4 Livsfaseorientert personalpolitikk – Seniorperspektivet

Åsmund Lunde, Senter for Senior Planlegging

4.1 Innledning

AFP-ordningen har gitt mange eldre arbeidstakere mulighet til å gå av med pensjon tidligere enn pensjonsalderen i folketrygden på 67 år. Det er ikke tvil om at en del av de mest slitne eldre har fått en ordning som er bedre tilpasset deres behov enn tidligere. Antagelig er det likevel slik at de fremtidige pensjoneringsmønstrene vil avspeile de muligheter pensjonssystemet gir. Dette vil kunne bety at også en del av dem som fremdeles har mye å gi i arbeidslivet i økende grad vil velge å gå tidlig. Faktisk er vi allerede langt inne i en utvikling som synes nokså paradoksal: levealderen er høyere enn noen gang, vi har fått bedre helse, bedre utdannelse, senere yrkesstart, lettere fysisk arbeid, gunstigere arbeidstidsbestemmelser samtidig som vi pensjonerer oss tidligere.

På bedriftsnivå kan det synes som om erkjennelsen av at en aldrende befolkning vil føre til en eldre arbeidsstokk er liten. Bortsett fra en del positive unntak i både privat og offentlig sektor, er bedriftene foreløpig i liten grad opptatt av hvordan de skal forholde seg til denne vesentlige endringen i arbeidstilbudet.

Dersom bedriftene legger vekt på at de trenger eldre arbeidstakeres innsikt og kompetanse, blant annet ved å legge forholdene til rette slik at eldre kan utnytte sine sterke sider og få mulighet til fortsatt utvikling, er det grunn til å tro at responsen fra mange vil være positiv. For å oppnå dette, må det jobbes aktivt med bevisstgjøring i forhold til ledere, fagforeninger/arbeidsmiljø, den eldre selv og ikke minst storsamfunnet.

Nedenfor omtales i korte trekk eldre arbeidstakers situasjon på arbeidsmarkedet, herunder mytedannelser og behovet for en større bevisstgjøring om seniorperspektivet. I tillegg vil det legges vekt på hvordan seniorpolitikk, eller livsfaseorientert personalpolitikk, kan utformes i praksis. Betydning av personalpolitikk og organisatorisk tilrettelegging av arbeidsmiljøet som virkemiddel for å gi eldre arbeidstakere en reell mulighet til å jobbe lenger enn i dag vektlegges. En vil i vesentlig grad omhandle det forebyggende aspekt og legge mindre vekt på det reparerende.

Det tas utgangspunkt i at god ledelse, god personalpolitikk, en godt tilrettelagt jobb og gunstige ytre betingelser gjennom yrkesløpet har positive konsekvenser for seinkarrieren. l praksis vil derfor det vi kan kalle seniorpolitikk i alle fall omfatte aldersgruppen 45+. Arbeidet med å utvikle en slik personalpolitikk er i en tidlig fase og omtalen må forståes på denne bakgrunn.

4.2 Utfordringen

Når virksomheter, offentlige eller private, henvender seg til Senter for Senior Planlegging for å få bistand, er det ofte med bakgrunn i at de opplever å ha problemer med en del av de eldre arbeidstakerne. Det kan være at de er slitne, har problemer med helsa, har vansker med tempoet, er motvillige til omstilling, lite lystne på å lære noe nytt eller er umotiverte. Det sies gjerne ikke eksplisitt, men den underliggende forklaring synes å være klar: Det er alderen som har gjort sin virkning på tross av at de ofte kan finne igjen de samme trekkene hos en del av de yngre i arbeidsstokken. Når eldre har problemer, er det lett å attribuere alle årsaker til aldringen, hvilket gir en skjebnetung og passiviserende forståelse 1. «Alderen er det ikke noe å gjøre med». Så gjør man heller ikke noe med situasjonen, med arbeidsmiljøet, lysforhold, tidspress, arbeidstidsordninger og alt det andre som kan endres. Mye ligger i holdningene til aldring både de holdninger den enkelte arbeidstaker selv har og de holdninger han/hun møter fra overordnede og kolleger på jobben. Er der en overbevisning i bedriftskulturen at produktivitet, idérikdom, pågangsmot, interesse, motivasjon og generell arbeidsevne nødvendigvis må svekkes etter 40–50 års alderen, så kan dette i seg selv være med på å frembringe svekkelser, f eks ved at en ikke lenger tilbyr videreutviklende opplæring eller spennende, nye arbeidsoppgaver.

Det ligger en hovedbarriere i denne tradisjonelle forståelsen av aldring der hovedkomponenten er biologisk/kroppslig med utvikling tidlig i livet og deretter en gradvis, økende tilbakegang mot alderdommen. Selv for biologisk aldring er dette en forenkling og for psykologisk og sosial aldring kan det være direkte galt.

Et sentralt trekk ved aldring er dessuten individualitet og variasjon. Aldringen fortoner seg forskjellig fra individ til individ, vi ser ulike aldringsforløp i ulike kulturer og selv innen hvert enkelt individ er det ulike aldringsprosesser på gang. Som vi vet, kan en skrøpelig kropp ha et vitalt og kreativt intellekt. Normal aldring er en naturlig livsprosess der vi gjennom det meste av livsløpet kan se både svekkelser/tilbakegang og utvikling/fremgang. Hvis vi snakker om mennesker i yrkesaktiv alder, vil vi nok kunne se nedgang i fysiske maksimalprestasjoner når vi kommer opp i 50–60 års alderen. Viktigere i vår sammenheng er det imidlertid at på det psykologiske og sosiale området vil de fleste ha et potensiale for framgang og vekst. I en tid hvor kravene til fysisk styrke og utholdenhet i jobben stadig blir mindre samtidig som behovet for dyktighet på samhandling med andre mennesker og bruk av mental/intellektuell kapasitet øker, skulle egentlig fremtiden se lysere ut for eldre i arbeidslivet.

