2 Forsvarssektoren som kompetanseorganisasjon

2.1 Kompetanse i en ny tid

Overgangen fra invasjonsforsvaret til innsatsforsvaret har paralleller i utviklingen fra det tidligere industrisamfunnet til dagens kunnskapssamfunn. I både innsatsforsvaret og kunnskapssamfunnet for øvrig er produktivitet ikke primært knyttet til maskiner, mekanikk og muskelkraft, men til kunnskapsrike medarbeidere. Evnen til å ta i bruk kunnskap, se nye løsninger og kombinere kunnskap på nye måter er avgjørende for oppgavene sektoren skal løse i dag og for at den skal utvikle seg og kunne møte fremtidens utfordringer.

Kompetanse er den mest kritiske faktoren for at forsvarssektoren skal løse sine oppgaver. Dette må i større grad gjenspeiles i kvaliteten, langsiktigheten og systematikken i prosessene som skal sikre sektoren nødvendig kompetanse i dag og i fremtiden. Kompetanse må være en avgjørende faktor i styring og ledelse og inngå som en sentral faktor i beslutningsprosesser.

Forsvarssektoren skal fortsette en utvikling fra et forvaltningsfokus på personellutviklingen, til en strategisk styring av kompetanse. Alle virksomheter skal i fremtiden gjennomføre kompetanseanalyser og systematisk medarbeiderutvikling. Erfaringslæring og -deling på så vel virksomhets- som sektornivå skal organiseres mer systematisk. Dette vil, i tillegg til understøttelse av teknologiske systemer, kreve endrede holdninger i organisasjonen, både blant ledere og medarbeidere.

2.2 Sammensatte kompetansebehov og komplementære kompetanser

Alle virksomhetene i sektoren må arbeide kontinuerlig og langsiktig med å sikre rett kompetansesammensetning, riktig balanse mellom bredde- og dybdekompetanse, og at kompetansen utnyttes og utvikles på best mulig måte.

Foto: FFI

Utøvelse av militærmakten tilligger Forsvaret, og kan ikke utføres av andre. Personell med bred og helhetlig kompetanse om militær maktanvendelse og relevant teknologi danner grunnlaget for operativ innsatsevne. Samtidig medfører større kompleksitet behov for mer sammensatt og spesialisert kompetanse – hos så vel enkeltindividet som på organisasjonsnivå. Spesialisering må reflekteres i hvordan Forsvaret vil tilegne seg kompetanse for å løse sine oppgaver. Dette handler ikke om bortsetting av funksjonsområder, men derimot fremtidsrettede måter å anskaffe kompetanse på. Forsvaret må derfor rekruttere, utvikle og utnytte et større mangfold og sikre en bedre integrering av kompetanse utviklet utenfor sektoren, både gjennom nyrekruttering og re-rekruttering på midlere og høyere nivå i organisasjonen. Dette krever åpnere og mer kompetansefokuserte ansettelsesprosesser. Å være kompetansefokusert vil si at kompetanse – fremfor personellkategori – er styrende i tilsettingsprosesser. Dette gjelder i kompetansekrav til stillinger, evaluering av kandidater, og i vekting av kompetansemangfold og samlet teamkompetanse. Det vil være behov for en gjennomgang av Forsvarets stillinger med sikte på definere krav til kompetanse, uavhengig av hvordan disse kravene tradisjonelt er blitt formulert.

Seleksjon, utdanning og karriereløp i Forsvaret har i for stor grad vært homogene og fokusert på utvikling av ledelsesferdigheter og generalistkompetanse. Disse prosessene har ikke i tilstrekkelig grad vært tilpasset et mer heterogent kompetansebehov og behov for spesialisering. Å sikre utvikling av dybdekompetanse, kvalitet og kontinuitet i horisontale karriereløp vil være et hovedfokus i det videre arbeidet med personellordningene, som er beskrevet i kapittel 7.

Fundamentet i forsvaret er og vil fortsatt være verneplikten. Et mer sammensatt kompetansebehov må reflekteres i mer differensierte seleksjonskriterier til førstegangstjeneste og skolesystemet.

Evnen til planlegging og gjennomføring av operasjoner er kjernen i den militære profesjonen. Med mer sammensatte kompetansebehov må sektoren i større grad enn i dag supplere denne militære kompetansen med kompetanse som er utviklet utenfor sektoren. I mange stillinger betyr behovet for gripbarhet at personell rekruttert med utdanning fra sivil sektor må gis militær tilleggsutdanning, slik at de kan fylle stillinger med krav til militærspesifikk kompetanse og medfølgende plikter og ansvar.

Det må også sikres mer fleksible ordninger for karriereskift og avvikling slik at de betydelige investeringene som gjøres i kompetanse kan utnyttes best mulig i sektoren. Fleksibilitet må således være en integrert del av en god personalpolitikk.

