1 Virksomhetsplan 2001-2005 for NSB BA (§ 10 - plan 2001)

1.1 Innledning

Styret i NSB BA legger med dette fram planen for NSB-konsernets virksomhet i henhold til § 10 i selskapets vedtekter. I planforslaget legger styret fram hovedlinjene til et nytt strategisk fundament for NSB der fokus er satt på å utvikle et selskap som kan lykkes i et marked preget av hard konkurranse.

Styret legger i planforslaget hovedvekt på å etablere et forretningsmessig grunnlag for NSB-konsernet gjennom tiltak for å bedre lønnsomhet, øke soliditet og redusere tapsrisiko. Samtidig foreslår styret endringer i en rekke rammebetingelser som er viktige for at NSB skal kunne lykkes med nødvendig omstilling og nå de overordnede målene for virksomheten. Med bakgrunn i den aktuelle økonomiske situasjonen for selskapet, har styret funnet det nødvendig å legge frem forslag overfor eier om refinansiering for å sikre et tilfredsstillende økonomisk fundament for videre utvikling og omstilling.

Det er styrets oppfatning at de tiltak som planlegges gjennomført er nødvendige for at NSB skal kunne tilby et sikkert, forutsigbart og attraktivt transporttilbud som kan bidra til at folks tillit til NSB gjenvinnes.

1.2 Sammendrag

Den økonomiske utviklingen i NSB har gjort det nødvendig med en full gjennomgang av bedriftens strategiske fundament. Den svake egenkapitalsituasjonen for selskapet, etter flere år med svake resultater og store investeringer sammen med tapsrisiko knyttet til Flytoget, fjerntogvirksomheten og NSB Gods, gjør det nødvendig for styret å iverksette strakstiltak for å unngå finansielle problemer i NSB.

NSBs styre legger stor vekt på at selskapet skal levere sikre tjenester med god regularitet og punktlighet. Dette er en forutsetning for å gjenreise tilliten til selskapet og for å oppnå den planlagte trafikkveksten. Holdningsskapende arbeid og videre utvikling av bedriftskulturen er viktige elementer i dette arbeidet.

De viktigste elementene i styrets plan for å utvikle en lønnsom virksomhet og gjenreise tilliten til selskapet er:

• NSBs hovedvirksomhet skal være persontransport med tog og buss, samt godstransport. Ledelsesmessig fokus og resultater skal styrkes gjennom konsentrasjon om persontrafikktilbudet, og en utvikling av godstransportvirksomheten sammen med internasjonale godsaktører.

• Styret bygger på at miljøeffektive, attraktive persontrafikktjenester vil bli mer etterspurte, og at NSB som grunnlag for vekst bør satse på både tog og buss og dessuten utvide markedet til å omfatte Norden. Toget utgjør grunnstammen for NSB som et persontrafikkselskap, mens bussvirksomheten både tar del i veksten i et liberalisert ekspressbussmarked og skal utvikles for å ta ut synergier mot tog.

• For å oppnå lønnsomhet skal godsvirksomheten videreutvikles gjennom allianser og internasjonal satsing på kombinerte transporter (transport av containere, vekselflak og semihengere):

  • NSB Gods skilles ut og etableres som et eget aksjeselskap med internasjonale medeiere.

  • Ulønnsom vognlastvirksomhet bygges ned, mens lønnsomme kombinerte transporter utvikles videre.

• For å styrke lønnsomheten i NSB legger styret opp til at NSB gjennom bedre produkter med nye tog og gjennom merkevarebygging skal kunne oppnå en gjennomsnittlig trafikkvekst på 2% årlig i planperioden.

  • Merkevarestrategien bygger på forutsigbare produktmerker med tjenestetilbud tilpasset definerte kundebehov.

  • Kundene får et bedre togtilbud med høyere kvalitet og bedre komfort ved at nye tog settes i trafikk i år 2001 og 2002.

  • Fjerntogtilbudets kundegrunnlag søkes økt gjennom bedre tilpasning til reisebehov underveis, ved at stoppmønster og tilbud til lokalmarkedene foreslås tatt inn som en del av avtalen om offentlig kjøp.

• NSB skal gjennomføre kostnadseffektivisering på 300 mill. kroner:

  • Alle deler av virksomheten gjennomgås med sikte på effektivisering.

  • Støttefunksjoner til hovedvirksomheten konkurranseutsettes der dette er hensiktsmessig.

  • Administrative funksjoner reduseres i omfang.

• NSB bedrer soliditeten og reduserer finansiell risiko gjennom salg av virksomhet:

  • Driftsuavhengige eiendommer selges helt eller delvis så raskt som mulig uten tap i forhold til verdianslag.

  • Stasjoner søkes solgt til Jernbaneverket.

  • Styret anmoder staten om å ta et direkte eierskap til Flytoget AS. Dersom staten ikke ønsker en slik løsning, ber styret om snarlig avklaring av det langsiktige eierskapet for Flytoget AS.

• For å opprettholde en finansiell handlefrihet anmoder styret eier om å konvertere selskapets lån fra staten på 2.135 mill.kr. til egenkapital.

• Styret legger til grunn at NSB gis rammebetingelser på linje med konkurrentene, for å gjøre det mulig å utvikle NSB til et konkurransedyktig og lønnsomt selskap:

  • Utvikle en tidsmessig infrastruktur - prioritering og satsing der det er trafikkgrunnlag.

  • Avgiftsløsninger som sikrer like konkurransevilkår som flyselskapene og som gir grunnlag for omstilling.

  • Offentlig kjøp - utvikle en avtaleform som gir incentiver og reduserer risiko, med betaling for et regionalt fjerntogtilbud og for investering i merkevarebygging.

Styret i NSB har trukket opp mål som grunnlag for styringen av virksomheten. Det er i den forbindelse lagt vekt på å realisere eiers avkastningskrav, selskapets behov for tillit og kundenes forventninger om en basiskvalitet der bl.a. sikkerhet, forutsigbarhet og informasjon er tilfredsstillende.

1.3 NSBs nåsituasjon

1.3.1 NSBs situasjon m.h.t. til trafikksikkerhet og omdømme

Togulykkene ved Åsta og Lillestrøm, akselbruddet på krengetoget, utskiftninger i NSBs ledelse og styre samt driftsproblemer og innstillinger knyttet til planleggingssvikt og mangel på lokomotivførere sommeren og høsten 2000, har bidratt til en svært negativ mediafokus og en dramatisk svekkelse av folks tillit til NSB.

Ulykkene og driftsproblemene er medvirkende til at NSB i år 2000 har en betydelig trafikknedgang. Trafikksvikten har primært rammet ferie- og fritidsmarkedet, mens pendlere og andre faste kunder i mindre grad har endret sitt reisemønster.

Ulykkene har skapt et forsterket fokus på trafikksikkerhet i NSB, og det gjennomføres en omfattende mobilisering knyttet til trafikksikkerhet i hele organisasjonen for å kunne gjenvinne togets posisjon som det trygge reisealternativet.

Driftsproblemene i NSB i år 2000 har for en stor del sammenheng med høy kapasitetsutnyttelse på deler av infrastrukturen samt ressursknapphet etter den betydelige økningen i togtilbudet som ble gjennomført i Østlandsområdet i løpet av 1999. Tilbudsøkningen ble gjennomført for å utnytte den økte kapasiteten i infrastrukturen ved to nye spor til Gardermoen.

NSBs ledelse har høsten 2000 prioritert tiltak for å sikre et stabilt togtilbud og unngå problemer knyttet til regularitet og punktlighet. Selskapet har i den forbindelse gjennomført en mindre reduksjon i togtilbudet for å tilpasse produksjonen til tilgjengelige ressurser. Dette har lagt grunnlaget for god regularitet og bedre punktlighet mot slutten av året, men fortsatt er situasjonen at den togproduksjonen NSB gjennomfører ligger opp mot de kapasitetsgrensene som infrastrukturen, togmateriellet og personalressursene tillater.

1.3.2 Økonomiske resultater i 2000

I år 2000 viste NSB-konsernet et årsunderskudd (etter skattekostnad) på 325 millioner kroner og et driftsresultat på - 304 mill. kroner. Driftsresultatet ble svekket med 324 millioner kroner sammenlignet med 1999.

Driftsresultatet for konsernets persontogtrafikk viste i år 2000 et underskudd på 87 millioner kroner, hvorav Flytogets andel av driftsunderskuddet utgjorde 83 millioner kroner. Lønnsomheten har blitt vesentlig svekket etter at produksjonen på Østlandet i 1999 ble økt med omkring 20%. Produksjonsøkningen har gitt lavere inntektsvekst og høyere ressursbehov og kostnader enn forutsatt. Dette har gitt svake resultater fra persontrafikk med offentlig kjøp, ettersom avtalen forhandles forskuddsvis, og gir NSB risikoen for avvik. For kommersiell virksomhet har problemene med de nye krengende ekspresstogene gitt inntektstap som følge av redusert tilbudt setekapasitet, svikt i regularitet og punktlighet samt høyere produksjons- og avvikskostnader. I tillegg har omfattende infrastrukturarbeider, Åsta-ulykken og Lillestrøm-ulykken påvirket trafikktallene.

Godstogtrafikken viste et driftsunderskudd i år 2000 på 321 millioner kroner. Det negative resultatet skyldtes hovedsakelig omstilling og nedskrivning av lokomotiver og vogner på grunn av overgang fra tradisjonell vognlast til kombinerte transporter. Totalomsetningen for 2000 ble på 1.271 millioner kroner mot 1.323 millioner kroner i 1999.