Aldring er ikke noe som begynner å skje i høy alder som et resultat bare av genetiske programmer. Aldring skjer i et samspill mellom arv og miljø gjennom det meste av livet. Vi kan definere aldring som: Vanlige forandringer som skjer i oss og i vårt forhold til omgivelsene etter hvert som vi blir eldre i antall år 2

I den yrkesaktive periode, vil miljøet og ikke minst arbeidsmiljøet ha en betydelig innvirkning på den enkeltes utviklings- /aldringsprosess. Når vi skal lete etter årsakene til hvorfor en del eldre arbeidstakere oppfattes som å utgjøre et problem, kan det være fruktbart å begynne her.

Ugunstig arbeidsmiljø antas å ha en kumulativ effekt over tid. Forekomsten av kroniske sykdommer som arbeidstakerne opplever som forårsaket av arbeidsmiljøet, øker med antall år i arbeidslivet. Av dem som har vært over 30 år i arbeidslivet og fortsatt er i arbeid, har ¼ varige plager som de knytter til arbeidsmiljøet 3.

På samme vis er det rimelig å anta at en personalpolitikk som er ignorant i forhold til individets utvikling over livsløpet med til dels sterke behovsvariasjoner vil bidra til en oppsamling av slitasje, demotivasjon og frustrasjon.

Alt i alt kan det være riktig å si at dårlig arbeidsmiljø og en personalpolitikk som ikke ivaretar den enkeltes utviklingsmuligheter og behov, kan være vel så viktige årsaker til dårlig funksjonsevne og svakere arbeidsprestasjoner som aldringen. Det positive i dette er at såvel arbeidsmiljø som personalpolitikk er det er mulig å gjøre noe med.

4.2.1 Avviklingspolitikk

l personalpolitisk sammenheng er det grunnlag for å si at vi hittil har vært mer avviklingsorientert enn utviklingsorientert når det gjelder eldre arbeidstakere. Det vil si at i den grad man har en personalpolitikk rettet mot eldre, så har den ofte mer til hensikt å påskynde eldres uttreden fra yrkeslivet 4

l arbeidsmiljøet generelt kan det også gjerne være forventninger og tilskyndelser i retning av å få de eldre ut. Slike holdninger kan virkningsfullt uttrykkes indirekte og uuttalt. Mer vanlig kan det likevel være at eldre ansatte kan få tilsynelatende naturlig spørsmål som: «Når har du tenkt å gå av?». Det er fullt mulig å tolke en slik henvendelse som et vink om at det bør skje snart. Kronargumenter i denne sammenheng er at eldre stenger for de unge eller at eldre bør gå for å trygge de unges arbeidsplass. Dette har ofte en svært overbevisende effekt på eldre arbeidstakere og mange mener å vise en sosialt ansvarlig holdning ved å ta konsekvensen av det gjennom pensjonering.

Alle skal slutte i arbeid en gang og det er viktig at virksomhetene har en human og positiv personalavviklingsprosess der man får til en myk overgang til pensjonering ved nedtrapping, tilpasninger og en mental og praktisk forberedelse til ny livsfase. Samtidig er det viktig å erkjenne at dette bare vil være en mindre del av den seniorpolitiske satsing som må komme i årene framover.

4.2.2 Nye grep

Skal vi virkelig ta fatt i oppgaven med positivt å inkludere eldre arbeidstakere og gjennom det få folk til å jobbe lenger, må vi imidlertid ta nye grep, og målgruppen kan ikke være 60+. Vi må gå langt nedover i aldersklassene, ja ideelt bør vi utvide perspektivet i retning av en livsfaseorientert personalpolitikk med individuelle tilpasninger gjennom hele det yrkesaktive løp. En slik personalpolitikk bygger på at tiltakene er tilpasset de behov den enkelte medarbeider har i forskjellige livsfaser. Behovene kan være knyttet til jobb, familie, fritid og livssituasjon forøvrig. Med denne innretningen kan personalpolitikken i større grad bidra til at den enkelte blir bedre i stand til å ivareta helse, trivsel, overskudd, utvikling og gjennom dette være mer produktiv gjennom hele karrieren. Det er all grunn til å anta at positive tiltak i tidligere livsfaser, ikke minst i midtfasen, vil ha konsekvenser for situasjonen seinere i yrkeslivet. Hvilke tiltak vi her snakker om vil bli omtalt nedenfor i kap 1.6.

Seniorpolitikk i virksomhetene vil riktignok bety å jobbe med nedtrapping og tilpasning i et kortere perspektiv helt mot slutten av karrieren, men først og fremst å arbeide langsiktig forebyggende i et utviklingsperspektiv. Dette er personalpolitisk og holdningsmessig utfordrende fordi det bryter med en kulturelt betinget tenkning og praksis uten forankring i det mer nyanserte syn på aldring som nyere forskning gir grunnlag for.

En livsfaseorientert personalpolitikk i vid forstand er derfor en ny og radikal konstruksjon. l erkjennelse av dette, men også ut fra organisasjonens formål, har Senter for Senior Planlegging valgt å ta et skritt av gangen med konsentrasjon om målgruppen 45+. Selv dette kan virke utfordrende i starten av en prosess, er det ikke til å legge skjul på at vi kan møte motstand. Ikke minst de yngste i gruppen (45–49) kan bli provosert av å bli assosiert med gruppen eldre som de ofte ikke oppfatter som noen statusgruppe i bedriften.

4.2.3 Utviklingsorientert personalpolitikk

FAFO -rapporten «Bedre føre var...» 5 understreker betydningen av de langsiktige personalpolitiske utviklingstiltak før 50–årsalderen og peker bl.a. på jobbrotasjon, stillingsomforming, kompetanseutvikling og en mer målrettet individuell plan for midt– og seinkarrieren. Dette er framtidsrettede tiltak for å styrke den enkeltes omstillings– og tilpasningsevne og som vil bidra til å forebygge den «foreldelse og tilstivning» som ensporete karriereløp kan føre til i seinkarrieren (55–60 år og utover).

