4 Ansatte – arbeidsgiveransvar

En sentral del av en kommunesammenslåingsprosess vil være håndtering av arbeidsgiverpolitiske spørsmål. Arbeidsgiverpolitikk og -strategier kan bl.a. omfatte ledelse, lønns- og arbeidsvilkår, sykefravær-/nærværstiltak, arbeidstid/heltid, identitet og omdømme. I en sammenslåingsprosess vil det være noen ansatte som blir direkte berørt, mens andre ikke blir det. Forutsigbarhet, klare prosedyrer og god informasjon til ansatte er viktig i alle deler av prosessen. Overtallighet i organisasjonen kan håndteres på ulike måter. Arbeidsgiveransvaret kan nedfelles i omstillingsavtaler for sammenslåingen, og ambisjoner om kommunens rolle som arbeidsgiver er også gjerne nedfelt i kommunenes intensjonsavtaler for sammenslåingen.

I en sammenslåingsprosess bør det tas stilling til følgende spørsmål:

• Hvordan skal håndteringen av arbeidsgiveransvaret organiseres?
• Hvem skal involveres i arbeidet med arbeidsgiverpolitikken?
• Hvilke lover og regler gjelder på området?
• Hva skal være sentrale mål og målstrategier for arbeidsgiverpolitikken?
• Hvordan skal ansatte informeres og håndteres i prosessen med tanke på ev. overtallighet (både overfor de som blir direkte berørt og de som ikke blir det)?
• Hvordan skal frikjøp praktiseres i arbeidet med kommunesammenslåingen?
• Hvordan skal lønns- og arbeidsvilkår samordnes, hva er ev. utfordringer og hvilke løsninger skal velges?

Fram til 2017 har de siste sammenslåingene i Norge omfattet to og to kommuner. Det er sannsynlig at omstilling og overføring av personell kan bli mer komplekst i sammenslåinger som omfatter flere kommuner. Som støtte for dette arbeidet har KS utarbeidet en egen veileder om arbeidsrettslige spørsmål som oppstår ved kommunesammenslåinger. Dette kan være et nyttig hjelpemiddel for gjennomføring av slike prosesser. KS kan også bistå medlemmene i arbeidsgiverpolitiske spørsmål.

Formelle krav – virksomhetsoverdragelse, arbeidsmiljøloven

Sammenslåing av kommuner omfattes av arbeidsmiljølovens regler om virksomhetsoverdragelse (kapittel 16). Det følger av arbeidsmiljøloven at tidligere arbeidsgivers rettigheter og plikter som følger av arbeidsavtale eller arbeidsforhold som foreligger på det tidspunktet overdragelsen finner sted, overføres til ny arbeidsgiver. Dette betyr eksempelvis at de lønnsbetingelser de ulike arbeidstakere har, overføres til ny arbeidsgiver. Ny arbeidsgiver blir også bundet av tariffavtaler som tidligere arbeidsgiver er bundet av, med mindre ny arbeidsgiver reserverer seg mot dette på nærmere bestemte vilkår. Dette innebærer at den nye kommunen i utgangspunktet vil bli bundet av lokale særavtaler dersom ny arbeidsgiver ikke reserverer seg (Deloitte, 2015).

I tillegg vil Hovedavtalens drøftingsregler som hovedregel gjelde alle aspekter ved en slik prosess, og reglene i arbeidsmiljøloven § 16 supplerer avtalen gjennom at tidligere og ny arbeidsgiver skal så tidlig som mulig gi informasjon om og drøfte overdragelsen med den tillitsvalgte. Blant annet skal de rettslige, økonomiske og sosiale følgene av overdragelsen for ansatte drøftes (Deloitte, 2015).

Arbeidsgiverpolitikk

Harmonisering av lønnsnivå er et av flere tema som kan adresseres i en slik politikk.

En del kommuner har i intensjonsavtalene spesifisert at ingen skal miste jobben som følge av en sammenslåing, at overtallighet skal håndteres gjennom naturlig avgang, og at man ønsker å utvikle trygge og attraktive arbeidsplasser for de ansatte. Erfaringer fra tidligere sammenslåinger er at slike forsikringer kan bidra til ro og trygghet i sammenslåingsfasen.

Omstillingsavtale

Det kan være svært nyttig å utarbeide en omstillingsavtale som regulerer arbeidsgiverpolitiske forhold i prosessen. Dersom det er etablert et partssammensatt utvalg, bør dette ha en sentral rolle i utarbeidelsen av omstillingsavtalen. Avtalen kan omtale medvirkning og medbestemmelse for ansatte, hvordan og når ansatte skal informeres, identifisering av særlig berørte ansatte, organisasjons- og bemanningsplan i den nye kommunen, innplassering i den nye kommunen, omstillingstiltak mv.

Omstillingsavtalen kan vedtas av fellesnemnda og slik gi overordnede føringer for håndtering av arbeidsgiveransvaret i omstillingsprosessen. Tydelig rollefordeling og stor grad av åpenhet og involvering er viktige forutsetninger for en vellykket prosess.

Fellesnemda Mosvik/Inderøy vedtok tidlig prosedyrer for overføring av personell i forbindelse med sammenslåingen. Prosedyrene var viktige for å skape forutsigbarhet og trygghet blant de ansatte. Her var det også i forbindelse med intensjonsplanen tidligere gitt garantier om at ingen skulle sies opp som følge av sammenslåingen.

