6 Organisering av Kunsthøgskolen i Oslo

6.1 Bakgrunn

I St.meld. nr. 40 (1990-91) uttalte departementet at de daværende kunsthøyskoler burde vurderes med sikte på tettere samarbeid, eller sammenslåing med andre høgskoler eller universiteter. I Innst. S. nr. 230 (1990-91) bad komiteen departementet utrede nærmere hvordan fagutvikling kunne prioriteres og videreføres på kunstutdanningsområdet, og hvordan kunsthøyskolene kunne inngå i Norgesnettet.

I 1992 ble det derfor nedsatt tre grupper, i Oslo, Bergen og Trondheim, for å utrede ny institusjonsstruktur. Arbeidet i Trondheim førte til at musikkonservatoriet og kunstakademiet ble organisert som en del av Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet. I Bergen ble Griegakademiet opprettet som en del av universitetet blant annet ved overføring av musikkonservatoriet fra Høgskolen i Bergen. Vestlandets kunstakademi og Statens høgskole for kunsthåndverk og design i Bergen ble samorganisert i Kunsthøgskolen i Bergen.

I Oslo ble musikkonservatoriet overført fra Høgskolen i Oslo til Norges musikkhøgskole. Videre ble institutt for industridesign overført fra Statens håndverks- og kunstindustriskole til Arkitekthøgskolen i Oslo. I overensstemmelse med et av de to hovedalternativene fra utredningsgruppen i Oslo, hvor de daværende høyskolene var representert med sine faglige ledere, ble Statens håndverks- og kunstindustriskole Statens kunstakademi, Statens balletthøgskole, Statens operahøgskole og Statens teaterhøgskole besluttet slått sammen til Kunsthøgskolen i Oslo.

Kunsthøgskolen i Bergen og Kunsthøgskolen i Oslo ble opprettet 1. august 1996.

6.2 Gjennomgang av erfaringene med de nye kunsthøyskolene

I mai 2000 bad departementet Kunsthøgskolen i Bergen og Kunsthøgskolen i Oslo foreta en vurdering av erfaringene så langt med de nye institusjonene.

6.2.1 Kunsthøgskolen i Bergens vurdering

Etter samorganiseringen har kunsthøyskolen foretatt en gjennomgang av både faglig og administrativ struktur. Dette resulterte i at høyskolen ble organisert i tre avdelinger. Det er også opprettet tre sentre som felleseie mellom to av avdelingene. En ny administrativ bemanningsplan ble iverksatt fra 1. januar 1999. Den innebærer at den administrative kompetanse knyttet til de gamle institusjonene ble trukket inn, og hovedtyngden av de administrative ressurser samlet til felles bruk for hele høyskolen. I motsetning til Kunsthøgskolen i Oslo har høyskolen ingen kontorsjefer ved avdelingene.

I sin generelle tilstandsvurdering, som de tre avdelingsstyrene sluttet seg til hovedtrekkene i, mener styret at opprettelsen av Kunsthøgskolen i Bergen har hatt en positiv innvirkning på den kunstfaglige utvikling, blant annet gjennom utarbeidelsen av mer langsiktige planer for det faglige arbeidet, et klarere fokus på det kunstneriske utviklingsarbeidet og krav til kvalitetssikring av faglig og administrativ virksomhet. En finner imidlertid den økonomiske rammen meget stram, og mener at en videre positiv utvikling er avhengig av at driftsbevilgningene økes, og at høyskolen blir samlokalisert.

For å styrke den tverrfaglige virksomheten på tvers av institusjonen har det vært arrangert en rekke fellesseminarer, det er innarbeidet faste faglige møtesteder for avdelingene i fellesskap, det er utarbeidet trefftider for samtlige faglige tilsatte hvor studentene kan gjøre avtale om faglig veiledning fra tilsatte på andre studieområder, og det er avsatt øremerkede midler på fellesnivå til støtte for tverrfaglige prosjekter. En vurderte imidlertid tiltakene som forholdsvis begrenset på grunn av økonomi- og lokalsituasjonen.