Selv om vi kan skille mellom ulike livsfaser, er det altså viktig å se sammenhengen mellom dem 6. Det kan være grunnen til å anta at for mange legges grunnlaget for seinkarrieren i yrkeslivets «konsolideringsfase» (40–55 år), ikke minst for dem som jobber på fagområder i hurtig utvikling. Dette kan være en sårbar periode med «avsporing» og demotivasjon. l denne fasen kan mange oppleve spørsmål av eksistensiell og verdimessig karakter som mer påtrengende. Dette kan være påskyndet av en nødvendig omdefinering av yrkesmessige ambisjoner, forventninger og mål. Den enkelte vil i en slik fase ha behov for støtte til avklaring av en del spørsmål. Eksempelvis er det grunn til å tro at gode medarbeider – og milepælsamtaler kan fungere bra i en slik sammenheng. For 45–50 åringene kan imidlertid også muligheter for omskolering, videreutdannelse, sabbatsordninger, nye utfordringer i jobben og arbeidsbetingelser som fremmer ny personlig og faglig vekst være adekvate tiltak. Ovennevnte FAFO-rapport peker også på viktigheten av å etablere kortsiktige, inkluderende tiltak i seinkarrieren som jobbtilpasning, ergonomi, omplassering, deltid, kombinasjon arbeid/pensjon m.v.

Alt i alt vil imidlertid tiltak av både kort– og langsiktig karakter ha som forutsetning at det på alle nivåer i en organisasjon eksisterer en innsikt og forståelse av hva aldring betyr eller kan bety for arbeidsprestasjoner /produktivitet, og at det utvikles en økt bevissthet omkring livsfaseendringer og de konsekvenser disse bør ha for måten man organiserer arbeidet på. Dette betyr bl.a. i denne sammenheng at det blir en hovedoppgave å informere og påvirke ledere på ulike nivåer, fagforeninger og yngre medarbeidere/ kolleger i disse spørsmål. Det er et stort problem at ledelse av middelaldrende og eldre arbeidstakere, eller beslutninger som vedrører disse, blir gjort på et altfor svakt kunnskapsgrunnlag ofte kombinert med negative holdninger.

4.3 Aldersstereotyper / mytedannelser

Et stort problem med stereotypier og myter er at de fungerer som grunnlag for negative selvoppfyllende profetier. Er man offer for stereotypier, kan atferden lett tendere i retning av å bekrefte disse. Samspillet mellom egne negative forventninger til hva man kan prestere, og omgivelsenes oppfatninger av det samme, utgjør sterke krefter. Stereotypier blir derfor et problem, ikke bare for de som rammes, men også for virksomhetene som lett lar seg blinde av alderen som forklaringsfaktor, og dermed unnlater å komme i posisjon til å sette inn de riktige utviklings-tiltakene. Det blir viktig å motarbeide aldersstereotypier og erstatte dem med dokumentert kunnskap.

Professor Peter Warr, en av de mest anerkjente forskerne på seniorarbeidstakere, arbeider ved Institute of Work Psychology, Sheffield University, i England. Han sier at utgangspunktet for handling på området må være en erkjennelse av at nesten alle negative stereotypier om eldre arbeidstakere er ugyldig. Etter en gjennomgang av over 100 undersøkelser konkluderer Warr 7 med at eldre arbeidstakere i gjennomsnitt ikke er mindre effektive enn yngre. De yrkene det er lettest å måle den enkeltes produktivitet på, er preget av standardiserte, manuelle og ofte tidsregulerte arbeidsoperasjoner som stiller krav til fysisk styrke, utholdenhet og reaksjonsevne. Slike målinger viser nokså entydig at produktiviteten er høyest ved 30 – 40 års alderen 8. Imidlertid er det slik at maksimale prestasjoner målt under forsøksbetingelser ikke uten videre kan overføres fra laboratoriet til faktiske arbeidsprestasjoner. En undersøkelse viser f. eks. at eldre maskinskrivere i en laboratorietest hadde lavere anslagshastighet enn yngre. Likevel utførte mange av de eldre arbeidet raskere 9. En forklaring på dette kan være at de eldre hadde utviklet andre og bedre ferdigheter enn de som måles ved anslagshastighet, f eks bedre ferdigheter i å lese teksten som skulle skrives.

Et problem med undersøkelser som forsøker å beskrive kvantitative fordelinger og gjøre gruppesammenligninger med gjennomsnittstall, er at de ikke fanger inn de store individuelle variasjoner 10 . Det er større forskjeller innenfor kategorien eldre enn kategorien yngre. I stedet for å referere til gjennomsnittsytelsene kunne man heller si at f eks 30 pst av de eldre i en bestemt gruppe overskrider gjennomsnittet for yngre.

Mange undersøkelser har ikke kontrollert for andre forhold. Det kan bety at reduksjon av ytelse – hvis den kan påvises – ikke nødvendigvis er en funksjon av alder 11 Bakenforliggende årsaker til nedsatt yteevne i aldersgruppen kan være f eks sykdommer, uheldig livsstil, yrkesslitasje, dårlige læringsforhold e.l.

En del stereotype oppfatninger som en kan finne er f eks:

• Eldre har svekket intellektuell kapasitet

• Eldre kan ikke lære noe nytt

• Eldre mangler omstillingsevne og fleksibilitet

• Eldre er lite kreative

Slike påstander får liten støtte i nyere forskning som f.eks. i Giambra og Arenbergs litteraturoversikt 12(1980), Stagner (1985) 13Davies et al (1991) 14 og Peter Warr (1998) 15.

