelene som ble tildelt internasjonale selskaper.

I Venezuela er Statoil engasjert i flere prosjekter og åpnet kontor i landet i 1997. Selskapet deltar i et prosjekt med forprosjektering hvor bitumen skal konverteres til syntetisk råolje, Sincor-prosjektet, hvor Total er operatør. Endelig investeringsbeslutning er planlagt høsten 1998. Produksjonen kan komme i gang i 2001/2002. I løpet av 1997 fikk selskapet en 30 pst. eierandel i et interessant felt, LL652, hvor det er store muligheter for å øke produksjonen. Dette feltet, på grunt vann i Maracibu-bukta, vil stå sentralt i den videre utviklingen av selskapets portefølje i Venezuela. Det amerikanske oljeselskapet Chevron er operatør. Statoil vil også delta aktivt i nye lete- og reaktiveringsrunder i Venezuela.

Brasil åpner nå sin sokkel for internasjonale oljeselskaper. Dette inkluderer dypvannsområder med store muligheter for nye funn. Statoil har samarbeidet med Petrobras gjennom flere år. Statoil har til hensikt å utvikle forretningsmuligheter i Brasil.

Asia

Statoils virksomhet i Thailand har vært vellykket, men det er neppe mulig å videreutvikle virksomheten slik at den får den nødvendige tyngde i konsernets langsiktige portefølje.

Selskapet bearbeider derfor mulighetene for å realisere verdien av datterselskapet i Thailand i en byttetransaksjon mot andeler i Statoils kjerneområder. Dette vil i såfall kunne bidra til at selskapets kortsiktige økonomiske mål kan nås og til å konsentrere innsatsen om færre land hvor det er større langsiktige utviklingsmuligheter.

Lufeng-feltet utenfor Kina settes i produksjon ved årsskiftet 1997/98. Dette har vært selskapets første utbyggingsoppgave som operatør internasjonalt. Lufeng, hvor Statoil har en 75 pst. eierandel, benytter norsk teknologi utviklet av Statoil og samarbeidende bedrifter. Flerbruksskipet Munin skal benyttes til produksjonen fra Lufeng, som er et marginalt oljefelt som er blitt lønnsomt ved hjelp av de nye teknologiske løsningene.

I Vietnam og Kina er det muligheter for å utvikle virksomhet oppstrøms- og nedstrøms som i sum kan være langsiktig og forretningsmessig interessant for Statoil. I begge land arbeides det for tiden med å realisere verdier basert på de investeringer som allerede er foretatt. Mulighetene for og ønskeligheten av en bredere konsernmessig forretningsvirksomhet vil derfor være av stor betydning for hvilken plass disse land vil få i selskapets framtidige portefølje.

3.7 Utviklingen av Statoils nedstrømsvirksomhet

Statoils nåværende posisjon i markedene for olje og gass må ses i lys av selskapets historiske utvikling og de oppgaver Statoil har i avsetningen av de samlede statlige olje- og gassressurser.

Utgangspunktet for Statoils markedsposisjoner for olje og gass er å sikre høy verdiskapning fra oppstrømsvirksomheten innenfor akseptable risikorammer. I denne sammenheng har det vært riktig å etablere strategiske transportposisjoner for olje og gass. Konsernet er, sammenlignet med integrerte selskaper, i begrenset grad engasjert i videreforedling og industriell utnyttelse av petroleumsressursene gjennom raffinering, petrokjemivirksomheten i Borealis og metanolanlegget på Tjeldbergodden.

Råoljehandel

Statoil har en egen oljeproduksjon på vel 440 000 fat per dag. I tillegg avsetter Statoil statens egen oljeproduksjon (1 340 000 fat per dag) gjennom en kjøpsavtale med staten for SDØE-oljen. Samlet sett er Statoil den nest største netto oljeselger av råolje i verden.

For å ivareta råoljeavsetningen har Statoil bygget opp høyt kvalifiserte forretningsmessige organisasjoner i Stavanger, London, New York og Singapore. For å oppnå god lønnsomhet fra den samlede råoljeavsetningen, har Statoil investert i en råoljeterminal på Mongstad. Denne type investeringer muliggjør også håndtering av stadig flere råoljetyper med store kvalitetsforskjeller.