Utviklingen og bruken av informasjonsteknologi - både faglig og administrativt - har vært svært omfattende i perioden etter samorganiseringen, og det har vært en vesentlig utbygging av nettverket og i antall maskiner. Faglig sett har det skjedd en vesentlig omlegging på de fleste av kunsthøyskolens fagfelter parallelt med oppbyggingen av den nye institusjonen; informasjonsteknologi har kommet inn med full tyngde i hoved-delen av den visuelle kunstutdanningen. Utbyggingen har vært svært kostnadskrevende, men ville ikke kunne vært gjennomført med samme kostnadseffektivitet uten samorganiseringen.

To tidligere grafikkverksteder er slått sammen. I tillegg til frigjøring av arealer til andre formål, har dette ført til etablering av et nytt og klarere dedikert studietilbud innen grafikk. Organiseringen av det driftstekniske personalet er endret, og dette personalet benyttes nå på en mer fleksibel måte enn tidligere.

Styret mener videre at de overordnede målsetninger i statsforvaltningen om større delegering av beslutningsmyndighet og ansvar til ytre etater også har vært førende ved etableringen av de nye kunsthøgskolene. Kravene til administrative rutiner, rapportering og saksbehandling er blitt vesentlig skjerpet. Kravene i nytt økonomireglement ville blitt gjort gjeldende også om de gamle institusjonene hadde forblitt i sin daværende form, og ville stilt krav om ny kompetanse og større bemanning ved hver enkelt institusjon. En viser til konklusjonene i PricewaterhouseCoopers (PWC)-rapporten om økonomien ved kunsthøyskolene hvor det uttales at kunsthøyskolen har tatt ut de gevinster som kan tas ut. Med de krav som lov og økonomireglement nå setter til forvaltningen, må det legges til grunn at kravet til administrativ bemanning samlet sett ville vært større om samorganiseringen ikke hadde vært foretatt. Alternativet ville vært innpassing i en av de større institusjonene.

6.2.2 Kunsthøyskolen i Oslos vurdering

Høyskolen har gjennomgått sin administrasjonsordning. En kom da til at en fullverdig administrativ oppbygging først kunne skje etter en samlokalisering av høgskolen. Departementet bad likevel styret vurdere om en kunne integrere økonomi- og personalforvaltningen i egne enheter for å sikre oppbygging av kompetanse og kvalitet i forvaltningen, men dette ble ikke fulgt opp. I PWC-rapporten er konsulentfirmaet og kunsthøyskolen enige om at det bør være rom for effektivisering av de administrative funksjoner ved høgskolen.

Styret ved Kunsthøgskolen i Oslo mener utilfredstillende økonomi utgjør det største hinder for å kunne oppfylle de oppgaver som følger av lov om universiteter og høgskoler. I høringsuttalelsene fra avdelinger, tjenestemannsorganisasjoner og studenter konkluderes det med at mulighetene for systematisk utviklet faglig interaksjon og tverrfaglige gevinster synes å være relativt begrenset. Styret vurderer dette som en realistisk vurdering av hvilke typer faglig utbytte som erfaringsmessig gir gjensidig nytte. Samtidig minner styret om at samarbeid på tvers av kunstartene er et stadig vanligere fenomen innen samtidskunsten, samarbeid som karakteriseres ved å være målrettet og prosjektorientert.

Kunsthøgskolen i Oslo har ikke utarbeidet en strategiplan. Norsk tjenestemannslag lokalt mener dette kan skyldes motvilje mot samorganiseringen, ulike kulturer og ulike undervisningsstrukturer. Avdeling Statens kunstakademi er av den oppfatning at høyskolen til nå har vært mer preget av motstand mot opprettelsen enn en strategisk holdning i forhold til hva den nye institusjonen kan gi av muligheter.