Eiendomsvirksomheten hadde i 2000 et driftsoverskudd på 37 millioner kroner mot 202 millioner kroner i 1999. Reduksjonen skyldes i hovedsak store miljøavsetninger knyttet til tidligere utslipp av kreosot og andre miljøgifter på NSBs eiendommer. Det positive driftsoverskuddet er relatert til salg av eiendom i ROM Eiendomsutvikling AS. De største investeringene i 2000 var videreutvikling/ombygging av Oslo S for å øke tilgjengelighet, kundevennlighet og lønnsomhet samt kjøp av terminaler fra Flytoget AS.

Biltrafikkvirksomheten viste et driftsresultat i 2000 på 78 millioner kroner mot 42 millioner kroner i 1999. Resultatet i 2000 inkluderte gevinster ved salg av lastebilvirksomheten. Knappe marginer i avtalene med fylkeskommunene gir små muligheter for å møte økte driftskostnader. Høy dieselpris og mye overtidsbruk som følge av generell arbeidskraftmangel har gitt svekkede marginer.

1.3.3 NSBs økonomiske situasjon og utvikling

NSB er inne i en periode med en omfattende fornying av persontogmateriellet, med investeringer på nærmere 5 mrd. kroner i tog som leveres i perioden 1999-2002. Fornyingsprogrammet omfatter 16 krengende ekspresstog, 36 lokaltog, 6 krengetog til InterCitytrafikken på Østfoldbanen og 15 dieselkrengetog til Nordlandsbanen, Rørosbanen og Raumabanen.

De store investeringene innebærer et finansielt løft for selskapet, samtidig som økte renter og avskrivninger krever at NSB raskt oppnår en betydelig forbedring av kontantstrømmen fra driften. Ved selskapsdannelsen i 1996 tilsa planene at NSB BA gjennom bedre markedstilpasning og en sterk grad av effektivisering skulle oppnå en økning i kontantstrømmen fra driften. Selv om trafikk og inntekter har økt betydelig på 90-tallet, og det er oppnådd en bedre effektivitet innen NSB BA, har selskapet hittil ikke oppnådd de planlagte effektene. Som figur 1.1 viser, har utviklingen i stedet vært en årlig svekkelse av kontantstrømmen fra driften. Akkumulert vil gapet mellom den faktiske og planlagte utviklingen ved utgangen av år 2001 beløpe seg til over 2 mrd. kroner, og da inngår gevinster ved NSBs salg av aksjer i Narvesen ASA i 1996/97.

Det er lagt planer for 2001 med sikte på en betydelig forbedring i kontantstrømmen fra driften. En viktig forutsetning er at staten oppfyller inngått midlertidig avtale om offentlig kjøp for 2001. Denne tilsier at staten ved fastsettelsen av omfanget av offentlig kjøp skal ta utgangspunkt i det kostnadsnivået NSB har ved den avtalte produksjonen, og at rammen for offentlig kjøp må økes til omlag 1,2 mrd. kroner i 2001.

Fordi NSBs avskrivninger og renter vil øke med ca. 250 mill. kroner fra 2000 til 2001, vil den planlagte forbedringen i kontantstrømmen fra driften ikke gi noen vesentlig resultatforbedring. Avskrivninger og renter vil øke ytterligere i 2002 med ca. 200 mill kroner.

Soliditeten i NSB-konsernet er gradvis redusert. Etter nedskrivninger av lokomotiver og vogner knyttet til vognlastvirksomheten og miljøkostnader knyttet til forurensing, er egenkapitalandelen for NSB-konsernet pr 31.12.00 redusert til 31% og vil i løpet av 2001 komme ned på et nivå på ca. 25% dersom ekstraordinære tiltak ikke treffes. Ved selskapsdannelsen ble det lagt til grunn at NSB skulle kunne opprettholde en egenkapitalandel på ca. 40%.

Det er et krav i selskapets nåværende låneavtaler at egenkapitalandelen skal være minimum 25%. Styret har derfor lagt opp til at det raskt iverksettes tiltak for å unngå en situasjon som bryter dette kravet. Det er i kapittel 7 redegjort for styrets plan for å sikre NSB en tilfredsstillende egenkapitalsituasjon.

Det er avgjørende for tilliten til NSB i finansmarkedet at selskapet kan opprettholde et økonomisk fundament som gir muligheter for langsiktig planlegging, sikrer gunstig finansiering og handlefrihet også på kort sikt. Uten dette fundamentet er faren stor for at selskapet må velge suboptimale løsninger på kort sikt fremfor å sikre at de langsiktige verdiene i selskapet blir ivaretatt.

1.3.4 Effektivitet og lønnsomhet

DnB Markets har på oppdrag fra Samferdselsdepartementet i år 2000 gjennomført en verdivurdering av NSB-konsernet, og har der anslått verdien av egenkapitalen til 8,7 mrd. kroner. Ettersom driftsproblemene og trafikksvikten i år 2000 tiltok utover sommeren og høsten, er det mulig at man har overvurdert verdiene i NSB. Verdivurderingen tilsier at NSB siden selskapsdannelsen har klart å utvikle verdiene i selskapet. Dette er hittil i liten grad synliggjort i NSBs regnskaper. En stor del av den verdiutviklingen som har skjedd knytter seg utvikling av NSBs eiendomsportefølje, primært utvikling av driftsuavhengige eiendommer. Verdiutviklingen av NSBs eiendomsportefølje er et langsiktig arbeid, og det er usikkerhet knyttet til muligheten til å realisere de samme verdiene ved å selge eiendommer som ikke er utviklet.

I forbindelse med behandlingen av selskapets forrige § 10-plan, fastsatte Stortinget et krav på 6,8% i nominell egenkapitalavkastning etter skatt i NSB-konsernet. Avkastningskravet ble satt til NSB-konsernet ekskl. NSB Gardermobanen AS. Dagens økonomiske situasjon og utvikling i NSB gjør at det fastsatte avkastningskravet ikke er innen rekkevidde uten at det blir foretatt gjennomgripende endringer i så vel selskapsinterne forhold som i rammebetingelsene. Styret har i den forbindelse lagt opp til økt markedstilpasning og effektivisering, tiltak for å sikre selskapet en gunstig kapitalstruktur samt tiltak for å sikre tilfredsstillende rammebetingelser for virksomheten.

Det er vanskelig å vurdere NSBs effektivitet i forhold til andre selskap, ettersom det er få selskap som har en sammenlignbar drift med tilsvarende rammebetingelser. De studier som er foretatt antyder at NSB har relativt høye kostnader knyttet til togmateriell (små serier i anskaffelse og vedlikehold), salgs- og distribusjon og administrative funksjoner. Samtidig ligger andelen offentlig kjøp på et lavt nivå i Norge i forhold til de fleste andre land.

1.3.5 NSBs kostnads- og markedsmessige utfordringer i persontrafikken

Problemstillingene knyttet til persontrafikkvirksomheten er svært ulik for kommersielle tog og tog innenfor offentlig kjøp-området, ettersom NSB når det gjelder offentlig kjøp ikke kun tilpasser seg behovet i markedet, men også de samfunnsmessige behovene som ivaretas gjennom avtalene om offentlig kjøp. Innenfor offentlig kjøp er det derfor behov for forutsigbare avtaler.

NSBs kommersielle fjerntogvirksomhet hadde allerede før problemene med nye tog et lønnsomhetsproblem, særlig knyttet til Sørlandsbanen og nattogene. I år 2000 er lønnsomheten ytterligere svekket gjennom en betydelig trafikk- og inntektssvikt, store avvikskostnader pga. manglene ved de nye togene samt økte renter og avskrivninger knyttet til de store investeringene. Det er fra NSBs side reist krav overfor togleverandøren i.h.t. kontrakt.

De analyser som er foretatt, viser at NSB, selv etter at problemene med de nye togene er utbedret, ikke vil oppnå lønnsomhet med det tidligere planlagte fjerntogtilbudet. Dette har dels sammenheng med store variasjoner i trafikk over uken og dels hard konkurranse.

Regjeringen tillyser i Nasjonal Transportplan en ytterligere skjerpet konkurranse mellom tog og ekspressbusser og for å møte denne legger NSB opp til å utnytte de konkurransefortrinn som toget har når det gjelder faktorer som reisetid, komfort, arealeffektivitet, sikkerhet og miljø. Togets hemmes imidlertid av en infrastruktur som er langt dårligere enn konkurrentenes.

Persontrafikken med tog og buss er sterkt preget av trafikktopper morgen og ettermiddag for arbeidsreisende/pendlere/skoleelever og helgetrafikk i ferie og fritidsmarkedet. Dette bidrar til høye kapasitetskostnader. Ved fornyingen av togmateriellet har NSB de senere år satset på å tilby økt frekvens og kortere reisetider gjennom satsing på korte motorvogntog med gode hastighetsegenskaper. Ettersom togvirksomhet er svært kapitalkrevende, medfører det høye kostnader når togkapasitet tilpasses endringer i trafikkstrømmene over dagen og uka.

1.3.6 NSBs økonomiske og markedsmessige utfordringer i godsvirksomheten

NSBs godsvirksomhet er forutsatt drevet kommersielt, og det er de senere år gjennomført omfattende tiltak for å oppnå lønnsomhet. Bemanningen innen godsvirksomheten er i den forbindelse redusert med 200-300 ansatte de tre siste årene. Hittil har NSB ikke lykkes med å skape en lønnsom godsvirksomhet. Situasjonen er tilsvarende for godstransport på jernbane over hele Europa.

