8 Vurdering av virkningene for virksomheten på norsk sokkel

I dette kapittelet vurderer Olje- og energidepartementet, som forvalter av de norske petroleumsressursene, virkningene sammenslåingen kan få for olje- og gassvirksomheten på norsk kontinentalsokkel.

Olje- og energidepartementet har mottatt en rekke innspill og synspunkter på virkningene sammenslåingen vil kunne få for norsk petroleumsvirksomhet og for forvaltningen av petroleumsressursene. Departementet arrangerte 22. februar 2007 et samråd med aktører i petroleumssektoren som berøres av sammenslåingen for å belyse deler av denne problemstillingen. I samrådet var representanter fra andre rettighetshavere enn Statoil og Hydro, leverandør­industrien, rederinæringen, fagforeningene og forskningsinstitusjonene til stede. Departementet mottok i samrådet en rekke innspill som er tatt med i departementets vurderinger.

Kapittelet innledes med en oversikt over det sammenslåtte selskapets posisjon på norsk kontinentalsokkel. Deretter vurderes sammenslåingen i forhold til utviklingstrekk, aktørbildet og selskapets posisjon som operatør, samt virkninger for leverandør­industrien og for forskning og utvikling. Arbeids- og inkluderingsdepartementet har vurdert virkningene av sammenslåingen for helse, miljø og sikkerhet i virksomheten, mens Miljøverndepartementet har vurdert virkningene for ytre miljø.

8.1 Det sammenslåtte selskapet på norsk sokkel

Det sammenslåtte selskapet vil ha sin hoved­aktivitet på norsk sokkel

Kilde: Wood Mackenzie

Det sammenslåtte selskapet vil disponere over 1/3 av de gjenværende påviste ressursene

Kilde: OED/OD

Det sammenslåtte selskapet vil være operatør for om lag 70 prosent av de gjenværende ­påviste ressursene

Kilde: OED/OD

Det sammenslåtte selskapet vil være operatør for 80 prosent av produk­sjonen, men andelen er fallende over tid

Kilde: OED/OD

Det sammenslåtte selskapet vil ha en betydelig deltakerandel i de fleste store feltene

Kilde: OED/OD

De største funnene som i dag ikke er bygd ut, eller som er under utbygging, opereres av ­andre selskaper enn Statoil og Hydro

Kilde: OED/OD

I perioden 2007-2011 vil det sammenslåtte selskapet stå for i underkant av 30 prosent av de totale investeringene på sokkelen

Kilde: OED/OD

Kilde: OD

8.2 Utviklingstrekk på norsk sokkel og aktørbilde

Det er fortsatt et betydelig gjenværende ressurspotensiale på norsk sokkel. Oljedirektoratet (OD) anslår at de totale oppdagede og uoppdagede ressursene utgjør anslagsvis 13 milliarder Sm³ oljeekvivalenter (o.e.) – av disse er bare 35 prosent produsert. De gjenværende påviste ressursene utgjør 5,2 milliarder Sm³ o.e. (39 prosent), og de uoppdagede ressursene er anslått til 3,4 milliarder Sm³ o.e. (26 prosent). Det er viktig å understreke den store usikkerheten i anslagene både for gjenværende og uoppdagede ressurser.

Ressurspotensialet er betydelig og det er viktig at ressursene forvaltes mest mulig effektivt. Virksomheten på sokkelen utvikler seg i takt med modningen av ressursbasen. Sammenslåingen mellom Statoil og Hydros petroleumsvirksomhet må vurderes i forhold til de utfordringene og mulighetene vi står overfor i forvaltningen av petroleumsressursene i årene fremover. Disse utfordringene er knyttet til modningen av sokkelen, og er ikke de samme som vi har stått overfor i oppbyggingsfasen av virksomheten.

8.2.1 Moden sokkel – nye utfordringer

Deler av norsk sokkel er i en moden fase. Dette kjennetegnes ved at geologien er kjent, infrastrukturen er godt utbygd, produksjonen er avtakende og enhetskostnadene stigende. Likevel forventer vi at om lag 45 prosent av de uoppdagede ressursene befinner seg i de modne områdene, med hovedvekt i Nordsjøen (figur 8.9).

Kilde: OD

Ofte er det andre selskaper enn de aller største som spesialiserer seg på muligheter i modne områder, for eksempel haleproduksjon og leting etter og utbygging av mindre forekomster. Utviklingen i modenhetsgrad gjenspeiler seg derfor i aktørbildet. Myndighetene har siden slutten av 1990-tallet lagt til rette for at nye selskaper skal etablere seg og bidra til å utvikle ressursene i de modne områdene.

Myndighetene har lykkes med denne politikken. I 1997 var 23 selskaper rettighetshavere. I dag er dette tallet økt til 44. Et konkret tiltak som myndighetene iverksatte i 2000 for å øke mangfoldet, var ordningen med prekvalifisering av selskaper som ønsker å bli rettighetshavere. Fra ordningen ble etablert og frem til januar 2007, har 47 selskaper benyttet seg av denne muligheten. Sammenslåingen mellom Statoil og Hydros petroleumsvirksomhet vil resultere i et selskap som har en vesentlig større portefølje av utvinningstillatelser enn de andre rettighetshaverne, men det vil fortsatt være et mangfold av rettighetshavere på sokkelen.

Det tar tid for nye selskaper å etablere seg, og det er først nå vi begynner å se hvordan de nye aktørene bidrar. Det bildet som avtegnes, er at de står for en stadig større del av aktiviteten både mht. leting, investering og produksjon.

Kilde: OD

8.2.2 De store oljefeltene har gått av platå – krever store omstillinger

Figur 8.10 viser oljeproduksjonen fra 1980 til 2025 fra felt i produksjon, og fra felt som er vedtatt utbygd. På 1980- og 90-tallet kom en stor andel av produksjonen fra et fåtall felt, bl.a. Statfjord, Gullfaks og Ekofisk. Disse feltene er nå i en moden fase, og på mange av feltene er det behov for krevende omstillinger. Dette er en problemstilling myndighetene har vært opptatt av i flere år. På noen felt er driften allerede lagt om, mens det på andre arbeides med omstillinger. Det er et høyt aktivitetsnivå på feltene, og 70 prosent av investeringene på norsk sokkel i perioden frem til 2011 kommer på felt i drift. Denne utviklingen illustrerer sokkelens modenhetsgrad på en god måte. Effektiv drift og senfaseutvikling på det enkelte felt er nødvendig for å sikre god ressursforvaltning. Det kan være betydelige gevinster ved å se flere felt og områder i sammenheng. Statoil og Hydro er operatører på de fleste av de store feltene i modne områder, og det sammenslåtte selskapet vil derfor få en viktig rolle i å utvikle disse feltene.

Myndighetene forventer at selskapet vil satse videre på økt utvinning og effektiv drift av disse feltene.

8.2.3 Flere felt - nye operatører

Kilde: OED

Figur 8.11 viser hvor stor andel av den totale norske petroleumsproduksjonen hvert enkelt felt står for. Dette viser at utviklingen går mot flere, men mindre felt. Det er således fortsatt behov for et mangfold av aktører innen leting, utbygging og drift. Utviklingen i aktørbildet skaper gode forutsetninger for dette. De store internasjonale oljeselskapene er til stede, og i tillegg har mange nye selskaper etablert seg som rettighetshavere siden 2000. Mange av disse nye selskapene har erfaring som operatører i andre land og ønsker også å bli operatør i Norge. De siste årene har bl.a. Pertra, Marathon, Talisman og Gaz de France etablert seg som operatører på felt i drift eller under utvikling. Så langt har myndighetene god erfaring med denne type nye operatører.

Pertra overtok operatørskapet for Varg fra Hydro da den opprinnelige rettighetshavergruppen ville avslutte produksjonen. Pertra har videreutviklet feltet og forlenget levetiden, og produksjonen er mer enn tredoblet. Talisman kjøpte Pertra i 2006 og er nå operatør på feltet. Talisman kom inn på norsk sokkel da de tok over operatørskapet på Gyda fra BP. Selskapet har spesialisert seg på haleproduksjon, og de er nå også operatør på feltene Enoch og Blane. Disse er under utbygging. Talisman er i tillegg operatør på Ymefeltet, og har levert plan- for utbygging og drift for feltet til myndighetene.

Marathon er et annet selskap som har hatt en viktig rolle på sokkelen de siste årene. Selskapet er nå blant annet i ferd med å utvikle Alvheimområdet, etter at de kjøpte deltakerandeler og overtok operatørskap i utvinningstillatelser fra Hydro.

Gaz de France kjøpte seg inn i Snøhvit og Njord i 2001, og ble prekvalifisert som operatør i 2003. Selskapet kjøpte også Hydros deltakerandel i Gjøa, og skal overta operatørskapet for feltet fra Statoil i driftsfasen. Plan for utbygging og drift for Gjøa er til behandling hos myndighetene.

De nye selskapene er viktige for utviklingen av norsk sokkel. De har hittil overtatt oppgaver som de store selskapene ikke lenger ønsker å prioritere. Disse aktørene vil i tiden fremover sannsynligvis både komme til å overta oppgaver fra de etablerte selskapene og utvikle egne funn.

Det er i dag ikke så mange av de nye aktørene som er operatører på felt i drift, men det er mange nye aktører som er operatører i utvinningstillatelser som er i letefasen. I 2007 og 2008 tilsier foreløpige prognoser at de nye aktørene vil være operatør for henholdsvis 12 og 18 letebrønner, mot kun en i 2005 og to i 2006. Det er i første rekke Talisman, BG Norge og DNO som har planer om å foreta leteboringer i disse årene, men også Pertra, Dong, Lundin, Noreco, Endeavour og Revus planlegger leteboringer. Dette tilsier, dersom det gjøres funn, at det over tid vil utvikle seg et større mangfold av operatører også i utbyggings- og driftsfasen.

8.2.4 Produksjonsutviklingen

Figur 8.12 viser historisk petroleumsproduksjon på norsk kontinentalsokkel frem til 2007, og prognoser for produksjonen frem til 2030. Prognosen tar utgangspunkt i estimater fra Oljedirektoratet over utvinnbare petroleumsressurser, og legger til grunn at myndighetene og industrien fortløpende tar de beslutningene som må til for at man skal kunne utvinne de gjenværende ressursene.