I en undersøkelse har den amerikanske psykologen Carmi Schooler fulgt arbeidstakere i rutinejobber i over ti år. Hun fant at slike jobber i seg selv svekker den intellektuelle fleksibilitet, noe som ofte tilskrives aldringsprosessen. I jobber med utfordringer, variasjon og krav til tankevirksomhet fant Schooler den motsatte effekt: økt fleksibilitet med alderen. 16

Mentale evner vil stort sett holde seg lenger enn de fysiske, men glemsomhet nevnes ofte som et aldringstegn. I den longitudinelle Gøteborgsundersøkelsen 17 fant man likevel små svekkelser i korttidshukommelsen så høyt opp i alderen som mellom 70 og 85 år blant de friske. Glemsomhet er ofte en følge av dårlig læring. Og læring henger sammen med motivasjon, interesse og engasjement. Å stå i den samme kjedelige jobben i mange år uten nye utfordringer og stimulering vil derfor kunne virke negativt på hukommelsen. 18 I en oppsummering av forskning på det kognitive feltet sier de anerkjente aldringsforskerne Baltes og Kliege: .. «..for de fleste normale, eldre mennesker finnes et stort kapasitetslager for ny læring og vekst. ..Får de mental berikelse og stimulans, er de fleste eldre mennesker opp til 75 år i stand til påtakelig framgang og nye høydepunkter i sin intellektuelle prestasjon, medregnet funksjonsområder som hukommelse, der den typiske forventningen er tidlig og jevn tilbakegang» 19

4.4 Subjektiv opplevelse av overgangen til pensjon.

Det er et paradoks at andres opplevelse av eldre arbeidstakere ofte gir et så ensartet preg 20, mens undersøkelser tyder på at eldre utgjør en svært heterogen gruppe. «Statistiske gjennomsnittsmennesker» gir derfor et dårlig grunnlag for å forstå den enkeltes valg om å bli i jobben, eller la seg pensjonere. Hvis en virksomhet, eller hvis en på samfunnsnivå, ønsker å få enkeltpersoner til å stå lenger i jobb, må en innse at en står overfor helt ulike personer.

4.4.1 Noen eksempler

Ulike arbeidstakeres situasjon foran pensjonering kan beskrives slik:

«Slutte å jobbe». Har klart bestemt seg for å slutte å jobbe og ønsker en pensjonisttilværelse så snart som privatøkonomi og regelverk tillater. Jobbinnhold, arbeidsplass, ny læring, arbeidsmiljø etc. har ingen betydning for valget som uansett bestemmes av at en vil gå av så snart anledningen byr seg. Grunnen til slike holdninger kan selvsagt være mange: f.eks. ha med jobben, forhistorien, familien (kanskje ektefellen er pensjonert?), helse, reisevei, eller spennende alternative aktiviteter å gjøre. Dette vil være en person som ikke ligger an til å ville la seg påvirke til å stå lenger i jobb. En skal imidlertid være klar over at personer ofte kan få et noe annet syn på jobben når tidspunktet for pensjonering nærmer seg, og uforutsette hendelser kan endre situasjonen også for den som har bestemt seg for å slutte. Derfor bør selvsagt også denne personen få ta det i seniorpolitiske og andre tiltak som seniorseminar, faglige kurs osv.

«Den slitne» En som gradvis kjenner at energien og overskuddet svinner, og som tross ønsker om å jobbe, ikke ser seg i stand til det, men likevel ønsker å holde på forbindelsen med sin arbeidsplass i det lengste. Finnes det noen alternativer til å gå ut i pensjon på full tid som gjør at den slitne kan beholde en fot innenfor? Det gir en verdifull opplevelse av å være med der det skjer.

«Den spreke» som ønsker å arbeide, føler seg hjemme i arbeidsmiljøet, har mye å gi, og blir satt pris på, men som likevel føler hun må gå fordi «tida er inne». Det føles som et nederlag å måtte slutte.

«Den oppgitte». Den som ønsker å jobbe, men som opplever endringer og (mer eller mindre uklare) omstillingskrav som et signal på at nå bør hun gi seg til tross for at det i utgangspunktet ikke er noe i veien med overskudd, men gradvis blir det slik at arbeidslyst og selvtillit forvitrer.

«Den frustrerte» som føler seg så dårlig behandlet at han slutter i skuffelse og sinne til tross for at han selv vet at han fortsatt kunne ha gjort en god jobb hvis situasjonen ikke var håndtert slik at han var blitt så frustrert.

Hver enkelt person har sin egen opplevelse av de siste yrkesaktive årene og overgangen til pensjonsalder. Eksemplene illustrerer at i denne situasjonen er ingen «gjennomsnittsmennesker». For arbeidsgiver er det viktig at overgangen blir en anledning til å overveie konkrete alternativer til en 100 pst pensjonisttilværelse. Ingen arbeidstakere kan oppfatte det negativt å få vite at de fortsatt er ønsket på sin arbeidsplass. Selv for personer som har bestemt sin avgang, og har sin fulle rett til det, vil det kunne bidra til en opplevelse av «verdig avgang» hvis de blir spurt om å fortsette med redusert arbeidstid. Det foreligger som kjent muligheter for flertallet av de som når 62 år til å kombinere jobb og delpensjon. Det gir mulighet til å «dosere» jobben riktig i forhold til ønsker og overskudd. Derfor bør arbeidsgiver være aktiv og eventuelt peke på delpensjon som et mulig alternativ til full AFP.

4.4.2 Seniorarbeidstakerens selvbilde

Seniormedarbeiderens oppfatning av seg selv er viktig i forhold til hvor lenge han eller hun vil arbeide. Det kan også bety mye for opplevelsen av om utgangen fra arbeidslivet skjer på en verdig måte eller ikke. For noen er alderspensjonering et mål som en lenge har sett fram til, en «ny vår» med ny frihet. For andre igjen er det en ytre bekreftelse på reduksjon av evner og muligheter, en påminnelse om at en ikke er så nyttig lenger, eller enda verre: en duger ikke lenger.

Pensjonssystemet er i seg selv, med sin velmente form for likebehandling (alle har rett til pensjon når de fyller 67 år), noe som formidler et inntrykk av at mental funksjonering har en kapasitetsgrense som tilsvarer den biologiske og fysiske aldring. Mennesker må være temmelig sikre på seg selv og stå trygt på sin identitet hvis de skal stå mot det åpenbare presset i retning av å la seg pensjonere. Mykletun har i studie av 2300 lærere i norsk skole vist at oppfatninger av egen kompetanse predikerer «utbrenthet» i jobben 21.

