4 Mer for pengene i transportsektoren

Forstørr bilde

Synstolking: Illustrasjonene viser biler på vei, voksen med barn på sykkel, jernbanebru, stolpediagram, to personer som driver planlegging ved et bord.

Denne regjeringen har gjennomført en historisk høy satsing på transport. Dette har gitt store nyttevirkninger både for næringsliv og privatpersoner. Regjeringen er samtidig opptatt av å forvalte fellesskapets midler på best mulig måte, og at vi i en tid med raske teknologiske endringer ikke låser oss til gårsdagens svar og gjør feilinvesteringer. Mer for pengene har derfor vært et gjennomgående tema i arbeidet med Nasjonal transportplan 2022–2033. Framover skal vi fortsette å lete etter de beste løsningene, gjøre de rette prioriteringene, og gjennomføre prosjektene på en effektiv måte for å nå våre mål til lavest mulig kostnad for samfunnet.

For å sikre at vi får mer for pengene endrer vi også premissene for gjennomføring av planen. Der tidligere nasjonale transportplaner forsøkte å fastslå i detalj hva som skulle bygges når gjennom hele planperioden, setter denne transportplanen rammene for at viktige valg også kan tas til andre tidspunkter når dette er riktig. Der tidligere nasjonale transportplaner ble kritisert for et ensidig prosjektfokus, setter denne transportplanen enkeltprosjekter i sammenheng med andre tiltak. Der arbeidet med tidligere transportplaner bar preg av en konkurranse om å komme med i planen for å sikre «sitt» prosjekt, er denne transportplanen startskuddet for en konkurranse om å gjøre prosjektene bedre slik at de prioriteres høyere opp mot andre prosjekter. Dette legger også til rette for at transportvirksomhetene kan se tiltak i sammenheng og lære på tvers av prosjekter og av hverandre. Vi vil ikke lenger ha en transportplan som låser ressursbruk og prosjektutforming uavhengig av kostnadsøkninger, nye teknologiske muligheter og endringer i transportbehovet. Regjeringen vil innføre porteføljestyring slik at virksomhetene underveis i planperioden kan foreslå rekkefølge og omfang på prosjekter og tiltak som gjennomføres innenfor rammen av Nasjonal transportplan 2022–2033. Dynamikken med optimalisering og porteføljestyring gir transportvirksomhetene klare føringer om å oppnå mer for pengene.

Samferdselsdepartementet har hatt en tettere dialog med regionalt folkevalgt nivå om hva de ser som de største utfordringene og mulige løsninger som skal håndtere disse. Videre har det vært et mer dynamisk arbeid overfor transportvirksomhetene, som har fått en rekke faglige oppdrag fra departementet. Virksomhetene er i flere omganger blitt utfordret til å optimalisere prosjektene ved å øke nytten og redusere kostnadene. Transportvirksomhetene har vist at det er store muligheter for å få mer for pengene. For veiprosjekter som er prioritert i Nasjonal transportplan 2022–2033 som også var prioritert i Nasjonal transportplan 2014–2023 har det vært en gjennomsnittlig kostnadsreduksjon på 17 prosent, uten at det gir vesentlig endring i måloppnåelse, mens tilsvarende tall i forrige Nasjonal transportplan viste en kostnadsøkning på om lag 40 prosent. Kostnadsanslagene for InterCity har økt fra forrige plan. Potensialet for kostnadsreduksjon i jernbaneprosjekter framover kan likevel være betydelig. Det er sett på ulike varianter av verdioptimalisering av InterCity-konseptet, som kan redusere kostnadene for gjenstående utbygging fra om lag 150 mrd. kroner til om lag det halve. I det videre arbeidet med optimalisering legges det vekt på etterspurte forbedringer i togtilbudet, i form av økt frekvens og reduserte reisetider, uten at det er nødvendig å bygge sammenhengende dobbeltspor. Det verdioptimaliserte InterCity-konseptet skal vurderes videre, og inngår i porteføljestyringen.

For å vurdere om vi får mer for pengene er det fastsatt indikatorer som viser netto nytte for aktuelle prosjekter og endring i investeringskostnad fra Nasjonal transportplan 2018–2029. Det vises til kapittel 10 og 11 for nærmere omtale av samfunnsøkonomiske virkninger.

Regjeringen vil:

• fortsette å hente ut gevinstene av reformene i transportsektoren

• prioritere etter hvilke utfordringer vi skal løse, og ikke låse oss til detaljerte prosjekter

• innføre porteføljestyring i transportsektoren, hvor kontinuerlig optimalisering, konkurranse, læring og mer helhetlig utbygging skal bidra til at vi velger de beste løsningene og får mer igjen for pengene

• videreutvikle de samfunnsøkonomiske analysene og øvrig beslutningsgrunnlag for en helhetlig, bærekraftig og langsiktig strategisk planlegging

• ta i bruk næringslivets potensial til å skape framtidsrettede løsninger, blant annet gjennom å legge til rette for mer tidlig involvering og smart bruk av anskaffelses- og kontraktstrategier

4.1 Optimalisering og porteføljestyring: Investeringene forbedres og de beste gjennomføres først

En nasjonal transportplan med god overordnet styring og langsiktig planlegging er startpunktet for god gjennomføring av investeringer, drift og vedlikehold. Når styringen ikke låser virksomhetene til konkrete løsninger for tidlig, legges det til rette for at virksomhetene kontinuerlig kan optimalisere prosjekter og tiltak og lete etter muligheter for å øke den samfunnsøkonomiske lønnsomheten til prosjektene. Regjeringen ønsker sunn konkurranse mellom prosjektene, og å få fram en kultur der virksomhetene lærer av beste praksis. Det er viktig at dette dynamiske forbedringsarbeidet får konsekvenser for hvilke prosjekter som gjennomføres. Det oppnår vi ved å innføre porteføljestyring av de store investeringsprosjektene i sektoren. Dette innebærer at virksomhetene innenfor rammene av Nasjonal transportplan 2022–2033 skal anbefale prosjektenes omfang og rekkefølge.

Virksomhetene har allerede i dag frihet til å søke de beste løsningene uten detaljstyring innenfor store deler av sitt budsjett, eksempelvis innen drift og vedlikehold. Gjennom porteføljestyring av de store investeringene legger vi til rette for at de beste prosjektene gjennomføres først. Erfaringene med Nye Veier AS har vist at denne tilnærmingen gir insentiv til å bidra til at prosjektene blir bedre både for transportvirksomheten og for samfunnet.