Petroleumsproduksjonen er i dag på et høyt nivå. I 2006 ble det produsert 2,8 millioner fat væske (olje, NGL og kondensat) per dag, og 88 milliarder Sm³ gass. Totalt var produksjonen av salgbar petroleum i 2006 på 248 millioner Sm³ o.e. Oljeproduksjonen vil flate ut i årene fremover, men på grunn av økende gasseksport forventes den totale petroleumsproduksjonen å holde seg på et høyt nivå i mange år.

Beregninger foretatt av OD/OED viser at det sammenslåtte selskapet i 2007 disponerer over en andel på om lag 30 prosent av de påviste oljeressursene og 40 prosent av de påviste gassressursene. Frem mot 2020 vil andelen av oljeressurser som selskapet disponerer over synke til om lag 20 prosent, mens andelen av gassressursene som selskapet disponerer over kun synker til litt i underkant av 40 prosent. Dette vil i sum medføre at det sammenslåtte selskapet over tid vil disponere over en lavere andel av ressursene enn i dag. Resultatene fra letevirksomheten er naturligvis ikke inkludert i disse prognosene, og vil påvirke fordelingen.

De mindre selskapene disponerer over en økende andel av produksjonen, noe som illustreres i figur 8.13. Produksjonen til disse selskapene forventes å øke fra i underkant av 15 millioner Sm³ o.e. til nesten 30 millioner Sm³ o.e. i 2011. Dette tilsvarer rundt 500 000 fat o.e. per dag. Det er stort sett bare nye aktører som står for denne veksten.

Kilde: OED/OD

Kilde: OD/OED

8.2.5 Geografisk fordeling av petroleumsressursene

De gjenværende påviste ressursene er fordelt på 52 felt, 49 funn, og om lag 300 prosjekter for økt utvinning i eksisterende felt. Figur 8.14 viser den geografiske fordelingen av disse ressursene.

Kilde: OD/OED

Sørlig del av Nordsjøen

Den sørlige delen av Nordsjøen er et modent område med de samme utfordringene som i den nordlige delen av Nordsjøen. Det er et bredt spekter av aktører både i letefasen og i driftsfasen i området. Statoil og Hydro har ikke store deltakerandeler i dette området. ConocoPhillips er operatør på Ekofisk og BP på Valhall og Ula. I tillegg er Total en rettighetshaver med store reserver. Talisman er en ny aktør i området og er operatør på feltene Gyda, Yme, Blane og Enoch. Sammenslåingen forventes ikke å påvirke petroleumsvirksomheten i den sørlige delen av Nordsjøen.

Nordlige del av Nordsjøen

Den nordlige delen av Nordsjøen er det området på sokkelen som har høyest produksjon, både i dag og i årene fremover. I dette området ligger mange av de store feltene som nå er i en moden fase, bl.a. Statfjord, Gullfaks, Snorre, Oseberg og Troll. Det vil kreve høy kompetanse og en betydelig ressursinnsats å opprettholde produksjonen så lenge som mulig på disse feltene. Det sammenslåtte selskapet vil være operatør for de fleste av feltene i denne delen av Nordsjøen. Selskapet får således en viktig rolle i å bidra til god forvaltning av ressursene i området. Departementet forventer at det sammenslåtte selskapet vil satse på økt utvinning og effektiv drift i disse områdene.

Statoil og Hydro har deltakerandeler i mange av de samme utvinningstillatelsene og sammenslåingen vil derfor føre til et mindre mangfold i enkelte tillatelser. Det er samtidig andre rettighetshavere med betydelig kompetanse og kapasitet i disse tillatelsene som kan samarbeide og utfordre det sammenslåtte selskapet. Departementet forventer at andre rettighetshavere vil delta aktivt i interessentskapene og bidra til god ressursforvaltning.

Den største andelen av de uoppdagede ressursene i modne områder befinner seg i Nordsjøen. Det gjør at området også tiltrekker seg leteaktivitet fra en rekke aktører. I letefasen er det derfor et mangfold av aktører i hele Nordsjøen. Figur 8.15 viser at stadig flere nye selskaper har fått tildelt andeler i utvinningstillatelser i de siste års konsesjonsrunder, og de nye selskapene har i hovedsak søkt seg mot modne områder. Sammenslåingen får i liten grad betydning for letevirksomheten i disse områdene.

Kilde: OD

De tre siste årene har de nye aktørene stått for om lag 15 prosent av de totale letekostnadene, og de leter mer i Nordsjøen enn på andre deler av sokkelen. I denne delen av Nordsjøen får det sammenslåtte selskapet en viktig rolle som infrastruktureier når nye funn skal bygges ut, dette omtales nærmere i kapittel 8.3.

Norskehavet

Det sammenslåtte selskapet har stor aktivitet i ­Norskehavet, men er ikke like sterkt til stede som i den nordlige delen av Nordsjøen. I Norskehavet er det både modne og umodne områder. Det sammenslåtte selskapet vil være en viktig operatør i de modne områdene på Haltenbanken. Myndighetene forventer at selskapet satser på økt utvinning og effektiv drift i de modne områdene i Norskehavet.

Det er også gjort flere funn som ventelig vil bli utbygd de nærmeste årene. Store funn i de modne områdene som Victoria, Skarv og Onyx er operert av andre selskaper enn Statoil og Hydro. Total er operatør på Victoria, BP på Skarv og Shell på Onyx. Shell tar over operatørskapet fra Hydro på Ormen Lange når feltet går over i driftsfasen. Aktørbildet på sikt forventes derfor å bli mer nyansert enn det er i dag.

I umodne områder i Norskehavet spiller store selskaper, som har vært aktive på sokkelen i lang tid, en viktig rolle i den videre letevirksomheten. Leting og utbygging i umodne områder krever selskaper med finansiell styrke og bred teknologisk og geologisk kompetanse. De største selskapene ønsker ofte å konsentrere seg om slike områder, fordi sannsynligheten for å gjøre store funn er større. Det sammenslåtte selskapet vil sannsynligvis være enda bedre i stand til å påta seg teknologisk krevende oppgaver i umodne områder enn det Statoil og Hydro kunne hver for seg. Sammenslåingen antas derfor ikke å få noen negativ innvirkning på området. Departementet forventer at det sammenslåtte selskapet opprettholder en høy leteaktivitet i Norskehavet.

Barentshavet

Barentshavet er den minst modne petroleumsprovinsen på norsk sokkel. Det er forventet at produksjonen fra Snøhvit vil starte mot slutten av 2007. Videre har Eni gjort et funn på Goliat, og Hydro et funn på Nucula. I hvilken grad de antatte ressursene i Barentshavet påvises og utvinnes, vil i stor grad være avhengig av den fremtidige letevirksomheten her. Statoil og Hydro er i dag sentrale i utforskningen av Barentshavet. I tillegg til Snøhvitfeltet hvor Statoil er operatør, er Statoil og Hydro operatør i 8 av 11 utvinningstillatelser i dette området. Departementet forventer derfor at det sammenslåtte selskapet opprettholder en høy leteaktivitet i Barentshavet, innenfor rammene av forvaltningsplanen.

8.2.6 Oppsummering

Den videre utviklingen av reservebasen og produksjonen er avhengig av at det påvises og bygges ut nye funn, og av at de produserende feltene drives mest mulig effektivt. Det sammenslåtte selskapet vil ha sin hovedvirksomhet på norsk sokkel og ha en sentral posisjon i videreutvikling av virksomheten. Selskapet vil være en viktig aktør både i å videreutvikle de store feltene og i forhold til utforskning av de umodne områdene.

I letefasen er det viktig med et mangfold av aktører, spesielt i modne områder. Aktørbildet på norsk sokkel består både av de store etablerte oljeselskapene og de nye aktørene som har kommet til siden 2000. Mangfoldet er størst i letevirksomheten i modne områder. Sammenslåingen av Statoil og Hydros petroleumsvirksomhet får derfor i liten grad betydning for letevirksomheten.

Departementet forventer at det sammenslåtte selskapet satser sterkt på leting i umodne områder på norsk sokkel.

Vi ser også et mer nyansert aktørbilde når det kommer til utbygging av nye felt. Aktørmangfoldet sikrer at det opprettholdes konkurranse om å ha de beste ideene innen leting, utbygging og drift.

I driftsfasen vil selskapet være en stor aktør med betydelige deltakerandeler og et stort antall operatørskap. Dette gjelder spesielt de store feltene i Nordsjøen og på deler av Haltenbanken. Dette omtales nærmere i kapittel 8.3.

8.3 Det sammenslåtte selskapet – ­innflytelse og roller

Sammenslåingen medfører at de to største operatørene på norsk kontinentalsokkel slås sammen til en stor operatør.

Olje- og energidepartementet har vurdert om det sammenslåtte selskapet får en for sterk posisjon som operatør på sokkelen, og eventuelle tiltak for å kompensere for dette.

8.3.1 Operatørrollen og alternative ­utredningsmiljøer

Olje- og gassfelt bygges ut og drives av interessentskap bestående av oljeselskaper. Den daglige driften av feltet ledes av et selskap som er operatør på vegne av de øvrige rettighetshaverne. Det er operatøren som bygger opp en organisasjon som står for utbygging, drift og videreutvikling av feltet. På denne måten er det operatøren som opparbeider seg størst kunnskap om feltet. Operatørskapet gir selskapet anledning til å bygge opp og styrke sitt eget fagmiljø. Operatøren på feltet har gjennom sin utredningskapasitet og lederrolle stor innflytelse på aktiviteter knyttet til utbygging og drift.

Sammenslåingen medfører at de to kanskje viktigste utredningsmiljøene går sammen i ett selskap. I interessentskapene i store olje- og gassfelt har Statoil og Hydro samarbeidet og utfordret hverandre. Denne samhandlingen har vært viktig for utviklingen av feltene og verdiskapingen på sokkelen. Historisk har ulike vurderinger i disse to selskapene knyttet til blant annet utvinningsstrategier og utbyggings- og transportløsninger vært viktige. Det har også hatt stor verdi for myndighetene å ha tilgang til informasjon fra de to selskapene om alternative utbyggingsløsninger og driftsmodeller.