Gjennom omfattende effektivisering de senere årene, har NSB Gods utviklet seg fra en situasjon med store tap til en situasjon der overskudd har vært innen rekkevidde.

Vognlastproduksjonen er kostnadskrevende, og det har derfor vært en overgang til mer effektive kombinerte transporter. Denne utviklingen henger sammen med næringsutviklingen i Norge. NSB har hatt suksess med utvikling av togopplegg for kombinerte transporter på lengre avstander der det er et tilstrekkelig markedsgrunnlag.

1.4 Utviklingen i NSBs omgivelser

1.4.1 Viktige drivkrefter for fremtidig utvikling av reise- og transportbehov

I et langsiktig perspektiv er det krefter som drar i positiv retning for kollektivtrafikken generelt og for jernbanen spesielt. Det er befolkningstilvekst i de sentrale områdene der jernbanen allerede er tilstede. Lokalisering av arbeidsplasser og bosetting er med på å understøtte utviklingen i disse områdene. Det er samtidig en økende erkjennelse av at det kreves kraftige tiltak for å redusere utslipp av gasser som påvirker klimaet. Særlig rundt de større byene gjør støy og trengsel det nødvendig med en utvikling av kollektivtrafikken og spesielt jernbane for å møte den forventede trafikkveksten. Dette er intensjonen med Oslopakke 2, der man ønsker at veksten skal komme på de kollektive transportmidlene.

Internasjonaliseringen av norsk økonomi, og store strukturelle endringer i det europeiske transportmarkedet åpner for nye utfordringer og muligheter for godstransport på jernbane. En økende del av transportene knyttes til konsumvarer.

Liberaliseringen av transportmarkedene har åpnet for at nye aktører har etablert seg både i internasjonale og i lokale innenlandske markeder. Sverige og Storbritannia har gått lengst i denne utviklingen. Det har også vært en framvekst av selskaper som driver både buss- og togtilbud, og i enkelte tilfeller også flytilbud samt annen virksomhet.

Arbeidsmarkedet i Norge forventes å forbli meget stramt som følge av en høy økonomisk vekst. Samtidig vil en stadig mindre andel av befolkningen være i yrkesaktiv alder, og eldrebølgen vil kreve flere inn i omsorgsyrker. Evnen til å tiltrekke seg interessante fag- og ressurspersoner vil bli avgjørende for hvordan bedriftene vil lykkes i fremtiden.

Den analysen som er gjort av NSBs omgivelser har konkludert med at NSB bør planlegge ut fra følgende forutsetninger:

• Befolkningsveksten og tilflytting vil gi økt transportbehov i og omkring de større byene.

• Norge vil ha en høy økonomisk vekst, men begrenset tilgang på arbeidskraft.

• Kamp om offentlige bevilgninger, bl.a. til helse og omsorg vil medføre press på øvrige offentlige bevilgninger, bl.a. rammer til infrastruktur og offentlig kjøp av persontrafikktjenester.

• Lang planhorisont og dårligere standard og kapasitet på infrastrukturen enn for konkurrentene (veg og fly) begrenser mulighetene de nærmeste årene for vesentlig økt trafikk med jernbane.

I EU er det en trend i retning av å liberalisere persontransportmarkedet slik at det blir større grad av konkurranse mellom transportmidler og om transportoppgaver (anbud). I tillegg er det en tendens til at kollektivtransport, som hittil i stor grad har skjedd i offentlig regi, blir privatisert og at det oppstår store internasjonale aktører. Begge disse forhold vil kunne få stor betydning for NSB. Det er usikkerhet knyttet til om og i hvilket tempo en slik utvikling vil skje i Norge, ettersom jernbanen i Norge betjener et lite marked og har en begrenset kapasitet (hovedsakelig enkeltspor).

Avhengig av den fremtidige utviklingen m.h.t. liberalisering og privatisering, vil NSB i de kommende år kunne stå overfor situasjoner som er helt annerledes enn i dag. Styret i NSB har derfor lagt betydelig vekt på å komme fram til et strategisk fundament for virksomheten som er mest mulig robust i forhold til de ulike fremtidssituasjonene NSB som selskap kan komme til å stå overfor.

1.4.2 Spesielt om utviklingen i persontrafikkmarkedet

Transportbransjen er preget av hard konkurranse og små fortjenestemarginer. De siste årene har offentlige oppgaver blitt stadig mer konkurranseutsatt, en utvikling som forventes å fortsette. I de andre nordiske landene er rammeverket for konkurranse på og om sporet langt på vei på plass i lovgivning og forskrifter. Det har vært en liberalisering både innen luftfarten og for ekspressbusskonsesjoner de siste årene. I Nasjonal Transportplan tillyser Regjeringen en mer liberal løyvepolitikk knyttet til ekspressbusser i konkurranse med tog.

Det har på 90-tallet vært en betydelig vekst i lokaltrafikken med tog. Også innenfor InterCityområdet har veksten vært høy, særlig etter etablering av timesfrekvens. Det forventes at den fremtidige trafikkveksten i persontrafikkmarkedet vil være sterkest i det sentrale Østlandsområdet og rundt de store byene. Miljø- og køproblemene vil også i framtiden være størst i disse områdene, noe som tilsier at det må satses på et godt utviklet kollektivtilbud. Et viktig virkemiddel vil derfor fortsatt være ordningen med statlig kjøp av persontrafikktjenester som det ellers ikke er bedriftsøkonomisk lønnsomt å tilby.

Det er etablert flere ekspressbussruter som delvis kjører parallelt med toget. Erfaringene er at det er en betydelig konkurranseflate mellom disse transportmidlene. Dette stiller krav til effektivisering og utvikling av NSBs togprodukter. På strekninger med offentlig kjøp vil en slik liberalisering kunne føre til økte kostnader for staten gjennom offentlig kjøp, evt. et redusert togtilbud. Konkurransen blant rutebilselskapene øker ved at stadig flere ruter legges ut på anbud. Dette stiller store krav til effektivitet i produksjonen.

1.4.3 Spesielt om utviklingen i godstransportmarkedet

Godstransport på jernbane har sin største konkurransekraft i transportkorridorer med store mengder og lange avstander. Dette illustreres ved at NSB Gods andel av totalmarkedet er ca. 9 % 1, mens markedsandelen på hovedstrekningene er betydelig større 2:

Det forventes at konkurransen i transportmarkedet vil øke ytterligere gjennom at nye aktører kommer inn i markedet, og at de store aktørene i Norge inngår i internasjonale transportkonserner.

1.5 NSBs nye strategiske retning

1.5.1 Hovedretningen

NSBs styre har lagt vekt på at ledelsesmessig fokus og resultater vil kunne styrkes gjennom konsentrasjon om persontrafikk som hovedsatsingsområde, samt godstransport. En lønnsom godsvirksomhet utvikles i allianse med internasjonale aktører, mens eiendomsvirksomheten i hovedsak utvikles med sikte på salg/nedsalg.

For å legge grunnlaget for lønnsomhet må virksomhet som er nødvendige som støttefunksjoner for hovedvirksomheten effektiviseres, for å oppnå lavest mulige kostnader og en forutsigbar kvalitet. Virkemidler for å effektivisere slike støttefunksjoner vil være konkurranseutsetting og outsourcing i styrte prosesser. NSBs kostnader må over tid gjøres mer variable gjennom å utnytte eksisterende markeder eller bidra til å utvikle markeder der slike finnes i Norge.

1.5.2 Persontrafikkvirksomheten er hovedsatsingsområdet

Strategien bygger på at miljøeffektive, attraktive persontrafikkprodukter vil få økt etterspørsel, og at NSB satser på både tog og buss i Norden. Toget utgjør grunnstammen, mens bussvirksomheten både tar del i veksten i et liberalisert ekspressbussmarked og utvikles for å ta ut synergier mot tog. I en fremtidig situasjon der markedet liberaliseres og det blir anbud på togtrafikk i Norge, vil det være aktuelt å vurdere om allianser med internasjonale aktører er hensiktsmessig.

På markedssiden vil NSB gjennom å satse på tog og buss kunne bidra med å utvikle kollektivløsninger som er godt tilpasset kundenes behov. Samtidig vil NSB gjennom utnyttelse av togets og bussens fortrinn kunne foreslå løsninger som er mer effektive og gir et redusert behov for offentlig kjøp.

Hovedstrategien for NSB vil ut fra dette være å utvikle persontrafikkprodukter med tog og buss med tanke på økt omsetning i eksisterende markeder og utvidelse til nye. NSB vil i den forbindelse vurdere ulike former for allianser. Det innebærer at NSB for å lykkes må ha frihet til å kunne gå i allianse med andre selskaper.

De forretningsmessige holdningene hos ledere og medarbeidere i NSB må videreutvikles for at NSB skal kunne lykkes i en skjerpet konkurransesituasjon. Sunne forretningsmessige holdninger i NSB betinger også at en i større grad rendyrker og skiller den eiermessige styringen av virksomheten fra den samferdselspolitiske styringen gjennom avtalen om offentlig kjøp av tjenester. Gjennom restrukturering av virksomheten og gjennom å bidra til en styrt liberalisering av markedet, vil det være mulig å få raskere resultater på dette området.

