2 Sentrale utfordringer for Postens virksomhet
2.1 Innledning
Utviklingstrekkene og utfordringene som er omtalt i forrige eiermelding gjør seg fortsatt gjeldende og forsterkes, jf. St.meld. nr. 17 (1998-99). Markedsutviklingen er preget av stadig større konkurranse og internasjonalisering, nye teknologiske løsninger og nye, skjerpede kundekrav. Utviklingen har hatt, og vil fremover ha, stor betydning for Postens virksomhet og strategier. Postens utfordringer har særlig vært knyttet til evnen til å møte den økte konkurransen og den forventede nedgangen i fysisk brevpost gjennom forbedring av service og kvalitet, utvikling av nye tjenester og kostnadseffektivitet i alle deler av produksjonen. Videre har det vært en stor utfordring for selskapet å rekruttere, utvikle og beholde kvalifisert arbeidskraft.
For kommende planperiode har styret i Posten i § 10-planen 2000 spesielt fremhevet utfordringene knyttet til følgende forhold:
Strukturendringer og globalisering i postmarkedet.
Teknologi.
Endringer i kundesammensetning og - behov.
Liberalisering av brevmarkedet.
Fremtidens medarbeidere med nye krav til arbeidsgiver.
I kapitlene 2.2 til 2.6 omtales de mest sentrale utfordringene for Postens virksomhet, i hovedsak basert på de utfordringer styret har fremhevet i § 10-planen. Samferdselsdepartementets særskilte kommentarer fremgår av kapittel 2.7.
2.2 Strukturendringer og globalisering
En av de største utfordringene Posten står overfor er de omfattende strukturendringene og globaliseringen som skjer i postmarkedet. Oppkjøp, fusjoner og inngåelse av strategiske allianser skjer i et stadig større tempo og omfang. Tidligere samarbeidspartnere blir konkurrenter, og nye aktører kommer inn på markedet. Endrede og skjerpede kundekrav, den teknologiske utviklingen og den økte konkurransen i markedet med press på kostnadsstruktur, marginer og priser fremtvinger strukturendringene og globaliseringen. Tilsvarende utviklingstrekk er velkjente fra bl.a. telemarkedet. Det er svært sannsynlig at man i løpet av planperioden vil se en utvikling i den globale postbransjen med fortsatt omfattende omstilling, med påfølgende konsolidering rundt noen dominerende multinasjonale aktører. Nasjonale postselskaper og private aktører vil sammen inngå i nye konstellasjoner. Disse vil tilby globale integrerte løsninger, bestående av tradisjonelle posttjenester med verdiøkende tilleggstjenester til disse, samt nye tjenester med basis i ny teknologi.
Oppkjøpene og fusjonene innebærer en dramatisk endring av strukturene i postbransjen. Mens det tidligere i stor grad var private postselskaper som stod for de største oppkjøpene og fusjonene, avtegner det seg nå et bilde hvor også «de fire store» nasjonale postselskapene TNT Post Group (TPG) i Nederland, Deutsche Post i Tyskland, The Post Office i Storbritannia og La Poste i Frankrike vokser sterkt. Spesielt Deutsche Post er en aktiv oppkjøper av større og mindre selskaper som passer inn i selskapets forretningsplaner. Blant annet ble det i september 2000 offentliggjort at Deutsche Post ønsker å øke sin eierandel i DHL International, verdens ledende flyfraktselskap som er representert i 228 land, fra 25 til 51 pst.
I tillegg til høy oppkjøpsaktivitet, etableres det nye kommersielle nettverk gjennom forpliktende allianser. I mars 2000 etablerte f.eks. TPG, The Post Office og Singapore Post et globalt samarbeid for grensekryssende brevpost. Dette er blitt verdens største nett i sitt slag.