Norsk tjenestemannslag mener videre at høyskolestyret ikke har tilstrekkelig kjennskap til virksomheten i alle avdelingene, og dermed ikke fungerer tilfredstillende. Styret virker lite offensivt. Avdeling Statens håndverks- og kunstindustriskole viser til at høgskolestyret har vært preget av den vanskelige økonomiske situasjonen, og derfor i liten grad har beskjeftiget seg med saker av faglig karakter. Avdeling Statens balletthøgskole mener styret i første periode var en skuffelse, og at det var liten kontakt mellom avdelingene og styret. Avdeling Statens kunstakademi mener styrets til tross for en bred kompetansemessig sammensetning ikke har evnet å være til gjensidig berikelse for fagmiljøene. Avdeling Statens teaterhøgskole mener styret ikke har evnet å se de komplekse prosessene høgskolen har vært i, og fremdeles er i. Styret har imidlertid vært styrket av de eksterne medlemmers deltakelse. Styret selv vil understreke nødvendigheten av å erkjenne og forstå de underliggende årsaker til den sterke frustrasjonen som kommer til uttrykk. Styret ser det som sin plikt å komme til bunns i disse spørsmålene og bestrebe seg på å endre situasjonen.

Avdeling Statens håndverks- og kunstindustriskole mener usikkerhet om rasjonalisering har ført til at alle skolene i mer eller mindre grad har gått i skyttergravene i en intern kamp om økonomi og et stadig strev for å legitimere seg selv og fagenes berettigelse, slik at det nå er mindre faglig samarbeid enn før fusjonen. Avdeling Statens balletthøgskole og avdeling Statens operahøgskole viser til at innenfor nåværende ressurser forutsetter etablering av nye studietilbud nedleggelse av eksisterende aktivitet, og at høyskolens styre naturlig nok ikke har sett dette som noen aktuell løsning.

Avdeling Statens håndverks- og kunstindustriskole mener samorganiseringen ikke har hatt noen som helst vinning når det gjelder lokaler eller verksteder. Utviklingen av IKT-løsninger for den faglige virksomhet har vært videreutviklet og styrket uten medvirkning fra Kunsthøgskolen i Oslo. Avdeling Statens kunstakademi mener at det uten nytt bygg er vanskelig å drive lokaler og verksteder mer kostnadseffektivt enn i dag. IT-driften ved hele høgskolen mangler kapasitet og kompetanse. Avdeling Statens balletthøgskole og avdeling Statens operahøgskole mener etableringen av kunsthøgskolen ikke har medført noen endringer av de fysiske fasiliteter, lokalene rommer ingen verksteder, systue osv. Etableringen av kunsthøgskolen har imidlertid gitt avdelingene en bedre IKT-beredskap enn tidligere, men ressursene til å drifte dette er fortsatt på et kritisk lavt nivå.

Avdeling Statens balletthøgskole og Avdeling Statens operahøgskolen viser til at administrasjonen er utvidet og ivaretar en del administrative funksjoner på et mer profesjonelt nivå, spesielt i forhold til rapportering og regnskap. Dette bygger imidlertid på en administrasjonside, ikke utdanningenes reelle behov. Samorganiseringen har gjort det mulig å ivareta nye krav i økonomiforvaltningen. Dette oppleves ikke som en effektivisering, fordi nytt regelverk i staten og krav om kvalitetsøkning i administrasjonen fører til mer tidkrevende rutiner enn tidligere. Avdeling Statens teaterhøgskole vurderer den samlede administrative kompetanse som uendret til svakere. Saksbehandlingen krever mer tid på grunn av koordinering og fellesmøter. Dessuten har det kommet tilleggsarbeid i forbindelse med delegering av myndighet til høgskolene. Tjenestemannsorganisasjonene savner en personalpolitikk. Regnskap/økonomi er det området som er minst sammenliknbart før og etter fusjonen. Kravene til økonomistyring har ført til økt arbeidsmengde og behov for flere tilsatte. Systemendringene har forbedret kontroll og analysemulighetene, mens budsjettprosessene har vært uforutsigbare og meget kronglete.

Styrets utredning av Kunsthøgskolen i Oslos fremtid

Styret ved Kunsthøgskolen i Oslo nedsatte 13. desember 2000 en faglig utredningsgruppe og en administrativ utredningsgruppe som skulle se på henholdsvis en faglig utskilling av scenekunstavdelingene/en hensiktsmessig avdelingsstruktur for Avdeling Statens kunstakademi /avdeling Statens håndverk- og kunstindustriskole-segmentene, og administrative og økonomiske konsekvenser av en utskilling av scenekunstavdelingene.