I en fremtidig situasjon der markedet liberaliseres, vil NSB vurdere allianser med internasjonale aktører. Det er styrets oppfatning at NSB for å ha grunnlag for vekst også innenfor persontogvirksomheten vil vurdere å utvide sin aktivitet geografisk og til andre deler av kollektivtrafikken. Styret vil legge vekt på at NSB i større grad enn tidligere driver aktiv forretningsutvikling for å skape nye lønnsomme løsninger.

Utvidelser av forretningsvirksomheten i forhold til dagens geografiske områder eller produkter må foregå ved å utnytte kjernekompetansen på nye produkter og i nye markeder. Jernbanekompetansen i NSB og kompetansen fra anbudsprosesser i bussvirksomheten kan utnyttes i anbudssituasjoner også utenfor Norge.

1.5.3 Utvikle en lønnsom godsvirksomhet i internasjonal allianse

NSB Gods har lenge arbeidet med å få til en internasjonal allianseløsning basert på videreutvikling av kombinerte transporter. Videreføring av denne prosessen krever at NSB Gods skilles ut og etableres som et eget aksjeselskap med nye allianseparter på eiersiden.

En viktig forutsetning for at NSB skal lykkes med en vellykket utskilling av godsvirksomheten, er at NSB får til en løsning på avgiftsproblematikken, som ellers vil slå ut med en betydelig årlig negativ resultateffekt.

1.5.4 Salg/nedsalg av NSBs eiendomsvirksomhet

Eiendomsvirksomheten utgjør en stor del av verdiene i NSB-konsernet, og fremstår regnskapsmessig som en betydelig reserve. I forhold til de verdianslag som er foretatt er det en betydelig positiv usikkerhet. DnB Markets har anslått (selskaps)verdien av eiendomsvirksomheten til 4,3 mrd. kroner.

Det er utarbeidet strategier for eiendomsvirksomheten der denne i hovedsak utvikles eksternt og i et langsiktig perspektiv. Med bakgrunn i NSBs finansielle situasjon har imidlertid styret funnet det nødvendig å gjennomføre raskt salg av driftsuavhengige eiendommer. I tillegg arbeider NSB sammen med Jernbaneverket med sikte på en overdragelse av stasjoner fra NSB til Jernbaneverket.

1.5.5 Mål knyttet til utvikling av et lønnsomt NSB

Styret i NSB har trukket opp mål som grunnlag for styringen av virksomheten. Det er i den forbindelse lagt vekt på å realisere eiers avkastningskrav, selskapets behov for tillit og kundenes forventninger om en basiskvalitet der bl.a. sikkerhet, forutsigbarhet og informasjon er tilfredsstillende. Dette har resultert i følgende overordnede mål for NSB:

• Økonomi: Avkastning på 8,5% på anvendt kapital

• Medarbeider: Blant de 10 mest attraktive arbeidsgivere i Norge

• Kunde: Blant de 10 beste på MMIs årlige profilmåling

• Trafikksikkerhet og miljø: Ingen skade på mennesker eller miljø

1.6 NSBs tiltak for å sikre en positiv økonomisk utvikling

1.6.1 Hovedlinjene i NSBs plan for bedret lønnsomhet

Styret i NSB konstaterer at NSB i dag står overfor betydelige tap knyttet til godsvirksomheten, fjerntogtilbudet og Flytoget, samtidig som det er betydelig risiko knyttet til å oppnå en rask forbedring av lønnsomheten i disse produktområdene. Styret har i denne planen lagt avgjørende vekt på tiltak for å oppnå en tilfredsstillende lønnsomhet, nødvendig soliditet og begrensning av selskapets tapsrisiko.

NSBs styre legger stor vekt på at selskapet skal levere sikre tjenester med god regularitet og punktlighet. Dette er en forutsetning for å gjenreise tilliten til selskapet og for å oppnå den planlagte trafikkveksten. Holdningsskapende arbeid og videre utvikling av bedriftskulturen er viktige elementer i dette arbeidet.

Planen bygger på følgende tiltak:

• Videreutvikling av et lønnsomt persontrafikktilbud gjennom:

  • Merkevarebygging, produktutvikling, fornying og andre tiltak med sikte på å oppnå høyere inntekter og 2% årlig vekst i persontrafikken.

  • Kostnadseffektivisering med sikte på å redusere NSBs kostnader med 300 mill. kroner innen 2003, bl.a. gjennom konkurranseutsetting av støttefunksjoner.

  • Initiativ for å oppnå rammebetingelser på linje med konkurrentene.

• Videreutvikling av en lønnsom bussvirksomhet.

• Utvikling av en lønnsom godsvirksomhet i allianse med internasjonale aktører.

• Salg av Flytoget AS til Staten for å redusere NSBs risiko og usikkerhet.

• Raskt salg av driftsuavhengige eiendommer for å bedre NSBs kapitalsituasjon.

1.6.2 Utvikling av NSBs persontogvirksomhet

Merkevarebygging som hovedstrategi for kundeorientering i persontrafikken

NSB valgte i 1998 merkevarebygging som hovedstrategi for å differensiere persontogtilbudet i forhold til kundenes ønsker og behov og for å oppnå økt forutsigbarhet og merverdi for kundene. Som følge av en serie uheldige omstendigheter i 2000 har merkevareprosessen stoppet opp, men styret mener at det er viktig at merkevareprosessen fullføres og at alt materiell i noen grad til passes de ulike konseptene for å tydeliggjøre tilbudene.

NSBs merkevarestrategi er utviklet med basis i omfattende undersøkelser blant NSBs kunder for å kunne gi et godt og forutsigbart tilbud. Kundene har ulike preferanser avhengig av tiden de tilbringer om bord i toget. Kundene stiller andre krav til service og komfort på lange reiser i forhold til på korte reiser f. eks. i lokaltrafikken.

NSBs 3 fremtidige produktmerker er:

• Puls - tilpasset kunder som reiser mindre enn i 45 minutter

• Agenda - tilpasset kunder som foretar reiser på fra 45 minutter og opptil 3 timer.

• Signatur - tilpasset kunder som reiser i mer enn 3 timer.

Dersom staten som eier beslutter at Flytoget skal videreføres med NSB som eier, vil Flytoget være det fjerde produktmerket. Dette skal da også støtte avsenderen NSB.

Utvikling av offentlig kjøp-produkter

Hovedutfordringen innenfor offentlig kjøp produktene er å opprettholde konkurranseevne gjennom å levere en tilfredsstillende kvalitet for staten som kjøper og for brukerne.

Ved utvikling av produkter og produktmerker innenfor dette området, er det en risiko for at selve merkevaren ikke vil bli tillagt vekt i form av adgang til å ta ut høyere priser eller økt betalingsvilje fra staten. Derfor kan ikke NSB legge vesentlige ressurser i merkebygging innenfor dette området uten at dette skjer med bakgrunn i en langsiktig avtale med staten. Fokus på basisfaktorene i en merkevaretenkning er imidlertid minst like viktig for disse produktene som for kommersielle produkter.

Utviklingen av lokaltog og mellomdistansetog anses å være de viktigste satsingsområdene for NSB. Det kan være aktuelt både å utvikle løsninger i samarbeid/allianse med busselskaper og/eller fylkeskommuner eller i allianse med en internasjonal aktør.

En utfordring for NSB er å utvikle kostnadseffektive og markedsorienterte løsninger for trafikksvake strekninger.

Det legges i Nasjonal transportplan opp til en ytterligere oppmyking av ekspressbusskonsesjonene, og spørsmål knyttet til anbudsutsetting av deler av offentlig kjøp av persontrafikktjenester skal vurderes. Persontransport med tog fremheves som et distriktspolitisk virkemiddel innenfor de samme områder. Nyanskaffet krengende dieselmateriell sammen med begrensede tiltak i eksisterende infrastruktur gir et godt grunnlag for å utvikle regionaltrafikken på flere trafikksvake strekninger, men for NSB er det vesentlig å ha forutsigbarhet fra det offentlige med bakgrunn i de store investeringene som er foretatt.

NSB har investert i 15 krengende dieselmotorvogner for til sammen ca. 500 millioner kroner. Dette materiellet går i dag i offentlig kjøp og det er følgelig en politisk risiko knyttet til verdien av materiellet, ettersom de fleste strekningene her kan erstattes med buss.

For å møte framtidige krav til konkurransedyktighet, vurderer NSB om det kan være aktuelt å skille ut produkter i trafikksvake områder i et eget selskap med egen operatørlisens. En slik løsning kan sikre enkle og kostnadseffektive transportløsninger med lokal forankring i disse regionene. Dette kan også gjøre det lettere å tilpasse togproduktene til regionenes øvrige kollektivsystemer.

Utvikling av fjerntogtilbudet

Resultatene for fjerntogene, som skal drives kommersielt uten tilskudd fra staten, er svake. Dette har dels sammenheng med et strukturelt problem knyttet til å få lønnsomhet i fjerntogtilbudet og dels manglene ved de nye krengende ekspresstogene.

Trafikken på Sørlands-, Bergens- og Dovrebanen viser i 2000 en nedgang på 6,2% fra 1999. Størst reduksjon har Sørlandsbanen med 15,7%. Nedgangen på Sørlandsbanen skyldes i hovedsak redusert tilbud og økt reisetid for kundene etter akselbruddet på de nye krengetogene samt stengt bane etter ras.

Strukturmessig er det en utfordring å tilby tilfredsstillende kapasitet i helgene (fredag og søndag) og å fylle kapasiteten på ukedager. I tillegg er de nye krengende ekspresstogene kapitalkrevende, og god kapasitetsutnyttelse er derfor avgjørende for lønnsomheten.