Større operativ frihet i kombinasjon med insentiver og tydelige forventninger om mest mulig infrastruktur for pengene, gir virksomhetene rom for å bruke sin kunnskap om hva som driver kostnadene og hvor i plan- og byggeprosessen besparelser kan realiseres. Transportvirksomhetene har gjennom forarbeidet til meldingen synliggjort et stort gevinstpotensial i utrednings- og tidlig planfase. Dette er fordi valgene som tas der, legger store føringer for kostnadene senere i prosjektene. Kontinuerlig optimalisering kan bety at man i noen tilfeller må revurdere valg som er tatt tidligere i prosjektene, herunder å vurdere endringer i prosjektets omfang for å sikre at problemet prosjektet er tenkt å adressere faktisk løses. Eksempelvis er optimalisering ivaretatt i Bane NOR SFs nye prosjektmodell gjennom løpende vurderinger av om togtilbudet, eller ønsket effekt, kan realiseres med andre eller enklere tiltak enn dem man først har lagt til grunn. På samme måte vurderer Statens vegvesen om utfordringer kan løses gjennom enklere tiltak enn full utbygging av ny vei. Kystverket optimaliserer fortløpende prosjektene med tanke på gjennomføringsstrategi og alternative løsninger, der de blant annet vurderer ulike kombinasjoner av utdyping og merking i farvannet.

Statens vegvesen har vist at det er potensial for å kutte kostnader ved å velge lavere standard for en del prosjekter, uten at det går på bekostning av det prosjektet skal løse, jf. Oppdrag 1. Lavere standard vil kunne bety mindre arealbeslag, mindre inngrep i natur og reduserte utslipp. Et eksempel er utbedringsstrekningen rv. 7 Ørgenvika–Svenkerud, hvor nærhet til jernbane og Krøderen, mye randbebyggelse og mange avkjørsler gjør det krevende og kostbart å bygge 2/3-feltsvei (som følger av Statens vegvesens standarder for denne trafikkmengden) i dagens trasé. For å sikre enhetlig standard over en lengre strekning, som i tillegg gir god måloppnåelse, legges det til grunn en smalere tofeltsvei med forsterket midtoppmerking slik som på tilstøtende strekninger. Dette gjør det mulig å redusere lengde og antall tunneler, og spare betydelig på kryssutforming. Det vil også være redusert behov for parallellveinett. De negative miljøvirkningene vil bli betydelig lavere ved en slik standard enn å bygge ut med full veinormalstandard.

Et annet eksempel er E39 mellom Ålesund og Molde der det i Nasjonal transportplan 2018–2029 ble lagt til grunn firefeltsvei med fartsgrense 110 km/t. Statens vegvesen har i ettertid vurdert en redusert standard med 2/3-feltsvei med 90 km/t (4 felt på fjordkryssing pga. sikkerhet). Optimalisering i form av reduksjon i veibredde og -lengde der dette er mulig gir et redusert arealbeslag på om lag 360 daa, samtidig som kostnaden er redusert og nettonytten har økt. Bunnpunktet i tunnelen under Romsdalsfjorden planlegges nå høyere enn tidligere, noe som gir mindre energibehov og reduserte klimagassutslipp.

Forstørr bilde

Synstolkning: Figuren gir en grafisk framstilling av hvordan ulike kostnadsdrivere i plan- og byggeprosessen kan optimaliseres gjennom målrettede tiltak for å skape mer vei for pengene. Figuren skisserer at det kan være mulig å oppnå kostnadskutt på opp mot 25 pst. gjennom slik optimalisering.

Kilde: Statens vegvesens svar på Nasjonal transportplan 2022–2033: Oppdrag 9 i mars 2020.

Selv om optimalisering av prosjektene som er gjort i arbeidet med Nasjonal transportplan 2022–2033 skal bidra til bedre kontroll med kostnadene, vil det fortsatt være knyttet usikkerhet til kostnadsanslagene som oppgis i meldingen. Prosjektene befinner seg på ulike stadier, og usikkerheten i anslagene avhenger av hvor langt prosjektene er kommet i utredningen eller planleggingen. Alle kostnadsoverslagene i meldingen er basert på P50 som økonomisk resultatmål. Det er vanlig å regne med usikkerhetsmargin på +/-10–20 prosent ved reguleringsplan og +/-25 prosent ved kommunedelplan. I fasen med konseptvalgutredning og kvalitetssikring (KVU/KS1-nivå) er usikkerheten enda større. Kostnadsrammer som vedtas av Stortinget er basert på P85, og inneholder derfor en usikkerhetsavsetning over P50.

Med porteføljestyring av de store investeringene legges det bedre til rette for at prosjekter ses i sammenheng med og optimaliseres sammen med andre tiltak. Dette går godt sammen med en arbeidsform der vi analyserer hva slags transporttilbud som skal til for å møte et transportbehov, og så finner de rette tiltakene som i sum gir en mest mulig samfunnsøkonomisk lønnsom løsning. For å gjøre dette vil transportvirksomhetene ta utgangspunkt i lengre strekninger og effektpakker.

I veisektoren ser vi at det kan oppnås større nytte ved å vurdere utbedring og utbygging mer samlet over lange strekninger. Dette gir mer effektiv planlegging og utbygging og gjør det også i større grad mulig å inkludere den samlede tidsgevinsten som grunnlag for prognosene for trafikkvekst. Prognosene danner grunnlag for standardvalg og beregningene av nytten for prosjekter på strekningen. For trafikanten vil denne tilnærmingen gi et bedre tilbud med mer sammenhengende standard over lange strekninger.

Også for tiltak langs kysten planlegges lengre strekninger i sammenheng. Strekningsvis planlegging gir en helhetlig og behovsbasert vurdering av investeringer og tiltak i farvannene langs hele kysten, og gir dermed et bedre kunnskapsgrunnlag for prioritering av investeringsprosjekter enn vi har hatt tidligere.

For jernbanen er ikke alltid en tilbudsforbedring på en banestrekning utløst av investeringer på den samme strekningen. Utgangspunktet for arbeidet er derfor ikke enkeltprosjekt på strekninger, men effektpakker. En effektpakke er en samling av alle tiltak som skal til for å realisere en tilbudsforbedring på jernbanen, se boks 4.1. Målet med denne tilnærmingen er å gi det togtilbudet kundene er opptatt av, uavhengig av hva slags type tiltak som skal til for å oppnå tilbudsforbedringen, eller hvor disse tiltakene ligger geografisk. Et kapasitetssterkt og kostbart system som jernbanen bør utvikles der det er marked for et slikt tilbud. Østlandet, sammen med Stavanger-, Bergen- og Trondheimsregionen, er hovedmarkedet for persontogtransport i Norge, og vil kreve de største investeringsmidlene i planperioden.

Av kapittel 11 går det fram hvilke prosjekter, effektpakker og tiltak som inngår i investeringsporteføljen og hva som er den økonomiske rammen for en samlet portefølje.