De øvrige rettighetshaverne i interessentskapet har gjennom deltagelse i styringskomiteen og ulike faglige underkomiteer, en viktig funksjon i å kontrollere og utfordre operatørens arbeid og vurderinger. Disse alternative utredningsmiljøene som utfordrer hverandre er viktig for å fatte gode beslutninger om utbygging og drift av feltene. Tidligere gjaldt dette for det meste beslutninger knyttet til valg av utbyggingsløsninger, men som følge av en økende andel modne felt er beslutninger knyttet til valg av produksjonsstrategi, tiltak for økt utvinning og haleproduksjon blitt stadig viktigere. De strategiske beslutningene er basert på en rekke usikre elementer, antagelser og forutsetninger. Dette gjør at ulike fagmiljøer ofte har ulike syn på hva som er de beste beslutningene.

En sterk operatør med stor utredningskapasitet er generelt viktig for å fremskaffe et godt informasjonsgrunnlag. Kompleksitet, usikkerhet og ulik informasjon gjør imidlertid at det også er viktig at operatøren blir utfordret av alternative utredningsmiljøer. Andre rettighetshavere på feltene, særlig større selskaper, har fagmiljøer som kan utfordre operatørens forslag til løsninger. I tillegg kan mindre selskaper bidra med spisskompetanse innen bestemte fagområder.

Departementet legger til grunn at de sterke fagmiljøene i Statoil og Hydro videreføres i det sammenslåtte selskapet. Diskusjonene mellom disse miljøene vil ikke lenger foregå i utvinningstillatelsene, men det forventes at diskusjoner om ulike utvinningsstrategier, utbyggings- og driftsløsninger og teknologier vil fortsette internt i det sammenslåtte selskapet.

8.3.2 Salg av deltakerandeler og over­dragelse av operatørskap

Et mulig virkemiddel for å redusere det sammenslåtte selskapets innflytelse er at selskapet pålegges å selge deltakerandeler og/eller at operatørskap overdras til andre aktører.

Sammenslåingen mellom Statoil og Hydros petroleumsvirksomhet innebærer teknisk sett at Hydro overdrar sine deltakerandeler i de enkelte utvinningstillatelsene til Statoil. Disse overdragelsene er betinget av departementets samtykke, i medhold av Petroleumsloven § 10-12. I forbindelse med disse samtykkene kan det for eksempel stilles vilkår om salg av deltakerandeler og/eller skifte av operatør for utvinningstillatelsen. Slike vilkår er aldri stilt i forbindelse med slike samtykker.

Formålet med å stille slike vilkår må være at det skal bidra til forbedret ressursforvaltning og økt verdiskaping fra petroleumsvirksomheten.

Salg av deltakerandeler

Det sammenslåtte selskapet vil disponere 1/3 av produksjonen. For olje vil denne andelen være synkende, mens for gass vil den være høyere og holde seg på dette nivået i lang tid. Dette vil utgjøre hoveddelen av selskapets inntekter i mange år fremover. Selv om selskapet vil få betydelige deltakerandeler i de produserende feltene, er det ingen felter hvor selskapet vil bli totalt dominerende som rettighetshaver, bortsettfra Gullfaksfeltet som omtales i eget avsnitt under.

Formålet med et eventuelt salg av deltakerandeler ville være å redusere det sammenslåtte selskapets stilling som sentral rettighetshaver, og samtidig styrke de andre rettighetshaverne.

Et eventuelt salg av deltakerandeler må være av et betydelig omfang for at det både skal svekke det sammenslåtte selskapets posisjon og bidra til å styrke andre aktører. En svekkelse av selskapet innebærer samtidig en svekkelse av den mest sentrale aktøren på sokkelen. Det sammenslåtte selskapet med sin kompetanse og kapasitet vil spille en viktig rolle i den videre utviklingen av den norske petroleumsvirksomheten.

Et vilkår om salg vil heller ikke være et treffsikkert virkemiddel i forhold til hvilke aktører som blir styrket. Et mulig utfall kan for eksempel være at deltakerandelene kjøpes av mange forskjellige selskaper, og at salget dermed i svært liten grad bidrar til å styrke enkeltaktører som vil ha en reell betydning for ressursforvaltningen.

I alle feltene er det dessuten andre rettighetshavere som kan og vil påvirke driften og utviklingen av feltet. Det er særskilte stemmeregler i de enkelte utvinningstillatelsene som innebærer en sterk minoritetsbeskyttelse. Denne minoritetsbeskyttelsen vil bli videreført etter sammenslåingen og sikre aktørene med mindre deltakerandeler innflytelse over beslutningene. Stemmereglene er nærmere omtalt i kapittel 8.3.3.

Et særtilfelle er Gullfaksfeltet hvor Statoil i dag har en deltakerandel på 61 prosent, mens Hydro har 9 prosent og Petoro er rettighetshaver for de resterende 30 prosentene. Statoil er operatør på feltet. I tillegg til en høy deltakerandel vil det etter sammenslåingen kun være en rettighetshaver som kan bidra med alternative syn og ideer. Det er ikke en ideell situasjon at det bare er to rettighetshavere på et så stort felt som Gullfaks, heller ikke ut fra et HMS-perspektiv. På den annen side er Gullfaks et gammelt og komplisert felt hvor Statoils høye deltakerandel har gitt selskapet som operatør sterke insentiver til å satse på videreutvikling av feltet. Oljedirektoratet vurderer Gullfaks som et av de mest veldrevne feltene på sokkelen. Det er dessuten tvilsomt om det eller de selskapene som eventuelt kjøper deltakerandeler fra det sammenslåtte selskapet, i hvert fall på kort sikt, kan bidra positivt til verdiskapingen på et så komplisert felt.

Departementet har en klar forventning til at Petoro prioriterer arbeidet med dette feltet høyt.

På bakgrunn av denne vurderingen har departementet kommet til at det ikke er aktuelt å stille vilkår om salg av deltakerandeler i forbindelse med sammenslåingen.

Overdragelse av operatørskap

Statoil opererer i dag 68 prosent av produksjonen. Sammenslåingen med Hydros petroleumsvirksomhet vil øke denne andelen til 80 prosent. I Hydro sin feltportefølje, er det hovedsakelig operatørskapene på Oseberg, Grane og Troll olje som bidrar til økningen i det sammenslåtte selskapets operatørskap.

Formålet med eventuelt å overdra operatørskap til andre aktører ville være å styrke alternative operatørmiljøer for å søke å opprettholde dynamikken Statoil og Hydro har bidratt til i virksomheten. Vesentlige forutsetninger for samspillet mellom Statoil og Hydro har vært at begge har norsk sokkel som hovedområde for sin virksomhet og at de har brede feltporteføljer. Dette gjør at selskapene har hatt sterkere tilknytning til norsk sokkel i et langsiktig perspektiv, og at dette har påvirket hvordan selskapene opptrer. Dersom formålet med overdragelse av operatørskap til andre aktører er å erstatte Hydro, vil det kreve overdragelser av operatørskap i et betydelig omfang.

For å oppnå dette er det nødvendig å overdra operatørskap fra det sammenslåtte selskapet i mer enn ett av de store feltene; Troll, Statfjord, Gullfaks, Snorre, Oseberg, Åsgard og Snøhvit. Det hefter betydelige kostnader og risiki ved overdragelse av operatørskap. Statoil og Hydro har bygd ut og operert de fleste feltene i sine porteføljer, og har derfor svært god kjennskap til driften av feltene. Dersom et annet selskap skal overta som operatør vil det kunne være naturlig at selskapet overtar Statoil eller Hydro sine driftsorganisasjoner og viderefører disse. I tillegg må den nye operatøren integrere driftsorganisasjonen i egen organisasjon.

Det er tidkrevende å gjennomføre slike overdragelser, og i en overgangsperiode er det risiko for at dagens operatør prioriterer denne operatøroppgaven lavere enn andre operatøroppgaver. Når den nye operatøren overtar kan det ta lang til før denne operatøren får opparbeidet seg tilstrekkelig kjennskap til feltet og kan utvikle det videre på en god måte. Slike omstillingsprosesser utgjør også en risiko ut fra et HMS-perspektiv, jf. kap. 8.4. En overdragelsesprosess kan føre til at organisasjonen bruker store ressurser på selve overdragelsen og at feltet i flere år ikke drives og utvikles i et langsiktig perspektiv. Dette kan føre til lavere produksjon, manglende satsing på tiltak for økt oljeutvinning og høyere driftskostnader, noe som kan få konsekvenser for den totale verdiskapingen over feltets levetid. Disse kostnadene og risikoelementene må veies mot eventuelle gevinster som kan oppnås ved et større mangfold av operatører.

Vi har på norsk sokkel erfaring med skifte av operatør på flere felt de siste årene. I forbindelse med Hydro sitt kjøp av Saga Petroleum i 1999 ble det inngått en avtale om at Statoil skulle overta som operatør på feltene Snorre og Visund fra 1. januar 2003. Det ble satt av god tid til denne overdragelsen og store ressurser ble satt inn for å legge til rette for en smidig overgang. Statoil overtok driftsorganisasjonen til Hydro og integrerte denne i sin egen.

Til tross for at overføringen av operatørskap ble planlagt nøye og det ble satt av tid til gjennomføring, har det vært knyttet store utfordringer til driften av disse feltene ut fra et HMS-perspektiv. Dette viser at slike beslutninger må tas på grunnlag av grundige konsekvensvurderinger der ikke minst hensynet til HMS må tas i betraktning.

To felt som er i utbyggingsfasen har delt operatørskap. Ormen lange bygges ut av Hydro og skal drives av Shell, mens Gjøa bygges ut av Statoil og skal drives av Gaz de France. Det også i disse tilfellene behov for en overgangsperiode på flere år for å få til en god overgang fra en operatør til en annen.

En overføring av operatørskap må veies opp mot at Statoil og Hydro i dag er gode og kompetente operatører på sokkelen. Sammenslåingen vil styrke selskapets kompetanse på leting, utbygging og drift. Det vil også ha kapasitet til å håndtere mange krevende utbyggings- og driftsoppgaver samtidig. De store feltene vil utgjøre kjernen i virksomheten til selskapet og departementet legger til grunn at det sammenslåtte selskapet vil ha sterk egeninteresse i å utvikle og drive feltene best mulig.

Det forventes at dette også vil ivaretas fremover. Det er derfor departementets oppfatning at pålegg om overdragelse av operatørskap til andre selskaper på ett eller flere av de store feltene ikke vil bidra til forbedret ressursforvaltning.