Ved utskilling av NSB Gods i eget aksjeselskap, vil NSBs avgiftsmodell endres. Det er da risiko for at kontantstrømmen i fjerntogene kan bli negativ, og at det derfor vil kunne oppstå et nedskrivningsbehov. I en slik situasjon vil NSB måtte vurdere å nedskrive disse med anslagsvis 800 mill. kroner. Dette stiller krav til NSBs risikokapital.

For å unngå en slik situasjon, foreslår styret i NSB at hele eller deler av fjerntogtilbudet tilbys staten som en del av offentlig kjøp, og at det legges til grunn et årlig økt behov på 80-100 mill. kroner i offentlig kjøp. Behovet for offentlig kjøp vil avhenge av om NSB kan opprettholde frihet til å markedstilpasse prisene i et slikt regime.

Dersom staten velger å følge NSBs forslag til endringer i avgiftsregimet, vil behovet for offentlig kjøp til fjerntog (og generelt) bli redusert. For å redusere behovet for offentlig kjøp og bedre grunnlaget for en kommersiell fjerntogvirksomhet i Norge, anbefaler styret at persontransport med tog tas inn under avgiftsområdet med fullt fradrag for inngående avgift og med en nullsats ved billettsalg på linje med flyselskapene.

Risikoelementene sett i sammenheng med de verdier som står på spill, gjør at de nye krengende ekspresstogene i dag utgjør den største enkeltstående økonomiske risikofaktor i NSBs virksomhet. NSB vil vurdere muligheten for en nordisk strategisk allianse med en eller flere partnere.

Linx AB - et internasjonalt samarbeid om utenlandstogene

I samarbeid med SJ Resor har NSB etablert et felles selskap under navnet Linx. Hver av partene eier 50 prosent av aksjene. Selskapet skal ta over persontogtrafikken på strekningen Oslo-Gøteborg, Gøteborg-Malmø/København, Oslo-København og Oslo-Stockholm. Selskapets planer er å sette inn moderne krengetog på strekningene. Reisetiden skal reduseres vesentlig gjennom kombinasjon av infrastrukturtiltak og krengetogteknologi, og vil bli 4t 30 min. til Stockholm, 3t 20 min. til Gøteborg og 3 t 15 min. Gøteborg-København.

Kostnadsreduksjoner gjennom konkurranseutsetting av NSBs støttefunksjoner

Jernbanebransjen har tradisjon for å produsere store deler av leveransene selv. Dette preger dagens NSB. Uten tilfredsstillende eksterne markedsløsninger for de ulike tjenester, er det begrensede muligheter for å effektivisere ved å legge tjenestene til eksterne. Organisasjonens fleksibilitet og omstillingsevne samt økonomiske risikoprofil preges av at de fleste kostnadene på kort sikt er faste.

Med sterkere konkurranse både på og om sporet, samt en stadig økende ekspressbusskonkurranse, er det viktig å ha mulighet til å tilpasse virksomheten i takt med volumendringene. En helt nødvendig strategi er derfor å effektivisere forretningsprosessene og i størst mulig grad gjøre kostnadene variable.

NSB vil derfor konkurranseutsette støttefunksjoner til hovedvirksomheten. Det innebærer at tjenester eller funksjoner kjøpes inn fra andre leverandører dersom det er mest lønnsomt for selskapet.

Med konkurranseutsetting menes her at man i løpet av en tidsramme setter tjenesten ut på anbud. Styret legger opp til at interne leverandører skal settes i stand til å effektivisere egen organisasjon for å kunne delta i konkurransen.

For de tjenester der det eksisterer et eksternt marked, vil en konkurranseutsetting kunne iverksettes raskt.

Mva-loven som hindring for å få til en hensiktsmessig markedstilpasning

Den vedtatte endringen i lov om merverdiavgift medfører at NSBs persontrafikkvirksomhet med tog får en kostnadsøkning på inntil 24% på alle tjenester som kjøpes eksternt. Dette innebærer at lovgivningen er et hinder for restruktureringen av virksomheten. For at NSB skal ha like konkurransevilkår som flyselskapene, må persontrafikk inn i avgiftsområdet med 0 som utgående avgiftssats. Dette vil innebære en betydelig kostnadsreduksjon og legge til rette for at NSB kan velge mellom interne eller eksterne leverandører uten å måtte ta hensyn til negative avgiftskonsekvenser.

1.6.3 Utvikling av NSBs bussvirksomhet - Nettbuss AS

Nettbuss er Norges største busselskap og er involvert i ruteproduksjon på kontrakt med fylkeskommunene, ekspressbuss og turkjøring. Nettbuss driver også turbussvirksomhet. Godsaktivitetene (Nettlast) ble solgt i 2000.

Det offentliges betaling for busstjenester er kraftig redusert. I 1990 var tilskuddsandelen til Nettbuss-konsernet på 37%, mens den i 1999 var 25 %. Konkurransen innen rutebilnæring vil tilta med økende bruk av anbud og gjøre det mulig for effektive, seriøse aktører å vinne nye markeder. Prispress vil prege bussmarkedet og fokus på kostnader vil være suksesskriteriet.

Markedet for ekspressbusser har økt kraftig, og økningen forventes å fortsette.

For bussbransjen forventes det vekst i ekspressbussmarkedet og at anbud kan gi en ytterligere konsentrasjon om færre selskaper. Skjerpet konkurranse vil på kort sikt gi små marginer i rutetrafikken.

Dagens løyve- og konsesjonssystem medfører at det er vanskelig å ta ut store synergier mellom tog og buss, men NSB vil arbeide for å gjøre en samordning av disse to transportformene enklere.

1.6.4 Utvikling av en lønnsom godsvirksomhet i internasjonal allianse

NSB har gjennom en årrekke hatt store tap i gods, men virksomhetsområdet har vist en positiv trend de siste 10 år. Fra et negativt resultat på ca. NOK 270 mill i 1991 oppnådde NSB Gods for første gang et positivt resultat i 1999 etter at det i løpet av 1997 ble gjennomført en restrukturering av virksomheten. År 2000 viste et negativt resultat og det er spesielt kostnader knyttet til tradisjonell vognlast som gir negativt utslag. Det planlegges betydelige strukturelle endringer for å snu resultatutviklingen i enheten.

Internasjonal godstransport på jernbane er preget av nasjonale selskaper som må forholde seg til nasjonale særregler og rammebetingelser. Det forventes imidlertid at det vil skje en betydelig deregulering innen nasjonal og internasjonal jernbanevirksomhet.

NSBs vurdering er at skandinaviske volumer samlet vil være store nok til å gi god frekvens mot europeiske nettverk gjennom samarbeid og allianser. NSB ser videre et betydelig potensiale i større samkjøring av nettverket mot sjø- og veitransport, men da gjennom samarbeid med aktører i den delen av transportbransjen.

Det er styrets vurdering at den utvikling som nå skjer i det europeiske transportmarkedet, herunder også endret strategi hos europeiske jernbaneselskaper, betyr at det haster med å etablere en løsning for godsvirksomheten i NSB for å kunne posisjonere seg og sikre fremtidig transportvolum på jernbane.

NSB satser på kombinerte transporter, og nasjonalt arbeides det med å overføre tradisjonelle vognlast-transporter til kombinerte transporter. Kombinerte transporter er i vekst, og NSB er det jernbaneselskap som har kommet lengst på denne type transporter i Europa, og har en sterk posisjon nasjonalt (markedsandeler på 25-30% mellom de største byene).

Det er styrets vurdering at videreutvikling av NSBs godsvirksomhet gjennom en allianse best vil ivareta verdiene for godsvirksomheten. Som første steg i en slik prosess bør NSB Gods etableres som et eget aksjeselskap.

En slik løsning krever at det gjennomføres effektiviseringstiltak også i resten av selskapet. Videre vil styret påpeke at en løsning med utskilling av godsvirksomheten i et eget selskap vil innebære at den avgiftsmodellen NSB hittil har benyttet må endres for å unngå å påføre persontogvirksomheten et betydelig tap.

Dersom NSB BAs eierandel er 85% eller mer kan fellesregistrering opprettholdes. Effekten av at NSB Gods ikke inngår i fellesregistreringen er avhengig av hvilken avgiftsmodell som vil bli akseptert og praktisert etter utskillelsen.

Det er uansett tvilsomt om det vil være aksept for at investeringer/kostnader kan anses å være knyttet til fellesfunksjoner etter utskillelse av godsvirksomheten i et eget selskap. Årlig negativ avgiftseffekt for NSB BA ved at det ikke gis forholdsmessig fradrag for persontrafikk- og eiendomsvirksomheten (fellesfunksjoner) er estimert til 140 millioner kroner basert på tall for år 2000. Det antas at effekten vil øke etter 01.07.2001 i og med at en rekke tjenester som tidligere har vært avgiftsfrie vil bli avgiftsbelagt.

Resultatmessig fremkommer den negative avgiftseffekten for NSB BA ved økte driftskostnader, økte avskrivninger og økte finanskostnader ved at det ikke gis forholdsmessig fradrag ved investeringer i togmateriell og andre driftsmidler.