Bakgrunnen for oppkjøpene, fusjonene og alliansene er i første rekke ønsket om å bidra til at selskapene kan utvikle og levere helhetlige og integrerte løsninger for stadig mer globale kunder innen transport, logistikk, elektronisk handel og bank-/finanstjenester. Selskapene får fotfeste i en rekke land over hele verden, også i Skandinavia, og derved skjerpes konkurransen i markedet ytterligere. Både Deutsche Post, TPG, The Post Office og La Poste er til stede i det norske markedet gjennom sin deltakelse i de internasjonale nettverkene. Deutsche Post er for eksempel representert gjennom selskapene ASG, Danzas og DHL, mens TPG er representert gjennom TNT. I kampen om de attraktive kundene synes det etter hvert viktig å ha tilgang til de best utbygde nettverkene, samtidig som kostnadene - og derved prisene -- holdes så lave som mulig.
Som følge av de strukturelle endringene endres også spillereglene. Flere av de europeiske postverkene går bort fra den tradisjonelle organiseringen av postvirksomheten, og forretningsorienteringen økes ved selskapsetablering og eventuell børsnotering. Som eksempler kan nevnes at det tidligere nederlandske postverket er privatisert gjennom sammenslåingen med TNT og børsnotering, at Deutsche Post ble børsintrodusert 20. november 2000 og at myndighetene i Storbritannia vil etablere The Post Office som et heleid statlig selskap (government-owned public company) fra 26. mars 2001 under det nye navnet Consignia.
Videre har de nasjonale postselskapene til nå hatt gjensidige utleveringsavtaler for brev og pakker for å sikre hverandres kunder et tilbud. De store selskapene utvikler nå imidlertid egne kommersielle nettverk som transporterer sendingen helt frem til mottaker, fremfor å anvende det nasjonale postselskapets nett gjennom bruk av utvekslingsavtaler. Dette skjer spesielt innenfor pakkemarkedet, men de samme tendenser gjør seg gjeldende i brevmarkedet. For eksempel sendes alle brev fra Royal Mail, som en del av The Post Office, til Sverige via selskapet CityMail, fremfor i den ordinære kanalen regulert av utvekslingsavtalen med Posten Sverige AB. The Post Office er deleier av CityMail.
Denne situasjonen stiller de mindre nasjonale postselskapene overfor store utfordringer både strategisk, markedsmessig og finansielt. Flere europeiske postselskaper konkurrerer allerede med Posten i Norge på pakke- og ekspressmarkedet. Bortimot alle Postens konkurrenter er eid av, eller er i forpliktende allianse i, et kommersielt internasjonalt nett. Hovedsakelig de samme utviklingstrekk forventes å gjøre seg gjeldende på brevmarkedet etter hvert som det åpnes for konkurranse. I denne situasjonen må Posten følge utviklingen nøye og bl.a. ha nær kontakt med de nasjonale postselskapene, både gjennom bilaterale kontakter og etablerte møte- og kontaktfora på nordisk, europeisk og globalt nivå. Utfordringen til Posten er både knyttet til at selskapet må ta stilling til sin egen posisjon i forhold til de allianser som etableres, og som i stor grad vil styre markeds- og konkurransesituasjonen, og at selskapet må være best i Norge innenfor sine kjerneområder. Posten må også i fremtiden sikre seg tilgang til internasjonale transport- og logistikknett for å kunne tilfredsstille de nye kravene kundene stiller til postoperatørene. Samarbeid for å kunne tilby integrerte løsninger og nye tjenester er også viktig.
2.3 Teknologi
Teknologien setter press på prisene og kostnadsstrukturen for tradisjonelle produkter og gir mulighet for å møte kundebehovene på andre måter enn tidligere. I økende grad stilles det krav til tilpasning, fleksibilitet og gjennomføringsevne hos postoperatørene. Dette både for å tilpasse seg den endrede kostnadsstrukturen, og for å utvikle produktspekteret i forhold til de nye kundebehovene og kundekravene.