2.3 Strategisk styring av kompetanse

Kompetansereformen vil kreve en endring i hvordan kompetanse håndteres i den strategiske ledelsen i sektoren og etatene, og som del av virksomhetsutviklingen og -styringen. Dette er en forutsetning for arbeidet med tiltaksutvikling og implementering, og avgjørende for å skape reelle og varige resultater.

I en moderne kompetanseorganisasjon er det en gjensidig kobling mellom virksomhetens kompetansebehov og den enkelte medarbeiders resultater og kompetanseutvikling. Strategisk kompetansestyring er et verktøy og en arbeidsmetode for å sikre nødvendig kompetanse. Det innebærer å arbeide systematisk og strategisk med å kartlegge nåværende og fremtidige kompetansebehov og å analysere hva dette betyr i forhold til den enkelte medarbeider.

For forsvarssektoren betyr dette at kompetanse må tas med som en faktor på flere områder enn tidligere. Prosesser som i dag i stor grad foregår uavhengig av hverandre, må ses i sammenheng. Eksempelvis gjelder dette forvaltning av personell, utdanning, strukturutviklingsprosesser, og etats- og virksomhetsstyring.

Systematisk og kontinuerlig utvikling av ledere og medarbeidere er avgjørende for å opprettholde og videreutvikle kompetanse. Sentralt i medarbeiderutviklingsprosessen står resultatmål, utviklingsmål og karrieremål for den enkelte, sett opp mot virksomhetens kompetansebehov og -gap. Medarbeiderutvikling handler ikke først og fremst om å gi kurs og utdanning. Det handler i større grad om å gi veiledning, sparring og tilbakemelding i daglige oppgaver og aktiviteter.

2.4 Kunnskapsdeling og erfaringslæring

I en lærende organisasjon er ikke kompetanse en privatsak. Medarbeiderne har ansvar for å tilegne seg kompetanse i tråd med organisasjonens behov, men også ansvar for å dele og tilgjengeliggjøre sin kompetanse for andre.

Det er behov for systemer som sikrer at kompetansen den enkelte medarbeider har, gir størst mulig utbytte for organisasjonen som helhet. I tillegg til systematisk arbeid med å frembringe og utvikle kompetanse på individnivå, er det nødvendig med systemer for å innhente, evaluere, systematisere, kvalitetssikre og tilgjengeliggjøre kompetanse, kunnskap og erfaringer på tvers i den enkelte virksomhet og mellom virksomhetene. Det må også etableres en kultur for at kunnskap deles.

Forsvarssektoren består av organisasjoner med til dels store forskjeller i aktivitet, praksis og leveranser. Kjerneoppgavene, som i Forsvaret er å levere operativ evne, er komplekse, og de krever til tider meget raske beslutninger, stor grad av virksomhetsforståelse og kan medføre fare for liv og helse og tap av store verdier. Andre oppgaver har mer karakter av stabsarbeid og å støtte kjernevirksomheten. I arbeid som innebærer fare for liv og helse – som operasjoner i krig, flyging og seiling – har det vokst frem svært konstruktive og gode praksiser for erfaringslæring og kunnskapsbygging. I stabsarbeid må det videreutvikles prosesser med samme grad av systematikk.

Både ledere og medarbeidere har et ansvar for å delta og bidra med kvalitet i det daglige for å videreutvikle kunnskap. I møter mellom ulike perspektiver vokser ny kunnskap frem. Ledere har et særlig ansvar for å bidra til en praksis som kan forbedre den lokale erfaringslæringen.

For at ny kunnskap skal vokse frem kreves det ulikhet. I forsvarssektoren finnes det avdelinger hvor graden av ulikhet mellom menneskene er relativt liten. De er selektert på samme grunnlag, har gått de samme skolene, og løser de samme oppgavene. For å hindre stagnasjon i slike miljøer er det viktig å etterstrebe at bestående oppfatninger utfordres. Dette kan sikres gjennom et større mangfold blant de ansatte, hensiktsmessig rotasjon som sikrer en miks av personell med kort og lang fartstid, og gjennom samarbeid med andre tilsvarende miljøer i Norge eller i utlandet.

Boks 2.5 Leder- og medarbeiderutvikling i Forsvarsbygg

Aktiv kompetanse- og ledelsesutvikling er nødvendige for å forvalte forsvarssektorens samlede EBA-interesser. Forsvarsbygg tilstreber en ledelses- og organisasjonskultur som er endringsorientert og som aktivt kan møte nye krav og utviklingstrekk. Dette gjelder spesielt nye muligheter og utfordringer knyttet til fremtidens rekrutteringsgrunnlag som vil preges av eksisterende arbeidstakere som ønsker å stå lenger i arbeidslivet, nye krav fra neste generasjons arbeidstakere og økt kulturelt mangfold. Økt mangfold og ny kompetanse skal danne grunnlag for å hente ut effekten av en betydelig økning av teknologianvendelse i arbeidsprosesser.

