1 Postens § 10-plan

1.1 Innledning og sammendrag

Styret i Posten Norge AS (Posten) legger med dette frem en orientering til samferdsels-ministeren om de overordnede planer for konsernets virksomhet i perioden 2016–2018, i henhold til § 10 i selskapets vedtekter.

Posten gjennomførte i 2013 en omfattende strategiprosess. Prosessen ledet frem til konsernstrategien for perioden 2013–2016, og denne lå til grunn for §10-planen som ble oversendt samferdselsministeren i november 2013. Ambisjonene i strategien reflekterer Postens visjon om å være «Verdens mest fremtidsrettede post- og logistikk-konsern». Posten skal blant annet ligge i forkant med tilpasning av virksomheten til stadige endringer i de aktuelle markedene. Konsernstrategien fra 2013 ligger i all hovedsak fast. Det er styrets vurdering at denne fortsatt er riktig for en fremtidsrettet utvikling av konsernet.

Markedene Posten opererer i er i kraftig utvikling, drevet av globalisering og teknologiske endringer som skaper endret kundeatferd og økende konkurranse. Digitalisering og e-handel, markedskonsolidering og globalisering/regionalisering, liberalisering og økt miljøfokus påvirker markedsutviklingen og konsernets strategiske muligheter. Logistikkvirksomheten påvirkes i tillegg i stor grad av konjunkturutviklingen i Norden og internasjonalt.

Hovedutfordringen i postsegmentet er å omstille virksomheten i takt med volumnedgangen. Ett av Postens strategiske svar på utviklingen innen brevvirksomheten er å utvikle logistikk som et lønnsomt vekstområde for konsernet. Det jobbes systematisk med å realisere synergier mellom de opprinnelige post- og pakkevirksomhetene og ervervede virksomheter innenfor transport- og logistikktjenester for derved å redusere enhetskostnadene og således også bidra til en god utførelse av samfunnsoppdraget. Samtidig er Digipost godt posisjonert til å ha en sentral rolle i befolkningens og offentlig sektors overgang til digitale postløsninger.

Posten skal være en fremtidsrettet bedrift med attraktive arbeidsplasser. Den årlige medarbeiderundersøkelsen viser høy medarbeidertilfredshet og endte for 2015 på et rekordhøyt nivå. Posten har videre en ambisjon om å skape og opprettholde et helsefremmende arbeidsmiljø der ingen blir skadet eller syke som følge av arbeidet. Konsernets satsing på systematisk HMS-arbeid fortsetter å gi gode resultater i form av lavere sykefravær, lavere uføregrad og en vesentlig reduksjon av skader og ulykker.

Posten tar et særlig samfunnsansvar innen miljø og mangfold/integrering. Konsernet bidrar til utvikling og bruk av grønne transportløsninger, og har som mål å redusere egne CO₂-utslipp med 40 prosent innen 2020, med utgangspunkt i 2008-nivåene. Posten er videre opptatt av å tiltrekke seg og beholde gode medarbeidere, og har derfor en målsetting om å ha en arbeidsstyrke som gjenspeiler mangfoldet i befolkningen. Arbeidsstokken omfatter over 70 nasjonaliteter. En betydelig andel av medarbeiderne har minoritetsbakgrunn.

De siste årene har Posten gjennomført en rekke strukturelle endringer og tiltak som har bidratt til å opprettholde inntjeningen i postvirksomheten til tross for et betydelig fall i brevvolumet. Politisk aksept og endringer i regulatoriske krav har i stor grad vært nødvendige forutsetninger for omstillingene. Dersom regulatoriske krav ikke åpner for den omstilling Posten mener er nødvendig for å sikre en tilfredsstillende lønnsomhetsutvikling, må merkostnadene finansieres gjennom statlig kjøp av bedriftsøkonomisk ulønnsomme tjenester. I en slik situasjon vil statlig kjøp kunne øke kraftig fremover.

Omlegging fra egendrevne postkontor til Post i Butikk (PiB), ny Østlandsterminal og øvrige endringer i terminalstrukturen, økt automatisering i produksjonen, nye driftsavtaler for PiB, ny distribusjonsstruktur og reduksjon i andre driftskostnader har gitt vesentlige effekter. Avvikling av brevdistribusjon på lørdager vil gi positiv resultateffekt fra og med 2016. Tiltakene har vært nødvendige, men er ikke på langt nær tilstrekkelig til å kompensere for digital substitusjon og økt konkurranse.

Den fallende etterspørselen etter brevtjenestene og endringene i kundebehovene viser at det allerede på kort sikt bør legges om fra nåværende to til én adressert brevstrøm med 2-dagers fremsendingstid (D+2). En slik omlegging vil innebære en krevende omstilling med store personalmessige konsekvenser, herunder en betydelig reduksjon i antall årsverk. Driftsomleggingene vil skje i nært samarbeid med de ansattes organisasjoner og følge de omstillingsavtaler som er inngått mellom partene. Det vil være nødvendig med minimum 12 måneder fra en avklaring foreligger fra departementet til løsningen kan være operativ. Forutsatt en positiv avklaring fra departementet i tide, vil Posten legge opp til at én adressert strøm settes i verk i 2017.

Driften av Postens faste ekspedisjonsnett er i dag hovedsakelig basert på avtaler med dagligvarebutikker. Omleggingen fra egendrevne postkontor til tredjepartsdrevet PiB har resultert i betydelig lenger åpningstider, bedre tilgjengelighet til Postens tjenester og høy kundetilfredshet. Styrets vurdering er at omstillingen har vært vellykket. Også fremover vil Posten ha behov for å kunne videreutvikle ekspedisjonsnettet i lys av nye brukerbehov, endret kundeatferd og lokale forhold. Dersom politisk fastsatte krav eller føringer skulle hindre Posten i en forretningsmessig utvikling av ekspedisjonsnettet, må ulønnsomheten kompenseres gjennom statlig kjøp. Med bakgrunn i det sterkt fallende transaksjonsvolumet for grunnleggende banktjenester i landpostnettet bør det for øvrig gjøres en oppdatert vurdering av om nytten av den lovpålagte plikten forsvarer kostnaden for samfunnet eller om plikten helt eller delvis etter hvert bør avvikles.

Posten er som leveringspliktige tilbyder i Norge forpliktet av det internasjonale postregelverket fastsatt av Verdenspostforeningen (UPU). Regelverkets betalingsrater for brevsendinger, inklusive rent kommersielle e-handelsvarer i brev, er ikke kostnadsdekkende for Posten. Postens forpliktelser etter regelverket er myndighetsbestemt, og så lenge de påfører Posten en økonomisk byrde, vil det derfor være i samsvar med prinsippene for ordningen med statlig kjøp at merkostnadene dekkes over statsbudsjettet.

1.2 Sentrale utfordringer og strategisk retning

1.2.1 Markeder i endring

Markedene Posten opererer i er i kraftig utvikling, drevet av globalisering og teknologiske endringer som skaper endret kundeatferd og økende konkurranse. Digitalisering og e-handel, markedskonsolidering og globalisering/regionalisering, liberalisering og økt miljøfokus påvirker markedsutviklingen og konsernets strategiske muligheter. Logistikkvirksomheten påvirkes i tillegg i stor grad av konjunkturutviklingen i Norden og internasjonalt.

Digitalisering og e-handel

Hovedutfordringen for postvirksomheten er den reduserte etterspørselen etter tradisjonelle posttjenester som følge av digitaliseringen i samfunnet. I perioden 2012–2015 var det årlige volumfallet til Posten på mellom 6,4 % og 8,2 %. Nedgangstakten er forventet å øke noe i årene fremover blant annet som følge av digitalisering av offentlig sektor.

Varer i brev forventes å vise volumvekst også i årene fremover basert på økte e-handelsvolumer, særlig fra utlandet. Disse volumene utgjør imidlertid bare en liten del av totalt adressert volum, og vil derfor i liten grad motvirke den generelle volumnedgangen. Alt i alt forventes det at Postens adresserte brevvolumer frem mot 2020 vil bli redusert med om lag 36 % sammenlignet med nivået i 2015 og utgjøre om lag en tredjedel av volumet ved årtusenskiftet jf. figur 1.1.1 Også det uadresserte reklamevolumet er fallende som følge av overgang til digitale kanaler.

Mens Postens handlingsrom er begrenset av de politisk bestemte kravene til leveringspliktige tjenester, kan andre tilbydere konkurrere på pris med et mer markedstilpasset tilbud. Avviklingen av eneretten kan dermed, gjennom lavere priser, i noen grad bremse farten i volumnedgangen i markedet, mens Posten får et økende gap mellom kostnadene ved leveringspliktene og markedets betalingsvilje.

Endringene i kundenes behov for fysisk adressert brevformidling viser seg i at etterspørselen etter over-natt-levering (prioritert, A-post) har falt kraftig de seneste årene. Videre er kundebehovet for brevpost preget av:

• Høy kvalitet og presisjon i utlevering/distribusjon på avtalt dag, spesielt for blad- og reklamesegmentet.

• Rimelig, rask og effektiv distribusjon av brevsendinger med varer, med høy presisjon og løsninger for mottakerstyrt utlevering.

• Fallende volumer i avisdistribusjon, men fortsatt vil morgendistribusjon og kort ledetid (over natt) være viktig for avisutgivere.

De største forretningsmulighetene som åpner seg i kjølvannet av digitaliseringen er knyttet til e-handel. Nettbutikkenes omsetningsvekst har de siste årene ligget mellom 13 % og 20 % i både Norge og Sverige. Dette driver etterspørselen etter pålitelige og forutsigbare logistikkløsninger og tilgrensende områder i verdikjeden for e-handel. I Norge har veksten i e-handel avtatt noe i 2015, antagelig som følge av svekket krone og svakere utvikling i norsk økonomi, noe som kan tyde på at veksten i e-handelsvolumer flater noe ut de nærmeste årene.

Markedskonsolidering og globalisering/regionalisering

For logistikksegmentet er det økende etterspørsel fra kunder som ønsker samordning og forenkling av sitt totale logistikkbehov gjennom færre leverandører og sentraliserte lagre, særlig i Sør-Sverige, som betjener hele Norden. Trafikkstrømmene går derfor i økende grad ut fra Sør-Sverige, og i noe mindre grad fra det sentrale Østlandet. I tillegg fører den pågående globaliseringen til stadig større internasjonale varestrømmer som gir sterkere konkurranse fra utenlandske lavprisaktører. Det blir derfor stadig viktigere å sikre volumer til Norden som oppstår utenfor regionen. Dette gjelder spesielt innen pakke- og godssegmentet.

Konkurransesituasjonen i det nordiske markedet preges også av en fortløpende konsolidering hvor tre internasjonale aktører nå er markedsledere med til sammen i underkant av 30 % av markedet, mens de ti største aktørene står for rundt halvparten av markedsomsetningen.