Det globale råoljemarkedet er i betydelig endring. Blant annet reduseres tredjepartsmarkedet som følge av at andre store oljeprodusenter integrerer seg nedstrøms. Samtidig skjer det en restrukturering og konsolidering gjennom oppkjøp, allianser og sammenslåing blant etablerte aktører.

Statoils og SDØEs råoljeeksport forventes å øke betydelig fram mot år 2001. Økningene vil finne sted fra en rekke nye, mindre felt. Oljekvaliteten vil samtidig være til dels ganske ulik den som i dag utgjør hovedtyngden av salget.

Markedet i nordvest Europa har meget beskjeden vekst i etterspørselen etter råolje, noe som vil nødvendiggjøre økt eksport til fjerntliggende markeder. Utnyttelsen av Mongstadterminalen er imidlertid allerede svært høy, noe som gir begrenset rom til økt omlasting av bøyelastet olje for eksportformål.

Samlet sett skaper disse utviklingstrekkene en mer krevende avsetningssituasjon som vil kunne innebære behov for nye investeringer i Statoils samlede avsetningssystem både i Norge og andre sentrale markedsområder. For å sikre høyest mulig pris for SDØE-oljen vil det være nødvendig å foreta investeringer og posisjonering i infrastruktur også utenfor det vest-europeiske markedet. Konsernets engasjement i Melaka-raffineriet i Malaysia og leieraffineringsavtaler i Italia (Sardinia) og Irland, og mulige tilsvarende avtaler i USA må ses i en slik sammenheng.

Selskapets erfaring med salg av SDØE volumer viser at det bør foretas visse justeringer i praktiseringen av systemet for blant annet fastsettelse av avregningspriser. Hensikten må være å skape et system som gir best mulig insentiver til å oppnå målsetningene om høyest mulig pris for SDØE olje og samtidig best mulig driftsresultat for Statoil.

Raffinerivirksomheten

For konsernets raffinerier på Mongstad og i Kalundborg vil utfordringene fremover være:

• Sikker og kostnadseffektiv drift for å sikre høy verdiskapning.

• Industriell videreutvikling av anlegg og infrastruktur med basis i konsernets oppstrømsposisjon, samt den ledende posisjon selskapet har i det skandinaviske detaljmarkedet.

• Vurdering av mulighetene for industriell restrukturering av raffineriindustrien på nord-europeisk basis.

Raffineriet på Mongstad fremstår nå som en strategisk eiendel med betydelige muligheter for framtidig verdiskapning. Vestprosess, som vil binde sammen landanleggene Mongstad, Kollsnes og Sture, vil gi muligheter for uttak av økte væskemengder fra gassproduksjonen samt synergier i grenseområdet mellom gass- og oljeseparasjon. Samtidig gir produksjonen av LPG grunnlag for å sikre Borealis' råstoffbehov til Noretyl anleggene i Bamble.

Det er fremdeles noe overkapasitet i raffineringsindustrien og marginene forventes derfor fortsatt å være lave. Økt gjennomstrømning, mer effektiv drift og kontinuerlig forbedringsarbeid fører imidlertid til at Statoil forventer bedre resultater fra raffinerivirksomheten i tiden framover.

Detaljmarkedsføring

Statoil driver detaljmarkedsføring i 11 land. Selskapet har nærmere 2 000 servicestasjoner med 5 500 ansatte. I tillegg er det 7 000 forhandleransatte i denne virksomheten.

Statoil er den ledende detaljmarkedsfører av oljeprodukter i Skandinavia med en markedsandel på i overkant av 24 pst. Denne virksomheten har tidligere gitt tilfredsstillende avkastning. Konkurransen skjerpes imidlertid i det skandinaviske detaljmarkedet. Den framtidige inntjening vil derfor avhenge av kostnadseffektivitet og profesjonalitet i alle ledd i verdikjeden fra raffineri til forbruker. Dette er bakgrunnen for at Statoil har etablert en felles markedsføringsorganisasjon for alle de tre skandinaviske land.