Foto: Forsvarsbygg

Forsvarsbyggs virksomhet skal utøves innenfor rammene for forsvarlig offentlig forvaltning. God etterlevelse av rammevilkårene er påkrevet for å bygge tillit hos eier, kunder og i samfunnet for øvrig. Forsvarlig forvaltning er i første rekke et ledelsesansvar, og Forsvarsbygg skal tilnærme seg temaet basert på en ledelsesplattform med felles ledelsesprinsipper. Forsvarsbygg vil satse aktivt både på videreutvikling av systemer, kompetanse og kultur som understøtter og stimulerer til forsvarlig forvaltning. God etterlevelse av rammebetingelser danner grunnlaget for videre innovasjon.

Forsvarsbygg vektlegger kompetanse som det viktigste virkemiddel på kort og lang sikt for å utvikle fremtidens eiendomsløsninger. Forsvarsbyggs kompetansemodell vektlegger likeverdige karriereveier innenfor ledelse og fag. Felles tilrettelagte opplæringstiltak systematiseres og administreres via en læringsportal.

Forsvarsbygg benytter et eget HR-verktøy for å sikre en helhetlig og systematisk oppfølging av ansatte. Dette støtter prosesser knyttet til kompetanseledelse og medarbeideroppfølging. Medarbeideroppfølging handler om å legge til rette for at den enkelte medarbeider skal lykkes i det daglige med å levere til kundenes og virksomhetens forventning. Dette betyr i praksis systematiske prosesser knyttet til gjennomføring av medarbeidersamtalen, inkludert gjennomgang av rolle og oppgavebeskrivelse med påfølgende definerte kompetansekrav, og selvevaluering i forhold til Forsvarsbyggs leder- og medarbeiderprinsipper. Samtalen oppsummeres gjennom lærings- og utviklingsmål og arbeidsmål, som danner grunnlag for en individuell utviklingsplan. At all informasjon er samlet på ett sted, sikrer større grad av kontinuitet og oppfølging av medarbeideren uavhengig av lederskifter.

Verktøyet danner også grunnlag for å beskrive den totale kompetansebeholdningen i Forsvarsbygg gjennom registrerte curricula vitae. I tillegg vil helhetlig og systematisk bruk av verktøyet bidra til å identifisere kompetansegap på enhets- og virksomhetsnivå.

Foto: Forsvarets mediesenter / Torgeir Haugaard

2.5 Ledelse og medarbeiderskap

Ledere har ansvar for å trekke på medarbeidernes kompetanse og tilrettelegge for kompetanseutviklingen. Ledere må i større grad selekteres og vurderes på evnen til å videreutvikle medarbeiderne og bidra til at organisasjonen har den kompetanse den har behov for – nå og i fremtiden. Ledere må legge til rette for innovasjon ved å oppfordre til diskusjon og meningsbrytning fremfor å avdømme og instruere. Ved at lederen fokuserer på fasilitering av diskusjoner mellom medarbeidere med ulike erfaringer og standpunkt, drar man nytte av de ulike perspektivene, og bygger på hverandres kunnskap for å videreutvikle og foredle ulike standpunkter. Ledere har et særskilt ansvar for å mobilisere og muliggjøre eksisterende kompetanse som ikke fullt ut blir tatt i bruk og legge til rette for effektive arbeids- og samarbeidsprosesser.

Ledere og medarbeidere må måles på i hvilken grad de bidrar til andres resultater, og ikke bare sine egne. Å dyktiggjøre andre og sette dem i stand til å nå sine, og dermed organisasjonens mål på kort eller lengre sikt, blir derfor et like viktig målekriterium som egne leveranser her og nå.

Medarbeidere har et ansvar for å bidra med sin kompetanse, og ikke bare på forespørsel, men på eget initiativ. Ansvaret inkluderer også aktivt å bidra til å utvikle kompetansen hos kolleger og for organisasjonen, og å videreutvikle egen kompetanse.

En mer sammensatt, kompleks organisasjon, som kontinuerlig tilpasser seg endringer i omgivelsene, krever et større fokus på enkelte forhold som må være konforme og bestandige. Det må eksempelvis være en tydelig og konform oppfatning av hva som er organisasjonens mål, og hvilke etiske normer som gjelder. Arbeidet med holdninger, etikk og ledelse (HEL) i forsvarssektoren har vært preget av kraftsamling siden 2006, og mange viktige tiltak er iverksatt. Det er opprettet et etisk råd for forsvarsektoren. Rådet har som mål å utvikle den etiske forvaltningen av menneskelige og materielle verdier og bidra til at sektoren skal være en lærende organisasjon. Etisk råd skal vurdere etiske problemstillinger knyttet til forvaltning, støttefunksjoner og operativ tjeneste. Virksomhetene i forsvarssektoren skal fortsette å fokusere på etisk bevissthet og refleksjon på arbeidsplassen, i operasjonene og i utdanningsløpet. Dette skal prege ledelses- og organisasjonskulturen.