Statens vegvesen, Jernbanedirektoratet, Bane NOR SF og Kystverket skal jobbe videre med å optimalisere investeringsporteføljen. Virksomhetene skal minimum én gang i året legge fram en revidert porteføljeprioritering (se kapittel 4.2.3 for omtale av videre arbeid med endringer i jernbanesektoren inkludert arbeidsdelingen mellom Bane NOR SF og Jernbanedirektoratet i porteføljestyringen). I denne skal virksomhetenes prioritering bestemmes av samfunnsøkonomisk prissatt lønnsomhet, ikke-prissatte virkninger og vurdering av usikkerhet inkludert teknologirisiko. En forutsetning for prioritering av et prosjekt eller tiltak skal være at dette er optimalisert og modent for prioritering. Virksomhetene skal videre ta hensyn til avhengigheter mellom prosjekter og tiltak. Dersom det i sum gir større samfunnsøkonomisk lønnsomhet å gjennomføre prosjekter i en annen rekkefølge enn det hvert enkelt prosjekts lønnsomhet skulle tilsi, for eksempel at samtidig gjennomføring gir kostnadsreduksjoner for to nærliggende prosjekter eller tiltak, så velges den rekkefølgen som i sum gir størst samfunnsøkonomisk lønnsomhet. Ved kostnadsøkninger skal virksomhetene vise hvordan disse dekkes inn, og ved reduksjoner skal virksomhetene vise hva som prioriteres opp. Dette gir forsterket insentiv for effektiv ressursbruk. Årlige porteføljeprioriteringer skal være offentlig tilgjengelige.

Porteføljestyring innebærer at virksomhetene i større grad styres på samlet investeringsportefølje, ikke enkeltprosjekter, og legger bedre til rette for at virksomhetene kan se tiltak i sammenheng over flere år. Samtidig må systemet med porteføljestyring tilpasses hovedprinsippene for statsbudsjettet. Samferdselsdepartementet vil i de årlige statsbudsjettene innrette forslag til fullmakter slik at disse er tilpasset porteføljestyring.

Nasjonal transportplan 2022–2033 er delt inn i to perioder. I første seksårsperiode er de store investeringene spesifisert i stortingsmeldingen. Det er videre noen prosjekter som ligger inne i første seksårsperiode med oppstartsmidler, men som ikke vil være ferdig utbygd innen 2027. Prosjektene som er prioritert for oppstart i første seksårsperiode utgjør porteføljen av prosjekter som virksomhetene skal optimalisere og porteføljestyre. Fordelingen mellom de to periodene er utgangspunktet for virksomhetenes porteføljestyring, og optimalisering og andre endringer i prosjektene kan få konsekvenser for rekkefølgen. Faktisk gjennomføring av et prosjekt er dermed ikke garantert selv om det er nevnt i meldingen. Dersom prosjektene ikke endres (gjennom optimalisering eller annen ny informasjon), skal prosjektene som i sin helhet ligger i første seksårsperiode, fullføres først. Dette er blant annet viktig for å ivareta den geografiske balansen som er lagt til grunn i meldingen. Porteføljen kan endres ved rullering av Nasjonal transportplan.

Virksomhetene skal, med utgangspunkt i de økonomiske rammene i andre seksårsperiode, utvikle strategier og planer for nye større investeringer. Virksomhetene må også i dette arbeidet ta høyde for bindinger som følger av prosjekter som starter opp i første periode, men som ikke vil være ferdig utbygd innen 2027. Utover prosjektene med varslet oppstart i Nasjonal transportplan 2022–2033 får virksomhetene dermed betydelig frihet til å styre hvilke prosjekter som utvikles for å løse transportutfordringene.

4.2 Reformer og gode rammebetingelser gir en moderne transportsektor

4.2.1 Status for reformarbeidet i transportsektoren

Regjeringen har siden 2013 gjennomført reformer i alle deler av transportsektoren. Det er lagt til rette for konkurranse om å levere det beste tilbudet for å stimulere til økt effektivitet og innovasjon, men også til samarbeid der hvor dette bidrar til mer effektiv ressursbruk. Reformene og de organisatoriske endringene virksomhetene har gjennomgått har også gjort at myndighetsrollen har blitt tydeligere, og i mange tilfeller mer adskilt fra den øvrige virksomheten. Organiseringen av sektoren skal ta vare på transportsektorens sterke kompetansemiljøer slik at disse kan utføre sitt samfunnsoppdrag.

Et stort grep i veisektoren er etablering av Nye Veier AS som et vellykket supplement til Statens vegvesen. Nye Veier-modellen består av flere ulike elementer, som porteføljestyring og operasjonell frihet for selskapet, oppdrag om å prioritere prosjekter etter samfunnsøkonomisk lønnsomhet, sterke insentiver til kostnadsreduksjoner og forutsigbar og troverdig rammestyring, jf. boks 4.3. Nye Veier AS har gjennom optimalisering av trasévalg, tidlig involvering av entreprenører, bruk av totalentreprise og bygging av lengre strekninger oppnådd mer helhetlig og kostnadseffektiv veiutbygging for porteføljen. Konkurransen og læringen på tvers som er utløst av å ha to aktører som bygger riksveier vil være nyttig også framover. Regjeringen legger derfor opp til å utvide tidshorisonten for tilskudd til Nye Veier AS fra 2035 til 2041.

En annen stor endring er at Statens vegvesen fra 2020 er omorganisert til landsdekkende divisjoner. Samtidig er administrasjonen av fylkesveiene overført til fylkeskommunene som en del av regionreformen. Gjennom omorganiseringen er det etablert et tydeligere skille mellom forvaltnings- og forretningsoppgaver, samt mellom de operasjonelle oppgavene knyttet til utbygging, drift og vedlikehold og tjenesteproduksjonen på førerkort- og kjøretøyområdet, og direktoratsoppgavene. Det er også lagt et godt grunnlag for porteføljestyring med utvikling av lengre strekninger. Det er blant annet etablert egne divisjoner for utbygging, drift og vedlikehold. Med endringene vi legger opp til blir Statens vegvesens arbeidsform likere den til Nye Veier AS innenfor byggherrefunksjon og forretningsdrift. Som en del av regjeringens reform av veisektoren fristilte også regjeringen Vegtilsynet fra Statens vegvesen, og fikk på plass nye lovbestemmelser som styrket tilsynet. Et uavhengig Vegtilsyn har bidratt til klarere roller.

En tredje sentral reform innen veisektoren er at bompengeinnkrevingen er lagt om for å sikre en mer kostnadseffektiv og brukervennlig bompengeinnkreving. Det vises til nærmere omtale i kapittel 10.5.

Med jernbanereformen har regjeringen lagt til rette for økt samfunnsøkonomisk lønnsomhet, mer effektiv ressursbruk og bedre ivaretakelse av kundenes behov gjennom ny organisering og styringsstruktur. Konkurranseutsettingen av persontogtrafikken har vist at det er mulig å tilby et bedre og mer kostnadseffektivt transporttilbud, og vi forventer de neste ti årene å spare milliardbeløp sammenliknet med en videreføring av tidligere persontrafikkavtaler.