Profesjonell markedsføring har bidratt til Statoils sterke posisjon og omdømme i de skandinaviske land. Raffinerienes lokalisering, samt konsernets erfaring og posisjon innenfor markedsføring og logistikk, har gjort det forretningsmessig interessant å utvide virksomheten til land som Polen, Estland, Latvia og Litauen. Det tyske stasjonsnettet ble solgt i 1997 på grunn av begrensede muligheter til å utvikle en interessant og lønnsom markedsposisjon.

Innenfor detaljmarkedsføring er selskapets hovedretninger:

• Bevare og styrke den ledende posisjonen i Skandinavia ved felles organisering og arbeidsprosesser.

• Øke lønnsomheten i den skandinaviske bensinstasjonskjeden gjennom utvikling og drift av et nytt butikkonsept.

• Styrke verdiskapningen ved å utvikle selskapet til en profesjonell energileverandør, herunder markedsføring av elektrisitet

• Aktivt bidra til Statoilkonsernets internasjonalisering gjennom fortsatt oppbygging av detaljmarkedsføring utenfor Skandinavia

Selskapet har iverksatt et omfattende forbedringsprogram som har identifisert både kostnadstiltak og nye inntektsmuligheter. Et tiltak vil være et nytt butikkonsept som er planlagt tatt i bruk ved en del av selskapets stasjoner.

Avsetning av naturgass

Statoil har viktige oppgaver innen avsetningen av norsk gass. Gjennom GFU leder konsernet arbeidet med å optimalisere ressursutviklingen og markedsføringen av norsk gass i et krevende og utfordrende marked. I tillegg har Statoil det forretningsmessige avsetningsansvar for de samlede statlige gassressurser, samt for Statoils egen gassproduksjon. Norge vil i årene framover øke markedsandelene i det europeiske gassmarkedet i tråd med de inngåtte salgskontraktene.

Siden forrige plan er det inngått nye avtaler om leveranser av norsk gass til Tsjekkia og Italia. Ruhrgas kjøpte sommeren 1996 nye volumer og er den største enkeltkjøper av norsk gass. Det forhandles med Danmark og Polen om leveranser. I den sammenheng vurderes også mulighetene for en ny rørledning til Polen.

Innenfor gassvirksomheten, har Statoil som utgangspunkt å sikre selskapets verdier gjennom hele verdikjeden uavhengig av den framtidige markedsutviklingen i Europa. Statoil ønsker å legge grunnlaget for utvidet bruk av gass i Norge og Norden forøvrig. I tillegg til deltakelse i Naturkraft, undersøkes mulighetene for er en gassrørledning fra Tjeldbergodden til Skogn og Trondheim.

Gass nedstrøms i Europa

Statoil er engasjert i europeisk gassnedstrømsvirksomhet, blant annet i det største av de europeiske markedene - Storbritannia. Dette er et marked som forbruker 80 mrd. kubikkmeter gass årlig og er et marked i fortsatt vekst. Alliance Gas er Statoils markedsselskap for gass i Storbritannia. Det har utviklet seg positivt og er nå det femte største markedsføringselskapet for gass på de britiske øyer.

Statoil arbeider aktivt med muligheter for å ta nye eierposisjoner innenfor europeisk gass nedstrømsvirksomhet. Dersom dette arbeidet gir resultateter, vil det kreve betydelige investeringer i et marked som på kort sikt kan gi lavere avkastning enn hva store deler av selskapets nåværende virksomhet gir. Gassvirksomheten er imidlertid meget langsiktig, og en posisjonering nå vil være av strategisk karakter tuftet på at norsk gass vil være en betydelig faktor i den samlede europeiske energiforsyningen i et langsiktig perspektiv. En posisjonering i den europeiske gassverdikjeden, vil derfor være viktig for å sikre langsiktig verdiskapning både for Statoil og Norge som gassnasjon. Beslutninger om framtidig posisjonering i gassmarkedene må baseres på høyest mulig verdiskapning for de samlede statlige gassressurser.