Konjunkturutvikling

Logistikkmarkedene er sensitive for konjunkturutviklingen. Konjunkturutsiktene er svake for Norge på kort sikt, mens det for Sverige og Danmark er tegn til økt veksttakt. Logistikkaktører som er tyngre vektet mot Sverige og Danmark har derfor bedre forutsetninger for vekst de nærmeste årene, men sterk konkurranse begrenser likevel potensialet for økt lønnsomhet.

Miljøfokus og grønne løsninger

Det er ventet at kravene til reduserte utslipp og miljøeffektive løsninger vil styrkes i takt med den grønne omstillingen av norsk økonomi. Forventningen til et seriøst miljøarbeid er økende hos logistikkundene. Dette gir seg utslag i at dokumenterte tiltak og miljøeffektive løsninger er en forutsetning for å delta i konkurransen om store anbud og rammeavtaler.

Miljø er ett av de områdene hvor Posten tar et særlig samfunnsansvar og har høye ambisjoner. Dette er nærmere omtalt i kapittel 3.4.2.

Økt innovasjonstakt

Markedsendringene skaper behov for nytenkning og innovasjon. Enten det dreier seg om nedgang i brevvolumer, vekst i pakkemarkedet, høye miljøambisjoner eller nye forretningsmuligheter, krever det stor grad av nytenkning for å kunne sikre suksess i fremtiden. Posten arbeider offensivt for å redefinere og sikre posisjoner innen de markedene vi opererer i for å møte våre kunders behov på best mulig måte. Dette innebærer at vi kontinuerlig utfordrer oss selv med ambisjonen om å kunne levere enda bedre tjenester til våre kunder. Endringsprosessene er krevende, men nødvendige.

1.2.2 Liberalisering av postmarkedet

Stortinget vedtok 15. juni 2015 ny lov om posttjenester (postloven). Loven trådte i kraft 1. januar 2016 sammen med den tilhørende forskriften. Postloven innebærer blant annet at kravet til utleveringsfrekvens reduseres fra seks til fem dager i uken. Deler av Postens konsesjon er videreført inntil videre, jf. vedtak fattet av departementet 23. desember 2015, men vil etter planen erstattes av en avtale om leveringspliktige posttjenester som skal inngås i løpet av 2016, alternativt ved utpeking gjennom enkeltvedtak.

Den nye loven implementerer EUs tredje postdirektiv og innebærer full liberalisering av det norske postmarkedet. I praksis har hele brevmarkedet i lang tid vært eksponert for en stadig sterkere indirekte konkurranse fra ulike digitale tjenester. Eneretten til formidling av adressert brevpost under 50 gram som oppheves med den nye loven, har de siste årene utgjort om lag 14 % av Postens samlede omsetning.

Erfaringene fra andre europeiske land er at konkurrentene primært etablerer seg i de mest lønnsomme segmentene og i geografiske områder med høy befolkningstetthet, samt at det noen steder vokser frem aktører som betjener mer lokale behov. Posten er forberedt på økt konkurranse og forventer at allerede etablerte aktører vil kjempe om markedsandeler og bidra til å presse ned prisene i markedet. For Posten som også fremover skal ivareta samfunnsoppdraget gjennom et landsdekkende tilbud av leveringspliktige tjenester, er det avgjørende å kunne konkurrere effektivt, drive mest mulig forretningsmessig og kunne gjennomføre videre omstilling av postvirksomheten, jf. omtale i kapittel 5.

1.2.3 Postens virksomhet

Postverket ble opprettet i 1647, og Posten er dermed en av Norges eldste bedrifter. Siden midten av 1990-tallet har konsernet gått gjennom en betydelig endringsreise som kan illustreres ved figur 1.2.

Posten er i dag et nordisk konsern som utvikler og leverer helhetlige løsninger innen post, kommunikasjon og logistikk. Markedene for konsernets tjenester er i stor grad internasjonale og preget av sterk konkurranse og kraftige strukturelle og teknologiske endringer. Posten må delta aktivt i endringene for å bevare og styrke konkurransekraften. Dermed legges grunnlaget for å sikre fremtidig lønnsomhet og verdiutvikling, og således også for å kunne ivareta samfunnsoppdraget om gode leveringspliktige posttjenester i hele landet.2

Postens omstilling fra en tradisjonell postvirksomhet til et moderne post- og logistikkonsern er en naturlig videreutvikling av Postens kjernevirksomhet ved at den støtter opp om samfunnsoppdraget og bygger på Postens historiske rolle og kompetanse som tiltrodd tredjepart i formidling av brev og pakker. Omstillingene har medført at bemanningen i morselskapet Posten Norge AS er redusert med mer enn 11.000 årsverk fra 2000 til 2015. Dette hadde ikke vært mulig uten et godt og tillitsfullt samarbeid mellom ledelsen og de ansattes organisasjoner.

Postens konsernoverbygning består av fire divisjoner og tre konsernstaber. Konsernstrukturen er illustrert i figur 1.3.

Konsernledelsen i Posten består av konsernsjefen og konserndirektørene som leder de fire divisjonene og de tre konsernstabene. Divisjonene er sentrale enheter i styringen av konsernet og utarbeider forretningsstrategier innenfor sine virksomhetsområder som understøtter konsernstrategien. Gjeldende divisjonsstruktur, som ble etablert oktober 2012, har bidratt til å øke synergiuttaket mellom ulike forretningsområder, til et sterkt kundefokus samt til at Posten har befestet sin posisjon i det voksende og attraktive e-handelsmarkedet i Norden.

Posten Norge møter markedet med to merkevarer: Posten for privatmarkedet i Norge og Bring for bedriftsmarkedet i Norge og Norden. Regnskapsmessig rapporterer Posten-konsernet på to segmenter: Post og Logistikk, jf. figur 1.4.

Postsegmentet består av adressert og uadressert post, digital post, banktjenester gjennom en agentavtale med DNB og dialogtjenester. I segmentet inngår divisjon Post. Den norske postvirksomheten er den klart største innen dette segmentet og utfører effektiv distribusjon av brev, blad/tidsskrift, reklame, aviser og småvarer i postkassen samt av sikker digital post gjennom Digipost. Segmentet omfatter også salg og service gjennom det landsomfattende ekspedisjonsnettet.

Logistikksegmentet består av pakker, stykk- og partigods, termotransport, ekspress og lagerservice. I segmentet inngår divisjonene Logistikk Norge, Logistikk Norden og E-handel.

Gjennom tidligere oppkjøp og organisk vekst har logistikksegmentet utviklet seg til å stå for 63 % av konsernets omsetning, mens postsegmentets andel har sunket til 37 % (3. kvartal 2015). De to segmentene er nærmere beskrevet i kapittel 2.3 i §10-planen fra 2013.

Konsernet solgte 17. mars 2015 sin eierandel (40 %) i EVRY ASA. Salgsvederlaget utgjorde 1,7 mrd. kroner og ga en gevinst på MNOK 219. EVRY ble etablert i 2010 gjennom en fusjon mellom EDB og Postens tidligere heleide IT-selskap ErgoGroup. Eierposten har regnskapsmessig vært behandlet som et tilknyttet selskap (omsetningen har ikke vært konsolidert inn i konsernregnskapet).

1.2.4 Strategisk retning

Posten gjennomførte i 2013 en omfattende strategiprosess. Prosessen ledet frem til den vedtatte konsernstrategien for perioden 2013–2016 som lå til grunn for §10-planen 2013. Ambisjonene i strategien reflekterer Postens visjon om å være «Verdens mest fremtidsrettede post- og logistikk-konsern». Posten skal blant annet ligge i forkant med tilpasning av virksomheten til stadige endringer i markedene konsernet opererer i.

Konsernstrategien fra 2013 ligger i all hovedsak fast. Posten skal videreutvikle posisjonen som markedsleder i Norge gjennom industrialisering og organisk vekst, samt utvikle lønnsomme posisjoner i de nordiske land for øvrig innen utvalgte tjenesteområder.

Nedenfor oppsummeres sentrale elementer i konsernets strategi og viktige utviklingstrekk som har funnet sted de siste årene. For øvrig vises det til nærmere omtale i §10-planen 2013.

1.2.4.1 Hovedstrategier og strategiene for de to segmentene

Fire hovedmål skal være styrende for konsernets forretningsområder:

• Fornøyde kunder

• Ledende markedsposisjoner

• Lønnsom vekst og konkurransedyktig verdiutvikling

• Attraktive arbeidsplasser og godt arbeidsmiljø

En grunnforutsetning for Postens virksomhet er til enhver tid å oppfylle samfunnsoppdraget for de leveringspliktige tjenestene i Norge. Med fallende brevvolumer er gode tjenester i det nasjonale hjemmemarkedet ikke lenger tilstrekkelig for å opprettholde et effektivt post- og pakkenettverk i Norge. Import av pakker og gods til Norge er i sterk vekst, og Posten må derfor også ha et konkurransedyktig tilbud for internasjonale kunder for å sikre tilstrekkelig volumer inn i det innenlandske nettet. Noen internasjonale kunder ser på Norden som ett marked og forventer et samlet distribusjonstilbud for de nordiske landene. Posten møter denne utfordringen ved å utvikle posisjoner i Norden, enten i egen regi eller gjennom samarbeid og allianser. På denne måten vil Posten ivareta de samfunnspålagte tjenestene og samtidig være en troverdig partner for et stadig mer internasjonalt næringsliv.

Den gjensidige avhengigheten og mulighetene for synergiuttak mellom post- og logistikksegmentet har økt de senere år, og bredden i tjenesteporteføljen gir konkurransefortrinn for konsernet. Dette er tydelig innen forretningsområder som for eksempel e-handel hvor konsernet distribuerer småpakker i brevstrømmen samt pakker og hjemleveringstjenester innen logistikkvirksomheten. Vesentlige deler av hjemleveringstjenestene dreier seg om tyngre godsleveranser, og har vesentlige synergier med den øvrige godsvirksomheten i Norge.

Postens strategiske retning kan oppsummeres i følgende hovedstrategier:

Omstilling og effektivisering av postvirksomheten i takt med fallende brevvolumer

• Omstilling av den tradisjonelle postvirksomheten

• Utvikle markedet og lønnsomme posisjoner innen sikker digital post

Vekst og effektivisering av logistikkvirksomheten i et voksende e-handelsmarked

• Videreutvikle posisjonen som markedsleder i Norge gjennom industrialisering og organisk vekst

• Utvikle lønnsomme posisjoner i Norden innen utvalgte tjenesteområder

• Utvikle lønnsomme logistikkløsninger mot e-handel

En hovedutfordring for Posten er at brevvolumene faller gjennom overgang til digital kommunikasjon. Et sentralt eksempel på Postens omstilling i takt med endringer i teknologi og brukerbehov er Digipost, Postens digitale postkasse. I Digipost kan kundene motta og samle post og viktige dokumenter trygt og lett tilgjengelig på ett sted. Digipost ble lansert i 2011, og Posten utvikler kontinuerlig ny funksjonalitet for å øke tjenestens nytteverdi og gjøre den enkel å bruke. I mars 2014 ble Digipost etter en offentlig anbudskonkurranse valgt som leverandør av digital post fra statlige virksomheter. Dermed er Posten også en viktig partner i digitaliseringen av offentlig sektor, som en naturlig videreføring av Postens historiske rolle som postformidler i Norge. Nesten 600.000 personer har registrert seg som brukere av Digipost ved inngangen til 2016. Om lag 2500 bedrifter, bl.a. banker, forsikringsselskap og helseforetak, har inngått avtale om å sende post i løsningen. Blant sentrale statlige brukere er så langt NAV, Husbanken, Politiet, Statens innkrevingssentral og Kreftregisteret. I tillegg har en rekke kommuner også startet å sende post til innbyggernes digitale postkasse.