Entur AS ble skilt ut fra Vygruppen AS i 2017 i forbindelse med omstruktureringen av jernbanesektoren. Entur AS tilbyr kollektivtransporten grunnleggende tjenester innenfor reiseplanlegging og billettering på konkurransenøytrale vilkår. Entur AS samarbeider med kollektivaktørene om å samle inn og dele kollektivdata for hele Norge på en åpent tilgjengelig digital plattform. Selskapet tilbyr i tillegg en nasjonal reiseplanleggertjeneste til bruk for de reisende. Entur AS' samarbeid med andre aktører om felles utvikling av kollektivløsninger og deling av digital infrastruktur bidrar til billigere og bedre tjenester for den enkelte kollektivaktør og samlet for samfunnet.

Kystverket er fra 1. januar 2021 omorganisert fra en regionmodell med fem regionkontorer til en funksjonsmodell med fire virksomhetsområder. Den nye organiseringen av Kystverket skal gi effektiviseringsgevinster gjennom å samle relaterte fagfelt under samme virksomhetsområde. De ulike funksjonene er fordelt på alle lokasjonene for de tidligere regionkontorene (Arendal, Haugesund, Ålesund, Kabelvåg og Honningsvåg). Dette ivaretar behovet for Kystverkets lokale tilstedeværelse langs hele kysten. Omorganiseringen er anslått å gi en årlig effektiviseringsgevinst på 90 mill. kroner. Den fulle effekten realiseres etter seks år.

For å oppnå rimeligere og bedre tjenester åpnet Samferdselsdepartementet i 2017 for at Avinor AS kunne kjøpe flysikringstjenester fra andre enn datterselskapet Avinor Flysikring AS. Flysikringskostnadene er redusert med om lag 35 prosent der tjenesten er konkurranseutsatt. Sentrale virkemidler for å styrke Avinor AS' produktivitet i årene framover vil være ytterligere standardisering på tvers av lufthavner og bruk av teknologi til økt fjernstyring og automatisering.

4.2.2 Videre arbeid med samordning i transportsektoren

Regjeringens transportreformer har endret transportsektoren på en gjennomgripende måte. Samtidig har regjeringen gjennomført en regionreform som har endret arbeidsdelingen på transportområdet mellom stat og fylkeskommuner. Arbeidet med Nasjonal transportplan er lagt om, slik at fokuset i større grad er på hvilke transportutfordringer som skal løses. Samtidig går sektoren gjennom store teknologiske endringer. Til sammen gir disse endringene større behov for samordning mellom de ulike delene av sektoren. Vi må tenke mer helhetlig om hvordan vi løser transportbehovet uavhengig av transportform, og om hvilke kompetansebehov sektoren har framover.

Regjeringen er opptatt av å hente ut gevinstene av de reformene som allerede er gjennomført, og at det på hensiktsmessig måte legges til rette for å evaluere eller justere kursen underveis. Samtidig vil regjeringen sikre den samordning i sektoren som er nødvendig for at vi skal nå målene våre, både på tvers av transportvirksomhetene og mellom ulike forvaltningsnivåer.

Samferdselsdepartementet forvalter et samfunnsoppdrag som ikke er knyttet til en bestemt transportform, men til hva sektoren som helhet skal levere til innbyggere og næringsliv. Framover vil det være nødvendig å vurdere om det er behov for å gjøre organisatoriske tilpasninger eller endringer i transportsektoren for å støtte opp under sektorens samfunnsoppdrag, sikre helhetstankegangen og at reformene virker i tråd med intensjonen.

Samferdselsdepartementet har flere verktøy for å sikre samordning innenfor den ordinære styringen av transportvirksomhetene. Eksempelvis gir departementet oppdrag som transportvirksomhetene besvarer i fellesskap, eller likelydende oppdrag til flere transportvirksomheter. Slike oppdrag kan også peke på samarbeid med andre virksomheter som for eksempel Miljødirektoratet der det er relevant. Departementet kan også klargjøre enkeltvirksomheters ansvarsområde, eksempelvis gjennom instruks og tildelingsbrev.

På lengre sikt vil regjeringen vurdere hvor godt ulike virkemidler støtter opp under og fremmer nødvendig samordning. Det vil i den sammenhengen være aktuelt å vurdere organisatorisk endring som ett av flere mulige virkemidler. I en slik sammenheng må hele bredden i virksomhetenes ansvar, oppgaver, kompetanse og avhengigheter belyses grundig. I tillegg må man vurdere konsekvensene for de oppgavene virksomhetene ivaretar i dag som ikke faller inn under direktoratsoppgaver. Større organisatoriske endringer vil imidlertid kunne ha betydelige konsekvenser uten at det er gitt at disse vil være en forbedring på alle områder. Det vil derfor være behov for grundige vurderinger av fordeler og ulemper, inkludert overgangskostnader og konsekvenser for oppgaveutførelsen.

Det kan også være aktuelt å vurdere mindre omfattende organisatoriske endringer. Et eksempel er knyttet til oppfølgingen av omleggingen av arbeidet med Nasjonal transportplan, jf. omtale innledningsvis i kapittel 4 av grepene som er tatt og som styrker departementets samordnende rolle i transportplanprosessen. Departementet vil evaluere denne omleggingen og vurdere om det er behov for ytterligere samordning for å sikre et godt faglig grunnlag på tvers av transportformene. Det tidligere sekretariatet for Nasjonal transportplan som koordinerte arbeidet til transportvirksomhetene, og svenske Trafikanalys som er en bredere kunnskapsorganisasjon som understøtter transportmyndighetene, er eksempler på denne typen organisering.

4.2.3 Videre arbeid med endringer i jernbanesektoren og innføring av Nye Veier-elementer

For utbygging av jernbaneinfrastruktur har kostnadsøkninger, forsinkelser og økt budsjettbehov vært tilbakevendende problemer. For å forebygge framtidige problemer og realisere jernbanereformens intensjoner om økt samfunnsøkonomisk lønnsomhet, gjennomfører Samferdselsdepartementet tiltak for å forbedre styring og resultater i Bane NOR SF. Departementet vektlegger ansvarliggjøring av Bane NOR SF, mindre detaljert styring av foretaket og et mer forretningsmessig forhold mellom staten og foretaket. Formålet er å øke foretakets operasjonelle handlingsrom, etablere klarere ansvarsforhold, øke effektiviteten og bedre budsjett- og økonomistyringen. Økt ansvar og handlingsrom for Bane NOR SF vil kunne øke risikoen for staten dersom selskapet ikke forvalter ansvaret på en ny og god måte. Staten vil derfor ha særlig fokus på risikoreduserende tiltak i det videre arbeidet.