1.6.5 Salg av Flytoget AS

St.prp. nr. 52 av 28.04.00 og Innst. S. nr. 237 av 08.06.00 behandler etableringen av selskapet med en vurdering av forretningsplanen over perioden 2000-2010. Med bakgrunn i ovenstående, vedtok Stortinget i juni 2000 restruktureringen av daværende NSB Gardermobanen AS. De viktigste elementene var:

• Flytoget AS ble verdsatt til ca. 1.700 mill kr. Bokført verdi av eiendelene er ca. 1.300 mill kr, mens ca. 400 mill kr er en immateriell rettighet knyttet til Flytogets prioritet på Gardermobanen som avskrives over 30 år. Som ledd i restruktureringen fikk NSB BA økt sin egenkapital med 670 mill kr som igjen ble brukt til å øke aksjekapitalen i Flytoget tilsvarende. Egenkapitalandelen pr 1.1.2000 ble dermed i underkant av 40%, omlag det nivå NSB BA hadde ved selskapsdannelsen i 1996.

• Infrastrukturen skulle overføres til Jernbaneverket med økonomisk virkning fra 1. januar 2000.

• Selskapet skulle fortsatt være et heleid datterselskap av NSB BA, men med en spesiell selvstendig stilling.

• Organisering og eierskap skulle vurderes på nytt i 2002.

Resultat 2000 (korrigert for poster av engangskarakter) og budsjett 2001 viser lavere resultat enn forutsatt i verdivurderingen. Nedgangen i antall flyreisende har påvirket dette. Vekst i passasjerutviklingen på OSL er en av de mest kritiske forutsetningene i verdivurderingen.

NSBs vurdering i januar 2000, da forslag til et restrukturert NSB Gardermobanen AS ble presentert for departementet, var at man på det tidspunkt ikke kunne se at andre aktører som hel/deleiere av Flytoget ville gi selskapet en høyere verdi. Man var imidlertid åpen for alliansebygging og vurdering av eierskap på nytt i 2002.

Flytoget har den høyeste markedsandel blant tilsvarende tilbud internasjonalt (34,5% i 2000).

En høy andel faste kostnader utgjør en risiko for Flytoget. Selskapet har iverksatt tiltak for å få ned kostnadsnivået. Suksessen til Flytoget er i stor grad målt ut i fra markedsandel og lønnsomhet.

Sensivitetsanalyser som ble gjort i forbindelse med verdivurderingen viser at 1%-poengs endring i markedsandelen gir en endring i verdien på ca. 200 mill kr - forutsatt at dette lar seg realisere innenfor forutsatte ruteopplegg og kapasitetsbegrensninger. Dette viser potensialet for allianser med aktører som kan bidra til økt markedsandel. Basert på de samme sensitivitetsanalyser er effekten av 1%-poengs nedgang i flypassasjerveksten i forhold til vekst på 4,2% iht Luftfartsverkets prognoser anslått til ca. 700 mill kr.

En ny verdivurdering vil pga. lavere prognoser mhp flytrafikkutviklingen, gi lavere verdi, og dokumenterte kostnadsreduksjoner vil bare delvis veie opp for dette.

Styret i NSB BA er bekymret for den finansielle risiko som Flytoget representerer. Styret anmoder derfor staten om å ta et direkte eierskap til Flytoget AS.

Dersom NSB skal fortsette som eier av Flytoget, vurderes det som avgjørende at den politiske usikkerheten knyttet til fremtidig eierskap avklares nå. Dette er nødvendig for at både Flytoget og det øvrige NSB skal ha de rammebetingelser som kreves mhp å utnytte gjensidige fordeler. En tilbakeføring av Flytoget til staten forutsettes å kunne skje til bokførte verdier slik at det ikke oppstår noen regnskapsmessig gevinst eller tap. NSB-konsernet vil imidlertid redusere balansen med ca. 1,8 mrd. kr og med dette redusere sin risikoeksponering.

1.6.6 Salg av NSBs driftsuavhengige eiendommer

NSBs eiendomsvirksomhet er i dag organisert i følgende hovedområder:

• Eiendomsutvikling, hovedsakelig gjennom det heleide datterselskapet ROM Eiendomsutvikling AS. Dette omfatter utvikling av ikke driftsrelaterte eiendommer (tomter og bygg).

• Øvrig eiendomsvirksomhet (vesentlig driftsrelaterte eiendommer), inkl. drift, forvaltning og salg, med fokus på å synliggjøre verdier og øke lønnsomheten i løpende drift.

Selskapsverdien for NSBs eiendomsvirksomhet er av DnB Markets anslått til NOK 4.3 mrd, hvorav ca. 2,6 mrd gjelder utviklingsprosjekter i ROM Eiendomsutvikling AS. Det antas å ligge et potensiale for ytterligere gevinster i de enkelte prosjektene.

Det pågår et arbeid sammen med Jernbaneverket med sikte på salg av stasjonene fra NSB til staten v/Jernbaneverket. I forbindelse med en slik overdragelse, vil også forretningsområdet reklame på stasjoner etc. sannsynligvis bli solgt. Arealet det er snakk om utgjør ca. 200.000 m².

For å frigjøre kapital, vil styret i NSB iverksette salg av hele eller deler av ROM Eiendomsutvikling AS. Et raskt salg av eiendommer antas å gi lavere pris på utviklingseiendommene enn ved å gjennomføre salg etter forutgående utvikling.

NSB Eiendom kan på enkelte områder bidra vesentlig til økt trafikk med tog gjennom utvikling av sine eiendommer. Det er styrets oppfatning at slik knutepunktutvikling i fremtiden må være et offentlig ansvar når Jernbaneverket tar over eierskapet til stasjonene.

1.7 Tiltak som krever bidrag fra eier eller endrede rammebetingelser

1.7.1 Behovet for å sikre en tilfredsstillende egenkapitalsituasjon

NSBs styre har ansvar for å sikre selskapet en tilfredsstillende finansiering, og legger i den forbindelse stor vekt på å sikre et økonomisk fundament for selskapet som gir muligheter for langsiktighet. Uten et slikt fundament er faren stor for å måtte velge kortsiktige løsninger som er suboptimale, men som blir tvunget frem av en svak økonomisk stilling. De langsiktige verdiene i selskapet blir da ikke ivaretatt optimalt.

NSB BA ble i 1996 etablert med en totalbalanse på NOK 6.571 mill og en egenkapitalandel på 41%. Begrunnelsen for størrelsen på egenkapitalen var en vurdering av usikkerhet knyttet til den virksomhet NSB driver (herunder kapitalintensitet). NSBs omstillingsbehov var forutsatt dekket gjennom omstillingsmidler på totalt 870 millioner kroner. Målsetningen var å opprettholde en egenkapitalandel på ca. 40% over tid.

Ved etablering av NSBs første lån i det private lånemarked ble en minimum egenkapitalandel på 25 % innarbeidet som en av låneforutsetningene, etter krav fra bankene. Det ble bl.a. lagt vekt på at NSB er en kapitalintensiv bedrift som vil ha behov for en god soliditet for å sikre nødvendig handlefrihet.

Den svake økonomiske utviklingen i NSB kombinert med det omfattende investeringsprogrammet i nye tog, har gitt en langt svakere utvikling i egenkapitalandelen enn forutsatt ved selskapsdannelsen. Etter de ekstraordinære nedskrivningene som er foretatt i regnskapet for 2000 og ut fra NSBs foreløpige budsjetter for 2001, antas NSB-konsernet å ha en egenkapitalandel ved utgangen av 2001 på ca. 25%. Dette innebærer at NSB, dersom det ikke iverksettes ekstraordinære tiltak, ved utgangen av 2001 kan stå overfor en situasjon der forutsetningene i låneavtalen blir brutt.

Det er risiko knyttet til NSBs kommersielle produkter (gods, fjerntog og flytoget). Foreløpige anslag tilsier at en kan stå overfor et samlet tap i form av ytterligere nedskrivningsbehov og kostnader til omstilling for kommersielle produkter på opp mot 1 mrd. kroner. Dette gjør det nødvendig for styret å sikre handlingsrom for ytterligere nedskrivninger og kostnader til omstilling. Uten kapitaltilførsel vil dette gi en ytterligere svekket egenkapital i NSB.

Det er små muligheter til å reversere beslutninger som allerede er tatt knyttet til investeringer. Således er ca. 80 % av investeringsbudsjettet for 2001 forpliktet gjennom inngåtte avtaler. Det er derfor et begrenset handlingsrom i forhold til å redusere balanseøkningen.

NSBs styre har på denne bakgrunnen valgt å legge opp til å sikre ny kapitaltilførsel til selskapet, og har i den forbindelse vurdert muligheten for å redusere gjeldsgraden gjennom salg eller delsalg av virksomhet. I den forbindelse er det foretatt egne verdivurderinger av driftsuavhengige eiendommer (ROM Eiendomsutvikling AS), godsvirksomheten (NSB Gods), bussvirksomheten (Nettbuss AS) og Flytoget AS.

Ved salg av aksjer i ROM Eiendomsutvikling AS vil hele verdistigningen komme til beskatning. Et stort salg vil medføre at NSB kommer i skatteposisjon. Salg av en eiendomsportefølje av denne størrelse vil nødvendigvis ta noe tid. Det er også viktig at tidspress unngås slik at best mulig pris oppnås. NSBs styre har startet forberedelsene til et nedsalg i ROM Eiendomsutvikling AS.

Styret anmoder staten om å ta et direkte eierskap til Flytoget AS.