Elektroniske tjenester konkurrerer med og erstatter til dels tradisjonelle brevpostprodukter. Dette forventes å gi et vesentlig fall i fysisk informasjonsformidling, og derved et betydelig inntektsbortfall for Posten i årene som kommer. Det er særlig administrativ korrespondanse som ventes å bli erstattet av elektroniske produkter. Slik korrespondanse utgjør per i dag over halvparten av Postens totale volum av adressert brevpost. Med den utvikling vi for tiden ser mht. bruk av tjenester via Internett, der bl.a. kommunikasjonen mellom statsetater/bedrifter og «kundene» i stadig større grad skjer direkte via nettet og/eller e-post, må nedgangen i fysisk brevpost nå ventes å være nært forestående. Kunder som hittil har generert store mengder brevpost formidlet gjennom Posten bruker nå også Internett som kommunikasjonskanal. Eksempler på dette er ligningsetaten og De norske Bokklubbene. Bankene og andre aktører i markedet satser også stort på AvtaleGiro og eFaktura (at fakturaene sendes som e-post til kundene og at kundene kan betale regningene via Internett). Dette vil måtte få betydning for den fysiske brevpostmengden. En inntektsnedgang fra denne type produkter vil også kunne få betydning for statens kjøp av posttjenester. En stor del av den korrespondansen som dette berører er i dag omfattet av Postens enerett. Siden statlig kjøp av posttjenester og bidrag fra Postens enerettsområde til sammen finansierer samfunnspålagte posttjenester, vil reduserte inntekter fra enerettsområdet kunne innebære at det statlige kjøpet vil måtte økes.
Når det gjelder bank- og betalingstjenester, fører overgangen til elektroniske løsninger m.v. også til en betydelig nedgang i skranketjenester og dermed til et vesentlig inntektsbortfall for Posten.
For å demme opp for inntektsnedgangen innen tradisjonelle tjenester, er det viktig at Posten satser offensivt på utvikling av nye og forbedring av eksisterende elektroniske tjenester.
Konvergens og ovennevnte utvikling endrer også forutsetningene for forretningsvirksomheten, noe som setter krav både til aktørene i postbransjen og til det nasjonale lovverket på flere områder. Elektronisk betaling og elektronisk identifikasjon er sentrale basiselementer for videre utvikling av elektronisk informasjonsformidling.
Netthandel (e-handel) forventes å endre fremtidens handel og føre til en helt annen kundeadferd. Det er i hovedsak handelen mellom bedrifter som man regner med vil øke dramatisk i årene fremover. Det forventes imidlertid også en betydelig økning av handelen fra bedrifter til privatpersoner, bl.a. gjennom introduksjon av mobil netthandel. Netthandel skaper grunnlag for helt nye løsninger som stiller nye krav til varehandelen og de bedrifter som skal betjene denne sektoren. Logistikkløsninger, betalingsløsninger og sikkerhet samt aktørenes evne til å utnytte mulighetene som tilbys er viktige faktorer i forhold til om slik handel blir en suksess. Utfordringene knyttet til netthandel skaper store muligheter, men innebærer også stor risiko.
Store og tunge internasjonale aktører innen telekommunikasjon, post, konsulentvirksomhet og dataleverandører etablerer seg for fullt i markedet, bl.a. for å hjelpe nettselskaper i etableringsfasen. Netthandelen er i sin natur global og de utenlandske netthandelsaktørene tar gjerne med seg utenlandske transportselskaper inn i Norge. UPS og FedEx er eksempler på logistikkleverandører som har etablert løsninger på netthandelsområdet.
Kravene til kundeorientering blir radikalt forandret med den nye økonomien. Nye og forbedrede kommunikasjonsformer samt ny og forbedret tilgang til data om kjøper vil være meget viktig. Kunden vil gjennom kontinuerlig oppdatert informasjon om det store utvalget av varer og tjenester, lavere priser, døgnkontinuerlig tilgjengelighet og økt bekvemmelighet stille store krav til netthandelaktørene.
En kritisk suksessfaktor for å lykkes innenfor netthandel er et velfungerende logistikkapparat. Det er nødvendig med logistikksystemer som integreres i netthandelen - både strategisk og teknologisk.
Når bedrifter eller sluttkunder handler på Internett, kreves det også en rekke støttesystemer som fakturabehandling, gode ordninger for betalingsformidling, kontroll med sendingen og systemer for returhåndtering ved klager. Skal man bli den foretrukne tjenesteleverandør, må et bredt spekter av tjenester til for å vinne leveransen av selve forsendelsen.