Staten vil inngå en rammeavtale med Bane NOR SF som gir foretaket større ansvar for resultater og for å holde økonomiske rammer. Foretaket skal drives kostnadseffektivt, og må tilpasse sin virksomhet til det årlige vederlaget som stilles til disposisjon fra staten. Innenfor Bane NOR SFs handlingsrom skal samfunnsøkonomisk lønnsomhet tillegges vekt. De underliggende avtalene mellom Jernbanedirektoratet og Bane NOR SF skal ta utgangspunkt i rammeavtalen. Disse avtalene er under revisjon.

Med bakgrunn i de positive resultatene Nye Veier AS har oppnådd, har regjeringen vurdert om elementer fra Nye Veier-modellen kan gi økt måloppnåelse også i jernbanesektoren. De mest sentrale elementene i Nye Veier-modellen er forklart nærmere i boks 4.3.

Regjeringen vil innføre flere elementer fra Nye Veier-modellen i jernbanesektoren. Hvert element i modellen må vurderes enkeltvis, og operasjonaliseres og innføres på en måte som er tilpasset jernbanesektorens egenart, forutsetninger og hvilke av elementene som allerede er ivaretatt i sektoren. Under gis en gjennomgang av tiltak regjeringen arbeider med.

Krav om kostnadseffektive løsninger og prioritering basert på samfunnsøkonomiske lønnsomhetsvurderinger vil tydeliggjøres i jernbanesektoren ved at hensynet til lønnsomhetsvurderinger reflekteres i statens mål med eierskapet i Bane NOR SF. Bane NOR SFs vedtekter vil tilsvarende bli justert for å understreke og forsterke kravet om kostnadseffektiv drift og prioritering etter samfunnsøkonomiske lønnsomhetsvurderinger. Det vil også bli tatt inn tilsvarende bestemmelse i instruksen til Jernbanedirektoratet og rammeavtalen mellom staten og Bane NOR SF.

Forutsigbar og troverdig rammestyring vil innføres i jernbanesektoren gjennom endringer i økonomiske forutsetninger og avtaleregimet mellom staten og Bane NOR SF. Endringene skal gi foretaket økt insentiv til kostnadseffektiv drift og best mulig ressursutnyttelse. Sentralt i denne sammenhengen er økt forretningsmessig innretning av sektoren gjennom innføring av fastpriser, forhandlinger om forretningsmessige avtaler og tydelig plassering av risiko hos Bane NOR SF. Nye avtaler om planlegging og utbygging av infrastruktur mellom Bane NOR SF og Jernbanedirektoratet skal forhandles fram som forretningsmessige avtaler basert på fastpris, der økonomisk risiko tydelig plasseres.

En annen sentral endring som bygger opp under forutsigbar og troverdig rammestyring er at de årlige utbetalingene til Bane NOR SF gjøres uavhengig av foretakets løpende produksjon. De årlige bevilgningene til planlegging og utbygging av jernbaneinfrastruktur anses som et rammetilskudd. Det vil være Bane NOR SFs ansvar å tilpasse seg den årlige tilførselen av likviditet fra staten. Utbetalingen skal disponeres av Bane NOR SF i tråd med avtaler med Jernbanedirektoratet. For framtidige budsjettår vil det være Bane NOR SFs ansvar å tilpasse sin virksomhet og sine forpliktelser til et realistisk nivå på framtidig likviditetstilførsel.

For å oppnå dette tar regjeringen sikte på å foreslå økte budsjettfullmakter for investeringer i jernbaneinfrastruktur i forbindelse med statsbudsjettet for 2022. Det tas videre sikte på at fullmaktsbeløpene skal bli mer stabile fra år til år. Fullmaktene skal sikre et minimumsnivå for årlig tilførsel av likviditet til Bane NOR SF i en gitt periode for planlegging samt mindre og store investeringsprosjekter. Regjeringen vil ikke gi Bane NOR SF full sikkerhet for framtidige tilskudd fra staten og samlet fullmaktsramme vil derfor settes lavere enn bevilgningen på posten. Fullmaktene vil således i henhold til vanlig praksis være lavere enn de årlige bevilgningene, for ikke å binde opp en for stor del av samferdselsbudsjettet for framtidige budsjettår. Bane NOR SF vil gjennom endringer i avtaleregimet få tydeliggjort sine økonomiske rammer og gjennom dette sikres større økonomisk forutsigbarhet.

Porteføljestyring, basert på samfunnsøkonomiske lønnsomhetsvurderinger, skal innføres i jernbanesektoren gjennom modellen presentert i kapittel 4.1. For å bedre styringen og resultatene på jernbaneområdet, er hovedgrepet å gi Bane NOR SF et økt operasjonelt handlingsrom og tydeligere ansvar. Dette er i tråd med jernbanereformens intensjoner. Bane NOR SF skal gis et stort rom til å drive porteføljestyring av investeringene i jernbaneinfrastruktur, innenfor rammene som er nødvendige å sette for å koordinere infrastrukturutvikling mot resten av jernbanesektoren. Jernbanedirektoratet skal koordinere investeringene i infrastruktur mot øvrig tilbudsutvikling i sektoren, samt ivareta ansvaret sitt for overordnet styring. Avtaleregimet, som er innretningen og summen av alle avtalene mellom Jernbanedirektoratet og Bane NOR SF, skal gjennomgås med sikte på å gi Bane NOR SF dette handlingsrommet.

Arbeidsdelingen mellom Bane NOR SF og Jernbanedirektoratet vil være slik at Bane NOR SF skal ha ansvar for den operative porteføljestyringen av investeringsprosjekter innad i en effektpakke. Jernbanedirektoratet vil ha ansvar for den strategiske porteføljeutviklingen, herunder prioriteringer mellom ulike effektpakker og tidspunkt for realisering av tilbudsforbedringer. Bane NOR SFs handlingsrom innenfor effektpakken skal være så stort som mulig. Samtidig er det nødvendig at Jernbanedirektoratet ivaretar sitt ansvar for koordinering og overordnet styring av utviklingen i sektoren. Disse to hensynene må ses i sammenheng, og påvirker hvordan modellen for porteføljestyring kan fungere i jernbanesektoren. Behovet for koordinering mellom ruteplaner, trafikkpakker, togmateriell og infrastruktur i jernbanesektoren vil derfor begrense Bane NOR SFs frihetsgrader. Detaljene i porteføljestyringsopplegget for jernbanen vil bli omtalt i regjeringens forslag til statsbudsjett for 2022.

Insentiver til å redusere fordyrende ønsker tydeliggjøres i jernbanesektoren gjennom modellen for porteføljestyring og Bane NOR SFs utvidede handlingsrom. Bane NOR SF har ansvaret for planlegging av utbyggingsprosjekter etter plan- og bygningsloven. Med økt handlingsrom og porteføljestyring forventes det at Bane NOR SF skal kunne realisere noe av den samme effekten som Nye Veier AS, ved at færre kostnadsdrivende krav fremmes fra kommunene. Bane NOR SF vil riktignok ha mindre fleksibilitet enn Nye Veier AS til å beslutte rekkefølgen på utbyggingsporteføljen, siden det er store avhengigheter på jernbaneområdet for å oppnå de målsatte tilbudseffektene.