Veksten innen e-handel fører til økte pakkevolumer som bidrar til å dekke faste kostnader og videreutvikle Postens brev-, pakke- og godsnettverk. Utviklingen gjør at Posten kan drive mer kostnadseffektivt med stordriftsfordeler innen blant annet transport og sortering. Kunder som kjøper B2B-pakker, kjøper normalt også andre logistikktjenester av samme leverandør. Derfor er det hensiktsmessig for Posten å ha et bredt tilbud som omfatter andre logistikktjenester. Videre er marginene bedre for operatører med egne kunderelasjoner og som ikke ender opp som underleverandør for andre selskap. Posten må derfor utvikle seg videre som en ledende leverandør i logistikkmarkedet. For logistikkvirksomheten utenfor Norge er hovedfokus å skape tilfredsstillende lønnsomhet fremfor vekst.

Andre ledende postselskap i Europa har også møtt utfordringene knyttet til fallende brevvolumer med en strategi som innebærer satsing innen logistikkområdet. Deutsche Posts satsing gjennom DHL er den mest omfattende og mest kjente. Samtlige nordiske postselskap har betydelige satsinger innen logistikk. Blant andre har PostNord (fusjonerte Posten Sverige og Post Danmark) fulgt en ekspansiv posisjonerings- og vekststrategi i Norden.

De gjeldende strategiene for henholdsvis post- og logistikksegmentet er nærmere utdypet i kapittel 3.2 i §10-planen 2013.

1.2.4.2 Synergier i konsernets virksomhet

Posten omstiller virksomheten i takt med volumnedgangen for brev til et pakke- og godsmarked i vekst. I denne utviklingen realiseres både direkte kostnadssynergier og indirekte salgssynergier. Det arbeides målrettet med å realisere direkte kostnadssynergier mellom gods-, pakke- og postvirksomheten i Norge og således bidra til en effektiv utførelse av samfunnsoppdraget. Videre arbeides det med å ta posisjoner utenfor Norge som skal sikre tilstrekkelige volumer inn til Postens nett i Norge. For å gi nordiske/internasjonale kunder et konkurransedyktig tilbud for distribusjon i de nordiske land, etablerer Posten egne forretningsområder og distribusjonsnettverk også utenfor Norge.

I Postens §10-plan for 2013 ble det gitt en utdypende beskrivelse av synergier mellom ulike deler av konsernets virksomhetsområder. Synergiene er dels på kundesiden gjennom at tilbud av én eller flere typer tjenester genererer salg eller er en forutsetning for at store kunder også kjøper andre tjenester innenfor virksomheten, og dels operasjonelt gjennom kostnadsdeling, kompetanseoverføring og utnyttelse av ledig kapasitet.

De direkte og indirekte sammenhengene og synergiene i Postens virksomhetsportefølje illustreres i figur 1.5.

De operasjonelle synergiene er størst mellom brev-, pakke- og godsvirksomheten, men gjør seg også gjeldende i den øvrige logistikkvirksomheten. I postomdelingen leveres pakker til private og bedrifter i tillegg til adresserte og uadresserte brevsendinger. Pakkevolumer generert gjennom logistikkvirksomheten bidrar således til å dekke faste strukturkostnader knyttet til daglig postomdeling. Dessuten leveres det ut betydelige mengder pakker gjennom Post i Butikk (PiB) og postkontor. Kundene kan også levere inn pakker på PiB, postkontor og til landpostbud, noe som gir god tilgjengelighet til tjenestene, særlig for mindre bedrifter og privatkunder. I ekspedisjonsnettet bidrar veksten i e-handelsvolumene til at det er attraktivt å drive PiB for butikkene, samt til økende kostnadsdeling med øvrige brevsendinger. I tillegg kombineres utkjøring av gods- og bedriftspakker med transport av pakker og brev til PiB’er og omdelingsenheter, slik at Posten oppnår kostnadsdeling også i denne delen av verdikjeden. Disse samproduksjonsgevinstene er størst i de områdene der sisteledds-distribusjonen er dyrest, og der det er færre alternative tilbydere. Synergiene mellom brevpost og pakker er således større i distriktene enn sentralt i byene.

Bedriftsmarkedet skiller ikke klart mellom ulike varedistribusjonsbehov. Et flertall av kundene innen post og pakker ønsker én leverandør som også håndterer øvrig gods. Det betyr at Posten er avhengig av å kunne tilby godstjenester for å opprettholde en markedsledende posisjon innen transporttjenester. Både anbudsforespørsler og fordelingen av tjenestekjøp i vår eksisterende kundeportefølje bekrefter betydelige synergier på kundesiden. For en del store kunder ser vi at det er en fordel å kunne tilby et bredere sett av logistikktjenester for de nordiske landene.

Posten investerer for tiden i felles pakke- og godsterminaler for å ta ut kostnadssynergier i produksjonen. Logistikksenter Oslo på Alnabru er det desidert største enkeltprosjektet og blir et nytt nav i den norske virksomheten. Så langt er det etablert ni kombinerte terminaler, med Drammen som den nyeste.3 I Trondheim vil ny felles terminal bygges i 2016. Det er utbyggingsprosjekter under detaljplanlegging åtte andre steder, jf. figur 1.6.4 I et langstrakt land som Norge, med spredt bosettingsstruktur, er det også betydelige synergieffekter i samdistribusjon av ulikt gods mellom terminaler, PiB’er og distribusjonsenheter. De kombinerte terminalene legger således til rette for større synergier på transportsiden mellom gods og de tradisjonelle pakke- og brevtjenestene.

Videre er Posten i gang med å gjennomføre transformasjonsprogrammet «Nye Posten og Bring» hvor standardiserte IT-systemer skal bidra til å industrialisere konsernets drift, interne prosesser og kundefront.

Synergiene i konsernets virksomhet er nærmere utdypet i kapittel 3.3 i forrige plan. Blant annet ble det der vist til beregninger av verdien av samproduksjon mellom leveringspliktige tjenester og øvrige tjenester i morselskapet, inklusiv distribusjon av pakkevolumer i Norge tilført fra den nordiske pakkevirksomheten.

1.3 Selskapsledelse og samfunnsansvar

1.3.1 Eierstyring og selskapsledelse

Det er en klar sammenheng mellom god eierstyring og selskapsledelse og det å skape verdier for selskapet.

Som statlig heleid aksjeselskap baseres konsernets eierstyring og selskapsledelse på norsk lov og regjeringens til enhver tid gjeldende eierpolitikk.

Posten følger Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse (NUES-anbefalingen) så langt denne passer selskapets organisasjon og eierform, og redegjør i Postens årsberetning for hvordan punktene i NUES-anbefalingen er fulgt opp. Det redegjøres for hvordan prinsippene er oppfylt, og det gis en beskrivelse av hvordan Posten har innrettet seg der det er avvik fra anbefalingen. Siden staten er eneeier av selskapet, avviker Posten fra NUES-anbefalingens punkter om likebehandling av aksjeeiere, aksjenes frie omsettelighet, generalforsamling, valgkomité og selskapsovertakelse. Selskapet og de ansatte har for øvrig avtalt at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling.

Styret har det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet og fører tilsyn med den daglige ledelsen og konsernets virksomhet for øvrig. Hovedoppgavene til styret inkluderer strategi-, kontroll- og organisasjonsoppgaver. Styrets ansvar og oppgaver er nedfelt i en utfyllende styreinstruks som legger føringer for styrets arbeid og saksbehandling innenfor rammene av gjeldende lovgivning og selskapets vedtekter. Styreinstruksen fastsetter også rammene for konsernsjefens fullmakter.

Som del av styrets ansvar for og kontroll av konsernet, har styret vedtatt et sett med styrende dokumenter, herunder en prosess for hvordan disse skal implementeres og etterleves. Dokumentene er retningsgivende for ledelse og styring i konsernet og skal bidra til forbedret verdiskapning og økt konkurransekraft. Styrende dokumentasjon uttrykker konsernfelles krav til adferd innenfor viktige aktivitetsområder og setter krav til styringsprosesser for konsernets operative virksomhet, intern kontroll og risikostyring, samt til virksomhetsstyringen av datterselskapene i konsernet.

Det gjennomføres to ganger i året en samlet og omfattende vurdering av konsernets risiko, som fremlegges for konsernstyret. Risikoanalysen kartlegger konsernets risiko av strategisk, finansiell, operasjonell og omdømmemessig karakter og følges opp med tiltak for å styre og kontrollere de enkelte risikofaktorer og unngå hendelser som kan være negative for konsernets drift og omdømme i markedet.

Styrets revisjonsutvalg bidrar til grundig behandling av saker som gjelder finansiell rapportering, risikostyring, intern kontroll og ekstern revisjon. Styrets kompensasjonsutvalg forbereder og anbefaler forslag til styret knyttet til kompensasjon til konsernsjef samt fungerer som konsultativt organ for kompensasjonen til øvrige ledende ansatte og selskapets kompensasjonspolicy.

Styret foretar årlig en evaluering av sitt eget arbeid, kompetanse og arbeidsform. Årlig vurderes også innholdet i styreinstruksen og selskapets prinsipper for eierstyring og selskapsledelse.

Det redegjøres for temaet eierstyring og selskapsledelse på Postens nettsider: www.postennorge.no.

1.3.2 Postens samfunnsoppdrag

Samfunnsoppdraget til Posten er å sikre et landsdekkende formidlingstilbud av postsendinger til rimelig pris og til god kvalitet.

De fleste regulatoriske krav som Posten er pålagt har frem til utgangen av 2015 vært nedfelt i konsesjon fastsatt av Samferdselsdepartementet 18. desember 2012. Konsesjonen har stilt krav til produkttilbud, tilgjengelighet, fremsendingstid, priser og vilkår med mer. Posten har oppfylt konsesjonskravene og dokumentert etterlevelsen gjennom årlige konsesjonsrapporter og produktregnskap til Nasjonal kommunikasjonsmyndighet (Nkom) samt rapportering av fremsendingstider per kvartal (innenlands) og per halvår (til/fra EØS-land).5

Utviklingen i fremsendingstid for A-post for perioden 2006–2015 fremgår av figur 1.7. Fra 2011 har Posten ligget stabilt like over konsesjonskravet om at minst 85 % av A-posten skal være fremme over natt. Resultatene gjennom 2015 lå i begynnelsen av året litt under 85 %, men for året under ett er kravet oppfylt. Andre konsesjonskrav knyttet til kvalitetsmål for prioriterte brev, uprioriterte brev og pakker har vært oppfylt med god margin.