For aktørene i markedet er det bl.a. viktig å avklare om de ønsker å delta i hele netthandelskjeden (fra å etablere en handleplass på nettet til å distribuere varen frem til kunden og tilby effektive og sikre betalingsløsninger), eller om de ønsker å spesialisere seg på kun enkelte ledd i denne kjeden. Mange av postselskapene og en rekke andre aktører satser som nevnt stort på dette markedet, bl.a. ved å være totalleverandører. Det er en viktig utfordring for Posten å gjennomføre sine strategier innen dette markedet og utnytte de fortrinn selskapet har i forhold til suksesskriteriene som er skissert ovenfor, f.eks. selskapets velutviklede logistikk-, transport- og ekspedisjonsnett, tilgangen og kjennskapen til kunder over hele landet og utviklingen av tjenester via bl.a. datterselskapene ErgoGroup AS og Netaxept AS.
2.4 Etterspørselsendringer
Kundenes krav til posttjenestene og postoperatørene øker i takt med de muligheter teknologien skaper. Som understreket både i forrige eiermelding og stortingsmeldingen om omlegging av ekspedisjonsnettet, blir kravene til hurtighet, presisjon og effektivitet stadig skjerpet i konkurransen om kundene, jf. St.meld. nr. 17 (1998-99) og St.meld. nr. 37 (1999-2000). Bedrifter i stadig flere områder av landet kan velge og vrake i tjenestetilbydere og velger de leverandører som kan tilby de rimeligste og kvalitetsmessig beste tjenestene. Utviklingen går også i retning av skreddersydde løsninger for mange bedrifter, særlig i mer sentrale strøk. Samtidig er det viktig å tilfredsstille behovene til små og mellomstore bedrifter og privatkunder i alle deler av landet -- også der konkurransen om kundene ikke er stor og tjenestene ikke går med overskudd. Elektroniske tjenester etterspørres i stadig større grad. Postens fremtid er fortsatt avhengig av i hvilken grad selskapet klarer å møte de kravene kundene stiller. Kundenes krav og forventninger må legges til grunn for Postens utvikling av tjenester og servicenivå.
For postselskapene endrer kundenes behov seg også fra ordinær distribusjon av brev og varer til stadig mer å omfatte totalløsninger. Kunden forventer at samarbeidspartneren løser både transport- og logistikkoppgavene. Logistikkpartneren skal med andre ord løse hele eller større deler av arbeidsoppgaven enn tidligere. Krav til fleksibilitet og nær kontakt med kunden for å løse dennes særskilte behov er viktige styringspremisser i produktutviklingen. Tjenestene settes sammen slik at kunden tilbys helhetlige løsninger. I tillegg til må samarbeidspartneren kunne være en profesjonell konsulent og rådgiver. Kundene stiller samtidig større krav til førsteklasses kvalitet til rett pris.
Varehandelen over landegrenser er i sterk vekst, og stadig flere nasjonalt beskyttede sektorer blir konkurranseutsatt. Et nettverk for produksjon og informasjon uten hensyn til landegrenser utfordrer rammebetingelsene postselskapene i dag opererer under. Når store kunder inngår avtaler, vil en ofte søke å finne én logistikkpartner for å samle avtaleforholdet i stedet for å inngå en rekke enkeltavtaler. Kundene ønsker som nevnt i økende grad samlede logistikk- og informasjonsformidlingsløsninger, noe som ligger til grunn for utvikling av felles merkevarer på tvers av Europa.
Det stilles med andre ord krav om at postproduktene som tilbys skal være tilpasset den internasjonale virkelighet postselskapenes kunder opererer i. Konkret betyr dette at postselskapene skal konkurrere om å tilby løsninger på kundenes hjemmemarkeder, uavhengig av om dette sammenfaller med det området postselskapet selv dekker.
I tillegg konsentrerer bedrifter seg i stadig større grad om sin kjernevirksomhet mens øvrige oppgaver settes ut til «spesialister». Dermed skapes det nye forretningsmuligheter for andre aktører, f.eks. Posten.