Den faglige utredningsgruppen kom blant annet frem til at:

• de faglige forutsetninger for etableringen av kunsthøyskolen var ikke tilstrekkelig utredet

• erfaringene viser at det har vært få faglige gevinster ved sammenslåingen, og en studentundersøkelse viser at majoriteten av studentene ikke har opplevd tverrfaglig samarbeid mellom de fem avdelingene

• et stadig mer omfattende tverrfaglig samarbeid foregår innen profesjonell kunst, men det er vesensforskjell mellom profesjonelle kunstneres prosjektsamarbeid og tverrfaglig samarbeid mellom ulike utdanninger. Gruppen avviser likevel ikke alle former for samarbeid mellom nærstående fag både innenfor og utenfor høyskolen

• høyskolen mangler ikke høye faglige mål og visjoner, men myndighetene har ikke lagt forholdene til rette for at ønsket utvikling skal skje

• dersom departement og Storting går bort fra samlokalisering, går en også bort fra grunnleggende premisser for samorganisering

• det kreves bedre økonomi for å få bedre tverrfaglige resultater, et første skritt kan være oppretting av scenografiutdanning

• utredningsgruppen har besøkt Statens bibliotektilsyn, Riksbibliotektjenesten, Norsk museumsutvikling og Norgesnettrådet, og konstaterer at samlokalisering i seg selv kan gi positive samarbeidsgevinster

• gruppens flertall foreslår at kunsthøyskolen splittes i en scenekunsthøgskole og en høyskole for visuell kunst og design

Den administrative utredningsgruppen kom blant annet til at:

• det fins åpenbare muligheter for forenkling og effektivisering av de administrative funksjoner. Graden av samlokalisering og avdelingsstrukturen er de avgjørende kriterier for hvor kostnadskrevende administrasjonen vil bli

• en «passiv» videreføring av dagens organisering vil bli dyrere enn de to alternativene som er utredet. En «passiv» oppsplitting av Kunsthøgskolen i Oslo i to likestilte høgskoler, vil klart medføre ytterligere administrative kostnader

Høringsuttalelser

Avdelingene hadde følgende synspunkter på den faglige utredningen:

• Avdeling Statens håndverk- og kunstindustriskole støtter oppretting av en scenekunsthøyskole, og at en utreder om det bør etableres en høyskole med basis i avdelingene Statens håndverk- og kunstindustriskole og Statens kunstakademi

• De tre scenekunstavdelingene støtter i en felles uttalelse at Kunsthøgskolen i Oslo splittes i to, herunder en egen scenekunsthøyskole

• Avdeling Statens kunstakademi mener utredningen er en historisk fremstilling av grunnlaget for opprettelsen av Kunsthøgskolen i Oslo som blir stående alene i forhold til hvor mye som vurderes i forhold til ønsket virksomhet for fremtiden. Den inneholder ikke selvrefleksjon, har ingen visjoner, problematiserer ikke hvordan en kan sikre kvaliteten på den faglige virksomhet og gir ingen reelle argumenter for hvilken organisasjonsform som vil være hensiktsmessig. Utredningen mangler analyser av: en felles avdeling for elektronisk kunst, utbygging av felles IT-avdeling, felles bruk av grafikkverksteder og undervisning på grafikk, felles teoriavdeling, felles forelesningsserie/seminar for faglige tilsatte.

Styrets behandling

Ved styrebehandlingen 29. mars 2001 vedtok styret å anbefale en deling av høgskolen i to med opprettelse av en egen scenekunsthøyskole. Styret går fremdeles sterkt inn for at begge byggetrinn gjennomføres i Seilduksfabrikken, i lokaler med tilstrekkelige arealer.