Daglig postomdeling6 utføres til mer enn 2,3 millioner utleveringspostkasser. Kun 931 husstander (hvorav 461 i Longyearbyen) var i 2014 uten daglig postomdeling. Posten har et landsomfattende ekspedisjonsnett og mer enn 1500 landpostruter.

Et finmasket salgs- og servicenett sikrer brukere over hele landet god tilgjengelighet til Postens tjenester. Omleggingen fra egendrevne postkontor til Post i Butikk (PiB) har blitt godt mottatt av kundene, særlig på grunn av betydelig forbedret tilgjengelighet og lange åpningstider.7 Omleggingen har skjedd i samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner, og har resultert i betydelige kostnadsreduksjoner for Posten.

Tabell 1.1 viser utviklingen i antall enheter i det faste ekspedisjonsnettet i perioden 2008–2015. Nettet bestod ved utgangen av 2015 av 1400 enheter (1362 PiB’er og 38 egendrevne postkontor). Det mobile ekspedisjonsnettet bestod av mer enn 1500 omdelingsruter med landposttjeneste i hele eller deler av ruten.

Posten utvikler stadig nye og innovative tjenester. Blant annet er servicetilbudet til kunder og postmottakere utvidet med en ny Posten-App som er en videreutvikling av Sporingstjenesten på mobil. Her får kundene tilgang til flere tjenester og kan f.eks. foreta adresseendring eller omadressere ferieposten. I tillegg får man informasjon om eget kundeforhold, adresseopplysninger og hentested.

Posten Norge har et godt omdømme. En omdømmemåling fra Ipsos i 2015 viste en tilbakegang fra 11. plass året før til 22. plass på rangeringen blant de 116 største virksomhetene i Norge. Sterkest står Posten i de yngste aldersgruppene og blant befolkningen i Oslo. Konsernet beholder en sterk 5. plass på miljø. Utviklingen det siste året har sammenheng med endringer i posttilbudet, ny postlov og planer om avvikling av lørdagspost. Erfaringene tilsier at innbyggerne er skeptiske når det skjer endringer, men at tilvenning og bruk øker tilfredsheten over tid.

1.3.3 Attraktive arbeidsplasser

Posten skal være en fremtidsrettet bedrift med attraktive arbeidsplasser. Kulturen skal preges av engasjement, endringsdyktighet og kundeorientering, samt grunnverdiene til konsernet:

• Redelighet

• Respekt

• Samhandling

• Åpenhet

• Mot

Et verdibasert og involverende lederskap skal bidra til å skape attraktive arbeidsplasser samtidig som det bygger opp under konsernets mål om en konkurransedyktig verdiutvikling. Medarbeiderne skal være stolte av arbeidsplassen sin og det som konsernet står for. De skal oppleve at Posten ivaretar medarbeiderne i et trygt og sikkert arbeidsmiljø. Medarbeiderne skal også få mulighet til personlig og faglig utvikling i jobben.

Aktiviteter for å styrke medarbeider- og lederkompetansen samt å stimulere til innsats og holdninger i samsvar med grunnverdiene, er høyt prioritert. Posten skal ha et positivt omdømme som gjør konsernet til det foretrukne valget for kompetente jobbsøkere i vår bransje. Strukturerte introduksjons-, opplærings- og talentutviklingsprogrammer gjennomføres på alle nivåer i organisasjonen.

1.3.3.1 Fornøyde medarbeidere

Systematiske medarbeidersamtaler mellom leder og medarbeider gjennomføres minst én gang i året. Den årlige medarbeiderundersøkelsen viser høy medarbeidertilfredshet. Totalindeksen i undersøkelsen har steget gradvis og hatt en betydelig økning fra 61 da den startet i 2001, til rekordhøye 80 i 2015. Dette er tidenes beste resultat for konsernet og et tall få andre store sammenlignbare virksomheter kan måle seg med.

1.3.3.2 Gode omstillingsprosesser

Morselskapet i Posten-konsernet har opparbeidet betydelig erfaring i å ivareta de ansatte under omstilling gjennom omfattende omstillingsprosesser siden slutten av 1990-årene. Omstillingene gjennomføres i nært samarbeid med de ansattes organisasjoner og vernetjenesten både i forberedelses- og implementeringsfasen, basert på gjeldende lov- og avtaleverk, herunder en egen omstillings-/virkemiddelavtale i morselskapet.

Konsernet legger stor vekt på oppfølging av de ansatte som berøres. For å lette omstillingen for den enkelte benyttes blant annet individuell omstillingsbistand samt virkemidler som tilbud om annet arbeid internt eller eksternt, mobilitetsstøtte, gavepensjon og sluttvederlag.

1.3.3.3 Godt arbeidsmiljø

Posten har en ambisjon om å skape og opprettholde et helsefremmende arbeidsmiljø der ingen blir skadet eller syke som følge av arbeidet. Som IA-bedrift (Inkluderende Arbeidsliv) har Posten forpliktet seg til å arbeide systematisk for et bedre arbeidsmiljø ved å forebygge sykefravær og øke oppmerksomheten på jobbnærvær samt å hindre utstøting fra arbeidslivet. Posten ble tildelt Arbeidsmiljøprisen i 2014 for konsernets langsiktige og systematiske arbeid med HMS over tid.

Konsernets satsing på systematisk HMS-arbeid har gitt gode resultater i form av lavere sykefravær, lavere uføregrad og en vesentlig reduksjon av skader og ulykker målt i H-verdi (antall skader pr million arbeidede timer). Dette har samlet bidratt til at 500 flere medarbeidere er på jobb i dag, sammenlignet med inngangen til 2006. De gode resultatene er oppnådd blant annet gjennom et godt trepartssamarbeid mellom ledelsen, tillitsvalgte og vernetjenesten.

Tidenes laveste sykefravær

Postens konserntall for sykefravær inneholder også sykefravær i selskapene i Sverige og Danmark. Utviklingen viser at konsernets langsiktige arbeid med HMS har svært positiv effekt på sykefraværet. Sykefraværet i 2015 endte på 6,0 %, som er 0,3 prosentpoeng lavere enn året før. Konsernet ligger dermed under gjennomsnittet i arbeidslivet for øvrig.

Sykefraværsanalyser viser en klar sammenheng mellom gjennomføring av forbedringstiltak og fraværsutvikling. De viktigste tiltakene i Posten er systematisk oppfølging av langtidssykemeldte, aktiv bruk av bedriftshelsetjenesten, graderte sykemeldinger, forebyggende arbeid samt bruk av støttesystemer i oppfølgingen.

Et supplement til arbeidet med oppfølging og forebygging av sykefravær er konsernets helsefremmende program. Målet er å bidra til redusert sykefravær og økt yteevne, både med et individuelt perspektiv og for den enkelte arbeidsgruppe. De enhetene som gjennomførte helsescreening i 2013 hadde frem til desember 2014 en nedgang i sykefraværet på 22 %.

Færre uføre

Uførefrekvensen i morselskapet har gått ned fra et nivå på om lag 2 % nye uføre i første kvartal 2006 (målt i antall årsverk i forhold til totalt antall årsverk) til et glidende gjennomsnitt siste 12 måneder (september 2015) på 1,1 % jf. figur 1.10. Uførefrekvensen i Posten er lavere enn for arbeidslivet for øvrig (ca. 1,5 %). Langsiktig og systematisk arbeid med å følge opp sykmeldte har bidratt til forbedringen. Hovedmålet med oppfølgingen er å få langtidssyke tilbake i arbeid, om nødvendig med tilrettelegging av arbeidet.

Skader og ulykker

Posten registrerer og måler utviklingen i skader og ulykker. Målingene brukes til å iverksette tiltak for å redusere antall ulykker som fører til fravær. Antall registrerte fraværsskader har vist en klar og positiv nedgang siden oppstart av målingene i 2006. I 2015 ble det registrert til sammen 326 personskader i konsernet mot 388 året før. Arbeidet med å registrere og forebygge arbeidsulykker og fravær pga. skader i jobbsituasjonen vil også fremover ha høy prioritet i konsernet.

I 2015 ble det rapportert 43.691 nestenulykker/uønskede hendelser.8 Rapportene gir viktig kunnskap som grunnlag for å hindre at nye og mer alvorlige ulykker oppstår og er et godt utgangspunkt for lokale tiltak.

For å nå målet om ytterligere reduksjon i H-verdien er følgende områder prioritert i konsernets HMS-planer:

• Øke antall revisjoner av konsernfelles sikkerhetsstandard for HMS.

• Gjennomføre målrettede tiltak mot de hyppigste skadekategoriene.

• Sikre læring (endring i handling) i etterkant av nestenulykker/uønskede hendelser.

• Jobbsikkerhet som sentralt tema i den årlige obligatoriske HMS-opplæringen for ledere.

Det er også gjort et omfattende arbeid med å tilrettelegge for informasjon og kunnskap om behandling av farlig gods. Sjåfører som frakter farlig gods har fått kurs og har avlagt offentlige prøver hos Statens Vegvesen.

1.3.4 Postens samfunnsansvar

For Posten Norge handler samfunnsansvar om hvordan virksomheten påvirker mennesker, miljø og samfunn. Posten tar samfunnsansvar ved å gjennomføre frivillige tiltak som ikke nødvendigvis fremmer kortsiktig lønnsomhet og som heller ikke er pålagt gjennom regelverket.

Postens bærekraftpyramide er modellen vi jobber etter i konsernets arbeid med samfunnsansvar. Konsernet retter særlig sin innsats mot tre hovedområder:

• HMS (jf. kapittel 3.3)

• Miljø

• Mangfold og integrering

I tillegg til innsatsen innen disse tre hovedområdene arbeider Posten systematisk for å sikre en høy etisk standard i alle konsernets virksomheter, herunder overfor leverandører. Dette er nærmere omtalt i kapittel 3.4.5.

1.3.4.1 Rapportering av bærekraft

Posten Norge bruker det globalt anerkjente rapporteringsrammeverket fra The Global Reporting Initiative (GRI), som består av indikatorer. En Vesentlighetsanalyse som identifiserer og prioriterer de bærekraftutfordringene som har størst betydning for konsernet, ligger til grunn for hvilke GRI-indikatorer vi rapporterer på.

Konsernet jobber kontinuerlig med tiltak for å forbedre måling og rapportering av bærekraftarbeidet. I 2015 ble Vesentlighetsanalysen oppdatert og koblet enda tettere til strategien. Fra å omhandle miljø- og samfunnsmessige hensyn tar den nye analysen for seg Postens langsiktige levedyktighet og evne til verdiskaping. Denne vil ligge til grunn for 2015-rapporteringen.