Gass nedstrøms utenfor Europa

For å sikre realisering av verdier i de gassfunn som gjøres utenfor Europa, kan det bli aktuelt for Statoil å delta i hele eller deler av verdikjeden fra produksjon til sluttprodukt/kunde. Dette vil i første rekke være en aktuell problemstilling og forretningsmulighet i Aserbajdsjan og Vietnam. Nedstrømsengasjement i disse to områdene vil støtte opp under Statoils ambisjoner på oppstrømssiden.

I USA har Statoil muligheter til å få en solid markedsmessig forankring basert på selskapets tradingvirksomhet (Statoil North America), satsing på leting og produksjon i Mexicogolfen og engasjementet i energiselskapet Eastern. Dette selskapet har sin hovedfokus på markedene for gass i nordøst USA. I tillegg har selskapet de to siste årene startet markedsføring av elektrisitet i takt med dereguleringen i USA. Selskapet konsentrerer seg først og fremst om industri og større konsumenter og vil levere såkalte totale energiløsninger til kundene. For å kunne utnytte markeds-, transport- og produksjonsapparatet maksimalt, har selskapets strategi vært basert på eierskap i markedsnære produksjonsfasiliteter og infrastruktur. Eastern har sine viktigste gass og transporteiendeler i Appalachian Mountains. Oppkjøpet av Blazer Energy Corp i 1997 har bidratt til videreutvikling på eiersiden for å styrke Eastern som energiselskap.

Industriell landbasert virksomhet

Kårstø, Kollsnes, Mongstad og Tjeldbergodden representerer muligheter for utnyttelse av synergier og etablering av avledet industriell landbasert virksomhet. Etablering av småskala LNG virksomhet og bygging av en fabrikk for bioproteinproduksjon på Tjeldbergodden, et samarbeidsprosjekt med Nycomed, er eksempler på forretningsmuligheter som oppstår. Statoil ser sin rolle som initiativtaker og katalysator i en etableringsfase

3.8 Etableringen av Navion

Statoil og Rasmussengruppen i Kristiansand opprettet 1.oktober 1997 et selvstendig shipping- selskap med navnet Navion AS i et 80/20 eierforhold.

Navion er blitt et ledende shipping- og offshoreselskap i Norge og det fremste i verden på spesialområdet bøyelasting. I samarbeid med norske og internasjonale rederier disponerer selskapet omkring 50 egne og innleide skip av ulike typer. Navion forventes å få en omsetning på nærmere 6 mrd. kroner i 1997. Selskapet hadde fra starten ved 100 ansatte ved at de som arbeidet i Statoils resultatområde Shipping og Maritim Teknologi ble overført til det nye selskapet.

Selskapets arbeidsområde omfatter et bredt spekter av tjenester innenfor maritim offshorevirksomhet og transport av råolje, gass og oljeprodukter. Skipene holder høy teknisk og miljømessig standard. Gjennomsnittsalderen på skipene er 5,5 år.

Et kjerneområde for Navion er bøyelasting av olje med spesialutrustede skip. Med utgangspunkt i Statoils egne oljevolumer blir den konvensjonelle skipsfarten også et stort arbeidsfelt.

Navion legger vekt på å utvikle avanserte teknologiske løsninger gjennom samarbeid og nære allianser med utvalgte ingeniør- og produksjonsselskaper. Ved å kombinere disse løsningene med Statoils egenutviklede flerbruksskip, kan Navion sammen med samarbeidspartnere tilby komplette produksjons-, laste- og transportløsninger på utleiebasis for mindre felt. Slike totalløsninger blir tatt i bruk på Lufengfeltet ved årsskiftet 1997/98 og på Piercefeltet på britisk sokkel i 1998.

Et nytt område for Navion er utleie av boreskip sammen med Smedvig Offshore AS.

3.9 Utviklingen av den petrokjemiske virksomheten

Statoils mål er å utvikle selskapets petrokjemivirksomhet til å bli langsiktig konkurransedyktig og derigjennom sikre grunnlaget for god lønnsomhet.

Avtalen fra 1994 med det finske selskapet Neste, hvor selskapenes petrokjemivirksomhet ble slått sammen i Borealis, har bidratt til å styrke grunnlaget for den samlede petrokjemiske virksomheten. Borealis er blitt et av de største europeiske petrokjemiselskapene med produksjonsanlegg i åtte land, og femten salgsselskaper i Europa. Lønnsomheten i selskapet har vært god. Statoil tar sikte på å beholde eierandelen på 50 pst. i Borealis og bidra til selskapets utvikling som en lønnsom og ledende petrokjemiprodusent i Europa med et økende fokus på Asia og Øst-Europa.