Statoil og Hydro er i dag også operatører for en rekke mindre felt, samt felt som ikke er en del av områder med flere felt som har samme operatør. Departementet har vurdert en mer begrenset overdragelse av operatørskap i slike felt i drift til andre aktører. Dette vil i liten grad påvirke det sammenslåtte selskapets portefølje og selskapets posisjon som ledende operatør på sokkelen. En overdragelse av for eksempel Veslefrikk, Brage og Heidrun til andre operatører vil kun redusere produksjonen selskapet opererer fra 80 prosent til 76 prosent. Overdragelsene ville gitt andre aktører operatøroppgaver og styrket disse operatørmiljøene, men i begrenset omfang. Også her står vi overfor kostnader og risiko knyttet til overdragelsene, om enn ikke av samme omfang som for de store feltene.

Det sammenslåtte selskapet vil også være en svært kompetent operatør på disse feltene, forutsatt at de får tilstrekkelig oppmerksomhet. Selskapet har signalisert en fortsatt satsing på mindre felt og haleproduksjon ved etableringen av en egen driftsenhet knyttet til virksomheten i Bergen. Regjeringen forutsetter at det sammenslåtte selskapet også satser på å utvikle disse feltene i tråd med god ressursforvaltning.

På denne bakgrunn har regjeringen kommet til at det ikke er aktuelt å stille vilkår om overdragelse av operatørskap i forbindelse med sammenslåingen.

8.3.3 En stor operatør - kompenserende ­forhold

Det er spesielt to forhold som taler for at det sammenslåtte selskapet i liten grad vil kunne utnytte sin posisjon som operatør på en måte som fører til tap av petroleumsressurser og lavere verdiskaping på norsk sokkel:

• Et mangfold av aktører, konsesjonsverket og stemmeregler i utvinningstillatelsene vil bidra til at alternative synspunkter på leting, utbygging og drift utredes og vurderes.

• Det sammenslåtte selskapet er i stor grad operatør i områder på sokkelen med betydelige muligheter og utfordringer knyttet til effektiv drift og områdeoptimalisering – sammenslåingen gir dermed muligheter for økt verdiskaping fra disse områdene.

Det er også viktig at Olje- og energidepartementet og Oljedirektoratet som ressursforvalter følger opp det sammenslåtte selskapets aktiviteter og vurderer hvordan selskapet utfører sine oppgaver som operatør.

I avsnittene nedenfor utdypes de nevnte forholdene.

Konsesjonsverk og stemmeregler

Operatøren har en svært viktig rolle i interessentskapet. Det er likevel ikke slik at operatøren kan gjennomføre prosjekter uten tilslutning fra andre rettighetshavere. Balansen mellom operatøren og rettighetshaverne er regulert av konsesjonsverket og stemmereglene i tillatelsen. Stemmeregelen er strukturert slik at også rettighetshavere med mindre andeler i tillatelsen har en betydelig stemmevekt. Vedtak i interessentskapet krever at en kombinasjon av antall rettighetshavere og størrelsen på deres deltakerandel må stemme for et gitt forslag. Det er viktig at mangfold gir seg uttrykk i utvikling av ulike faglige vurderinger i interessentskapene. Også rettighetshavere med mindre deltakerandeler har insentiver til å delta med faglige innspill i interessentskapene, blant annet fordi stemmereglene sikrer en reell deltakelse i beslutningsprosessene.

Ved endringer i antall rettighetshavere eller i størrelsen på deres deltakerandeler, skal rettighetshaverne vurdere om stemmeregelen må endres. Nye stemmeregler er betinget av departementet godkjennelse.

Statoil og Hydro er rettighetshavere sammen i ca. 90 utvinningstillatelser, i Gassled (gasstransportsystemet på norsk kontinentalsokkel), samt i enkelte andre rørledningsinteressentskap. Stemmereglene i alle disse tillatelsene må gjennomgås og eventuelt endres som følge av sammenslåingen. Ved endring av stemmeregelen i en eksisterende tillatelse, er et grunnleggende prinsipp for endringen at en ny stemmeregel skal utformes slik at den enkelte rettighetshavers stemmevekt påvirkes minst mulig.

I tillegg til stemmereglene er det utformet et nytt konsesjonsverk for petroleumsvirksomheten. Dette vil legge til rette for at rettighetshaverne involveres mer aktivt i operatørens arbeid. Konsesjonsverket regulerer virksomheten i tillatelsen og hvordan kostnader skal fordeles mellom rettighetshaverne. Det nye konsesjonsverket, som vil være likt for alle utvinningstillatelser, erstatter alle tidligere samarbeids- og regnskapsavtaler med virkning fra 1. januar 2007.

Dette vil i større grad enn tidligere føre til at rettighetshaverne involveres i operatørens arbeid, bl.a. gjennom detaljerte krav til virksomhetsstyring og klare budsjett- og kostnadsstyringsregler. Olje- og energidepartementet legger til grunn at det nye konsesjonsverket vil medføre at samarbeidet mellom operatøren og rettighetshaverne blir tettere og mer transparent enn det hittil har vært, og at kostnader i tilknytning til virksomheten vil bli bedre styrt og etterprøvd enn i dag.

Det nye konsesjonsverket vil dermed gi de alternative utredningsmiljøene en sterkere stilling i forhold til å følge opp operatørens arbeid i interessentskapet.

Fremvekst av flere alternative utredningsmiljøer

Olje- og energidepartementet har i mange år ført en konsesjonspolitikk som har ført til at Statoil og Hydro har en betydelig mindre andel av operatørskapene og deltakerandelene enn på 1980- og 1990-tallet. Som beskrevet i kapittel 8.2.3. er det kommet inn en rekke nye operatører på sokkelen. Olje- og gassvirksomheten på norsk sokkel utvikler seg mot et større mangfold av aktører i letefasen, utbyggingsfasen og etter hvert i driftsfasen. Departementet forventer at allerede etablerte operatørmiljøer videreutvikler seg over tid, samtidig som nye miljøer bygges opp. I de siste konsesjonsrundene har nye selskaper fått økende betydning. I TFO 2006 fikk Statoil 13 prosent av operatørskapene og Hydro 5 prosent, mens øvrige selskaper mottok 79 prosent av operatørskapene. I 19. konsesjonsrunde mottok Statoil 23 prosent, Hydro 15 prosent og øvrige operatører 62 prosent. Utviklingen i aktørbildet fører til et større mangfold av aktører med ulike ideer som kan utfordre operatørene i interessentskapene. Disse operatørmiljøene vil på sikt kunne utgjøre sterke samarbeidspartnere, utfordrere og konkurrenter til det sammenslåtte selskapet.

I Norskehavet, som er den provinsen med størst gjenværende uoppdagede ressursene, har mange operatørselskaper gjort funn eller leter på lovende prospekter. I tillegg til Statoil og Hydro gjelder dette ENI, BP, Total og Shell. Det er derfor grunn til å forvente at det i dette området blir et langt mer variert operatørbilde enn i den nordlige delen av Nordsjøen. Shells overtakelse av operatørskapet på Ormen lange i driftsfasen er også av betydning.

I den sørlige delen av Nordsjøen er ConocoPhillips operatør i Ekofiskområdet og BP på Valhall, Ula og Tambar. Det sammenslåtte selskapet er i liten grad til stede i dette området.

I Barentshavet er derimot det sammenslåtte selskapet sterkt til stede i en rekke utvinningstillatelser. Snøhvitutbyggingen er den første feltutbyggingen i nord. Det sammenslåtte selskapet vil ha en betydelig aktivitet i årene som kommer med Snøhvit fase 2 og mulig utbygging av Nucula. ENI er operatør for Goliat. Det videre utbyggingsmønsteret og operatørbildet i nord er avhengig av funn som ennå ikke er gjort. Departementet finner det betryggende at det sammenslåtte selskapet har en høy prioritering av nordområdene. Statoil og Hydro har tradisjon for å vektlegge regionale ringvirkninger og kompetanseoppbygging av lokalt næringsliv gjennom leverandørutviklingsprogrammer.

I den nordlige delen av Nordsjøen er det sammenslåtte selskapet operatør for en rekke felt. Hoveddelen av disse feltene er i en avtrappingsfase. For å opprettholde produksjonen er det behov for ytterligere ressurser. Det har i de senere årene vært stor interesse også fra mindre selskaper for å lete i nærheten av de store produserende feltene. Dersom det gjøres funn av slike ressurser er en hensiktsmessig utbyggingsløsning at disse produseres og prosesseres på eksisterende felter. Det vil derfor være et press fra de nye aktørene for å få tilgang til prosesseringskapasitet på disse feltene. Dette vil være positivt med hensyn til mangfold og behov for alternative utredningsmiljøer. Olje- og energidepartementet og Oljedirektoratet vil følge utviklingen nøye.

Departementet forventer ut fra dette bildet at andre aktører enn det sammenslåtte selskapet vil delta aktivt i interessentskapene, og dermed bidra til at vi får utviklet gode utbyggings- og driftsløsninger over hele sokkelen.

Myndighetenes oppfølging av ­virksomheten

Sammenslåingen fører til at de to mest sentrale utredningsmiljøene slår seg sammen, og dermed reduseres myndighetenes tilgang til informasjon.

Informasjons­grunnlaget er avgjørende for at Olje- og energidepartementet og Oljedirektoratet skal kunne bruke virkemiddelapparatet på en måte som sikrer god ressursforvaltning. Myndighetene følger opp driften av olje- og gassfeltene gjennom en løpende dialog med operatører og rettighetshavere. Denne dialogen er svært viktig for å sikre departementet informasjon om utviklingen i virksomheten på sokkelen.

Olje- og energidepartementet og Oljedirektoratet satte i 2005 i gang et arbeid med å utvikle et nytt system for oppfølging av feltene i drift. Systemet ble for første gang gjennomført i 2006, og har fått navnet PIAF (PrestasjonsIndikator Analyse for Felt). PIAF skal gjennomføres årlig.

Bakgrunnen for initiativet var at myndighetene ønsket en mer systematisk og tettere oppfølging av hvordan operatørene og rettighetshaverne arbeider med å utvikle ressursene i og rundt felt i drift. Dette omfatter økt utvinning, innfasing av tilleggsressurser og effektivisering av driften. Operatørene på de enkelte feltene arbeider kontinuerlig med en lang rekke prosjekter for å drive og videreutvikle feltet. Formålet med PIAF er å sikre myndighetene en bedre og mer systematisk oversikt over utviklingen i ressurstilvekst, utvinning, driftskostnader, investeringer, ulike problemstillinger som hindrer utviklingen av feltet og mulig forbedringspotensiale.