1.3.4.2 Miljø

Konsernet tar et særlig ansvar for å redusere virksomhetens påvirkning på det ytre miljø. Som en av Nordens største transportvirksomheter tar Posten ansvar for å redusere sine klimagassutslipp. Vi er en del av problemet, men også en del av løsningen. Postens miljøvisjon er «å jobbe målrettet for miljøeffektiv drift og en bærekraftig utvikling – som bidrar til at vi er verdens mest fremtidsrettede post- og logistikk-konsern». Konsernets miljøpolicy innebærer et systematisk, forebyggende og dokumentert miljøarbeid og skal bidra til en kontinuerlig forbedring av miljøprestasjonene i hele konsernet.

Konsernet har satt ambisiøse miljømål

Konsernet ønsker å bidra til utvikling og bruk av grønne transportløsninger. Posten har mål om å redusere CO₂-utslippene med 40 % innen 2020, med utgangspunkt i 2008-nivåene. Tiltakene og resultatene blir lagt merke til. Konsernet vant blant annet NHO Logistikk og Transports miljøpris i 2014 – en anerkjent bransjepris som skal styrke miljøbevisstheten i næringen.

Moderne kjøretøypark

Konsernet har Norges største kjøretøypark som går på alternativt drivstoff. Totalt har Posten mer enn 1100 elektriske kjøretøy og 450 kjøretøy som benytter biogass og biodiesel. I 2015 besluttet konsernet å gjøre et av verdens største enkeltkjøp av el-biler, i alt 241 biler. I løpet av 2015/2016 tas de nye el-bilene i bruk i postdistribusjon over hele landet. Konsernet har en hyppig utskiftingstakt på sine biler, noe som også bidrar til reduserte lokale utslipp.

Går over til fornybar diesel

Konsernets langsiktige mål er å utføre all transportvirksomhet klimanøytralt. I 2015 besluttet konsernet å bytte ut fossilt drivstoff med fornybar diesel for all tungtransport. Forutsatt tilgang på tilstrekkelige volumer, vil ca. 1000 lastebiler på norske og svenske veier benytte fornybar diesel i løpet av 2016.

CO₂-fri postdistribusjon

Posten har innført CO₂-fri levering i Trondheim, Bergen og Ålesund sentrum ved å effektivisere leveringsruter og ved bruk av elektriske kjøretøy. Satsingen på nullutslippsløsninger og alternative kjøretøy innebærer at til sammen 21 sentrumsområder i byer/tettsteder over hele Norge fikk CO₂-fri postdistribusjon i løpet av 2015, og like mange CO₂ frie byer planlegges for 2016.

Miljøfondet – Finding Green Ways

Posten har et eget miljøfond som ble lansert i 2012. Frem til 2015 har Miljøfondet behandlet over 200 søknader, og miljøtiltakene som stammer fra dette fondet har til sammen en estimert CO₂-besparelse på over 6000 tonn CO₂.

Opplæring og kompetanseheving

Konsernet legger vekt på miljøeffektiv kjøring for sjåfører og har det som en sentral del av opplæringen under etterutdanningen av yrkessjåførene. I tillegg har konsernet et egenutviklet e-læringsprogram for ansatte som skal gi inspirasjon til å ta gode miljøvalg i hverdagen.

Standardisering og sertifisering

Konsernet har sertifisert alle egendrevne postkontor. Totalt har konsernet 50 miljøfyrtårnsertifiserte enheter (inkludert hovedkontoret i Posten) og 12 enheter som er ISO 4001-sertifisert. Posten leverer klimaregnskap i henhold til Greenhouse Gas Protocol.

1.3.4.3 Mangfold og integrering

Konsernets verdigrunnlag uttrykker et syn på medarbeiderne der mangfold og integrering er viktig. Konsernet skal være en attraktiv arbeidsplass med et mangfoldig og inkluderende arbeidsmiljø preget av redelighet, respekt, samhandling, åpenhet og mot.

Posten er opptatt av å tiltrekke seg og beholde gode medarbeidere, og har derfor en målsetting om å ha en arbeidsstyrke som gjenspeiler mangfoldet i befolkningen. I dag omfatter arbeidsstokken over 70 nasjonaliteter, og en betydelig andel av medarbeiderne har minoritetsbakgrunn. Tydelige retningslinjer sikrer rekruttering uavhengig av alder, kjønn, seksuell legning eller religiøs, etnisk og kulturell bakgrunn.

Posten er med i ulike nettverk for erfaringsutveksling om mangfold- og integreringsarbeid. Posten er «Rasismefri sone» og har nulltoleranse for diskriminering. Siden 2011 har konsernet hvert år gjennomført et internt utviklingsprogram «Du gjør forskjellen» for medarbeidere med innvandrerbakgrunn. Konsernet har i tillegg et mentorprogram hvor kvinnelige ledere i Posten er mentorer for arbeidsledige innvandrerkvinner.

1.3.4.4 Likestilling

Posten er opptatt av likestilling på alle nivåer. Postens rekrutteringsarbeid er forankret i konsernets verdigrunnlag og alle søkere har like muligheter for ansettelse i selskapet uavhengig av alder, kjønn, seksuell legning eller religiøs, etnisk eller kulturell bakgrunn. Tariffavtalen inneholder krav om moderat kjønnskvotering for å øke antall kvinnelige ledere og medarbeidere i mannsdominerte stillingskategorier. Både i Postens styre og i konsernledelsen er det 50:50 fordeling mellom menn og kvinner (2015).

1.3.4.5 Etikk og integritet

Posten arbeider systematisk for å sikre en høy etisk standard i alle konsernets virksomheter. Som ledd i dette arbeidet er det utarbeidet en felles integritetsstandard. Standarden baserer seg på de krav og forventninger som stilles til et norsk selskap, eiet av staten. Denne standarden gjelder uavhengig av om konsernets virksomhet utøves i Norge eller i andre land og har et særlig fokus på følgende områder:

• Å forhindre korrupsjon og andre økonomiske misligheter

• Å bidra til sunne konkurranseforhold

• Å avdekke og forhindre sosial dumping

• Å behandle informasjon på en forsvarlig måte

Posten har utviklet et integritetsprogram hvor integritetsstandarden kommer til uttrykk. Alle konsernets virksomheter er forpliktet til å implementere dette programmet for å sikre at konsernets ledere og medarbeidere ivaretar konsernets integritetsstandard.

Programmet består av en rekke verktøy som skal gi medarbeidere råd og veiledning for å kunne håndtere dilemmasituasjoner. Disse verktøyene er etiske retningslinjer, en integritetshåndbok, et e-læringsprogram om integritet samt øvrige verktøy til bruk i opplæringsøyemed. En viktig del av integritetsprogrammet er også jevnlig å gjennomføre risikoanalyser for å avdekke hvilke forretningsområder/deler av konsernet som er mest utsatt for integritetsrisiko samt å foreta kontroller og revisjoner av datterselskaper/forretningsområder for å undersøke etterlevelse av integritetsstandarden.

Videre er det utviklet ulike tiltak for å sikre at leverandører etterlever konsernets etiske standard. Denne standarden kommer til utrykk gjennom konsernets etiske standard for leverandører som leverandører til konsernet må signere og etterleve. Alle leverandører av en viss størrelse må i tillegg besvare egenrapportering knyttet til temaer innen etikk, helse, miljø og sikkerhet. Internasjonale transporter er et område hvor det er lave etableringsbarrierer, og dette er således et risikoområde. Det stoppes jevnlig biler på norske veier som ikke overholder norske regler for veitransport. Posten er opptatt av at så vel egne sjåfører som underleverandører skal overholde gjeldende regelverk. Leverandører forbundet med en særlig risiko for brudd på etisk standard blir derfor fulgt opp med revisjon og kontroll for å sikre at kravene etterleves i praksis.

1.4 Økonomi

Posten har gått fra å være en tradisjonell post- og pakkedistributør i Norge til å utvikle logistikk som konsernets største virksomhetsområde.

Den historiske utviklingen i konsernets omsetning fra og med 1990 er vist i figur 1.14. Posten har etter årtusenskiftet utviklet seg til et nordisk konsern innen post og logistikk. Mens postsegmentet sto for 75 % av inntektene i 2000, er denne andelen redusert til 38 % i 2014.

Omsetningen innen logistikksegmentet har økt fra MNOK 2 490 i 2000 til MNOK 15 028 i 2014 og er dermed mer enn seksdoblet siden årtusenskiftet, hovedsakelig som resultat av strategiske oppkjøp. Logistikk er konsernets største segment med 62 % av omsetningen i 2014.

Utviklingen i driftsinntekter fra utenlandske selskaper er vist i figur 1.15. Andelen av konsernets omsetning fra virksomhet utenfor Norge økte fra 9,2 % i 2005 frem til 2014 da den utgjorde 35 % av konsernets samlede omsetning. Virksomheten utenfor Norge inngår i hovedsak i logistikksegmentet. Endringene nevnt ovenfor reflekterer konsernets omstilling fra en nasjonal tilbyder av brev og pakker til et moderne nordisk konsern innen post og logistikk.

Lønnsomheten i postsegmentet er utsatt for et sterkt og økende press fra overgang til digitale alternativer. Utviklingen går raskt, og konsernet kan ikke lenger i tilstrekkelig grad kompensere for nedgangen i brevvolumet med prisøkninger og effektiviseringstiltak, uten vesentlige endringer i myndighetspålagte krav til de leveringspliktige tjenestene, jf. kapittel 5.

Utviklingen i logistikksegmentet svinger i stor grad med det generelle økonomiske aktivitetsnivået i samfunnet. Netthandelen er imidlertid i kraftig vekst, og stadig mer pakker og gods skal transporteres og distribueres til forbrukerne. Markedet for pakke- og godstjenester har vært krevende de siste årene, med økende konkurranse fra internasjonale transportører og fallende marginer i bransjen. Det norske logistikkmarkedet påvirkes nå også ytterligere negativt av at fallet i oljeprisene har ført til redusert investeringsnivå i oljesektoren.

God lønnsomhetsutvikling for konsernet fremover skal blant annet oppnås ved sterkere samhandling mot kundene og flere felles løsninger på tvers av segmentene når det gjelder innhenting, produksjon, transport og utlevering av brev-, pakke- og logistikkprodukter. Investering i ny terminalstruktur for logistikkvirksomheten og effektivisering gjennom nytt produksjonskonsept er sentrale lønnsomhetsforbedrende tiltak fremover.

Nedenfor beskrives resultat- og balanseutviklingen for perioden 2013–2015 samt utsiktene for de nærmeste årene.