Innenfor spesialprodukter av plast, rør- og kabelkvaliteter har Borealis bygget opp en stor global markedsposisjon. Innenfor disse områdene er det særlig viktig å etablere produksjonskapasitet i det raskt voksende markedet i Asia.

I 1997 har Neste inngått en intensjonsavtale om å selge sin andel i Borealis til det østerrikske selskapet OMV og Abu Dhabis nasjonale investeringsselskap, IPIC. OMV og IPIC vil i såfall eie 25 pst. hver av Borealis. Samtidig har Borealis inngått en intensjonsavtale med OMV om å kjøpe deres polyolefinselskap, PCD, som har fabrikker i Østerrike og Tyskland. Dette vil øke produksjonskapasiteten til Borealis og styrke selskapets stilling ytterligere i det internasjonale markedet.

Petrokjemivirksomheten er preget av sykliske svingninger. Oppbygging av ny produksjonskapasitet forventes å gi lavere kapasitetsutnyttelse i industrien de nærmeste årene og dermed et mulig press på priser og marginer. Den nye produksjonskapasiteten finnes for det meste utenfor Europa.

Metanol

Etter at metanolfabrikken på Tjeldbergodden ble satt i drift i mai 1997, er Statoil blitt en betydelig aktør i det europeiske metanolmarkedet. Anleggene produserer omlag 13 pst. av Europas forbruk av metanol og avtar gass fra Heidrun-feltet på Haltenbanken. På Tjeldbergodden har Statoil en eierinteresse på omlag 82 pst., mens DuPont har de øvrige eierinteressene. Statoil ønsker å videreutvikle metanolvirksomheten i tett samarbeid med industrielle aktører.

Metanol er en global bulkkjemikalie og prisen etableres på verdensbasis. Det har vært betydelig utvidelse av kapasiteten i de senere år og dette har ført til et press på priser og marginer. Veksten i etterspørselen er imidlertid betydelig.

3.10 Organisasjon og kompetanseutvikling

Statoils langsiktige målsettinger og ambisjonsnivå stiller store krav til effektive arbeidsformer, faglig og ledelsesmessig kompetanseutvikling, samt til selskapets evne til kontinuerlig forbedring. Internasjonalisering av virksomheten forsterker behovene for gjennomgående styringssystemer og standarder.

Raskere endringer i omgivelsene krever høy fleksibilitet, effektive læringsprosesser og evne til å styre ressursene mot prioriterte oppgaver.

Statoil vil videreutvikle arbeidsformer som kjennetegnes ved:

• Høy etisk standard

• Høy standard innen helse, miljø og sikkerhet

• Tillit, åpenhet og gode relasjoner til partnere, myndigheter og opinion

• Nært og gjensidig forpliktende samarbeid med tillitsvalgte/fagforeninger

• Ledelsesprosesser som fokuserer på de viktigste utfordringene og effektive beslutningsprosesser

• Måling av prestasjoner og verdiskapning

• Sammenligning med de mest effektive konkurrenter som grunnlag for læring og forbedring

• Lagarbeid og flerferdighet i arbeidsoperasjoner

Statoil, i likhet med næringslivet for øvrig, står overfor store utfordringer når det gjelder tilgang på, utvikling av, og bruk av kompetanse. Statoil må planlegge og forberede sin framtidige kompetanseprofil slik at selskapet dekker den kritiske kompetansen som nye markeder, nye produkter og nye produksjonsformer vil kreve.

Statoils driftspraksis gjennomgår betydelige organisatoriske endringer som øker verdiskapningen gjennom mer effektiv drift. Driftsorganisasjonene får færre nivåer og det blir i større grad behov for flerferdige lag. Organisasjons- og arbeidsformen ved metanolfabrikken på Tjeldbergodden er et eksempel på den nye arbeidsformen. På Norne-feltet og på Åsgard vil den nye driftsmodellen bli benyttet. På selskapets eksisterende felt blir driften gradvis lagt om i nært samspill med de ansatte.