PIAF innebærer at utviklingen på feltene måles relativt til utviklingen på andre felt ("benchmarking"), og at feltene rangeres i forhold til hverandre. Denne rangeringen legger grunnlag for myndighetenes prioritering av hvilke felt og områder det bør bruke mest ressurser på å følge opp. PIAF gir tilsvarende en oversikt over de feltene som oppnår en bedre utvikling sammenliknet med andre felt, og som på enkelte områder kan representere en beste praksis i virksomheten.

Sammenslåingen fører til at PIAF i enda større grad blir et viktig verktøy i myndighetenes oppfølging av virksomheten.

I utbyggingsfasen kan myndighetene i forbindelse med behandling av plan for utbygging og drift (PUD) kreve at det gjennomføres ytterligere utredningsarbeider av alternative utbyggingskonsepter, tilknytning til andre felt eller andre løsninger for ilandføring av olje og gass. Generelt er det gunstig at myndighetene kan påvirke utbyggingsprosjekter i en tidlig fase av utredningsprosessene. Nye utbyggingsprosjekter eller prosjekter på felt i drift passerer gjennom ulike beslutningstrinn i interessentskapene. Det er viktig for interessentskapet og myndighetene at det på et tidlig stadium i et nytt prosjekt utredes alternative løsninger. Informasjon fra alternative utredningsmiljøer er en forutsetning for at myndighetene kan følge opp slike prosjekter på en god måte. Sammenslåingen kan føre til at myndighetene i større grad enn tidligere må identifisere og ta initiativ til å utrede slike alternative løsninger.

I driftsfasen er fastsettelse av årlige produksjonstillatelser et av myndighetens viktigste virkemidler. Gjennom produksjonstillatelsene kan myndighetene påvirke utvinningsstrategien der dette er nødvendig og hensiktsmessig. Dette er viktig blant annet for felt som må gjøre vanskelige avveininger mellom oljeproduksjon og gassproduksjon. Trollfeltet er et eksempel på at myndighetene av hensyn til god ressursforvaltning ønsker å begrense gassuttaket fra feltet, for å legge forholdene til rette for en langsiktig, lønnsom oljeproduksjon. Også her vil informasjon fra alternative fagmiljøer være en forutsetning for en god myndighetsutøvelse.

Operatørskap gir store muligheter for å påvirke de stedlige ringvirkningene på land av utbygginger og ilandføringsanlegg. Departementet er i samarbeid med andre berørte departementer i ferd med å gå igjennom konsekvensutrednings­systemet, herunder veileder for plan for utbygging og drift, for å vurdere hvordan ringvirkninger i distriktene kan innpasses i dette planverket.

Sammenslåingen understreker viktigheten av at ressursmyndighetene har kompetanse og kapasitet til å følge opp virksomheten. Myndighetene må i større grad enn tidligere hente inn egen informasjon og utfordre det sammenslåtte selskapet som premissleverandør for viktige beslutninger i virksomheten.

Petoro AS

Sammenslåingen påvirker også Petoro AS, som ivaretar Statens direkte økonomiske engasjement (SDØE) i petroleumsvirksomheten på vegne av staten. I St.prp. nr. 36 (2000-2001) Eierskap i Statoil og fremtidig forvaltning av SDØE og Innst. S. nr. 198 (2000-2001) ble det besluttet at Petoro skal realisere dette formålet uten å inneha tilsvarende kompetanse som tradisjonelle oljeselskaper. Selskapet søker ikke selv om nye tillatelser, men skal forvalte statens direkte deltakerandeler i de interessentskap der staten til enhver tid har slike. Petoro gis ikke operatørskap. I praksis ble det satt et tak på antall ansatte på 60 personer.

Petoro gjør egne tekniske vurderinger innen et fåtall prioriterte områder. I tillegg samarbeider selskapet med Statoil, Hydro og andre rettighetshavere for å få gjennomført studier og utrede alternative forslag til løsninger som kan fremmes i interessentskap. I saker som er sentrale for SDØE, og hvor de øvrige selskapene ikke har sammenfallende interesser med Petoro eller velger å ikke sette inn ressurser, må Petoro etter sammenslåingen i større grad vurdere å gjøre selvstendige analyser, etablere alternative forslag, kvalitetssikre operatørens arbeid og gjøre eget arbeid knyttet til utvalgte strategiske problemstillinger.

8.3.4 Det sammenslåtte selskapet - en styrket operatør

I modne områder er utfordringene virksomheten står overfor knyttet til effektiv drift og områdeoptimalisering. En felles områdeoperatør med betydelige deltakerandeler vil ha insentiver til å samordne virksomheten og drive feltene mest mulig effektivt. Sammenslåingen fører i enkelte områder på sokkelen til slike effekter.

Figur 8.16 viser at det sammenslåtte selskapet sin posisjon som operatør på felt i drift vil være spesielt stor i den nordlige delen av Nordsjøen og på Haltenbanken i Norskehavet. Selskapet er i liten grad til stede i den sørlige delen av Nordsjøen.

I det følgende vurderes det sammenslåtte selskapets posisjon som operatør for felt driftsfasen.

Økt utvinning og effektiv drift

Mange av de store norske olje- og gassfeltene er i dag i haleproduksjonsfasen. Haleproduksjonsfasen er kjennetegnet ved avtakende produksjon og økende kostnader per produsert enhet. Samtidig er potensialet for økt utvinning fortsatt stort fra felt som Statfjord, Gullfaks, Oseberg og Snorre.

Sentrale utfordringer i haleproduksjonsfasen er økt utvinning og effektiv drift. Utvinningsgraden er med internasjonal standard svært høy på flere av feltene på norsk sokkel. Likevel er det et betydelig potensiale for økt utvinning fra disse feltene. Det er derfor viktig at operatøren og rettighetshaverne på disse feltene har insentiver og kompetanse til å satse på videreutvikling. Utvinningsgraden kan økes ved for eksempel å bore nye brønner, injisere vann, gass eller CO₂ , eller ved andre metoder. Dette er teknologisk svært krevende og stiller høye krav til operatøren. En annen utfordring er at infrastrukturen er dimensjonert for en vesentlig høyere produksjon enn dagens, hvilket gjør det nødvendig med omfattende vedlikehold og oppgraderinger. Infrastrukturen har dessuten begrensninger når det gjelder levetid, noe som gjør det nødvendig å holde høyt trykk på utviklingen av feltet. Dette krever at operatøren og rettighetshaverne kontinuerlig arbeider med å øke utvinningen, fase inn tilleggsressurser og gjennomføre tiltak som effektiviserer driften.

Det sammenslåtte selskapet vil få økt sin deltakerandel i de store feltene nord i Nordsjøen, og en viktig del av selskapets produksjon vil komme fra disse feltene i mange år fremover. Selskapet vil derfor ha sterk egeninteresse i å satse videre på økt utvinning og effektiv drift av disse feltene. Selskapet vil også ha kompetansen og kapasiteten som skal til for å videreutvikle feltene.

Departementet forventer at det sammenslåtte selskapet vil satse på økt utvinning og effektiv drift av feltene i driftsfasen.

Kilde: Statoil

Områdeoptimalisering

Mange av de store olje- og gassfeltene som nå er i haleproduksjonsfasen, befinner seg i de samme geografisk avgrensede områdene. Slike områder er i mange tilfeller utviklet med utgangspunkt i ett stort felt, som områdene rundt Ekofisk, Oseberg, Sleipner og Troll. I tillegg utgjør den etablerte infrastrukturen i Tampenområdet (med bl.a. feltene Statfjord, Gullfaks og Snorre) og på Haltenbanken (med feltene Heidrun, Draugen og Åsgard) slike områder. Sammenliknet med mindre modne deler av sokkelen er samordning og stordrift viktigere i disse områdene, for å sikre god forvaltning av petroleumsressursene.

En områdeoperatør har sterke insentiver til å optimalisere utviklingen av området, for å skape størst mulig samlet verdiskaping. Dette oppnås ved å utnytte infrastrukturen og drive feltene mest mulig effektivt. Det er allerede i dag flere områder hvor vi har områdeoperatører. I Ekofiskområdet er ConocoPhillips områdeoperatør, i Osebergområdet er Hydro områdeoperatør, mens Statoil er områdeoperatør for alle feltene i Tampenområdet.

Det er betydelige stordriftsfordeler i petroleumsvirksomheten, bl.a. i å samordne helikoptertransport, forsyningsfartøyer, basetjenester, ledelse av feltene, overvåking av reservoaret, administrasjon, prosjektplanlegging og -gjennomføring for flere felt i samme område. I tillegg er det gevinster ved for eksempel å samordne bruk av borerigger, tjenester for brønnvedlikehold og leteaktivitet nær eksisterende infrastruktur. Områdeoperatører kan også i større grad videreutvikle infrastrukturen, for eksempel erstatte gamle plattformer med nye, og samordne kraftforsyningen og transportløsninger for olje og gass.

Sammenslåingen vil føre til at områdeoperatøren i bl.a. i Tampen- og Osebergområdet styrkes i form av økt deltakerandel. At selskapet i større grad får balanserte deltakerandeler i et område vil bidra til å styrke selskapet. Samtidig er det også andre rettighetshavere på disse feltene som kan utfordre operatøren. Departementet mener dette legger grunnlag for at feltene kan drives effektivt og i tråd med god ressursforvaltning.

I letefasen er det i modne områder et mangfold av aktører. Dette er også tilfelle i områdene som grenser opp mot de produserende feltene, hvor det sammenslåtte selskapet er operatør. I disse områdene er det også stor interesse fra andre aktører enn Statoil og Hydro for å lete etter og bygge ut nye funn. Disse nye funnene kan ofte produseres kostnadseffektivt fra eksisterende infrastruktur. Det er derfor viktig å sikre god utnyttelse av ledig prosess- og transportkapasitet i eksisterende infrastruktur.

Olje- og energidepartementet fastsatte 1. januar 2006 en forskrift om andres bruk av innretninger. Formålet med forskriften er å sikre effektiv bruk av eksisterende infrastruktur og forhindre at aktører med eierskap i etablert infrastruktur kan presse frem urimelig høye godtgjørelser for bruk av infrastrukturen. På denne måten medfører forskriften at aktørene vil ha bedre insentiver til å lete og bygge ut nye felt i nærheten av eksisterende infrastruktur.