4.4.3 Hvordan oppfattes eldre arbeidstakerne på arbeidsplassen?

Et slikt bilde er ikke lett å gi uten å formidle enda flere stereotypier. I forhold til problemstillingen som utvalgets mandat reiser om hva som skal til for at flere velger å stå i jobben lenger, er det likevel naturlig å identifisere forhold som på en eller annen måte virker utstøtende fra arbeidslivet.

I en situasjon hvor mye taler for at en bør ta vare på – og utvikle – den eldre del av arbeidsstyrken, ser det ut til at bedriftene legger forholdene til rette for eldres utgang fra arbeidslivet. Mange steder har det hersket en oppfatning om at eldre arbeidstakere bør vike plassen for yngre. Det er imidlertid ikke slik at når eldre medarbeidere slutter, vil plassen overtas av yngre. I praksis ser det ut til at eldres avgang i de færreste tilfeller fører til ledige arbeidsplasser for yngre. Dette poenget er også trukket fram av direktør Ole Krog, Dansk Arbejdsgiverfirening: – «ældre trækker sig for at gøre plads til andre, mens realiteten er at disse arbejdspladser nedlægges» 22

Yngre foretrekkes?

l den intervjuundersøkelse som Jensen (op.cit.) foretok i 1993, kom det fram en preferanse for å ansette personer under 50 år:

• «I dag hvor vi har god tilgang på folk, er det klart at vi tar yngre mennesker som har et åpent sinn, og god helse. Da vil jeg nødig gå opp til høy alder»

• «Vi engasjerte akkurat en «hodejeger» nå for å få tak i noen erfarne personer . Da satte vi en aldersgrense fra 35 til 40 år».

• «Jeg ansatte nylig 2 personer. Da kuttet jeg ut alle under 25 og alle over 35 år. Deretter leste jeg igjennom søknadene»

Siden denne intervjuingen ble foretatt, kan det ha skjedd en del. Det er iallfall grunn til å regne med at den strammere arbeidsmarkedssituasjonen har gjort at virksomhetene må se etter en bredere aldersgruppe enn det som ble gjort tidlig i 90-årene. Særlig i offentlig forvaltning og i virksomheter med langsiktige mål kan det være grunn til å anta at arbeidstakere på alle alderstrinn har like stor interesse. Samtidig peker Jensen på at mange virksomheter mangler målsettinger og refleksjoner på hva som vil skje om 5 – 10 år når dagens ansatte i 40­ -årene er blitt tilsvarende eldre. En representant for en virksomhet på ca. 600 ansatte uttalte: «For en bedrift av denne størrelsesorden anser jeg ikke disse problemstillingene som særlig relevante». Spørsmålet er hvilke konsekvenser det kan har for bedriften. Er eldre en dyr, lite fleksibel og lite endringsvillig arbeidskraft, eller er de solide, pålitelige støttespillere som bidrar til en slagkraftig arbeidsstokk?

Selv om det er vanskelig å forsvare det, heller mange arbeidsgivere i retning av å foretrekke yngre. At det vanskelig lar seg forsvare saklig sett, og at dette er en personalpolitikk som kan bli vanskelig å gjennomføre med langt flere eldre og klart færre yngre på arbeidsmarkedet, utfordrer virksomhetene til nytenking.

Diskriminering?

Forekommer det diskriminering av arbeidstakere på grunn av alder? En undersøkelse fra 1977 23 avdekker forholdsvis tydelig aldersfordommer blant amerikanske ledere. 6000 lesere av Harvard Busines Review ble bedt om å delta i en beslutningsøvelse. De skulle ta stilling til personalsaker. l syv av sakene dreide det seg om at ordene «ung» og «gammel» var skiftet om for halvdelen av abonnentene etter loddtrekning. Aldersstereotypiene slo klart gjennom i vurderingene. De som var eldre ble ansett for å være lite fleksible og villige til endring. Mulighetene til forfremmelser var mindre for de eldre, og sannsynligheten for at de skulle få suksess i en eventuell ny, høyere stilling var sett på som lav. Eldres behov for feedback på sine prestasjoner var vurdert lavere enn for de yngre.

Både disse forfatterne og andre som danskene Wégens 24 og Steen Jensen 25 tar til motmæle mot forfallstankegangen og reduksjonen som den eneste riktige framstillingen, både fordi den er generaliserende, og fordi den befordrer fordommer. Wégens advarer mot forenklinger «Tror man imidlertid at denne del av personallitteraturen kan finne egentlige ældre-billeder, bliver man skuffet. Nok repræsenterer den et modstykke til de tabsprægede fremstillinger af aldringen, og det helt «naturlige» i at ældre må forlade arbejdsmarkedet, men den leverer ikke selv noget modbillede. Der bruges meget papir og evne til at arbejde, huske, lære nyt og omstille sig. Der bruges tilsvarende mange kræfter på at gendrive disse Iøjnagtige antagelser med henvisninger både til forskningsresultater og praktiske eksempler på ældres enestående præstationer højt op i alderen.

Stereotypier kan sees som – mekanismer, der er med til at gøre senkarriereperspektivet «tomt» eller til et afviklingsperspektiv. Er ikke de evindelige gentagelser af forkerte opfattelser med at befæste de bestående billeder—og gendrivelsen av—stereotypier selv gør ældrebilledet «tornt» og dermed ældre usynlige?—I den erhvervsøkonomiske litteraturen viser det sig—når det kommer til stykket, at det i arbejdslivet ikke er særlig interessant om man er gammel. Derimot er det interessant, om man er produktiv. Hvis man imidlertid ikke (oppfattes som) produktiv, og hvis man har passert livets midte (altså omkring 50 år) er det til gengæld overhængende sannsynligt at alderen får skylden» 26.