2.5 Forventet liberalisering av brevmarkedet
EU-kommisjonen la i juli 2000 frem et endelig forslag til endringsdirektiv til Europaparlaments- og rådsdirektiv 97/67/EF av 15. desember 1997 om felles regler for utviklingen av fellesskapets indre marked for posttjenester og forbedring av disse tjenestenes kvalitet (postdirektivet) og som er innarbeidet i norsk rett, jf. St.prp. nr. 12 og Ot.prp. nr. 18 (1998-99). Forslaget skal behandles og godkjennes av Europaparlamentet og Rådet for deretter å vedtas av de to EU-institusjonene. Behandlingen av forslaget pågår for tiden i EU. Siden postdirektivet er innlemmet i EØS-avtalen, er det sannsynlig at også et endringsdirektiv vil bli en del av denne avtalen. Det må derfor forventes at endringsdirektivet vil måtte innarbeides i norsk rett. Departementet vil komme tilbake til denne saken når et endringsdirektiv er fastsatt og eventuelt innlemmet i EØS-avtalen.
I forhold til kravene på brevpostområdet er det foreslått at det mulige enerettsområdet reduseres til en vekt- og prisgrense på inntil 50 gram og 2,5 ganger grunntaksten for et innenriks prioritert brev innenfor første vektklasse (20 gram). Videre foreslås det at tilsvarende vekt- og prisgrense også skal gjelde for direktereklame (adressert reklame). I tillegg er det foreslått at post fra Norge til utlandet og alle ekspresstjenester blir åpnet for konkurranse fullt ut. Endringene skal etter forslaget være gjennomført innen 31. desember 2002. I forslaget til endringsdirektiv er det også fastsatt en ny tidsplan for nærmere vurderinger av postsektoren for å oppnå et indre marked for posttjenester, og at det blir tatt beslutninger om en slik oppnåelse. Ihht. denne tidsplanen skal EU-kommisjonen komme med et forslag til endringer innen 31. desember 2004. Deretter skal eventuelle endringer vedtas i Europaparlamentet og Rådet senest 31. desember 2005, med virkning fra 1. januar 2007.
Behandlingen hittil av EU-kommisjonens forslag i Europaparlamentet og Rådet viser at det er stor uenighet mellom de ulike EU-landene om omfanget av og tidsplanen for en ytterligere liberalisering av postmarkedet. Det er derfor for tiden høyst usikkert hvilke grenser en vil legge seg på i et endelig endringsdirektiv.
Uansett ligger det imidlertid an til at postmarkedet vil bli åpnet for mer konkurranse mellom postoperatørene når det gjelder formidling av brevpost og adressert reklame m.v. Det må derfor forventes at tunge internasjonale aktører og eventuelt enkelte mindre nasjonale aktører som Posten allerede i dag konkurrerer med i andre deler av virksomheten, også vil posisjonere seg i brevmarkedet. Konkurransen forventes å komme i de geografiske områdene der befolkningstettheten, og dermed kundegrunnlaget, er størst. Per i dag er Postens markedsandel for adresserte brevpostsendinger tilnærmet 100 pst. Kombinert med effekten av den teknologiske utviklingen, vil økt konkurranse kunne gi Posten en lavere andel av et brevvolum som totalt sett ventes å bli mindre enn i dag. Økt konkurranse vil dermed innebære et økt press på Postens inntekter og vil forsterke kravet til kostnadseffektiv produksjon.
2.6 Forholdet til de ansatte
Posten står foran store omlegginger som vil berøre svært mange ansatte. Det må forventes at et betydelig antall ansatte vil måtte sies opp som følge av omleggingene, jf. nærmere omtale i kapittel 4.1. I tillegg vil mange andre ansatte i større eller mindre grad bli berørt. Omleggingene stiller store krav til Postens ledelse og øvrige ansatte, både de som blir overtallige og de som fortsatt vil ha sitt arbeid i selskapet, og til Postens omstillingsapparat. Det er viktig at omstillingene skjer på en slik måte at motivasjonen og serviceinnstillingen til de ansatte holdes ved lag. Selskapet er også helt avhengig av at kundene ikke blir negativt berørt av omleggingene. Servicen og omdømmet i forhold til kundene må opprettholdes.