BRA-prosjektet

Statoil har satt i verk et større internt prosjekt for bedre og raskere administrasjon (BRA-prosjektet). Sammen med et felles dataverktøy skal denne forbedringen gi mer ansvar til den enkelte og mer tid til verdiskapende arbeid i hele Statoil. Det vil medføre omfattende endringer i organisasjonen når felles arbeids-, forretnings- og IT-prosesser skal tilpasses hele konsernet. Innføringen av BRA-programmet er allerede igang i Danmark og, og erfaringene samles fortløpende. Alle deler av selskapets virksomhet i Danmark inngår i dette første store innføringsprosjektet, både markedsføring, oljehandel, raffinering og utbygging/drift av Siri-feltet.

Nøkkelkompetanse

Statoil arbeider i en teknologikrevende bransje. For å lykkes med sin ambisjon om å være et internasjonalt ledende olje- og gasselskap, må selskapet ha fremragende kompetanse innen sine teknologiske kjerneområder. På flere viktige teknologiområder er Statoil i dag blant de internasjonalt ledende. Den økte aktiviteten krever kontinuerlig styrking av kompetansebehovet.

I de senere år har kompetanseoppbygging og utviklingsinnsats på følgende områder vært prioritert:

• ressurskartlegging av olje og gass

• økt utvinning fra olje/gass reservoarer

• boring og komplettering av langtrekkende/horisontale brønner

• undervanns- og flytende produksjonssystemer

• bøyelasting til havs

• flerfase rørtransport

Selskapet legger opp til økt innsats innen forskning og teknologiutvikling i de neste fem årene. Teknologistrategien definerer fire kjernekompetanse- og teknologiområder:

• Ressurskompetanse; lete-, petroleums-, bore- og brønnteknologi

• Realiseringskompetanse; teknologi for utvikling og drift av produksjons- og transportanlegg samt helse, miljø og sikkerhet

• Markedskompetanse; oljeforedling, gassforedling og el-teknologi

• Helhetskompetanse; koordinerings- og informasjonsteknologi.

Deler av arbeidet med forskning og teknologiutvikling er organisert som tverrfaglige pilotprosjekter og teknologiprogrammer for å sikre forretningsmessig relevans, synliggjøring av resultater og rask implementering. Kompetansen og evnen hos selskapets medarbeidere til å utvikle ny, og anvende etablert teknologi effektivt og sikkert, vil bli helt avgjørende for å oppnå høy verdiskapning i årene framover.

Den internasjonale virksomheten innebærer oppbygging av forretningsenheter i de aktuelle landene. Den største veksten i personellbehov vil også skje internasjonalt. I en oppbyggingsfase er det nødvendig å sende ut erfarent Statoilpersonell i nøkkelposisjoner, men siktemålet er etterhvert ansettelse av lokalt personell. Dette åpner opp for økt internasjonal rekruttering og gir muligheter til å sikre seg medarbeidere fra internasjonale kompetansemiljøer.

3.11 Statoils økonomiske utvikling

Verdiskapning

Statoilkonsernets overordnede mål er å gi eieren en avkastning på kapitalen, målt ved verdistigning på egenkapitalen inkludert løpende utbyttebetalinger, som er på linje med de beste av sammenlignbare selskaper. Målet følges opp basert på resultatene fra de årlige verdivurderingene som hvert år gjennomføres av anerkjente analyseselskaper på oppdrag fra eieren..

I 1997 ble Statoil verdivurdert av Union Bank of Switzerland (UBS) og Den Norske Bank (DnB Markets). UBS anslår markedsverdien av Statoil til 110-126 mrd. kroner, mens DnB har et tilsvarende verdiestimat på 110-120 mrd. kroner. Det er godt samsvar i verdiestimat både mellom de to analyseselskapenes vurderinger og mellom disse eksterne vurderingene og egne analyser som er foretatt av selskapets administrasjon.