6.2.3 Departementets vurderinger

Når det gjelder situasjonen ved Kunsthøgskolen i Oslo, viser selvevalueringen at det er behov for endringer. En har problemer med å trekke opp felles strategier og målsettinger for høyskolen. Det er uttalt sterk kritikk mot styre og sentraladministrasjon fra avdelingene. En hensiktsmessig administrasjonsordning er ikke kommet på plass. Det er få tegn til samarbeid om faglig utvikling til tross for flere uttalelser om at samarbeid på tvers av kunstartene er stadig vanligere innen samtidskunsten.

En bedre utnyttelse av infrastrukturen ser heller ikke ut til å ha vært mulig ved nåværende lokalsituasjon. Heller ikke departementets ekstratildelinger for å styrke IKT-funksjonene ser ut fra uttalelsene ut til å ha hatt samme positive effekt som ved Kunsthøgskolen i Bergen.

Faglige vurderinger

Departementet er innforstått med at en ikke skal ha overdrevne forventninger om faglige gevinster ved å samorganisere flere utdanninger i én høyskole, selv om det ved Kunsthøgskolen i Oslo er vanskelig å se at det eksisterer utdanninger som ikke har samarbeidsmuligheter mot en eller flere av de andre utdanningene. I universitets- og høyskolesektoren for øvrig er det heller ikke nødvendigvis omfattende samarbeidsmuligheter mellom alle utdanninger innen en institusjon. Men noen av fagene kan ha sterke og gode samarbeidsrelasjoner, mulighetene for dette mot andre ligger der, og av og til fører utviklingen til det blir en nødvendighet å etablere nye konstellasjoner. Generelt er det en styrke at en må bryte argumenter og bli sett i kortene i et større miljø.

Forut for samorganiseringen ble det ved flere av fagmiljøene uttalt at en først kunne regne med å få realisert potensialet for faglige gevinster når samlokalisering av høgskolen hadde funnet sted. Slik sett er departementet noe overrasket over at styret alt nå konkluderer så klart på dette punktet.

Departementet er enig i at samlokalisering av utdanningene er nødvendig for å realisere det faglige potensialet som ligger i kunsthøyskolen. En samlokalisering vil både gi arenaer for kontakt mellom lærer og studenter i de ulike utdanningene, og muligheter for felles utnyttelse av infrastrukturen. Samtidig vil det gi administrative besparelser. Regjeringen tar derfor sikte på å utløse opsjonen på andre byggetrinn på Seilduksfabrikken slik at Kunsthøgskolen i Oslo blir samlokalisert.

Tradisjonelt har grensene mellom kunstartene vært langt skarpere enn i dag hvor kunsten stadig oftere skapes i møtet mellom ulike kunstuttrykk, ved å bryte ned tradisjonelle kunstfaglige båser og hente ideer og teknikker fra andre og nye fagfelt.

Små institusjoner med små fagmiljøer er ofte sårbare når faglige nøkkelpersoner forsvinner og skal erstattes, og har ofte problemer med å drive kontinuerlig faglig fornyelsesarbeid. Et lite fagmiljø vil lett kunne gå for mye i seg selv av mangel på nye impulser. En sentral målsetting ved sammenslåingen til Kunsthøgskolen i Oslo var derfor å sikre et bredere og styrket kunstfaglig miljø. En forutsetning for å realisere en slik målsetting er å bryte ned skillelinjene mellom de gamle institusjonene, samlokalisere dem og legge til rette for faglig utveksling.

Ved å skille ut en egen scenekunsthøyskole i Oslo er det etter departementets vurdering fare for at det kunstneriske utviklingsarbeidet, spesielt på master- og doktorgradsnivå, vil fokusere for sterkt rundt de visuelle kunstartene knyttet til de gamle akademiene og kunsthåndverkskolene i Oslo, Bergen og Trondheim.