Det er grunn til å være oppmerksom på faren for «alderisme» («ageism»), altså diskriminering av eldre på arbeidsplassen. Det gjelder ikke minst i daglige aktiviteter som f. eks. deltakelse i kurs og utviklingsarbeid, og i forventninger som stilles. Internasjonalt er det også blitt oppmerksomhet på dette, og EU har tatt det opp på kommisjonens antidiskimineringsliste.

4.5 Seniorarbeidstakere i et samfunn i endring

Det er lite fruktbart å beskrive endringer i samfunnet som individuelle psykologiske forhold og forklare handlinger som en følge av personers motiver eller rett og slett alder. Når bestemte holdninger til eldre mennesker oppstår, er de ofte en frukt av slike forenklinger. Slik kan feilslutninger oppstå i dagliglivet, en overser kompleksiteten, og stereotyper dannes («alle er slik»).

Her vil vi framheve to forhold som ofte går igjen i dagens samfunn og påvirker arbeidssituasjonen for arbeidstakere: teknologiendringene og omstillingstempoet.

Når teknologienendres, endres også kompetansekravene. Det fører gjerne til redusert mestring som i seg selv er en belastning. Hvis en skal forklare redusert mestring utfra alder, ser en bort fra de endrede betingelsene, og ekstra belastning ved avlæring av ferdigheter. Undersøkelser som er gjort kan gi eksempler på at enkelte har problemer med datateknologien i forhold til yngre. De trenger kanskje noe lenger tid på å lære slik teknologi. Andre har ikke slike problemer selv i høy alder, og de gleder seg over følelsen av å delta i samfunnsutviklingen på sitt felt 27 . Det er altså ikke slik at aldersfaktoren i seg selv er utslagsgivende.

De siste årene har de fleste virksomhetene gjennomgått større eller mindre organisasjons-messige omstillinger.Ofte har det medført nedbemanning. Det har blitt opplevd av mange i den eldre delen av arbeidsstokken som et press i retning av å gå av når førtidspensjonsordninger og andre «tilbud» er kommet fram. Det er mange eksempler på at eldre medarbeidere som er fullt på høyden med yngre har valgt å «ta signalene» og trekke seg. At det har bidratt til en populæroppfatning om at eldre, erfarne arbeidstakere er lite i stand til endringer, gjør ikke «teorien» mer sann. En annen sak er at mange blir offer for en slik «profeti». Selvsagt er det mange slitne som naturlig ønsker å hoppe av yrkeskarrieren under slike endringsprosesser. Men det hører med at det også kan være tilfelle for yngre. Her spiller de sosiale prosessene og mulighetene til å medvirke i endringene inn. Endringer som medarbeidere selv kan ta aktivt del i, er lettere å gjennomføre.

Teknologiendringer og organisasjonsmessige omstillinger kan altså virke sammen og bidra til at erfarne, eldre arbeidstakere oppfattes generelt som «unyttige» og ikke henger med. Dette svekker troen på evnen til aktiv deltakelse i arbeidslivet.

4.5.1 Jobbmotivasjon

Pensjonsordningene har en viktig plass i velferdsstaten. For de aller fleste, det vil si de som lever lenge nok til oppnå pensjonen, er den et gode. Pensjonen er en rettighet som likevel står i kontrast til det å være i arbeid. Hvis f. eks. en tidligst mulig alderspensjon gjøres til et viktig mål for alle, nærmer en seg samtidig oppfatningen om arbeidet som et nødvendig onde som det gjelder å bli kvitt. Den forståelsen av arbeid henger også igjen i mange arbeidsmiljøer, og det er ikke uten grunn. Fortsatt finnes det jobber som er slik at den eneste gleden en har av arbeidet, er de pengene en tjener.

Jobbutformingen i det moderne samfunnets virksomheter er likevel i ferd med å bringe oss nærmere arbeidssituasjoner som i seg sjøl er motiverende og befordrer læring og utvikling.

Studiet av hva som skaper motivasjon og arbeidsglede, og hva som stimulerer til læring og personlig utvikling i arbeidslivet er gjort utfra ulike tilnærmingsmåter. Mye oppmerksomhet er rettet mot såkalte motivasjonsfaktorer, altså hva som positive faktorer som gir lyst og engasjement i arbeidet. Svært mye av dette dreier seg om jobbinnhold og sosiale relasjoner 28. Det er bl a:

• Arbeidsoppgaver som virker optimalt utfordrende, gir optimal variasjon tilpasset den enkelte

• Jobben er meningsfull, enten den inngår i et mønster slik at den enkelte forstår sitt bidrag til helheten eller en får umiddelbar tilbakemelding og forståelse av det som er gjort. Jobben er også meningsfull i den forstand at den peker fram mot noe som en kan identifisere seg med og være stolt av.

• Jobben inviterer til ny læring, eventuelt at oppgaven ivaretar nysgjerrighet og interesse på en optimal og stimulerende, måte

• Muligheten til å bestemme ting i jobben, i det minste innenfor eget område. «Empowerment-begrepet» og medvirkning er blitt mer framtredende i de siste årenes motivasjonsstudier

• Arbeid som gjøres gir et minimum av anseelse, støtte og respekt. Det kan tenkes at arbeidstakere som nærmer seg pensjonering har et særlig behov for sosial støtte opplevelsen av å bli inkludert.

Demotivasjonsfaktorer

En annen tilnærmingsmåte er å se på faktorer som reduserer motivasjon. Noen av disse kan relateres til virksomheten:

• Virksomheten er lite anerkjent eller er dårlig ansett

• Organisatorisk tilrettelegging som skaper frustrasjoner, relasjonskonflikter, detaljstyring og /eller personkontroll

• Usikre arbeidsbetingelser, manglende konsekvens i utøvelse av lederskap og/eller dårlig fysisk eller psykososialt arbeidsmiljø

Andre demotivasjonsfaktorer kan en finne i de mellommenneskelige relasjonene i virksomhetene:

• Mangel på troverdig tilbakemelding og støtte

• Opplevelse av at informasjon holdes tilbake eller at en holdes utenfor viktige hendelser på jobben

• Manglende opplevelse av tilhørighet

• Opplevd inkonsekvens eller urettferdighet

• Følelse av å bli behandlet indiskret, respektløst eller unødvendig innblanding på områder en sjøl behersker, og der kompetanse og ansvar er avklart, særlig av ledere eller andre i maktposisjoner.