Verdivurderingene viser at Statoils avkastning til eieren har vært på linje med hva sammenlignbare selskaper har hatt i løpet av det siste året. Dersom tidligere års verdivurderinger legges til grunn, har Statoil i perioden 1994-1996 gitt eieren en årlig avkastning på omlag 12 pst. (korrigert for antatte metodemessige forskjeller). Dette er i henhold til selskapets egne målsetninger for langsiktig verdiskapning, men likevel noe lavere enn gjennomsnittet av sammenlignbare selskaper.

Usikkerheten knyttet til verdivurderingen av Statoil, ved at den utføres av kun to analyseselskap på ett bestemt tidspunkt til forskjell fra en kontinuerlig prising på verdens kapitalmarkeder, tilsier at det må legges størst vekt på den langsiktige trendutviklingen framfor å fokusere på utviklingen fra ett år til et annet. Statoils overordnede målsetning knyttet til verdiskapning er derfor at selskapet over tid skal være på linje med de beste av sammenlignbare selskaper.

Utfordringene knyttet til framtidig vekst og verdiskapning ligger i selskapets evne til å drive godt og sikkert nåværende og nye anlegg, skape en slagkraftig og verdiskapende forretningsutvikling på norsk sokkel, videreutvikle gassposisjonen samt gjennomføre de internasjonale ambisjonene som er nedfelt i planen. Styret vil legge størst vekt på å realisere konsernets ambisjoner gjennom organisk vekst, men strategiske oppkjøp blir vurdert løpende. Det ligger også betydelige muligheter for økt verdiskapning gjennom desinvesteringer, restruktureringer og porteføljetransaksjoner. Ved etablering av Borealis og Navion har Statoil sørget for å videreutvikle deler av virksomheten i tett industrielt samarbeid med sentrale markedsaktører. Slike løsninger hvor Statoil utvikler virksomheten sammen med andre, kan gi større utviklings- og konkurransekraft, og vil være en del av selskapets strategi for å nå målene for vekst og verdiskapning.

Statoil vil i de nærmeste årene netto investere i størrelsesorden 15-20 mrd. kroner per. år. Omlag 60 pst. av de framtidige investeringene vil være knyttet til virksomheten i Norge, hvorav 50 pst. på norsk sokkel. Resterende investeringer vil i hovedsak være rettet mot konsernets kjernevirksomhet i Skandinavia og Europa for øvrig, samt Amerika. Samlet vil disse to områdene stå for omlag 30 pst. av Statoils investeringer i de nærmeste årene. I tillegg til ovennevnte investeringer, vil det også bli gjennomført et investeringsprogram i petrokjemiselskapet Borealis, hvor Statoil eier 50 pst. Dette eierengasjementet konsolideres i henhold til egenkapitalmetoden, slik at investeringene ikke fremkommer i Statoils regnskaper. For de nærmeste årene er det ventet at Borealis vil investere 2-3 mrd. kroner per år.

Konsernets driftsresultat

Konsernets ambisjon om et driftsresultat på 25 mrd. kroner i år 2000 innebærer en resultatforbedring på over 80 pst. i forhold til 1995. Pågående forbedringsaktiviteter skal bidra med 5,5 mrd. kroner til resultatutviklingen, hvorav 2,5 mrd. kroner forventes oppnådd ved utgangen av 1997. Ytterligere resultatforbedring skal realiseres gjennom ny aktivitet og forretningsutvikling.

Avkastning på sysselsatt kapital

Statoils avkastning på sysselsatt kapital etter skatt (RocE) har de senere år ligget i størrelsesorden 9-10 pst. Før skatt har Statoil oppnådd en årlig avkastning på sysselsatt kapital i nivået 26-31 pst. Selskapets mål er å oppnå en avkastning etter skatt på 12 pst. innen år 2000. De viktigste tiltak for å nå dette målet vil være sikker og kostnadseffektiv drift, effektiv ressurs- og kapitalbruk, og streng prioritering av investeringsprosjekter i henhold til inntjening og risiko. I et historisk perspektiv har Statoils avkastning på sysselsatt kapital etter skatt ligget på gjennomsnittet av sammenlignbare internasjonale selskaper med unntak av 1996, da avkastningen var lavere.