1.4.1 Resultat- og balanseutvikling 2013–2015

Konsernets økonomiske nøkkeltall de siste tre årene fremgår av tabell 1.2.9

1.4.1.1 Omsetningsutvikling

Konsernets omsetning økte med om lag MNOK 850 (3,6 %) fra 2013 til 2014. I samme periode falt omsetningen i segment Post med MNOK 250, mens segment Logistikk vokste med MNOK 1 100. Omsetningen i postsegmentet falt som følge av lavere brevvolum, fall i uadressert postreklame og fortsatt nedgang i banktransaksjoner i ekspedisjonsnettet. Økningen innen logistikksegmentet skyldtes i hovedsak organisk vekst og oppkjøp.

Driftsinntektene per 3. kvartal i 2015 var MNOK 18 451, som er MNOK 599 (3,4 %) høyere enn i samme periode i 2014. Flere forretningsområder i logistikkvirksomheten er imidlertid rammet av nedgangen i oljeindustrien, og dette påvirker lønnsomheten negativt. Det er også fortsatt krevende markedsforhold for logistikkvirksomhetene i Sverige og Danmark, hovedsakelig innenfor godsområdet. Økningen i privat netthandel fortsatte i de første tre kvartalene av 2015 og bidro til at konsernets samlede e-handelsvolum frem t.o.m. 3. kvartal 2015 hadde en vekst på 7 %, mot 9 % for samme periode i 2014.

I de første tre kvartalene av 2015 falt adressert brevvolum med 5,5 % fra samme periode året før.

1.4.1.2 Resultatutvikling

Resultatutviklingen i perioden 2013–2015 har, som ventet, vært preget av fallende volum og omsetning for brevtjenestene og volum- og inntektsvekst for pakker, gods og øvrige logistikktjenester. Det er i perioden gjennomført noen mindre oppkjøp for å styrke kundetilbudet innen logistikk. Logistikktjenestene har hatt god omsetningsvekst blant annet som følge av økt netthandel og organisk vekst i transportvirksomheten. Konsernets satsning i Sverige og Danmark gir økt pakkevolum inn i det norske distribusjonsnettverket. Ved utgangen av 3. kvartal 2015 utgjorde dette volumet nær 30 % av alle pakker Posten distribuerte i Norge.

Konsernet har gjennomført betydelige effektiviseringer i perioden for å kompensere for lønns- og kostnadsvekst og fallet i adressert brevvolum. Nye forbedringstiltak iverksettes for å sikre fremtidig lønnsomhet i konsernet. Resultatutviklingen fra underliggende drift (EBIT før engangseffekter) var positiv fra 2013 til 2014, med god avkastning på investert kapital.

Andre inntekter og kostnader omfatter omstillingskostnader, gevinst og tap ved salg av anleggsmidler og andre vesentlige inntekter og kostnader som ikke er gjentagende. I både 2012 og 2013 hadde konsernet betydelige nedskrivninger av immaterielle eiendeler.

Avkastningen på egenkapitalen etter skatt endte i 2013 og 2014 noe under kravet fra eier, jf. tabell 4.1. Årsakene er omstillingskostnader knyttet til de relativt store omstruktureringene i virksomheten som er gjennomført for å sikre fremtidig avkastning, kombinert med nedskrivninger av immaterielle eiendeler. Beregnet egenkapitalavkastning per tredje kvartal 2015 er positivt påvirket av salget av Postens eierandel i EVRY ASA og ligger godt over eiers krav. Den svake resultatutviklingen i logistikksegmentet som følge av blant annet nedgangen i oljesektoren i Norge tilsier imidlertid at eiers avkastningskrav ikke vil nås for helåret 2015.

Driftsresultatet (EBITE) før engangseffekter og nedskrivninger var MNOK 472 per 3. kvartal 2015, hvilket er MNOK 48 (9,2 %) lavere enn i 2014 og MNOK 128 høyere enn tilsvarende periode i 2013. Gjennomførte og pågående kostnadsreduserende tiltak gir fortsatt god effekt, men nivået vil ikke være tilstrekkelig fremover til å kompensere for den negative volumutviklingen i brevvirksomheten.

Figur 1.16 viser segmentenes driftsresultat før engangseffekter (EBITE) for perioden 2013 og frem til utgangen av 3. kvartal 2015.

Driftsresultatet i postsegmentet falt noe fra 2013 til 2014, men holdt seg likevel på et relativt høyt nivå. Det skyldes at kostnadsreduserende tiltak delvis motvirket effekten av et betydelig lavere adressert brevvolum.

I logistikksegmentet ble resultatet for 2013 negativt påvirket av marginpress og glidning til lavprisprodukter i pakke- og godsvirksomheten, samtidig som forretningsområdene termotransport og lagervirksomhet ikke leverte tilfredsstillende resultater. I 2. kvartal 2013 ble det foretatt en nedskriving av konserngoodwill på MNOK 110 samt en avsetning for kostnader knyttet til markedsregulering av en husleiekontrakt på MNOK 127. I 2014 ble resultatet forbedret med MNOK 336, men det var fortsatt behov for nedskrivninger av aktiva. Resultatet per 3. kvartal 2015 er sterkt preget av den reduserte aktiviteten i oljesektoren. Aktivitetsfallet har direkte og indirekte konsekvenser for både innenlandsk og utenlandsk virksomhet i konsernet.

1.4.1.3 Kostnadseffektivisering og tilpasning til nye kundebehov

Posten har gjennomført en rekke omfattende restruktureringer de siste årene for å oppnå en mer kostnadseffektiv verdikjede og tilpasse virksomheten til endringene i kundenes etterspørsel. Det er gjort betydelige grep innenfor terminalstruktur/-produksjon, transport, distribusjon og salgs- og servicenettet, og det arbeides løpende med samordning av konsernets virksomheter for å ta ut synergigevinster. Det har blitt investert i ny teknologi og økt automatisering. Etter mange år med strukturelle omlegginger og rasjonalisering innen postvirksomheten, er det stadig mer krevende å ta ut effektiviseringsgevinster uten endringer i tjenestetilbudet i takt med fallende bruk av Postens tjenester.

Konsernet har etablert et nytt omfattende moderniseringsprogram – «Nye Posten og Bring» – som skal heve effektiviteten, forsterke industrialiseringen og integrasjonen i konsernet og forbedre kundeorienteringen ytterligere.

Bemanningen i morselskapet (Posten Norge AS) er redusert med mer enn 11 000 årsverk fra årtusenskiftet og frem til 2015. Ved utgangen av 2015 var bemanningen i konsernet 18 113 årsverk, jf. figur 1.17. Nedgangen fra 2013 skyldes i hovedsak bemanningstilpasninger i morselskapet knyttet til volumfallet i postsegmentet, samtidig som netto antall ansatte påvirkes positivt av virksomhetsoverdragelse av deler av logistikkvirksomheten i Bring Cargo AS til morselskapet.

1.4.1.4 Investeringer og finansiering

I perioden 2013–2015 er det utbetalt MNOK 810 i utbytte til staten.

Samlede investeringer (ekskl. oppkjøp) i 2014 var MNOK 1 081, som var en nedgang på MNOK 11 i forhold til 2013. Hovedtyngden av investeringene var relatert til bygging av fellesterminaler til pakker og gods og til IT og driftsutstyr. Investeringene i 2015 per 3. kvartal var MNOK 778, hovedsakelig relatert til bygging av fellesterminaler for pakker og gods samt IT. Dette betyr at samlede investeringer i perioden 2013 til og med 3. kvartal 2015 beløper seg til MNOK 2 951 eksklusive oppkjøp. Samtidig har konsernet investert MNOK 90 i oppkjøp av selskaper.

Netto rentebærende gjeld (rentebærende gjeld fratrukket likvide midler) utgjorde MNOK –169 per 31.12.2014. Ved utgangen av 3. kvartal 2015 var netto rentebærende gjeld MNOK 262.

Konsernets langsiktige likviditetsreserve per 31.12.2014 var MNOK 3 540, mot MNOK 3 851 året før. Reserven besto av plasserte midler og tilgjengelige trekkfasiliteter. Ved utgangen av 3. kvartal 2015 hadde konsernet en langsiktig likviditetsreserve på MNOK 5 849.

Kontantstrøm fra drift og investeringer for året 2014 var MNOK 350 høyere enn i 2013. Økningen skyldes i hovedsak salg av aktiva i 2014 og kjøp av aksjepost i Danske Fragtmænd i 2013.

1.4.2 Resultat- og balanseutvikling 2016–2018

For å kunne sikre Posten en konkurransedyktig posisjon og tilfredsstillende avkastning til eier, vil Posten fortsette arbeidet med å befeste og forsterke de nordiske posisjonene kombinert med kostnadsrasjonalisering og tjenesteutvikling for økt kundeverdi, jf. strategiomtalen i kapittel 2. Kapitaldisiplin og effektivisering er viktig for å sikre konsernets soliditet og finansielle løfteevne.

Prognosen i Vedlegg 1 tar utgangspunkt i forventninger til den økonomiske utviklingen i konsernets eksisterende virksomhet. Kostnadseffektivisering og tilpasning til endrede kundebehov er en nødvendig, høyt prioritert og kontinuerlig prosess i hele konsernet.

1.4.2.1 Resultatutvikling

Fortsatt volumnedgang i postsegmentet som følge av digitalisering, vil påvirke konsernets omsetning og resultat negativt. Samtidig er markedsutsiktene innenfor logistikksegmentet usikre.

Takten i volumfallet for adresserte brev er forventet å øke noe i årene fremover, blant annet som følge av ytterligere digitalisering i offentlig sektor og forsterket konkurranse etter avvikling av eneretten 1.1.2016. For varer i brev forventes volumvekst også i årene fremover basert på økte e-handelsvolumer. Varer i brev utgjør imidlertid bare en liten del av totalt adressert volum og vil derfor i liten grad motvirke den generelle volumnedgangen. Også markedet for uadressert reklame er fallende som følge av overgang til digitale kanaler.

Norsk økonomi er inne i en oljedrevet konjunkturnedgang. Veksten i BNP for fastlands-Norge har gjennom det siste året vært avtagende. Den lave veksten i norsk økonomi forventes å vedvare også i 2016, men med et forsiktig konjunkturomslag i 2. halvår til tross for fortsatt markert fall i etterspørselen fra petroleumsnæringen.10 Den svake veksten i Norge gir allerede negative konsekvenser for den norske gods- og pakkevirksomheten. Utsikter til sterkere vekst i Sverige og Danmark11 er positivt for konsernet, imidlertid er logistikkmarkedene preget av sterk konkurranse og prispress.

For å kompensere for fallende brevvolumer fortsetter arbeidet med å tilpasse kostnadene til et lavere nivå, inklusive avvikling av brevdistribusjon på lørdag i løpet av 2016. Videre legges det til grunn at én adressert strøm med 2-dagers fremsendingstid implementeres fra 1.7.2017, jf. nærmere omtale i kapittel 5.3. Utfordringen er at disse tiltakene ikke på langt nær er tilstrekkelig til å kompensere for volumfallet på lenger sikt. For å opprettholde et positivt resultat vil det derfor være behov for ytterligere tilpasninger av tjenestetilbudet for adressert post.