Ny organisasjonskultur, basert på intern statlig konkurranse, vurderes innført på jernbaneområdet ved at fellesprosjektet Ringeriksbanen og E16 Høgskaret-Hønefoss (FRE16) potensielt skal overføres til Nye Veier AS. FRE16 vil være et av landets største samferdselsprosjekter, og vil dermed være beheftet med større usikkerhet enn andre prosjekter. Erfaringer både i Norge og internasjonalt viser at kostnadsoverskridelser dessverre ikke er uvanlig i prosjekter av denne størrelsen. Det er derfor viktig å sørge for at mulige kostnadsreduksjoner, lønnsomme nytteøkninger og risikoreduserende tiltak er vurdert før oppstart, og at kostnadsutviklingen er under kontroll i gjennomføringsfasen. Nye Veier AS har vist gode resultater når det gjelder optimalisering av prosjekter. Selskapet har utviklet en organisasjonskultur og arbeidsform som legger til rette for verdiøkning og god styring av prosjektene. Dette vil også være avgjørende for en vellykket gjennomføring av FRE16, og vil kunne ha overføringsverdi innenfor jernbaneutbygging.

Nye Veier AS har gjort en innledende vurdering av FRE16 og anslår et betydelig potensial for kostnadsreduksjon. Nye Veier AS mener kostnadsreduksjoner kan oppnås uten at nytten for trafikantene reduseres vesentlig. En overføring til Nye Veier AS kan imidlertid også medføre utfordringer, blant annet knyttet til erfaring med jernbaneteknisk kompetanse, prosjektets størrelse og spørsmål knyttet til senere drift og forvaltning av strekningen. Regjeringen vil komme tilbake til Stortinget på egnet måte om saken. De statlige midlene til prosjektet inngår foreløpig i de økonomiske planrammene til Statens vegvesen og Jernbanedirektoratet. Vi viser også til nærmere omtale av prosjektet i kapittel 11.7.3.2.

4.3 Gode analyser gir grunnlag for gode valg

Samfunnsøkonomiske analyser er sentrale for å vurdere alternative konsept i konseptvalgutredninger og kvalitetssikring (KVU/KS1), planlegging etter plan- og bygningsloven og prioritering av tiltak i Nasjonal transportplan. Analysene bidrar til at beslutningstakere får systematiske, gjennomsiktige og sammenlignbare grunnlag for sine beslutninger. Samfunnsøkonomiske analyser er også viktige i optimaliseringen av prosjekter.

Samferdselsdepartementet og transportvirksomhetene vil fortsette videreutviklingen av gode beslutningsgrunnlag. Dette kan for eksempel være å få bedre analyser på tvers av transportformer, blant annet for områder eller korridorer. Det kan også være at flere relevante samfunnsøkonomiske virkninger prissettes i analysene og at ikke-prissatte virkninger tas enda bedre hensyn til ved prioriteringer. Det er i denne sammenheng spesielt viktig å vurdere mulighetene for å inkludere direkte byggeutslipp og utslipp fra arealbeslag i de samfunnsøkonomiske analysene. Det er viktig med gode analyser og god håndtering av usikkerhet framover, enten det er knyttet til klimarisiko, teknologisk utvikling eller andre utviklingstrekk, og disse usikkerhetene må ses i sammenheng der det er relevant. Eksempelvis er spørsmålet om risiko ved forventninger om økt framtidig etterspørsel svært relevant med tanke på mulige konsekvenser av pandemien, jf. punkt 2 i boks 4.4. Vi vil i arbeidet med implementering av denne planen og videreutvikling fram mot kommende planer også vurdere nærmere hvordan stresstesting av investeringsporteføljen og teknologirisikovurdering av konseptvalg best ivaretas. Videre kan det være nyttig å forbedre metodene for å systematisere beslutningsrelevant informasjon som ikke er en del av de samfunnsøkonomiske analysene, som for eksempel geografiske fordelingsvirkninger og netto ringvirkninger.

Mens utredningsinstruksen gir rammeverket for alle statlige utredninger av tiltak, stiller statens prosjektmodell i dag krav til metodikk, kvalitet og ekstern kvalitetssikring ved utredning og planlegging av store investeringsprosjekter. Målet er gode konseptvalg og forutsetninger for prosjektplanleggingen («riktig prosjekt»), og god kontroll med kostnader og nytte gjennom planlegging og gjennomføring av prosjektene («riktig planlegging og prosjektering»).

Det har blitt gjennomført et stort antall konseptvalgutredninger i transportsektoren de siste årene. Dette gjelder særlig Statens vegvesen, som har gjennomført mer enn 50 konseptvalgutredninger, noen av disse i samarbeid med andre transportvirksomheter. Mengden av utredninger og innholdet i disse kan ha vært en konsekvens av en periode med sterkt økende planrammer og med urealistisk store forventninger til gjennomføring av omfattende tiltak med høy standard. Samferdselsdepartementet vil gjøre en helhetlig gjennomgang av behovet for konseptvalgutredninger framover. I dette arbeidet vil det bli vurdert behovet for nye konseptvalgutredninger, i tillegg til vurderinger av tidligere konseptvalgutredningers relevans for den videre utviklingen av transportsystemet. Framover er det viktig å legge til rette for utredninger som gir oss et beslutningsunderlag som er i tråd med en mer overordnet og strategisk Nasjonal transportplan og prinsippene for porteføljestyring. I nye bestillinger og oppdrag om å gjennomføre konseptvalgutredninger vil Samferdselsdepartementet legge vekt på å gi føringer som sikrer at konseptvalgutredningene ikke blir for snevre og at utredningene setter søkelys på hvilke problemer som skal løses, uavhengig av transportformer.

En for snever anvendelse av statens prosjektmodell kan lede til at vi låser oss for tidlig til løsninger, og dermed undergraver den fleksibiliteten som må til for at vi skal lykkes med kontinuerlig optimalisering og porteføljestyring. Optimalisering og porteføljestyring er like fullt grep som støtter intensjonen bak statens prosjektmodell. Samferdselsdepartementet vil derfor legge til rette for at virksomhetene får rom til å tilpasse utbygging til mulige framtidige transportløsninger og fleksibel bruk, og sikre at anvendelsen av statens prosjektmodell støtter opp under målet om mer for pengene i transportsektoren.