8.3.5 Gasstransportsystemet

Det aller meste av norsk gass transporteres gjennom et nettverk av 7800 km rørledninger. Olje- og energidepartementet har de senere årene i nært samarbeid med industrien foretatt betydelige forbedringer av gasstransportvirksomheten. En helhetlig organisering av eierskap, drift og bruk gir mer effektiv bruk av transportsystemet og reduserer driftskostnadene. Eierskapet i størstedelen av gasstransportsystemet er samlet i interessentskapet Gassled. Det sammenslåtte selskapet vil få en deltakerandel i Gassled på 31,4 prosent. Gassco er operatør for Gassled for å sikre uavhengighet og likebehandling av eiere og skipere av naturgass i drift, og ved videreutvikling av gasstransportsystemet.

For å sikre en effektiv bruk av rørledninger og andre transportanlegg for gass, er avkastningen i disse regulert av myndighetene. Olje- og energidepartementet fastsatte i 2002 forskriftsbestemmelser som fastslår hovedprinsippene for adgang til transportsystemet. Departementet tildelte myndighet til å drive kapasitetsstyring i transportsystemet til Gassco som nøytral operatør. Eierne av transportsystemet må reservere kapasitet gjennom Gassco på samme måte som øvrige skipere.

Eierne finansierer den daglige driften av Gassled og godkjenner derfor budsjettene for transportsystemet. Gasscos driftskostnader for systemdrift, kapasitetsadministrasjon og infrastrukturutvikling bør vurderes dekket gjennom transporttariffen uten at disse kostnadene blir forelagt eierne av transportsystemet. Budsjettering og oppfølging av disse driftskostnadene vil da håndteres av Gasscos styre og revideres av brukerne.

Det er viktig at tildeling av kapasitet og senere omsetting av slike rettigheter gjennomføres på en måte som fremmer en effektiv utnyttelse av ressursene. Olje- og energidepartementet følger markedet for transportkapasitet og vurderer tilpasninger i regelverket. Eksempelvis er det fastslått i forskrift at departementet skal vurdere de særskilte fortrinn eierne av gasstransportsystemet har ved reservasjon av kapasitet. Dette skal gjøres innen 1. januar 2008. I tillegg jobber departementet med vurdering av andre sider ved regelverket for gasstransportsystemet, herunder prosesser for kapasitetsutvidelser i systemet, finansiering av fremtidige fjerningskostnader og inkludering av nye anlegg som underlegges regelverket.

Gassco har på vegne av eierne av transportsystemet inngått avtaler om tekniske tjenester med underleverandører – i hovedsak Statoil. Det sammenslåtte selskapet vil levere slike tjenester for det aller meste av transportsystemet. Selskapet vil utføre de daglige driftsoppgavene og sørge for vedlikehold, for å opprettholde den tekniske integriteten i anleggene. Det sammenslåtte selskapet må tilpasse sin kvalitets- og kontraktsstyring etter Gasscos premisser. Gassco har det overordnede ansvaret og instruksjonsrett, mens det sammenslåtte selskapet vil ha en ren driftsrolle i et underleverandørforhold. Det er viktig at de oppgaver det nye selskapet utfører for Gassco i denne sammenheng, organiseres under en enhetlig ledelse.

Gassco AS

Gassco AS ble opprettet i 2001 og er operatør for gasstransportsystemet. En styrking av Gasscos organisasjon vil bli vurdert i forhold til Gasscos rolle som premissleverandør og utfordrer overfor det sammenslåtte selskapet. Den konkrete kompetansestyrkingen bør vurderes i forhold til de hovedoppgavene Gassco har og rettes inn mot de funksjonene der en styrking vil være mest virkningsfull. Bl.a. vil en vurdere å bygge opp et sterkere teknisk miljø i Gassco, som i større grad kan legge premisser for god drift og videreutvikling av gasstransportsystemet. Dette gjelder i særlig grad i forhold til anleggene på Kårstø og Kollsnes.

Kostnader forbundet med Gasscos virksomhet belastes brukerne av systemet gjennom transporttariffen. Det er således ikke behov for bevilgninger over statsbudsjettet.

8.4 Helse, miljø og sikkerhet (HMS)

Etter Arbeids- og inkluderingsdepartementets og Miljøverndepartementets vurdering vil selve sammenslåingen mellom Statoil og Hydro i utgangspunktet ikke medføre rettslige konsekvenser på HMS-området, da alle forpliktelser videreføres i det nye selskapet. Imidlertid vil det være behov for å foreta ytterligere vurderinger av disse forhold ifm oppfølging av sammenslåingsprosessen som følge av at virksomheten blir ett nytt stort selskap.

Myndighetene vil følge opp sammenslåingsprosessen av de to selskaper særskilt. Formålet er å overvåke og se til at integrasjonsprosessen foregår på en måte som ikke svekker HMS-nivået i virksomheten. Myndighetene vil også måtte være oppmerksomme på om det sammenslåtte selskapets store portefølje og forpliktelser får betydning for HMS-nivået på norsk sokkel.

Myndighetenes erfaring fra tidligere fusjoner/sammenslåinger er at store omstillings- og endringsprosesser er kritiske aktiviteter både i implementeringsfasen og langt inn i fasen med ny drift. Blant annet viser hendelsestall fra årlige risikorapporter på norsk sokkel at tre av de sju innretningene som har hatt høyest antall gasslekkasjer pr år i siste treårsperiode, har skiftet operatørskap minst en gang i driftsfasen. Myndighetene forventer derfor at begge selskaper i den prosessen de nå går inn i opprettholder et høyt nivå på HMS. Statoil og Hydro er begge ressurssterke aktører som legger vekt på å ha et høyt HMS-nivå i sin virksomhet. Det forventes derfor også at selskapene vil foreta grundige konsekvensvurderinger av alle kritiske aktiviteter og prosesser med tanke på å kunne få til god synergi og opprettholdelse av HMS. Det er også viktig at de to selskapene i perioden frem til de blir ett selskap følger opp sine respektive forpliktelser for å sikre at HMS-forhold blir ivaretatt på en fullgod måte.

Myndighetene vil legge vekt på risikoforståelse, organisatoriske og eventuelle bemanningsmessige endringer, planlegging og HMS-kultur i sitt oppfølgingsarbeid. Sammenslåingsprosessen vil således både på kort og lang sikt kreve økt tilsynsinnsats fra Petroleumstilsynet. Tilsvarende vil miljøvernmyndighetene også måtte følge opp det sammenslåtte selskapet tettere.

Aktørbildet på norsk sokkel

Fra 1997 og frem til i dag har det vært et mål for norske myndigheter å få en mer mangfoldig og nyansert aktørsammensetning på sokkelen. En observasjon fra Petroleumstilsynets tilsyn med rettighetshaverne er at mange nye aktører viser interesse for å bidra i utvinningstillatelser de er interessert i. Erfaringer de tilkjennega var at de store operatørene i interessentskapene agerte forskjellig på slike intitiativ, fra å kunne være avvisende til å være imøtekommende og sette pris på at rettighetshaverne tok egne initiativ.

Sammenslåing av Statoil og Hydro vil endre aktørbildet på norsk sokkel vesentlig.

Sammenholdt med at aktørbildet generelt sett er i ferd med å endre seg reiser dette flere problemstillinger for Petroleumstilsynet. Dette kan føre til at etaten må rette mer oppmerksomhet mot hvordan operatører og rettighetshavere arbeider i utvinningstillatelsene. Det må bl.a. vurderes om det er nødvendig å bruke flere ressurser til oppfølging av hvordan rettighetshaverne følger opp operatør gjennom sin påseplikt, og hvordan rettighetshaverne etterlever egne plikter. Det fører til at Petroleumstilsynet må vurdere nye virkemidler og verktøy i sin oppfølging.

Sammenslåingen mellom Statoil og Hydros petroleumsvirksomhet vil skape én meget stor operatør. Dette innebærer blant annet at den konkurransen som har vært mellom to norske aktører og som har virket som et dynamisk element ved at de har utfordret hverandre, forsvinner. Dette må erstattes med anvendelse av andre virkemidler. Sammenslåingen kan innebære at også myndighetene i større grad enn tidligere må identifisere og ta initiativ til og utrede alternative løsninger. For Petroleumstilsynet og Statens forurensningstilsyn vil det derfor bli nødvendig å videreutvikle egen kompetanse for å møte en slik stor aktør med høy kompetanse og stor innflytelse.

Videre må den pådriverrollen Statoil og Hydro har hatt i teknologiutvikling, representasjon i forbindelse med normerings- og standardiseringsarbeid, FOU, representasjon i overbyggende institusjoner, partssamarbeid mv, ivaretas. Dette vil det bli redegjort nærmere for nedenfor.

Statoil og Hydro har begge en kritisk kompetansemasse av sentrale eksperter som de er avhengig av for å kunne utvikle og drive frem nye prosjekter, og som kanskje også må være grensesprengende teknologisk. For norsk petroleumsvirksomhet er det viktig at slike kritiske ressurser er tilgjengelig for prosjekter på norsk sokkel. Grunnleggende prinsipper om påseplikt og oppfølging av eget ansvar, om å ha en aktiv rolle i drift av felt, samt å medvirke til at det utvikles god HMS-kultur og trepartssamarbeid må ivaretas også av nye aktører.

Påseplikten er hjemlet i petroleumsloven og utøves blant annet innen interessentskapene. Disse pliktene er videre presisert i HMS-regelverket. HMS-regelverket legger stor vekt på at ansvaret for HMS i virksomhetene skal ligge hos de enkelte beslutningstakere. I tillegg er et særlig oppfølgningsansvar for den samlede virksomheten, det såkalte påseansvaret, tillagt operatør/rettighetshaver.

Medvirkning og partssamarbeid

I tillegg til det lovpålagte verne- og miljøarbeidet som er hjemlet i arbeidsmiljølovgivningen, er det innenfor petroleumsvirksomheten utviklet et partssamarbeid som er blitt en grunnpilar i arbeidet med å etablere og videreutvikle et høyt HMS-nivå. Det er særlig lagt til rette for bred medvirkning fra arbeidslivets parter i forbindelse med videreutvikling av regelverket.

Trepartskonseptet har sine røtter i en nordisk forvaltningstradisjon som bygger på at medvirkning og ansvar gir større engasjement hos alle parter. De norske selskapene må sies å være nærmere en slik tenkemåte enn de utenlandske, og på mange måter viktige bærere av slike verdier. Det forutsettes at sammenslåingen ikke endrer maktforholdet mellom rettighetshaverne slik at disse forvaltningsidealene forvitrer.