For logistikkvirksomheten kan 2016 bli et ekstra krevende omstillingsår, hvor konjunkturnedgangen vil prege markedet i Norge spesielt. Økt aktivitet i fastlandsnæringer vil bedre forholdene noe, samtidig som en ventet reduksjon i konsumveksten vil virke i motsatt retning. Den lave kronekursen bidrar til vekst i eksportmarkedet og vil føre til økt varetransport ut av landet.

1.4.2.2 Balanse- og investeringsutvikling

Konsernet vil fortsatt fokusere på kapitaldisiplin og effektivisering. Dette bidrar til å øke konsernets finansielle soliditet og evne til å løfte oppkjøp og investeringer.

Investeringsnivået i konsernet er økende. Hovedtyngden av investeringene gjelder nye terminaler for pakker og gods i Norge. Den største er nytt logistikksenter på Alnabru, og øvrige nye fellesterminaler for pakker og gods. Det vil også bli investert betydelig i programmet «Nye Posten og Bring». Investeringer til produksjonsutstyr og transportmidler følger av ovennevnte satsninger.

Mulige oppkjøp er ikke inkludert i langtidsprognosen (vedlegg 1).

Konsernets finansielle løfteevne er god ved inngangen til 2016. I en krevende markedssituasjon med stor usikkerhet om utviklingen vil det imidlertid være avgjørende at utbyttepolicyen er forutsigbar. Høyere utbytte enn utbyttepolicyen tilsier, vil kunne vanskeliggjøre finansieringen av nødvendige investeringer.

1.5 Omstilling og rammebetingelser

Posten skal levere tjenester som tilfredsstiller kundenes behov til konkurransedyktig pris og være til stede i hele landet med posttjenester med høy kvalitet og god tilgjengelighet. Dette er sentrale premisser for Postens strategier og virksomhet, og de er grunnleggende for å forsvare Postens omdømme som tiltrodd tredjepart.

De siste årene har Posten gjennomført en rekke strukturelle endringer og tiltak som har bidratt til å opprettholde inntjeningen i postvirksomheten til tross for et betydelig fall i brevvolumet. Omlegging fra egendrevne postkontor til Post i Butikk (PiB), ny Østlandsterminal og øvrige endringer i terminalstrukturen, økt automatisering i produksjonen, nye driftsavtaler for PiB, ny distribusjonsstruktur og reduksjon i andre driftskostnader har gitt vesentlige effekter.12 Avvikling av brevdistribusjon på lørdager vil gi positiv resultateffekt fra og med 2016. For øvrig er Digipost godt posisjonert til å ha en sentral rolle i befolkningens og offentlig sektors overgang til digitale postløsninger. Posten har også tatt opp med Samferdselsdepartementet at fremtidig finansiering og tilknytning for å sikre god forvaltning og utviklingsmuligheter for Postmuseet bør vurderes.

Ovennevnte tiltak har vært nødvendige for å opprettholde tilfredsstillende lønnsomhet, men er ikke tilstrekkelig til å kompensere for digital substitusjon og økt konkurranse. Endringstempoet går stadig raskere, blant annet ved digitaliseringen i offentlig sektor som i henhold til regjeringens planer skal ta store skritt fremover i 2016. Behovet for omstilling i den norske postvirksomheten er derfor enda sterkere enn tidligere, og gjør det helt nødvendig med endringer og fleksibilitet i regulatoriske rammebetingelser. For å opprettholde et positivt resultat vil det allerede i 2017 være behov for ytterligere tilpasninger av tjenestetilbudet for adressert post. I det følgende redegjøres det for Postens behov for videre utvikling av ekspedisjonsnettet, avviklingen av brevomdeling på lørdager fra 1. mars 2016, omlegging til én adressert brevstrøm i 2017 samt behovet for mer fleksible forpliktelser etter Verdenspostkonvensjonen. Dersom regulatoriske krav ikke åpner for den omstilling Posten mener er nødvendig, vil omfanget av statlig kjøp kunne øke kraftig fremover.

For å kunne gjennomføre omstillingene på en god måte, konkurrere effektivt i markedet og dermed kunne opprettholde lønnsomhet i postsegmentet, er det avgjørende at Posten blant annet gis størst mulig frihetsgrad i prissettingen innenfor postlovens overordnede krav om kostnadsorienterte priser for leveringspliktige tjenester.

På noe lenger sikt vil det være nødvendig å vurdere å senke kravet til distribusjonsfrekvens (færre enn 5 utleveringsdager per uke) som et neste steg i tilpasning av tjenestetilbudet til endringene i kundebehovene, etter at én adressert strøm er innført.

1.5.1 Videre utvikling av ekspedisjonsnettet

Posten er pålagt krav om et landsdekkende postnett og til at det i hver kommune skal være minst ett fast ekspedisjonssted. Alle faste ekspedisjonssteder og landpostnettet, som til sammen utgjør Postens ekspedisjonsnett, skal tilby leveringspliktige posttjenester. Plikten til å tilby grunnleggende banktjenester er begrenset til landpostnettet. Ved utgangen av 2015 kan kundene få utført alle vanlige post- og dagligbanktjenester på 38 postkontorer, i underkant av 1400 PiB’er og hos mer enn 1500 landpostbud. Dermed har Posten i Norge totalt nesten 3000 servicesteder i det landsdekkende ekspedisjonsnettet.

1.5.1.1 Det faste ekspedisjonsnettet

Driften av Postens faste ekspedisjonsnett er i dag hovedsakelig basert på avtaler med dagligvarebutikker. Omleggingen fra egendrevne postkontor til tredjepartsdrevet PiB har resultert i betydelig lengre åpningstider, bedre tilgjengelighet til Postens tjenester og høy kundetilfredshet, jf. beskrivelse i kapittel 3.2. Endringene har skjedd i nært samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner og har gitt vesentlig lavere kostnader for Posten. Gjennom Stortingets behandling i juni 2012 av Stortingsmelding nr.18 (2011–2012) om Virksomheten til Posten Norge AS ble det åpnet for omlegging av ytterligere 149 postkontor til PiB, slik at antall gjenværende postkontor ble minst 30. Posten gjennomførte det meste av denne omleggingen i løpet av 2013 og 2014. Styrets vurdering er at omstillingen har vært vellykket.

Etter avviklingen av den lovpålagte plikten til å tilby banktjenester i det faste ekspedisjonsnettet, inngikk Posten i juli 2013 en ny langsiktig avtale med DNB ASA på kommersielle vilkår om tilbud av banktjenester i Postens nett. Bank- og betalingstjenestene blir tilbudt i hele ekspedisjonsnettet, selv om den lovpålagte plikten er avgrenset til landpostnettet. Tilbudet omfatter innskudd og uttak fra konti i DNB og betalingstjenester for kontohavere i alle banker.

Posten har den siste tiden gjennomført et omfattende arbeid med å inngå nye avtaler med drivere av PiB der gjeldende driftsavtaler utløper sommeren 2016. Også fremover vil Posten ha behov for å kunne videreutvikle ekspedisjonsnettet i lys av nye brukerbehov, endrede kundebehov og lokale forhold. Erfaringene hittil viser at det enkelte steder er krevende å finne drivere til fullskala ekspedisjonssteder. Blant annet av den grunn er det behov for å tilpasse tjenestetilbudet, og i noen tilfeller etablere egne pakkeutleveringsenheter, for å sikre god tilgjengelighet til utlevering og møte veksten i netthandelen. Antall ekspedisjonssteder som tilbyr alle leveringspliktige posttjenester, forventes over tid å gå noe ned fra dagens nivå på om lag 1400. Det totale antall servicepunkter kan trolig opprettholdes med lokale tilpasninger.

Innenfor rammen gitt ved kravet om minst ett fast ekspedisjonssted i hver kommune, bør Posten ha frihet til å foreta endringer i antall og tjenestetilbud uten krav om Stortingsbehandling. Dersom politisk fastsatte krav eller føringer skulle hindre Posten i en forretningsmessig utvikling av ekspedisjonsnettet, må ulønnsomheten kompenseres gjennom statlig kjøp.

1.5.1.2 Landposttjenesten

Posten har mer enn 1500 postomdelingsruter med landposttjeneste i hele eller deler av rute. Dette er mobile ekspedisjonsenheter som i tillegg til vanlig postomdeling også ekspederer leveringspliktige posttjenester og grunnleggende banktjenester innenfor sitt geografiske dekningsområde.

Posten er fortsatt ved lov pålagt å tilby grunnleggende banktjenester i landpostnettet.13 Plikten oppfylles gjennom avtale med DNB ASA. Etterspørselen er imidlertid sterkt fallende. Tall for perioden 2013–2015 viser om lag 20 % årlig fall i antall transaksjoner. De fleste som benytter seg av bank i landpost, gjør dette jevnlig. Ut fra transaksjonsvolumet kan antall aktive brukere i landposttjenesten anslås til færre enn 20 000. Tilbudet kostet staten MNOK 32 gjennom ordningen med statlig kjøp i 2014. Med bakgrunn i det sterkt fallende transaksjonsvolumet bør det gjøres en vurdering av om nytten av dagens plikt forsvarer kostnaden for samfunnet eller om plikten helt eller delvis etter hvert bør avvikles. Så lenge plikten beholdes, må Postens merkostnader dekkes av staten som i den gjeldende statlig kjøp-ordningen.

Det er også nødvendig å videreutvikle landpostnettet ved å tilpasse servicenivå og geografisk dekning til utviklingen i kundebehov. Siden folk flest ikke er hjemme på dagtid, kjører landpostbudet mange «bomturer» med registrerte pakker og brevsendinger. Høsten 2014 gjennomførte Posten en pilot i 36 landpostruter med svært gode erfaringer. Kundene kunne velge mellom å bestille hjemkjøring av pakker via landpostbudet på ønsket dag, eller selv å hente pakken på nærmeste PiB/postkontor. 99,5 % av pakkene ble hentet av mottaker selv. En slik løsning med mottakerstyring ivaretar kundenes behov og vil innebære betydelige besparelser for Posten. Det bør også vurderes en mer konsekvent geografisk avgrensning av landpostnettet som innebærer at bare husstander og virksomheter som ligger mer enn 4 km fra nærmeste faste ekspedisjonssted (målt i veiavstand), får utført landposttjenester.

1.5.2 Avvikling av brevomdeling på lørdager fra 1. mars 2016

Med den nye postloven er kravet til daglig ordinær postomdeling redusert fra 6 til 5 dager i uken. Samtidig inneholder regelverket en hjemmel som sikrer utlevering av aviser til abonnenter på lørdager i områder hvor det ikke finnes alternativ avisdistribusjon. Departementet har nylig utlyst en konkurranse om lørdagsdistribusjon av aviser i slike områder. Inntil videre er Posten pålagt å sikre utlevering av lørdagsaviser som er innlevert regionalt eller lokalt, jf. midlertidig konsesjon fastsatt 23. desember 2015.