Det er i Meld. St. 33 (2016–2017) Nasjonal transportplan 2018–2029 redegjort for hvilke kriterier som legges til grunn for vurdering av bruk av statlig plan. Det betyr at statlig plan kan vurderes der ett eller flere av følgende forhold er til stede:

• det er særlig viktig med rask gjennomføring av planprosessen

• det er prosjekt av nasjonal eller regional betydning som berører to eller flere kommuner, og det er stor uenighet mellom kommunene om valg av løsning

• det er store konflikter mellom lokale, regionale og statlige interesser

• det er et ønske fra lokale myndigheter at planen behandles som statlig plan

• det er store regionale konflikter

Regjeringen legger ikke opp til å endre gjeldende kriterier for anvendelse av statlig plan. Disse kriteriene vil dermed fortsatt danne grunnlag for vurderinger av behovet for å bruke statlig plan, og vurderes fortløpende gjennom utrednings- og planleggingsfasen i de enkelte prosjektene.

Det er i Meld. St. 25 (2014–2015) På rett vei –reformer i veisektoren lagt til grunn at Nye Veier AS i utgangspunktet overtar strekninger til sin portefølje etter at det er vedtatt kommunedelplan. Dette vil fortsatt være hovedregelen, og det legges foreløpig ikke opp til at Nye Veier AS kommer tidligere inn i planleggingen etter plan- og bygningsloven.

4.4 Samarbeid med leverandørbransjen og gode kontraktstrategier

Porteføljestyring og kontinuerlig optimalisering legger til rette for at virksomhetene kan utnytte potensialet i samarbeid med næringslivet for å få mer for pengene.

Godt samspill med et bærekraftig og stabilt leverandørmarked med tilstrekkelig kapasitet er en forutsetning for vellykket prosjektgjennomføring. I Meld. St. 22 (2018–2019) Smartere innkjøp – effektive og profesjonelle offentlige anskaffelser pekes det på at det er et betydelig potensial for å effektivisere offentlige anskaffelser. God utvikling av leverandørmarkedene er viktig for å få mer effektiv og bærekraftig ressursbruk i transportsektoren.

Samarbeid med bransjen gjennom tidlig involvering av entreprenører i reguleringsplanfasen har vist seg å bidra til kostnadsreduksjoner i Nye Veier AS' prosjekter. Derfor har Samferdselsdepartementet åpnet for at Statens vegvesen kan ta i bruk tidlig involvering av entreprenører for strekningene E6 Megården–Mørsvikbotn og E39 Ådland–Svegatjørn. Dette innebærer blant annet at Stortinget vil bli invitert til å gjøre vedtak om kostnadsramme, med nødvendige forbehold, før Statens vegvesen inngår kontrakt med entreprenøren om tidlig involvering. Statens vegvesen får dermed mulighet til å involvere entreprenørkompetanse ved oppstart eller underveis i reguleringsplanleggingen. Dette skal legge til rette for å gi Statens vegvesen og Nye Veier AS likere vilkår ved at entreprenørene gjennom sin kompetanse, og i samarbeid med rådgivere og byggherren, kan bidra til å finne mest mulig effektive løsninger for gjennomføring av utbyggingsprosjekter. Forutsetningene for Stortingets vedtak endres dermed noe fra i dag, ved at prosjektet kan legges fram tidligere i prosjektfasen, og hvor kvalitetssikring fase 2 (KS2) vil være basert på større usikkerhet. Samferdselsdepartementet vil komme nærmere tilbake med forutsetninger for gjennomføring av tidlig involvering i tilknytning til prosjektene E6 Megården–Mørsvikbotn og E39 Ådland–Svegatjørn. I Bane NOR SFs nye prosjektmodell legges ulike metoder og kontraktsformer for tidlig involvering av entreprenørene til i verktøykassen for å kunne identifisere effektive løsninger i planfasen.

Samferdselsinvesteringer gir lokale ringvirkninger i tilgrensende verdikjeder når prosjektene gjennomføres. Netto ringvirkninger er virkninger som kan komme i tillegg til de virkningene som allerede er inkludert i de samfunnsøkonomiske analysene, og som kan komme fra produktivitetseffekter, arbeidsmarkedsvirkninger og virkningen knyttet til ufullkommen konkurranse. Metoden for å måle slike effekter er umoden og under utvikling. Eksempelberegninger fra det forberedende arbeidet til Nasjonal transportplan 2022–2033 fra Statens vegvesen av prosjekter der de forventet å finne netto ringvirkninger, viser at slike virkninger er beskjedne.

De aller fleste av både Statens vegvesens og Nye Veier AS' kontrakter de siste årene har gått til norske leverandører, selv om utenlandske entreprenører også får tildelt store veiprosjekter i Norge. Dette viser at de norske entreprenørene har svært høy kompetanse, og at de klarer seg godt i konkurransen. Leverandørmarkedet er avhengig av forutsigbarhet for å kunne bygge opp den kapasiteten og kompetansen som etterspørres. Det norske anleggsmarkedet er differensiert og omfatter mange aktører, både store riksdekkende, mellomstore regionale og små lokale aktører. God forståelse for og involvering av markedet og tilrettelegging for attraktive kontraktstørrelser og kontraktsformer, er viktig for god prosjektutvikling. Transportvirksomhetene vurderer løpende hvordan de kan bidra til å utvikle et velfungerende marked.

Kontraktsporteføljen til Statens vegvesen er i endring. Framover vil det blant annet være en videreutvikling av kontraktstrategier, det vil si videreutvikling av anskaffelsesprosedyrer og gjennomføring av kontraktsarbeidet. Eksempler på dette er tidlig involvering, samspill med entreprenører, dialog med entreprenører i anskaffelsesfasen, ulike former for totalentrepriser m.m. Dette blir gjort for å legge til rette for en rask og kostnadseffektiv anleggsgjennomføring og en god utnyttelse av offentlige midler.

Transportvirksomhetene vil legge til rette for at konfliktnivået i anleggsmarkedet reduseres, og at de seriøse aktørene har gode rammevilkår. I tillegg vil det bli lagt vekt på andre tildelingskriterier i veiprosjekter enn bare pris, samtidig som det benyttes ulike kontraktsformer som forhandlinger og konkurransepreget dialog. Transportvirksomhetene vil også arbeide for å motvirke arbeidslivskriminalitet i transportsektoren. I dette arbeidet er samarbeid både mellom offentlige myndigheter og mellom innkjøpere i sektoren svært viktig for å motvirke useriøs leverandørvirksomhet. Statens vegvesen har etablert en egen enhet som har særlig fokus på arbeidslivskriminalitet.

I noen tilfeller ligger svaret for å få mer for pengene i kontraktstrategier hvor framtidig drifts- og vedlikeholdsoppgaver inngår i kontrakter for utbyggingstiltak. Dette er tilfelle for de store OPS-kontraktene rv. 555 Sotrasambandet og E10/rv. 85 Tjeldsund–Gullesfjordbotn–Langvassbukt. Veiutviklingskontrakten brukt i Helgelandsmodellen, jf. boks 4.5, er et annet. I veiutviklingskontrakten har samme entreprenør ansvar for utbygging av delstrekningene i tillegg til drift og vedlikehold i en periode på inntil 15 år.