Det er viktig raskt å gi NSB BA en kapitalstruktur som gjør at forpliktelsene i låneavtalene overholdes. Det er også viktig å tilpasse kapitalstrukturen til de utfordringer selskapet står overfor, og den risikoen som er knyttet til den videre utvikling av selskapet. Selskapets egne tiltak gjennom restrukturering, omstilling og forberedelser til salg av eiendommer er avgjørende, men uten tilførsel av egenkapital er det reell fare for at lånebetingelsene må reforhandles. Det tiltak som raskest vil gi effekt for NSB, er konvertering av selskapets lån fra staten på 2,1 mrd. kroner til egenkapital. Dette vil øke egenkapitalandelen med 14,2 prosentpoeng basert på budsjett 31.12.01. En slik kapitaltilførsel vil styrke NSBs stilling i finansmarkedet, og vil gi NSB det tiltrengte økonomiske fundament for videre utvikling.

En avklaring av spørsmålet om gjeldskonvertering må avgjøres raskest mulig. NSB har et netto lånebehov i planperioden på 2,6 mrd. kroner. I tillegg til dette skal lånet til NSB BA fra staten på 2,1 mrd. kroner og et lån fra staten til Flytoget AS på 1,1 mrd. kroner refinansieres innen 1. desember 2001.

Gjennom rating av NSB og etableringen av et europeisk låneprogram på 750 mill. euro er det lagt en langsiktig strategi for hvordan konsernets fremmedkapital skal finansieres. Lån vil bli lagt ut under dette programmet, og de viktigste markedene vil være EU-land, Japan og Sveits. Løpetid og rentebinding tilpasses NSBs totale låneportefølje og etablerte retningslinjer på området. NSB skal ikke ta valutarisiko i finansforvaltningen.

1.7.2 Infrastruktur - satsing der det er grunnlag for høy kollektivandel

Ingen land i Europa har en tilsvarende høy andel av enkeltsporet togdrift som i Norge. Samtidig har man i Norge en høy utnyttelse av infrastrukturen, særlig på Østlandet. Store deler av infrastrukturen ble utbygd for over 100 år siden, og følger i hovedsak fortsatt de gamle traséene.

Det er NSBs vurdering at dagens infrastruktur er den største hindringen i forhold til å utvikle et tidsmessig togtilbud i Norge. På store deler av jernbanenettet er utidsmessig, bl.a. med svake hastighetsegenskaper. Fornyingen av infrastrukturen skjer i et så lavt tempo at den ikke holder tritt med utviklingen på vegsiden. Dersom samfunnet ikke har mulighet til å sette inn ressurser til å utvikle en tidsmessig infrastruktur på hele nettet, er det NSBs anbefaling å prioritere de områder hvor toget har størst markedsgrunnlag og derfor kan spille en viktig samfunnsrolle.

Etter dagens sportilgangsavtale har NSB som operatør det økonomiske ansvaret også for tap og skader som følger av feil i infrastrukturen som ras, skinnebrudd, signalutfall m.v. Dette er medvirkende til at forsikringskostnadene i NSB har blitt tredoblet de tre siste årene. NSBs prinsipielle holdning er at også det økonomiske ansvaret må ligge hos den som har mulighet til å påvirke forholdene, og at det er den beste måten å sikre incentiver til forbedringer. Dette vil kreve at Jernbaneverkets/statens økonomiske ansvar i forhold til operatørene på nettet finner en praktisk løsning gjennom en balansert sportilgangsavtale. Den ruteplanen Jernbaneverket fastsetter må innebære en forpliktelse til å levere en infrastruktur og en trafikkstyring som holder avtalt kvalitet.

Gjennomføringen av planlagte tiltak i infrastrukturen tar lang tid, og medfører ofte betydelige forstyrrelser av togdriften i anleggsperioden. Med de store tiltak som skal gjennomføres i vestkorridoren Skøyen - Asker og ved oppgradering av Liertunnelen, ser NSB for seg at dette kan gi betydelige negative konsekvenser for kundene i nærmere 10 år fremover. Ettersom store deler av NSBs togtilbud går gjennom Vestkorridoren er det av vesentlig betydning at gjennomføringen av tiltakene i infrastrukturen kan skje med minst mulig driftsforstyrrelser. Det betyr at det må velges løsninger hvor opprettholdelse av kapasitet og punktlighet har klar prioritet fremfor effektiv anleggsdrift eller lave utbyggingskostnader. Det betyr også at det må foretas nye prioriteringer av hvordan den tilgjengelige sporkapasiteten Drammen-Oslo S kan utnyttes.

Etter NSBs syn bør utbygging/forbedring av jernbanenettet gjennom flere lengre krysningsspor/dobbeltspor organiseres som prosjekter for å sikre gjennomføringskraft og ferdigstillelse innenfor rimelige tidshorisonter. Eksempelvis er det investert store beløp på Vestfoldbanen uten at man har oppnådd reisetidsreduksjoner fordi forbedringene ikke er knyttet sammen.

1.7.3 Klargjøre eierrollen og skille mellom rollen som eier og kjøper

I likhet med andre selskaper eid av staten er også NSB i en situasjon hvor statens ulike roller skaper utfordringer for en effektiv drift. Styret er av den oppfatning at et klarere skille mellom staten som eier og staten som kjøper vil være positivt for NSB.

For å oppnå en reell omstillingsevne er det nødvendig å klargjøre rollene. Følgende retningslinjer må gjelde:

• NSB skal drives ut fra bedriftsøkonomisk lønnsomhet.

• Samferdselspolitiske hensyn ivaretas gjennom ordningen med offentlig kjøp av persontrafikktjenester, og NSB tilbyr sine tjenester der hvor det er betalingsvillighet.

• NSB må innenfor disse rammene selv kunne avgjøre hvilke produkter selskapet ønsker å satse på.

1.7.4 Avgiftsløsninger som sikrer like konkurransevilkår og grunnlag for omstilling

NSB-konsernet har etablert et avgiftskonsern hvor NSB BA og samtlige datterselskaper inngår (det er søkt om fellesregistrering av Flytoget AS med virkning fra og med 01.01.2001). Hensikten med etablering av et avgiftskonsern er dels at det ikke blir belastet utgående avgift ved kjøp av tjenester innen avgiftskonsernet og dels ved at man får forholdsmessig fradrag for inngående avgift ved anskaffelser til fellesfunksjoner. Forholdsmessig fradrag beregnes basert på omsetning innenfor og utenfor avgiftsområdet. Avgiftskonsernet har dessuten i alle år praktisert en spesiell avgiftsmodell hvor samtlige anskaffelser til NSB BA betraktes som fellesanskaffelser. Dette har inntil videre vært akseptert av Finansdepartementet.

Avgiftsreglene anses sterkt konkurransevridende til fordel for flytransport ved at anskaffelser, vedlikehold og driftskostnader knyttet til tog belastes inngående avgift på 24%, mens fly belastes med 0%. For persontrafikk med offentlig kjøp vil staten dekke kostnadsulempen gjennom et høyere beløp. For NSB er situasjonen spesielt utfordrende for kommersiell persontogtrafikk (fjerntogene). I forhold til NSBs fjerntog har flyselskapene i dag et betydelig konkurransefortrinn.

Ved at man ikke får fradrag for inngående avgift ved anskaffelser til NSB BAs persontransportvirksomhet oppstår det en kostnadsulempe på 24% ved å kjøpe tjenester fra eksterne i forhold til å bygge opp/beholde interne tjenesteleverandører. Lovverket gir derfor incitament til å begrense omstilling av virksomheten.

NSB-konsernet har fokus på verdiskapning ved bruk av interne ressurser, utnytte stordriftsfordeler og øke inntektsgrunnlaget. Denne utviklingen hemmes ved at det etter gjeldende avgiftsregelverk må belastes 24% merverdiavgift dersom en intern tjenesteleverandør også har eksterne kunder. Dette medfører en konkurransevridning i forhold til konkurrenter ved at eksternt salg medfører en økt avgiftsmessig belastning for konsernet som må prises inn i de tjenester NSB leverer eksterne kunder.

1.7.5 Offentlig kjøp

NSBs avtale om offentlig kjøp forhandles årlig innenfor prinsipper og rammer som er trukket opp i en 4-årig rammeavtale. Gjennom avtalen om offentlig kjøp godtgjør det offentlige underdekningen ved en togproduksjon som ellers ikke ville vært bedriftsøkonomisk lønnsom. Godtgjørelsen er dermed betaling for en kombinasjon av politisk bestemte takster, høy kapasitet i rush og tilbud der markedet er for spinkelt. Offentlig kjøpavtalen skal medvirke til at NSB skal kunne ha et rent forretningsmessig utgangspunkt også for denne delen av virksomheten.

I forhold til dagens offentlig kjøp-avtale er det primært to problemstillinger som er vesentlige:

• Kortsiktigheten i avtalen ivaretar ikke NSBs risiko knyttet til investeringer i togmateriell m.v.

• Avtaleformen gir for svake incentiver knyttet til omstilling, effektivisering og utvikling av bedre markedsløsninger siden neste års avtale drar inn gevinstene.

Det første punktet er spesielt problematisk siden togmateriell ikke har noe reelt annenhåndsmarked på grunn av manglende internasjonal standardisering. NSB vil derfor i forhandlingene om ny rammeavtale gå inn for løsninger der en ivaretar risikoaspektet.

For å legge grunnlaget for en lønnsom persontrafikkvirksomhet, vil NSB i forhandlingene med staten om ny rammeavtale for offentlig kjøp foreslå at definerte kostnader til merkevarebygging inngår i grunnlaget, ettersom denne skal bidra til høyere inntekter og dermed lavere behov for offentlig kjøp over tid. Videre vil NSB søke å få til en løsning der deler av fjerntogtilbudet tas inn under offentlig kjøp, for å kunne tilby et stoppmønster som er tilpasset regionale behov.