Avvikling av brevomdeling på lørdager er en omfattende omstillingsprosess som berører nær samtlige av de ansatte som arbeider innen distribusjon og produksjon i postvirksomheten, samt mange ansatte innenfor transport. Mellom 9 000 og 10 000 medarbeidere blir berørt av omstillingen i form av nye arbeidsplaner/turnuser, endring i timetall eller overtallighet. Reduksjonen i bemanning er estimert til mellom 300 og 500 årsverk, avhengig av avisløsning. I hovedsak er det ansatte som bare jobber på lørdager, totalt 1 300 personer, som blir direkte berørt i form av overtallighet.

Siden det vil ta tid før endelig avisløsning er avklart, gjennomfører Posten endringen i to faser. Først avvikles ordinær postomdeling på lørdag, mens avisdistribusjon videreføres i samsvar med krav i midlertidig konsesjon. Første lørdag uten ordinær postomdeling blir 5. mars 2016. Tidspunktet er satt ut fra behov for tilstrekkelig tid til omstilling og ivaretar en rekke ulike operasjonelle hensyn. Neste fase vil gjennomføres når utfallet av konkurransen om ny avisløsning er kjent.

Kostnadseffekten som følge av lørdagsomleggingen er beregnet til om lag MNOK 400 (helårseffekt). Graden av effektrealisering for 2016 er avhengig av når ny løsning for avisdistribusjon er avklart. Kostnaden for et eget avisnett på lørdager i områder som ikke dekkes av avisene selv, er estimert til MNOK 50–125 avhengig av geografisk dekningsområde og volum. Det er for dette estimatet lagt til grunn at avisene har ansvaret for innlevering lokalt, slik at løsningen kan gjennomføres uten kostnadskrevende drift av et regionalt transport- og sorteringsnett.

1.5.3 Omlegging til én adressert brevstrøm

Avvikling av postomdeling på lørdager gir resultateffekter fra 2016, men allerede fra 2017 vil det være behov for ytterligere tilpasninger av tjenestetilbudet for å kompensere for volumfallet og opprettholde et positivt økonomisk resultat i den norske postvirksomheten. Omlegging fra to til én adressert brevstrøm vil være neste steg i markedstilpasningen av tjenestetilbudet.

I samarbeid med Ipsos MMI foretok Posten i juni 2013 en kartlegging av postbehov blant bedrifter og privatpersoner.14 Undersøkelsen, som er nærmere omtalt i forrige §10-plan, viste blant annet at interessen for «dag 2» som alternativ til «over natt-levering» er stor og større enn fem år tidligere. I 2008 mente 71 % av bedriftene at å kunne levere neste dag var meget viktig, mot 57 % i 2013. Videre mente et flertall blant både SMB (61 %) og store bedrifter (50 %) at «dag 2» levering er et alternativ i stedet for over natt. I 2008 var interessen på 41 %. Kartleggingen bekrefter dermed at kundene legger stadig mindre vekt på fremføring over natt, og mer vekt på pris, presisjon og miljø. Denne vridningen i kundebehovene viser seg også i at B-post står for en langt større andel av det adresserte brevvolumet enn for ti år siden. For Posten er det viktig å kunne respondere på disse kundebehovene og tilby brevtjenester med høy grad av presisjon på utleveringstidspunkt til en konkurransedyktig pris, og med mindre vekt på hurtig fremføring. En slik dreining vil også legge til rette for mindre flytransport, større volumer over på jernbane og dermed mer miljøvennlig postfremføring. En sammenslåing av dagens to brevstrømmer (A- og B-post) til én adressert brevstrøm med to dagers fremsending (D+2), vil på denne bakgrunn være bedre tilpasset utviklingen i kundenes behov. I §10-planen 2013 ble det således varslet at Postens styre ville (sitat) «behandle en slik sammenslåing hvis nødvendige konsekvensvurderinger viser at en slik omlegging vil gi tilstrekkelige økonomiske effekter».

Verdikjeden for brevpost er i dag preget av en høy andel faste kostnader, der over natt-kravet er en dimensjonerende faktor. En sammenslåing av A- og B-post vil redusere kompleksiteten i Postens verdikjede og legge til rette for et betydelig lavere kostnadsnivå, spesielt gjennom færre sorteringsterminaler og en kraftig reduksjon i flytransport. Selv om også samlede inntekter vil reduseres med én brevstrøm, vil en slik sammenslåing forbedre lønnsomheten. På denne bakgrunn har Postens styre konkludert med at dersom dagens regulatoriske rammebetingelser hadde åpnet for det, ville Posten, basert på forretningsmessige kriterier, innført én adressert brevstrøm i 2016. De tilhørende inntekts- og kostnadseffekter ble således lagt inn i forhåndsberegningen av statlig kjøp for 2016.

En 2-dagers strøm kan først innføres som en desentral løsning (dagens terminalstruktur), og deretter fullføres i en sentralisert løsning med færre terminaler.

Den nye postloven og postforskriften som trådte i kraft 1. januar 2016, stiller ingen krav om to brevstrømmer (prioritert og uprioritert) eller fremsending over natt. Posten legger likevel til grunn at omlegging til én brevstrøm ikke kan skje uten etter en eksplisitt avklaring fra departementets side, f.eks. i avtalen om leveringspliktige posttjenester som etter planen skal inngås mellom staten og Posten.

Den fallende etterspørselen etter brevtjenestene viser at det er behov for rask gjennomføring av én adressert brevstrøm med 2-dagers fremsendingstid (D+2). Omleggingen vil innebære en krevende omstilling med store personalmessige konsekvenser, herunder en betydelig reduksjon i antall årsverk. Nedbemanningen vil i hovedsak finne sted ved terminaler som mister funksjoner knyttet til brevsortering, mens det forventes en viss oppbemanning ved andre terminaler. Driftsomleggingene vil skje i nært samarbeid med de ansattes organisasjoner og følge de omstillingsavtaler som er inngått mellom partene. Det vil være nødvendig med minimum 12 måneder fra en avklaring foreligger fra departementet til løsningen kan være operativ. Forutsatt en positiv avklaring fra departementet i tide, vil Posten legge opp til at én adressert strøm settes i verk i løpet av 2017 med desentral løsning og deretter med sentral løsning (terminalstruktur). Inntil Posten realistisk sett vil kunne ha mulighet til å få lagt om til én brevstrøm, forutsettes merkostnadene ved to brevstrømmer å bli dekket av statlig kjøp-ordningen. Det samme gjelder merkostnadene i overgangen fra desentral til sentralisert løsning, jf. at tilsvarende prinsipp ble gjort gjeldende for omstillingen i ekspedisjonsnettet og for avvikling av brevomdeling på lørdager.

På noe sikt vil det være nødvendig å vurdere redusert distribusjonsfrekvens (færre utleveringsdager) som et neste steg i tilpasning av tjenestetilbudet etter at én adressert strøm er innført.

1.5.4 Behov for mer fleksible forpliktelser etter Verdenspostkonvensjonen

Norge er medlem i Verdenspostforeningen (UPU, Universal Postal Union). Posten er som den leveringspliktige tilbyderen i Norge, forpliktet av det internasjonale postregelverket (Konvensjonen med tilhørende regelverk) fastsatt av UPU. Regelverket omfatter bl.a. utvekslingspriser, dvs. betalingen mottagerlandets postoperatør får fra avsenderlandet for sluttdistribusjonen til mottaker. For distribusjonen av brevsendinger, inklusive «småpakker i brev» og rekommanderte sendinger, er betalingen fastsatt av UPU ikke kostnadsdekkende for Posten. I og med at retningsbalansen mellom Norge og utlandet er svært skjev, dvs. volumene inn til Norge er vesentlig større enn ut av Norge, påføres Posten dermed betydelige underskudd i utvekslingen med utlandet. Slik sett kan UPU-regelverket også anses å bryte med prinsippet om kostnadsbaserte priser på leveringspliktige tjenester i det norske postregelverket og EUs postdirektiv. Indirekte legger prisreguleringen gjennom UPU også begrensninger på hvilke betingelser Posten kan oppnå gjennom bi-/multilaterale avtaler om grensekryssende post.

Hensikten med UPU-regelverket har historisk vært å sikre befolkning og bedrifter i medlemslandene tilgang til grunnleggende posttjenester på tvers av landegrensene, til overkommelige priser. I dag fylles imidlertid det internasjonale postnettverket i stadig større grad med rent kommersielle sendinger. Denne utviklingen viser seg i Norge ved kraftig vekst i e-handelsimporten, særlig fra Kina og andre land i Asia. E-handelen er rent kommersielt generert, men sendingene kommer inn i Postens nett til UPU-regulerte betalingsrater som ikke dekker kostnadene. Volumveksten fra utlandet på UPU-vilkår innebærer således en økende belastning på Postens økonomi. Særlig utfordrende er det at store mengder lavverdi e-handelssendinger sendes rekommandert med tilhørende krav til spesielt kostnadskrevende håndtering, uten at kostnadene dekkes ved betalingen fra avsenderlandet. I tillegg kommer økonomiske tap på uregistrerte sendinger fra utlandet.

Med stadig fallende innenlandske brevvolumer kan ikke inntekter fra innenlandsmarkedet kompensere for tapene på store og økende volumer fra utlandet, særlig knyttet til e-handel. Importvolumene må derfor bidra til å dekke en økende andel av de strukturelle kostnadene i Postens nett i Norge. For å kunne oppnå dette må regelverket i UPU reformeres, slik at det enkelte medlemsland, og deres respektive leveringspliktige postoperatører, får større fleksibilitet i hvilke tjenester som skal tilbys, hvordan og til hvilken pris. Det er det enkelte land som er medlem i UPU, ikke postselskapene som sådan, og vesentlige reformer i regelverket forutsetter derfor at medlemslandene, eller tilstrekkelig mange medlemsland, tar ansvar på myndighetsnivå og beslutter nødvendige endringer.

Samferdselsdepartementet har tildelt Posten forpliktelser og rettigheter etter UPU-regelverket i og med Postens rolle som leveringspliktig tilbyder i Norge. Når regelverket påfører Posten en økonomisk byrde, vil det være i samsvar med prinsippene for ordningen med statlig kjøp av ulønnsomme, samfunnspålagte posttjenester, at merkostnadene dekkes over statsbudsjettet. Posten har derfor anmodet departementet om å få dekket et forsiktig anslag på merkostnadene, avgrenset til rekommanderte sendinger fra utlandet, gjennom statlig kjøp-ordningen fra og med 2016. Uten tilstrekkelige reformer i regelverket på UPU-Kongressen i 2016, vil merkostnadene øke i årene fremover.

Undervedlegg a

Resultat- og balanseprognose og investerings- og finansieringsplan 2016–2018. Konsern

Unntatt offentlighet.