Statoils relativt lave avkastning for 1996 vurdert i forhold til våre viktigste internasjonale konkurrenter, kan i hovedsak henføres til to forhold. For det første vil den høye beskatningen av selskapets petroleumsinntekter på norsk sokkel medføre at effekten av høye oljepriser på resultat og avkastning av en høy oljepris er lavere for Statoil enn for selskapets internasjonale konkurrenter. Den andre hovedårsaken er de høye investeringene knyttet til utbyggingen av flere store gassfelt med tilhørende infrastruktur på norsk sokkel i perioden fram til og med 1996. Gassvirksomheten på norsk sokkel er kjennetegnet av høye initielle investeringer med tilhørende inntekter over en lang levetid. Sysselsatt kapital knyttet til Statoils gassvirksomhet er høy, mens de tilhørende inntektene fortsatt er i en oppbyggingsfase. Den spesielt lange tidshorisonten knyttet til norsk gassvirksomhet vil derfor medføre at Statoils avkastning, målt på bokførte verdier, er relativt lav i den tidlige fasen av virksomheten. Denne avkastningen blir tilsvarende høyere når virksomheten blir mer moden.

Egenkapital og utbyttepolitikk

Statoil prioriterer å bedre selskapets lønnsomhet og soliditet, og samtidig gjennomføre lønnsomme investeringer i konsernets kjernevirksomhet. Det vil således alltid være en bevisst avveining mellom ulike mål og ambisjoner. Hensynet til konsernets langsiktige vekst og verdiskapning (investeringsnivå) må veies mot kravene til løpende avkastning på sysselsatt kapital og egenkapitalandel (soliditet).

Egenkapitalandelen er økt fra 28,3 pst. i 1992 til 32,5 pst. i 1996. Dette er imidlertid fortsatt lavere enn målsatt nivå og lavere enn for internasjonale sammenlignbare selskaper. Målet er 35 pst.

Statoil har i perioden 1992-96 gjennomsnittlig utbetalt 1,5 mrd. NOK årlig i utbytte. Dette tilsvarer om lag 35 pst. av konsernets resultat etter skatt. Statoils utbytteandel er lavere enn gjennomsnittet for de internasjonale oljeselskapene, men høyere enn for Norsk Hydro i den siste 5-års perioden. Gjennomsnittlig utbytteprosent for industriselskaper på Oslo Børs i samme periode er 25 pst.

Styret merket seg at Regjeringen Jagland og senere Regjeringen Bondevik i sine forslag til Statsbudsjett for 1998 foreslo at utbyttenivået fra Statoil ble hevet fra 30 pst. til 50 pst. fra og med regnskapsåret 1997, men at utbyttenivået ble ytterligere hevet under behandlingen av budsjettet i Stortinget. Styret vil for sin del understreke behovet for en forutsigbar utbyttepolitikk basert på en bevisst holdning til selskapet fra eierens side. Den utbyttepolitikken som har vært fulgt de senere årene, har vært viktig for Statoils vekstmuligheter både nasjonalt og internasjonalt. En fornuftig avveining mellom kortsiktig kapitaluttak og investering i ny virksomhet har bidratt til langsiktig verdiskapning og vekst i selskapet.

Utbyttenivået fra Statoil må ses både i sammenheng med mulighetene for egenkapitaltilførsel og de vekst- og inntjeningsmuligheter som ligger i selskapet. Statoil bør over tid utdele et utbytte som er på linje med selskapets internasjonale konkurrenter. Dersom Statoil fortsatt skal ha muligheter for langsiktig vekst og utvikling på linje med sammenlignbare konkurrenter, må imidlertid en høyere utbytteandel være nært knyttet til mulighetene for egenkapitaltilførsel når forretningsmessige interessante prosjekter utvikles. Historisk har det generelt vist seg som en konkurransemessig ulempe at fremskaffelse av egenkapital i en statlig bedrift er en mer omstendelig og tidkrevende prosess enn i det private markedet. I denne sammenheng vil styret også peke på den begrensning som ligger i at Statoil som et heleiet statlig selskap ikke, på samme måte som andre internasjonale oljeselskap, har mulighet til å utnytte utstedelse og bytte av aksjer i forbindelse med oppkjøp og restruktureringstiltak.