4.5 Effektiv drift, vedlikehold og fornyelse

Drift og vedlikehold ivaretar samfunnets investeringer og er en forutsetning for et effektivt, miljøvennlig og trygt transportsystem. Drift og vedlikehold bidrar til å holde infrastrukturen åpen (oppetid), og til god framkommelighet og trafikksikkerhet for trafikantene. Regjeringen vil i planperioden styrke innsatsen innenfor drift og vedlikehold. Samtidig kan ny teknologi også innenfor drift og vedlikehold gi mer for pengene. Det blir enklere med tilstandsbasert vedlikehold, og smart infrastruktur som utnytter sensorer og større tilgang på data kan forutsi feil før de finner sted.

Statens vegvesen har ansvar for drift og vedlikehold av mesteparten av riksveiene. Virksomheten inngår nye drifts- og vedlikeholdskontrakter for riksveiene etter hvert som felles kontrakter for riks- og fylkesveiene løper ut etter avviklingen av felles veiadministrasjon. Nye kontrakter har medført økte kostnader. Statens vegvesen legger til grunn en effektiviseringsgevinst på drifts- og vedlikeholdsområdet på totalt 1 460 mill. kroner i planperioden. Beløpet omfatter en effektiviseringsgevinst på 2 prosent årlig i forhold til dagens produktivitet, blant annet som følge av forbedret kontraktstrategi, nye teknologiske løsninger og mer risikobasert tilstandsvurdering som grunnlag for prioriteringer. Det forventes økt kostnadseffektivitet innen drift og vedlikehold som et resultat av ny organisering av Statens vegvesen. Ansvaret for drift og vedlikehold av riksveier er plassert under en nasjonal divisjon med et helhetlig ansvar for operative, taktiske og strategiske oppgaver for samtlige veiobjekter (vei, bru, tunnel m.m.). Divisjonen har også ansvar for en del fornyings- og utbedringstiltak. Dette gir mulighet for en enhetlig arbeidspraksis, erfaringsoverføring og styring av virksomhetsområdet.

Riksveiferjekontraktene skal bidra til kostnadseffektivt ferjetilbud og økt samfunnsnytte. Statens vegvesen har satt i gang virksomhetsutviklingstiltaket «Styrket kjøp av ferjetjenester» som skal bidra til å forbedre innkjøp av ferjetjenester. Effekten av dette tiltaket er anslått til 170–350 mill. kroner i planperioden. I tillegg skal Statens vegvesen optimalisere ferjedriften ytterligere gjennom digitalisering og automatisering. Ved å bidra til effektivisering på mannskapssiden, redusert energiforbruk og lavere sannsynlighet for uforutsette hendelser vil dette kunne redusere de årlige kostnadene for kontrakter som inngås i tolvårsperioden med 5–10 prosent, noe som utgjør 500–1 000 mill. kroner i perioden 2022–2033. Samlet kostnadsreduksjon kan utgjøre mellom 670 og 1 350 mill. kroner. Dette vil kunne motvirke økte kostnader i perioden som følge av overgangen til null- og lavutslippsløsninger i riksveiferjedriften.

Nye Veier AS har ansvar for drift og vedlikehold av de riksveiene som blir lagt inn i selskapets portefølje. Selskapet vurderer nytten av tiltak innen drift og vedlikehold i forbindelse med investeringsbeslutningene, og gjennomfører tiltak som bidrar til å øke den samfunnsøkonomiske lønnsomheten i driftsfasen. Nytteverdien for veibrukerne er sentral. Selskapets hovedmodell for drift og vedlikehold er å kreve en utvidet vedlikeholdsgaranti i kontraktene med totalentreprenørene og sette ut drift av veinettet i egne driftskontrakter. Målet er best mulig samfunnsøkonomisk lønnsomhet og å bygge ut et veinett hvor veien er åpen og tilgjengelig for veibrukerne.

Den økte satsingen på drift, vedlikehold og fornyelse hindrer økt vedlikeholdsetterslep på jernbanen, og ivaretar samfunnets investeringer i jernbaneinfrastruktur. Forutsigbarhet er viktig for å oppnå mest mulig effektiv drift og vedlikehold, og innsatsen vil vris mot forebyggende vedlikehold. Forutsigbarhet gjør det også mulig å planlegge mer rasjonelle vedlikeholds- og fornyelsesprosjekt med lavere enhetskostnader, noe som gir mindre behov for korrektivt vedlikehold på sikt. Med Bane NOR SFs nye vedlikeholdsstrategi prioriteres vedlikehold som gir økt oppetid og regularitet.

Jernbanen er i ferd med å bli høyteknologisk og digital. Gjennom digitaliseringen vil jernbanen bli mer punktlig, mer driftssikker og enklere å holde ved like. Det jobbes kontinuerlig med å vurdere kostnadsbesparende løsninger og nye muligheter som ny teknologi gir. Med innføringen av signalsystemet ERTMS blir kommunikasjonen på det norske og europeiske jernbanenettet standardisert og mer driftssikkert. Den omfattende digitaliseringen av jernbanen vil også generere mer og bedre kvalitet på data enn i dag. Dette kan hjelpe oss med å forutse framtidig behov for vedlikehold og bidra til å forebygge tekniske feil som fører til driftsforstyrrelser. Dette erstatter ikke behovet for å bygge ned vedlikeholdsetterslepet, men bidrar til å gjøre arbeidet mer målrettet.

Kystverket har effektivisert sin drifts- og vedlikeholdsinnsats gjennom bedre planlegging. Planlegging av vedlikehold i geografisk avgrensede områder (roder) innebærer at det til enhver tid er tilgjengelig alternativt arbeid ved for eksempel værhindringer, at lite tid går med til transport mellom vedlikeholdsprosjekter, og at ulike arbeidsteam kan jobbe samtidig med utgangspunkt fra samme fartøy. Fornyelsen av Kystverkets fartøy har også bidratt til effektivisering, blant annet ved lavere transporttid, mindre drivstofforbruk og som følge av at de nye fartøyene er bedre egnede arbeidsplattformer. Det pågår modernisering av navigasjonsinnretningene med LED-baserte lyskilder, og materialer som krever mindre vedlikehold bidrar til å redusere vedlikeholdsbehovet. Sensorbasert fjernovervåkning gir bedre oversikt over tilstand, og reduserer inspeksjonsbehovet.

Ny teknologi, automatisering og standardisering bidrar til effektivisering av drift og vedlikehold i Avinor AS. Eksempler er innføringen av fjernstyrte tårn, automatisering av tjenestene til passasjerene, samt tilpassing av bemanningen i sikkerhetskontrollene etter passasjermengden. Et annet eksempel er innføringen av fem standardiserte lufthavnkonsepter, avhengig av størrelse, som skal bidra til kostnadseffektiv og standardisert drift, samt mulighet til å lære av de beste innen hver gruppe.