1.7.6 Rammevilkår for NSBs godsvirksomhet

Utviklingen i norsk næringsliv gir ikke grunnlag for opprettholdelse av et bredt tilbud på tradisjonell vognlast, og NSB Gods satser derfor på kombinerte transporter.

NSB Gods har også en betydelig virksomhet innen forretningsområdet Systemtog med transport av tømmer, flis og malm. Dette er råvaretransporter med store volumer, og sparer veinettet for 40.000 trailere per år bare på tømmer (rundvirke).

Kjøreveisavgiften som belastes disse transportene bidrar imidlertid til å svekke konkurransekraften for jernbane, og konsekvensen kan således bli at også disse transportene vil måtte reduseres på jernbane, og at volumene overføres til vei.

Styret i NSB vil arbeide for fjerning av kjøreveisavgiften knyttet til Systemtog, slik at transportene kan beholdes og videreutvikles på jernbane.

1.7.7 Legge til rette for løsninger med integrasjon mellom tog og buss

NSB ønsker å styrke kollektivtrafikken gjennom å tilby kundene tog og bussløsninger som er godt samordnet. For å få til dette er det behov for at det blir lagt til rette for samordning av løyver og konsesjoner for ekspressbuss. For å legge til rette for mindre kostnadskrevende løsninger, må det være mulig innenfor avtalen om offentlig kjøp å tilby tjenester til staten hvor kombinasjoner av tog og buss benyttes.

1.7.8 Offentlig opplæring av lokomotivførere

NSB står i dag for all opplæring av lokomotivførere i Norge. Ettersom det er åpnet adgang for andre aktører på sporet, står selskapet overfor en risiko knyttet til at ferdig utdannede lokomotivførere søker til de nye selskapene som eventuelt blir etablert. NSB vil utrede muligheten for at opplæringen av lokomotivførere blir en del av det offentlige utdanningssystemet.

1.7.9 Arbeidsgiverforhold/eierstruktur etc.

Ved overgang fra det statlige tariffområdet til NAVO, kan partene selv styre lønnsdannelsen og sørge for riktige interne lønnsrelasjoner. Det er også sentralt at konkurransesituasjonen og dermed også forhandlingslogikken og konsekvensen av streik er vesentlig forskjellig fra forvaltning til konkurranseutsatte selskaper. Med bakgrunn i at det er oppnådd enighet med de ansattes organisasjoner, er målsettingen at overgang til NAVO kan skje i 2001.

Videre utvikling av NSB kan være at selskapet omgjøres til et aksjeselskap. Økt liberalisering og stadig sterkere konkurranse kan fremtvinge behov for strategiske allianser.

NSB BA har i dag sine pensjonsordninger i Statens pensjonskasse (SPK). Det samme er tilfelle med datterselskapene (Flytoget AS og MiTrans AS) med unntak av Nettbuss AS, som har sine ordninger i privat livselskap.

I en stadig mer skjerpet konkurransesituasjon må NSB ha like vilkår som konkurrentene. Fortsatt medlemskap i SPK er derfor betinget av at det blir anledning til å bygge opp reelle fond og en markedstilpasset avkastning på kapitalen. Dagens ordning tilfredsstiller ikke NSBs behov for å maksimere konsernets pensjonsordninger til lavest mulig pris. Det er sannsynlig at større fleksibilitet mht kapitalforvaltning av pensjonsmidlene kan gi en meravkastning på minimum 1-2% og derigjennom reduserte pensjonskostnader for bedriften. Kapitalforvaltningen har derfor særlig stor betydning for å oppnå en kostnadsreduksjon.

Regjeringens vedtak om å knytte avkastningen av de fiktive fondene til indeksen for Petroleumsfondet og at det skal bli anledning til å bygge opp reelle fond er positive, men må gis virkning fra 2001. Det må i tillegg bli anledning til å flytte fondskapital og rettigheter fra offentlig til privat virksomhet uten at de ansattes oppsatte pensjonsrettigheter forringes. Etter dagens regler blir verdien redusert med 25% for ansatte som har full opptjening i SPK på overføringstidspunktet.

Selskapet er i omstilling, og tilfredsstillende pensjonsordninger er nødvendig for å få til omstillingen av selskapet etter den oppsatte tempoplan. I tillegg vil det kunne ha innvirkning på verdien av selskapet dersom dette spørsmålet ikke blir tilfredsstillende løst.

Staten dekker ventelønn for medarbeidere som blir overtallige før 1.1.2003. Dersom de ansatte beholder retten til ventelønn etter denne dato, må det legges til rette for egen finansiering av dette utenfor NSB for å unngå en vesentlig negativ konkurransevridning.

1.8 Fremtidig økonomisk utvikling for NSB

1.8.1 Økonomisk utvikling for NSB ved realisering av NSBs forslag

NSB har utarbeidet estimater på den økonomiske utviklingen for virksomheten basert på gjennomføring av de tiltak som er planlagt og som foreslås overfor eier i denne planen. De viktigste tiltakene m.h.t. å bedre resultatutviklingen er:

• Inntektsøkning gjennom å ta ut 1% årlig realprisøkning og oppnå 2% årlig trafikkvekst med bakgrunn i et bedre togtilbud ved fornying av togpark, merkevarebygging og andre tiltak.

• Økte inntekter fra kunder og staten gjennom et fjerntogtilbud med offentlig kjøp tilpasset regionale behov.

• Kostnadseffektivisering på 300 mill. kroner ved at alle deler av virksomheten gjennomgås med sikte på effektivisering, at støttefunksjoner konkurranseutsettes og at bemanning reduseres i administrative funksjoner.

• Restrukturering av godsvirksomheten gjennom nedbygging av tapsbringende vognlast og satsing på lønnsomme kombinerte transporter.

• Reduserte tap i NSB ved at Flytoget er forutsatt overtatt av staten.

• Samme avgiftsmodell som flyselskapene ved at persontrafikk kommer inn under avgiftsområdet, men med en nullsats.

• Reduserer finanskostnadene gjennom refinansiering av statslån på 2.135 mill. kroner og salg av 51% av NSBs driftsuavhengige eiendommer.

I de beregningene NSB har foretatt, er dagens avtaleform m.h.t. offentlig kjøp lagt til grunn, men det er forutsatt offentlig kjøp til fjerntog med 80-100 mill. kroner pr år og et engangsbeløp til merkevarebygging/reprofilering på 80 mill. kroner i 2002.

Med de valgte forutsetningene anslås følgende resultatutvikling for NSB-konsernet, der det store overskuddet i 2002 primært knytter seg til effekter av eiendomssalg:

I estimatene er det innarbeidet at NSB i 2001 og 2002 vil måtte bære betydelige omstillingskostnader, men at NSB-konsernet vil kunne oppnå positive resultater fra den ordinære driften fra 2003 og utover. Behovet for offentlig kjøp vil med de valgte forutsetningene være på vel 1,3 mrd. kroner i 2002, men vil synke til under 1 mrd. kroner i løpet av planperioden. Behovet for offentlig kjøp vil årlig bli nærmere 300 mill. kroner høyere i forhold til disse estimatene dersom NSB ikke oppnår tilsvarende avgiftsmodell som flyselskapene (innenfor avgiftsområdet med nullsats).

Ved gjennomføringen av planlagt eiendomssalg og foreslått refinansiering, samt øvrige tiltak i.h.t. denne plan, vil NSB-konsernet ved utgangen av 2005 ha en egenkapitalandel på 51,9%, mot 31% ved utgangen av år 2000. Refinansieringen av statslånet vil bidra til denne egenkapitalandelen i 2005 med ca. 18 prosentpoeng, mens effekten av salg av Flytoget til bokført verdi vil være på ca. 6 prosentpoeng. Balanseutviklingen vil ut fra disse forutsetningene bli som følger for NSB-konsernet: (se tabell 1.2).

De viktigste risikoelementene som gjør at styret anbefaler refinansiering og en høy egenkapitalandel for NSB er:

• Utviklingen i trafikk og lønnsomhet for fjerntog (mulig nedskrivningsbehov)

• Risiko knyttet til store miljøavsetninger og krav overfor tidligere brukere som har forurenset (Telenor, Jernbaneverket m.v.)

• Risiko knyttet til omstillingen av godsvirksomheten

• Realisering av kostnadseffektivisering

I tillegg anses det å være risiko knyttet til de forslag NSB reiser i denne planen:

• Det høye behovet for offentlig kjøp 2002

• Gjennomslag for endret avgiftsregime

1.8.2 Mulig utvikling i avkastning fra NSB

I St.meld. nr. 19 (1998-99) er det lagt til grunn at staten som investor skal ha en nominell avkastning på 6,8% etter skatt på investert kapital (egenkapitalen) i NSB-konsernet. Kravet ble den gang satt ekskl. NSB Gardermobanen AS.

Styret konstaterer at NSB i dag ikke er i stand til å oppnå en avkastning i samsvar med eiers krav. De tiltak styret har beskrevet i denne planen sikter mot å oppnå en utvikling i samsvar med avkastningskravet i løpet av en periode på to til tre år. NSB står foran en betydelig omstilling, og det er usikkerhet knyttet til gjennomføringen av de strategiene og de tiltakene styret har trukket opp i denne planen.

1.8.3 Grunnlaget for å planlegge med utbytte fra NSB

Med bakgrunn i NSBs økonomiske situasjon, og de utfordringer NSB står overfor m.h.t. å snu den økonomiske utviklingen, legger styret til grunn at det foreløpig ikke planlegges med utbytte fra NSB.