Slike utstøtingsfaktorer vil utvilsomt øke sannsynligheten for at arbeidstakerne velger bort jobben når de har muligheten til pensjon. Poenget med å peke på slike demotivasjonsfaktorer her er at de for de eldste seniorene blir et avgjørende «push» ut av arbeidsmarkedet, kanskje med en nederlagsfølelse på kjøpet, mens yngre velger en annen jobb hvis sjansen byr seg.

Endelig vil her nevnes et organisatorisk perspektiv som bakgrunn for hva som utstøter eller tiltrekker seniorarbeidstakere. Det dreier seg om hvordan en gjennom jobbutforming og organisasjonsdesign29 kan tilrettelegge arbeidsplasser. Hvordan kan organisasjoner og arbeidsplasser utformes slik at de blir attraktive og skape engasjement og overskuddsenergi hos sine medlemmer slik at de kan stå i jobb også i høy alder. Det vil føre for langt å gå i detalj her, men det er naturlig å vise til den sosiotekniske tradisjonen slik den er beskrevet av Thorsrud og Emery 30 En jobb- og organisasjonsutforming i samsvar med de såkalte psykologiske jobbkrav vektlegger bl a optimal variasjon av arbeidsoppgaver, læring, medvirkning og formidling av nytte og mening med arbeidet.

På 1990 -tallet har mange virksomheter vært under omstilling med sterk nedbemanning. Mye kan tyde på at arbeidet med å utforme sosialt gode og effektive organisasjoner da er blitt skadelidende, og at de «kaldere» miljøene som har oppstått har virket som effektive utstøtingsmekanismer der førtidspensjonering ofte har vært følgen.

4.5.2 Er «lærende organisasjoner» til nytte for seniorarbeidstakere?

«Lærende organisasjoner» blir ofte holdt fram som et ideal for dagens moderne virksomheter, og særlig for kunnskaps- og servicevirksomhetene. Denne ordbruken og tilnærmingsmåten til å forstå arbeidsorganisasjoner er fremmed for mange eldre arbeidstakere. En forsker som intervjuet noen erfarne medarbeidere i en bedrift, spurte dem hvordan de lærte i jobben. Noen svarte nølende at «jo, man lærer vel når man gjør feil». Andre dro i tvil om de lærte noe i det hele tatt nå som de var erfarne i jobben. Flere av de intervjuede ble sinte over spørsmålet. Det syntes særlig å gjelde de eldste intervjuobjektene. Læringen er ikke alltid oppfattet som sådan av medlemmene i organisasjonen, og læringsprosesser gjennom praksis er lite synlige. Å snakke om «lærende organisasjoner» blir for de fleste fremmedartet og teoretisk.

Lærende organisasjoner er ikke noe entydig begrep, og læring kan fremmes med ulike virkemidler og ha ulik karakter 31. Denne tilnærmingsmåten gir mulighet til å utforme jobber og organisasjoner med hensyn til de ansattes kapasitet og forutsetninger for øvrig. Den er en bekreftelse på at vi i dagens organisasjoner vet nok til å kunne utforme organisasjoner hensiktsmessig slik at de gir både kognitiv og emosjonell stimulans. Avgjørende blir viljen og evnen til å gjennomføre det i praksis i organisasjonene på en måte som også inkorporerer seniormedarbeiderne.

4.6 Livsfaseorientert personalpolitikk/seniorpolitikk

Hvis bedriftene virkelig gjennomførte en god personalpolitikk med utgangspunkt i individuelle forutsetninger og utviklingsbehov, ville man ikke trenge en livsfaseorientert personalpolitikk 32, enn si seniorpolitikk. Generelt har ikke personalpolitikken innarbeidet livsfaseperspektivet med endringer over livsløpet, men heller hatt et statisk preg der kravene til den enkelte medarbeider har fremstått som uforandret og lineært fremskrivelig gjennom karriereløpet. En personalpolitikk av denne type vil over tid gi tilstivning, slitasje og demotivasjon med en tendens til øket oppsamling av slike og andre negative fenomener mot midt– og seinkarrieren.

På tross av at man generelt ser det som lite ønskelig å utvikle «særpolitikker» for ulike grupper, vil det være nødvendig i den situasjon vi er i nå å utvikle en livsfaseorientert personalpolitikk med fokus på de fasene der mangelen på en slik politikk gir størst utslag. Det er derfor, i alle fall i en overgangsperiode, faglig og etisk legitimt, men også bedrifts- og samfunnsøkonomisk nødvendig med en mer spesifikk satsing på de som befinner seg i midt– og seinkarrieren (40-45+). Livsfaseorientert personalpolitikk vil derfor i vår sammenheng i vesentlig grad dreie seg om seniorfasene. Uttrykket seniorpolitikk vil bli brukt alternativt med samme innhold. Seniorpolitikken må imidlertid være en integrert del av virksomhetens helhetlige personalpolitikk.

Seniorpolitikk kan ikke utvikles isolert i en bedriftskontekst, men i et fruktbart samspill med omgivelsene. Ytre rammefaktorer og en del hovedaktører vil i høy grad måtte bidra til at vi skal kunne skape et klima for endring på dette området. Det tilligger ikke her å drøfte dette grundig (se rekommandasjoner), men en del viktige aktører bør nevnes:

• Myndighetene (gjennom sosial–/pensjonspolitikken, arbeidsmarkedspolitikken, statens arbeidsgiverpolitikk, lovgivning på ulike relevante områder som arbeidsmiljø, bevilgninger som skaper insitamenter for bedriftene m.m.)