På arbeidstakersiden er det flere ulike interessesammensetninger i relativt mange fagforeninger. På arbeidsgiversiden er det også flere ulike overbyggende organisasjoner, hvor Oljeindustriens Landsforening (OLF) fremstår som den mest sentrale aktøren. OLF har utviklet en rolle utover den tradisjonelle arbeidsgiver/forhandlerrollen og fremstår i dag også som utvikler i forhold til virksomheten. Fra myndighetenes side må rollen som utvikler sees på som positiv fordi den bidrar til utvikling av HMS-nivået. Statoil og Hydro er de operatørene som har bidratt mest i dette arbeidet. Myndighetene forventer at dette arbeidet videreføres også etter sammenslåingen.

Standardiseringsarbeid

I utviklingen av regelverket for petroleumsvirksomheten på sokkelen, har det blant annet vært et formål å legge til rette for bedre utnyttelse av anerkjente industristandarder. Det vises i stor grad til industristandarder som anbefalte normer i veiledninger til forskriftene. Operatøren kan velge å legge disse til grunn eller på annen måte dokumentere at de valgte løsningene møter kravene i forskriften.

Statoil og Hydro har begge vært aktive og svært viktige parter i standardiseringsarbeidet. Ut fra sine ståsteder har de påvirket utviklingen av standarder i retning av det de har sett på som beste praksis. Dialogen og dynamikken i den konkurrerende situasjon de har befunnet seg i, har vært medvirkende til at gode løsninger er funnet mellom alle partene i dette arbeidet. Myndighetene forventer at det sammenslåtte selskapet viderefører dette engasjementet i standardiseringsarbeidet.

FoU

Aktiv og målrettet FoU-virksomhet er et viktig element i et samlet arbeid med å redusere risikonivået i petroleumsvirksomheten på norsk sokkel. Både Statoil og Hydro har vært svært sentrale i teknologiutviklingen på norsk sokkel, både ved å være sponsorer i forsknings- og utviklingsprosjekter i regi av myndigheter og forskningsinstitusjoner, samt ved egeninnsats. FoU-virksomheten har vært svært viktig for selskapenes egenutvikling av kritisk kompetansemasse for viktige prosjekter. Myndighetene forventer at det sammenslåtte selskapet opprettholder en høy aktivitet på sikkerhets- og miljørelatert FoU.

Oppsummering

Sammenslåingen vil kunne ha en rekke ulike konsekvenser for HMS-myndighetene. En hovedutfordring ser ut til å bli hvordan Petroleumstilsynet skal følge opp aktørene. Det sammenslåtte selskapet vil bli en stor og krevende aktør med svært god kompetanse innenfor alle faser av virksomheten. Det forventes at det sammenslåtte selskapet er i stand til å opprettholde og videreføre innsatsen innenfor den eksisterende strukturen på HMS-området.

Rundt denne aktøren tegner det til å bli et stort antall differensierte små selskaper som har sine interesser fordelt i spesielle områder og utvinningstillatelser, som modne felt og haleproduksjon. Erfaringsmessig er disse selskapene i varierende grad interessert i å bidra til representasjon i partssammenheng, standardiseringsarbeid, regelverksutvikling, FoU-satsing og deltakelse i sentrale institusjoner som er med å utvikle HMS-nivået.

Ut fra et HMS-perspektiv vil det derfor være behov for at Petroleumstilsynet i tiden fremover gjennomgår sine virkemidler og arbeidsmetoder, og vurderer hvorvidt disse er tilstrekkelige for å følge opp HMS i virksomheten på en fullgod måte.

8.5 Ytre miljø

Regjeringen forventer at det sammenslåtte selskapet vil opprettholde et høyt nivå på ytre miljø under og etter sammenslåingsprosessen. Statens forurensningstilsyn (SFT) har imidlertid erfaringer fra tidligere tilsyn ved operatørskifter og sammenslåinger med at ytre miljø ikke alltid har hatt nødvendig oppmerksomhet og prioritet. På kort og noe lengre sikt vil derfor SFT prioritere arbeidet med tilsyn og oppfølging av det sammenslåtte selskapet.

Statoil og Hydro har som to store aktører på sokkelen bidratt betydelig til å redusere utslipp og miljøeffekter fra petroleumsvirksomheten. Blant annet har ulike mål og strategier i selskapene, ulike valg av tekniske og organisatoriske løsninger, samt bruk av ulike leverandører og forskningsinstitusjoner bidratt til dette.

Det kan spesielt nevnes at Statoil og Hydro som to aktører har bidratt sterkt til utvikling av miljøteknologi, overvåkingsmetodikk og til utviklingen av beredskapen mot akutt forurensing. Videre har de to som selskaper med forskjellige underleverandører lagt ekstra press på fremdriften av substitusjonsarbeidet for miljøfarlige kjemikalier.

Sammenslåingen vil ha konsekvenser for SFTs myndighetsrolle. Det sammenslåtte selskapet vil bli et stort selskap på norsk sokkel. Konkurransen mellom de to store nasjonale aktørene, som tidligere har gitt gode resultater på miljøområdet, vil forsvinne. Dette kan bremse fortsatte forbedringer på miljøområdet. For å motvirke dette er det viktig at SFT selv har tilstrekkelig kapasitet til å være pådriver for utvikling av ny og bedre teknologi og løsninger, følge med på utviklingen av nye miljøteknologier, samt påse at slik teknologi blir tatt i bruk for å redusere utslippene til sjø og luft. SFT må i større grad enn i dag ha direkte dialog med blant annet leverandører og forskningsmiljøer, og det vil også være et økt behov for å få gjennomført egne studier og utredninger.

8.6 Virkninger av sammenslåingen i forhold til leverandørindustrien

Den petroleumsrelaterte leverandørindustrien er en viktig næring for Norge. Det finnes leverandørbedrifter i alle landets fylker. Mer enn 80 000 personer er ansatt i petroleumsnæringen i Norge. I Norge omsetter leverandørindustrien for 80-90 milliarder kroner, og i utlandet for nærmere 50 milliarder kroner (eksport og salg ved etableringer utenlands). En stor del av teknologiutviklingen i petroleumsnæringen foregår i leverandørindustrien. Norsk leverandørindustri er verdensledende på en rekke teknologiområder som seismiske undersøkelser, undervannsløsninger og multifaselangtransport. Samspillet mellom oljeselskaper, forskningsinstitusjoner og leverandørindustri regnes som et viktig premiss for kompetanseutviklingen i norsk petroleumssektor. En god dialog mellom myndighetene og de ulike aktørene har også bidratt til teknologi- og kompetanseutviklingen.

Utviklingen i leverandørindustrien de siste ti årene har gått i retning av oppkjøp og etableringen av større enheter. De 20 største selskapene står for godt over 80 prosent av omsetningen i petroleumsrettet næringsliv i Norge. Imidlertid består næringen også av mange små og mellomstore selskaper, og det er et stort tilfang av nystartede bedrifter.

Mangfold blant operatørene på norsk sokkel har stimulert til mangfold i leverandørnæringen. Konkurransen mellom ulike leverandørselskap har bidratt til utvikling og utprøving av forskjellige teknologiske løsninger. Det er viktig for verdiskapingen på norsk sokkel å beholde en konkurransedyktig og nyskapende leverandørindustri.

Leverandørindustrien har de siste ti årene økt sin internasjonale omsetning. Evnen til, og omfanget av internasjonaliseringen er et uttrykk for at norskbasert leverandørindustri er konkurransedyktig. Den internasjonale omsetningen har gått opp samtidig som aktiviteten på norsk kontinentalsokkel har økt. Dette tyder på at norsk leverandørindustri har kapasitet og konkurranseevne til å vinne kontrakter ute og på norsk sokkel samtidig. Det er viktig at leverandørindustrien tar med kunnskap og teknologi tilbake til norsk sokkel for å sikre verdiskapingen.

Det sammenslåtte selskapet og ­leverandørindustrien

Det sammenslåtte selskapet vil være den største operatøren på norsk sokkel. Det vil også være den viktigste kunden for norskbasert leverandørindustri – særlig i forhold til felt i drift. Spørsmål om anskaffelser, valg av kontraktsstrategi og utvelgelse av leverandører godkjennes av hele interessentskapet. Likevel har operatøren stor innflytelse på valg av både kontraktsstrategi og leverandører. Følgelig vil det sammenslåtte selskapets avgjørelser angående kontraktsstrategi og valg av leverandører få stor betydning for industrien.

Generelt er det enklere å opprettholde mangfold og konkurranse i markeder med flere aktører og kunder. Leverandørindustrien har uttrykt bekymring for at det sammenslåtte selskapet blir en dominerende operatør, og for at dette kan få negative konsekvenser for leverandørenes muligheter til å konkurrere. Leverandørindustrien kan bli for avhengig av å ha et godt forhold til en dominerende aktør med sterk forhandlingsmakt. Det er påpekt at en mulig negativ konsekvens av sammenslåingen kan bli at det over tid blir færre leverandører og mindre mangfold i kommersielle og teknologiske løsninger.

Det forventes imidlertid at det sammenslåtte selskapet vil ha stor interesse i å stimulere til fortsatt bred konkurranse og mangfold blant leverandørene. Konkurranse og mangfold er avgjørende for at selskapet kan sikre seg de beste teknologiske og de mest effektive løsningene. Norsk sokkel vil være det sammenslåtte selskapets viktigste ressursbase i lang tid fremover. Selskapet har derfor sterke insentiver til å opprettholde et godt samspill med leverandørindustrien. Et godt virkemiddel kan være leverandørutviklingsprogrammer som man bl.a. har hatt god erfaring med fra Snøhvit-utbyggingen.

Økt mangfold av aktører og flere operatørselskaper kan motvirke eventuelle negative konsekvenser av sammenslåingen. Det nye aktørbildet kan bidra til å opprettholde mangfoldet i leverandørindustrien. Det sammenslåtte selskapet vil riktignok være operatør for 2/3 av feltene i drift, men de største funnene som ikke er bygget ut eller er i planleggingsfasen opereres som nevnt av andre selskaper enn det sammenslåtte selskapet. For leverandørindustrien samlet sett er utbyggingsfasen vel så viktig som driftsfasen. At andre oljeselskaper på sikt vil styrke sin posisjon på norsk sokkel, vil bidra til å motvirke eventuelle negative konsekvenser av sammenslåingen for leverandørindustrien.