I Ølen/Vindafjord, som var to relativt jevnstore kommuner, ble ansettelsesprosessen opplevd som ryddig og oversiktlig. Det var likevel forbedringsmuligheter. En sentral ledergruppe og enhetsledere kunne blitt ansatt på et tidligere tidspunkt slik at de hadde fått bedre tid til å planlegge og bemanne egen virksomhet. Det kunne også vært en fordel om hele bemanningskartet var klart på en gang. Slik prosessen forløp, ble det foretatt avdelingsvis innplassering, som bidro til at det tok lang tid for enkelte å få avklart sin stilling i den nye kommunen.

Overtallighet og innplassering

Sammenslåing av kommuner innebærer at en del administrative stillinger overlapper. Dette kan håndteres på ulike måter. En måte er å innplassere en i stillingen i den nye kommunen, og gå til endringsoppsigelse (samtidig tilbud om annen stilling) av andre, med bakgrunn i at det foreligger en reorganisering av virksomheten.

I Danmark ble det ved sammenslåingen til Guldborgsund kommune benyttet et kompetanseskjema. Her skulle de ansatte gjøre rede for hvilke oppgaver de gjorde på daværende tidspunkt og hvilke de ønsket å gjøre i framtiden. Dette gjaldt først og fremst de som jobbet i administrasjonen. Resultatet ga ledelsen et overblikk over kompetansen og gjorde at de kunne tenke nytt rundt sammensetning av personalet og det kunne medføre nye karrieremuligheter for de ansatte (Distriktssenteret, 2015).

Da det ble klart at Mosvik og Inderøy skulle slå seg sammen, ble det ikke ansatt nye dersom ansettelsesbehovet kunne løses gjennom kommunesammenslåingen. Kommunene opplevde samtidig at de hadde overskuddskapasitet i en overgangsperiode. Kommunene benyttet seg av dette ved å øke ressursbruken på utviklings- og omstillingsprosjekter som de ønsket å gjennomføre, samt oppgaver knyttet til planrevisjon, kompetanse, forbedring av kvalitetssystemer og hjemmesider.

Ved sammenslåingen i Re måtte samtlige som var berørt av sammenslåingen søke på den nye stillingen, og det var få som fikk tilsvarende stilling som de hadde hatt tidligere. For de som ble definert som overtallige etter søknadsrunden ble det opprettet en stillingsbank. I Kristiansund/Frei ble ansatte innplassert i stillingene gjennom bruk av drøftinger med hovedtillitsvalgte (Deloitte, 2015).

For nærmere informasjon om juridisk grunnlag og vurderinger av disse spørsmålene vises det til rapporten Arbeidsrettslige spørsmål som oppstår ved kommunesammenslåinger (2015).

Involvering og medvirkning

I Deloitte-rapporten (2015) oppgis bred involvering som en suksessfaktor av informantene, og at det er viktig å involvere så tidlig som mulig og gjerne så mye som mulig. Bred involvering av tillitsvalgte i utredninger og beslutningsprosesser er et grep som har bidratt til at endringene har blitt godt mottatt og forankret blant både ledere og ansatte. Bred involvering må imidlertid også balanseres opp mot behovet for å ta beslutninger og for framdriften i arbeidet.

Informasjon til ansatte

Informasjon til ansatte hele veien er særdeles viktig i en omstillingsprosess. Informasjonen bør skje hyppig og regelmessig. I slike prosesser kan det være lurt å informere selv om det nødvendigvis ikke er noe å informere om. Beslutninger som har avgjørende betydning for mange medarbeidere må gis samtidig. Erfaringene fra sammenslåingen av Harstad og Bjarkøy var at informasjonsbehovet var stort. Ansatte følte usikkerhet rundt egen arbeidssituasjon, og det var derfor behov for rask klargjøring av hvem som blir berørt av sammenslåingen, arbeidssted, pendling, arbeidsoppgaver, overtallighet og hvem som skal være framtidige ledere. Her er også erfaringen at rask avklaring av dette bidrar til å skape trygghet og ro i organisasjonen.

Kulturbygging blant ansatte

Ulike organisasjoner har ulike kulturer. Når kommuner skal slås sammen, skal også ulike avdelinger slås sammen. Her må ledelsen og de ansatte være bevisste på dette, bruke tid til å bli kjent med hverandre og hverandres rutiner og kultur. Å ta med det beste fra begge eller flere kulturer kan være et godt mål. I byggingen av en ny kommune og organisasjon er det viktig at dette gjøres for alle ansatte, og ikke bare de som er mest direkte involvert i gjennomføringen av selve sammenslåingen.

I sammenslåingen Mosvik/Inderøy ble det gjennom hele prosessen satset bevisst på sosiale trivselstiltak og kultur. Mye av arbeidet i arbeidsgrupper foregikk etter ordinær arbeidstid, og disse møtene ble startet med felles middag. Erfaringen var at dette var en nyttig investering for skape en positiv holdning og engasjement til å gjennomføre et krevende arbeid.

I nye Sandefjord-prosessen er det gjennomført bli kjent-møter på tvers av kommunegrensene mellom kommunal-/etatsledere, seksjonsledere og tillitsvalgte. Målet har vært å lære og høre om hverandres virksomheter. Det er også gjennomført felles studieturer hvor deltakerne har fått høre om organisering, budsjett, årsverk og aktiviteter. Det har også vært fokus på spesielle utfordringer den enkelte kommune har, og hvilke kvaliteter fra egen virksomhet de spesielt kan tenke seg å bringe inn i den nye kommunen. I de gjennomførte sammenslåingene har slike aktiviteter vært viktige for å bygge felles kultur på tvers av de tidligere kommunegrensene, og for å føle at en er med på å bygge og utvikle noe nytt og bedre sammen.

Etter å ha blitt kjent med hverandre er det viktig at det utvikles en ny felles identitet eller kultur. Det er mange metoder som kan brukes for dette. For flere tips, se eksempler her