Antall sykemeldte og uføretrygdede i Posten er høyt. Til tross for stor oppmerksomhet og iverksetting av en rekke nye tiltak var sykefraværet i 2000 på 9,4 pst. Dette var en viss bedring i forhold til året før, men er fortsatt høyt. Samtidig har Posten hatt en sterk økning i antall uføretrygdede og denne utviklingen er bekymringsfull. Det høye sykefraværet og utviklingen i antall uføretrygdede må bl.a. ses i sammenheng med de betydelige omstillingene selskapet har vært gjennom de senere år og den allmenne trenden i samfunnet. Både i forhold til de ansatte, den daglige driften og de betydelige ekstra kostnader som påføres selskapet, er det en viktig utfordring for Posten å få ned sykefraværet og antall uføretrygdede.
Kampen om arbeidskraften og kompetansen er økende. Utviklingen går mot at stadig flere satser på lengre utdannelse. Ettersom bedrifter spesialiseres, tilspisses konkurransen om de dyktige medarbeiderne. Arbeidstakere er blitt mindre bedriftslojale og setter andre krav til arbeidets innhold og utfordringer. Dette gjelder i alle utdanningskategorier. Ifølge Posten er selskapets belønningssystemer, incentivordninger og karrieremuligheter per i dag ikke godt nok tilpasset de krav som en fleksibel og omstillingsvillig organisasjon vil stille.
Evnen til å rekruttere, utvikle og beholde de menneskelige ressurser og kompetanse, vil være sentral for at bedriften skal være konkurransedyktig i årene som kommer. Kompetanse i denne sammenheng vil være så vel formell og uformell utdanning som erfaring, egnethet og motivasjon. Til tross for overtallighet innenfor en rekke forretningsområder, har Posten en viktig utfordring knyttet til å beholde og rekruttere tilstrekkelig bemanning innen deler av sin forretningsvirksomhet, særlig når det gjelder omdelingspersonale i de store byene.
2.7 Samferdselsdepartementets kommentarer
Omtalen i kapitlene 2.1 til 2.6 viser at Posten står foran store utfordringer knyttet til de fleste sider av selskapets virksomhet. Hovedutfordringen er imidlertid spesielt knyttet til å bedre lønnsomheten. Markedet selskapet opererer i, de ansattes krav og rammevilkårene forandrer seg stadig, og det må også selskapet gjøre om det skal kunne møte disse utfordringene.
Samferdselsdepartementet vil særlig peke på følgende forhold som må følges nøye opp:
Til tross for omfattende omstillinger de senere år, sliter Posten fortsatt med høye driftskostnader, jf. kapittel 5.1.1. Det er derfor nødvendig for Posten å redusere driftkostnadene slik at marginene økes og lønnsomheten bedres. Departementet vil i denne forbindelse også understreke at Posten i tiden fremover må ta ut synergiene av de omstillingsprosjektene som er allerede er vedtatt, både i form av lavere kostnader og mer effektiv drift.
Selskapet har i den senere tid satt økt fokus på kvalitet og service både internt og ut mot kunden. Dette er nødvendig og viktig. Høy kvalitet og service vil være nøkkelen til fremtidig suksess for Posten. I den konkurransesituasjon Posten er i og sett i lys av at Postens tilbud i mange deler av landet er det eneste posttilbudet befolkningen har, er det viktig å legge vekt på at kvalitet og service opprettholdes i alle deler av virksomheten.
Ledelsen i Posten har behov for å bedre økonomistyringen i selskapet. Dette er både påpekt av den nye konsernledelsen og av DnB Markets/PricewaterhouseCoopers i deres verdivurdering av selskapet i 2000. Postens ledelse har tatt tak i problemene og departementet legger til grunn at innføringen av det nye økonomistyringssystemet per 1. januar 2001 vil medføre en vesentlig bedre økonomistyring av selskapet. For en nærmere omtale vises det til kapittel 5.2.2.