En samlokalisert høyskole vil gi treffarenaer og gi både studenter og tilsatte muligheter til kontakt på tvers av utdanningene. I arbeidet med utvikling av utdanninger på master- og doktorgradsnivå, og i personalets kunstneriske utviklingsarbeid, vil en slik kontakt kunne gi grunnlag for tverrfaglige prosjekter som en ikke ville kunne oppnå om bare scenekunstavdelingene samlokaliseres. Vi viser til at en av målsettingene med det stipendprogram for kunstnerisk utviklingsarbeid som nå etableres, er å gi stimulans til tverrfaglig utviklingsarbeid og bidra til å heve den generelle kunstneriske forståelse. Programmet for den enkelte stipendiat skal romme trening i refleksjon, diskusjon og kommunikasjon. Dette vil stille krav til soliditeten i det faglige miljø der stipendiaten skal få sin veiledning og opplæring.

En scenekunsthøyskole i Oslo med under 100 studenter og beskjeden fagstab vil neppe alene ha faglig styrke til å «gi høyere utdanning som er basert på det fremste innen forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og erfaringskunnskap» (universitets- og høgskoleloven § 2). Med sine etablerte tradisjoner vil en slik scenekunsthøyskole sannsynligvis heller ikke evne å fornye sine profesjonsutdanninger i ønsket grad, på tross av muligheten for større fokus på/konsentrasjon om egen utdanning. Scenekunstens dialog med billedkunsten, som i dag er en viktig inspirasjonskilde for faglig fornyelse av scenekunsten (og vice versa), ville bli sporadisk og fattig uten den kontinuerlige faglige brytningen som en samlokalisert og samorganisert kunsthøyskole vil kunne gi.

Med en egen scenekunsthøyskole ville en eventuell scenografiutdanning (som Norge mangler) trolig bli lagt til denne institusjonen, men med fare for å få en for snever basis. Det vises i den forbindelse til at dagens fem avdelinger ved Kunsthøgskolen i Oslo allerede har utredet spørsmålet om etablering av scenografi som et samarbeidsprosjekt mellom avdelingene. Innenfor den faglige smeltedigelen som en samlokalisert kunsthøyskole vil kunne utvikle seg til, vil det være langt større muligheter for å ivareta ikke bare billedkunstens, men også filmens og musikkens scenografiske behov enn innenfor en scenekunsthøyskole med mindre og mer ensidig fagstab.

Administrative vurderinger

Det er et stort potensial for administrative besparelser, noe både PWC-utredningen og høyskolens egne uttalelser viser. Særlig ved samlokalisering bør betydelige ressursser over tid kunne frigjøres fra administrativt til faglig arbeid. Å samlokalisere disse utdanningene, men splitte dem opp i to høyskoler vil være lite hensiktsmessig økonomisk. Både på økonomisiden og personalsiden må en institusjon ha et minstemål av kompetanse og dermed bemanning, samtidig som den må ha en direktør. Videre må det være kompetanse på studiesaker, herunder veiledning av studenter i forhold til Lånekassen m.m. Sentralbord og kontortjenester må en også legge til grunn kan ivaretas mest rasjonelt i en institusjon. Videre bør det ved samlokalisering være effektivitetsmuligheter på infrastrukturområdet, herunder IT-drift og felles bruk av verksteder og utstyr.

Styringsmessige vurderinger

I dag har Kunsthøgskolen i Oslo et styre som ønsker å dele den i to, og en åremålstilsatt rektor som har ledet utredningen som foreslo dette.

Samtidig ble det fra flere hold i kunsthøyskolens selvevaluering reist kritikk mot den sentrale ledelsen for manglende evne til å trekke opp strategier for høgskolens utvikling. Heller ikke på det administrative området har ledelsen klart å utnytte det potensialet for gevinster som ligger der.

6.3 Departementets tilråding

Etter departementets vurdering har høyskolen et ledelsesproblem. De fem avdelingene er av svært varierende størrelse. Slik sett er kanskje ikke valg av styremedlemmer den mest hensiktsmessige måten å sette sammen et kraftfullt og balansert styre på. Departementet vil derfor vurdere om ikke høyskolen bør få et styre med eksternt flertall.

Departementet mener Kunsthøgskolen i Oslo bør videreføres og samlokaliseres på Seilduksfabrikken. Høyskolens styre bør få i oppgave å utforme en hensiktsmessig intern organisering av faglige og administrative funksjoner.