Leverandørindustrien er ingen ensartet næring, og det er vanskelig å trekke generelle konklusjoner om hvordan den vil bli påvirket av sammenslåingen. De ulike delene av næringen vil påvirkes forskjellig. For eksempel betjener rigg- og boreselskaper et internasjonalt marked. I markedet for vedlikeholds- og modifikasjonstjenester er det på den annen side viktigere at leverandøren har en lokal tilstedeværelse.

Den norskbaserte leverandørindustrien har en betydelig konkurranse- og omstillingsevne. Norsk sokkel er en del av et internasjonalt marked. Norsk sokkel vil i lang tid fremover fortsette å være et viktig marked for norskbasert leverandørindustri. Utviklingen i det generelle aktivitetsnivået i petroleumsvirksomheten vil ventelig ha større betydning for utviklingen i leverandørindustrien enn sammenslåingen mellom Statoil og Hydro som sådan.

En økning i det sammenslåtte selskapets internasjonale portefølje kan skape gode muligheter for fortsatt internasjonalisering av norskbasert leverandørindustri. Hittil har det i hovedsak vært de internasjonale oljeselskapene med erfaring fra norsk sokkel, som i hovedsak har bidratt til internasjonaliseringen av leverandørindustrien. Dette bildet kan imidlertid endre seg dersom det sammenslåtte selskapet får flere operatørskap internasjonalt.

Oppsummering

Det sammenslåtte selskapet vil få stor innflytelse på norskbasert leverandørindustri – særlig i driftsfasen. Det forventes at selskapet vil være seg bevisst det ansvar som følger av denne posisjonen. Det betyr at det sammenslåtte selskapet må stimulere til bred konkurranse og mangfold blant leverandørene, for å sikre gode teknologiske og effektive løsninger også i fremtiden.

For å kunne vurdere mulige effekter av sammenslåingen for leverandørindustrien, vil myndighetene styrke dialogen med leverandørindustrien og med oljeselskapene om temaer som kontraktsstrategi, innkjøpspolitikk, rettigheter til ny teknologi og satsing på forskning. Det vil være viktig å vurdere situasjonen for de små og mellomstore leverandørselskapene særlig nøye. Myndighetene vil også støtte og videreutvikle arenaer som bidrar til mangfold i leverandørindustrien. Slike nettverk må bidra til god og tidlig informasjonsflyt mellom oljeselskap og leverandører, og mellom leverandører og underleverandører. Dette kan for eksempel gjøres gjennom næringsforeninger, leverandørnettverk og møteplasser som Konkraft.

8.7 Virkninger for forskning og ­utvikling

Forskning og utvikling (FoU) er viktig for verdiskapingen på norsk sokkel. Utfordringer knyttet til bl.a. leting, økt utvinning, økende kostnader og miljø gjør at behovet for ny teknologi er økende. Norsk leverandørindustri og forskningsmiljøer er ledende på en rekke teknologiområder, ikke minst som følge av et bredt og langsiktig samarbeid med norske oljeselskaper. Med sine omfattende utbyggingsaktiviteter, har de norske selskapene stått sentralt i den teknologiske utviklingen. Statoils prosjekter på Snøhvit og Åsgard, og Hydros prosjekter på Troll olje og Ormen lange er gode eksempler på fremtidsrettede feltutbygginger, der norskutviklet teknologi og løsninger står sentralt. Begge selskaper har nå store operatøroppgaver i modne deler av norsk sokkel. Deres FoU-innsats for å redusere kostnadsnivået og øke utvinningen vil derfor få stor betydning for verdiskapingen i disse områdene fremover.

Oljeselskapene er avhengig av et godt samarbeid med leverandørindustrien og forskningsmiljøene. Statoil og Hydro har hver for seg et utstrakt forskningssamarbeid med forskjellige leverandørbedrifter, forskningsinstitutter og universiteter. En betydelig del av teknologiutviklingen foregår i dag i leverandørindustrien og blant forskningsinstituttene og universitetene. Det er derfor viktig for verdiskapingen og konkurransekraften i virksomheten at denne delen av næringen fortsatt sikres gode utviklingsmuligheter for sine ideer og teknologiske løsninger.

En betydelig del av FoU-virksomheten delfinansieres av operatørselskapene på norsk sokkel, som igjen får store deler av sine FoU-kostnader dekket gjennom utvinningstillatelsene de er operatør for. Statoil og Hydro brukte i 2006 til sammen i overkant av 1,5 milliarder kroner på forskning og utvikling. Hoveddelen av dette dekkes gjennom utvinningstillatelsene. Om lag halvparten av selskapenes forskningsmidler brukes til innkjøp av forskningstjenester fra forskningsinstitutter og universiteter.

Det følger av ovenstående at sammenslåingen av Statoil og Hydro vil gi det nye selskapet en svært sentral plass innenfor forskning og utvikling og anvendelse av teknologi på norsk sokkel.

Det sammenslåtte selskapet og FoU

Olje- og energidepartementets erfaring med to konkurrerende norske operatørmiljøer, er at disse vurderer sine teknologiske muligheter ulikt og utnytter kompetansen i næringen forskjellig. En virkning av sammenslåingen kan derfor bli at det sammenslåtte selskapet vurderer færre teknologiske muligheter innen leting, utbygging og drift enn det de to selskapene gjorde hver for seg før sammenslåingen.

Sammenslåingen vil i så måte kunne representere en utfordring for petroleumsforskningen i Norge, og da særlig for forsknings- og utviklingsaktiviteten ved norske universiteter og forskningsinstitutter. Norske forskningsmiljøer har uttrykt bekymring for at selskapet skal velge å ta ut gevinster ved sammenslåingen i form av redusert forskningsvirksomhet. Videre frykter de at mangfoldet vil reduseres som følge av at det nye selskapet vil velge å samordne og fokusere sin FoU-virksomhet. De peker på at en slik strategi kan få negativ innvirkning på ressursutnyttelsen på norsk sokkel, fordi redusert mangfold vil føre til mindre kreative teknologiske og driftsmessige løsninger. En slik utvikling vil også kunne svekke den norske petroleumsnæringens konkurransekraft internasjonalt.

Hensikten med sammenslåingen er å styrke mulighetene for å lykkes internasjonalt. Besittelse av unik kunnskap og teknologi er et meget viktig konkurransefortrinn i konkurransen om tilgang til ressursutvikling i andre land. Det sammenslåtte selskapet vil derfor ha en egeninteresse av å opprettholde et høyt aktivitetsnivå innen FoU. Ettersom det nye selskapet vil ha hoveddelen av sin virksomhet i Norge, er det naturlig at størsteparten av selskapets FoU-virksomhet vil være rettet mot mulighetene på norsk sokkel. Dette gjelder særlig ettersom hoveddelen av finansieringen av FoU-virksomheten vil komme fra utvinningstillatelsene på norsk sokkel. Olje- og energidepartementet forventer derfor at selskapet vil opprettholde en høy forsknings- og utviklingsvirksomhet.

Departementet forventer også at det sammenslåtte selskapet, med sitt økte engasjement internasjonalt, vil bedre norske forskningsmiljøer og norsk leverandørindustri sine muligheter til å utvikle og demonstrere ny teknologi som er tilpasset utfordringer på andre lands sokler. Sammenslåingen bør derfor bety økte muligheter for norsk petroleumsrelatert forskningsvirksomhet.

Det er likevel slik at sammenslåingen på sikt kan innebære en utfordring for nivået på, og mangfoldet i FoU-aktivitetene, som er rettet mot økt verdiskaping på norsk sokkel. Dette skyldes bl.a. at det sammenslåtte selskapet over tid forventes å ville ha økt fokus på muligheter og utfordringer i forhold til utvikling av andre lands petroleumsressurser, og at selskapets rolle på norsk sokkel etter hvert vil bli mindre.

Olje- og energidepartmentet har gjennom sitt forskningsstrategiske initiativ OG 21 (Olje og gass i det 21. århundre), der de viktigste aktørene blant oljeselskaper, leverandørindustri og forskning samarbeider om å utvikle en nasjonal FoU-strategi for petroleumsnæringen, etablert en viktig samspillsarena som bidrar til å ivareta teknologisk mangfold i teknologiutviklingen. I strategien til OG 21 er det gitt anbefalinger om hvilke områder og teknologier som bør gis prioritet for å sikre fremtidig verdiskaping på norsk sokkel.

Med OG 21 har vi oppnådd at næringen står samlet om hvilke utfordringer og oppgaver som er viktigst å adressere på kort og lang sikt, og hvilken rolle næringen og myndighetene bør innta i forskningsvirksomheten for å bidra til økt verdiskaping på norsk sokkel. Det er utført et omfattende arbeid av en rekke selskaper og forskningsinstitusjoner for å kartlegge status og kunnskaps- og teknologigap innenfor et utvalg teknologiområder, herunder leting, økt utvinning, miljøteknologi og undervannsutbygginger. OG 21 vil bli en viktig arena for å øke den samlede forskningsinnsatsen på petroleumssektoren, og for å bidra til fortsatt mangfold i den teknologiske utviklingen. Økt involvering av utenlandske oljeselskaper i teknologiutviklingen vil være en naturlig del av dette. Økt innsats fra internasjonale oljeselskaper vil føre til mer konkurranse og derigjennom bidra til å opprettholde mangfoldet i den petroleumsrelaterte FoU-virksomheten i Norge.

Oppsummering

Både Statoil og Hydro spiller en viktig rolle innen petroleumsrelatert forskning og utvikling. Hoveddelen av selskapenes forsknings- og utviklingsaktivitet finansieres av interessentskapene på de feltene selskapene opererer. Dette, sammen med betydningen av teknologiutvikling for selskapets konkurranseposisjon internasjonalt, bør tilsi at det sammenslåtte selskapet opprettholder nivået på FoU-innsatsen. Sammenslåingen kan imidlertid føre til redusert mangfold og mindre kreative løsninger – særlig på felt i drift.

På grunn av en slik mulig effekt av sammenslåingen, vil det være viktig å videreutvikle og styrke det brede FoU-samarbeidet som er etablert i petroleumsnæringen gjennom OG 21. Olje- og energidepartementet legger vekt på å følge opp det sammenslåtte selskapets forsknings- og utviklingsvirksomhet, for å sikre at virksomheten er tilstrekkelig rettet mot utfordringene på norsk sokkel.