• Arbeidsgiverorganisasjonene (gjennom fokusering på bedre bruk av eldre arbeidstakere, fokusering på demografi og endring av rekrutteringsgrunnlag, motvirking av førtidspensjonering

• Fagorganisasjonene (gjennom å ivareta sine eldre medlemmers interesser, motvirke belastninger og dårlig arbeidsmiljø, ikke å være pådriver for bedriftsinterne førtidspensjoneringstiltak, inspirere sine eldre medlemmer til etter– og videreutdanning

• Utdanningsinstitusjonene (gjennom lederutdanning, fagutdanning, generelt gjennom kunnskaps- og holdningsformidling vedrørende aldring og eldre og ikke minst som aktører når den nye etter- og videreutdanningsreformen kommer.

4.6.1 Hensikten med seniorpolitikk må bl a være å:

• styrke kompetansen til de eldste arbeidstakerne

• motvirke unødig tilstivning i yrkeskarrieren og stimulere til flere valgmuligheter og større mobilitet i midtkarrierefasen og stimulere til et aktivt, interessant og lærende arbeidsmiljø

• bidra til at den enkelte er produktiv i hele yrkeskarrieren

• bidra til en økt gjennomsnittsalder for avgang i yrkeslivet i tråd med den demografiske utviklingen i samfunnet

• skape en situasjon som gir fordeler for både virksomheten og den enkelte seniormedarbeider

4.6.2 Noen forutsetninger for utvikling av en seniorpolitikk:

• Satsingen må være forankret i toppledelsen

• Personalpolitiske retningslinjer og uttalt personalpolitikk må integrere det seniorpolitiske perspektiv

• Det må innarbeides en bred forståelse for hvorfor det er nødvendig med seniorpolitikk og satsing på seniorene

• Kunnskapstilførsel og holdningspåvirkning må bidra til bedriftskulturelle endringer som innebærer verdsettelse og inkludering av seniorene

• Linjeledere må tilføres kompetanse og verktøyer som gjør det mulig for dem å lede seniorene på en god måte.

• De yngre må involveres og se nytten av dette i arbeidsmiljøet

• Fagforeningene må være viktige samspillspartnere

• Opplærings– og utdanningsinnretningene må i større grad vinkles mot de godt voksne

• Seniorpolitikken må ikke være en slags bedriftens sosialpolitikk, men ha som mål å bidra til økt konkurransekraft og god bedriftsøkonomi

4.6.3 Hvordan jobbe med seniorpolitikk i startfasen?

Det finnes ingen universalmetode for hvordan man starter et slikt arbeid. Virksomhetene er forskjellige mht størrelse, ressurser, kultur, arbeidsmetoder, marked, bransje, utdanningsnivå osv Det ville vært et godt utgangspunkt om toppledelsen i en bedrift så det strategisk viktige i en slik satsing og ga klarsignal. Dessverre kan man ofte ikke regne med at det skjer. Middelaldrende og eldre arbeidstakere er neppe et viktig tema når virksomhetens fremtid diskuteres, snarere kan det være grunnlag for å anta det motsatte. Ofte er det de som har «problemet» nærmere på kroppen som målbærer behovet for å gjøre noe. Det kan være ledere med personalansvar, personalmedarbeidere, arbeidsmiljøutvalg, bedriftshelsetjeneste, fagforeninger og også ildsjeler som ser at det er nødvendig å ta et initiativ. Under alle omstendigheter må de som setter i gang slikt arbeid involvere toppledelsen slik at man der finner en trygg forankring og klarsignal til å gå videre.

Personalavdelingen kan gjerne være motor i arbeidet for å drive dette framover, men allerede i en tidlig fase vil det være nødvendig med et bredt og representativt engasjement. Uansett hvordan arbeidet organiseres bør personalavdelingens kompetanse på personalfeltet være en sentral ressurs i utviklingen av seniorpolitikken.

4.6.4 Arbeidsgruppe/ressursgruppe

Det har i praksis vist seg nyttig å etablere en arbeidsgruppe for å føre arbeidet videre. En slik gruppe bør ha en representativ sammensetning uten å bli for stor. Toppledelse, personalavdeling, fagforeninger, eldre og yngre medarbeidere bør være representert. Finnes det i bedriften spesielle ressurspersoner på dette feltet så kan det være viktig å få dratt slike med. Ofte kan det også være en styrke å bruke eksterne fagfolk. Vi skal huske at å jobbe med utviklingsarbeid rettet mot seniorer på mange måter er et nytt felt der holdninger i bedriftskulturen og gjeldende personalpolitisk praksis så å si kan virke som barrierer. Eksterne med erfaring fra seniorpolitisk utviklingsarbeid kan derfor ha kompetanse og komme med innspill og ideer som arbeidsgruppen kan ha bruk for.

Gruppen bør enten ha fått et mandat fra toppledelsen eller selv utarbeide et slikt og få godkjennelse. Siden det er kultur– og holdningsendringer som settes på dagsorden kan det være nyttig at gruppen får satt nye og egne ord på de utfordringer bedriften her står overfor. De som jobber i gruppa bør så å si komme fram med sine egne holdninger og oppfatninger og ta seg den tiden som er nødvendig for å se de ulike fasettene som finnes i dette. De fleste av oss har røttene i en tradisjonell tankegang og et holdningsmønster der det å tenke seg at bedriften skal satse på kompetanseutvikling, karriereplanlegging og utdanning for eldre i en større skala på en måte blir å stille tingene på hodet, det kolliderer med «nedarvet» innstilling. Første skritt på veien er imidlertid gruppens egen bevisstgjøring så dette er en nødvendig prosess.

4.6.5 Målsettinger, holdninger, kultur

Status og utfordringer vil variere fra virksomhet til virksomhet og det kan være nyttig å gå gjennom en «sjekkliste» for å vurdere situasjonen 33. Virksomhetens verdier og menneskesyn signaliseres bl a gjennom personalpolitiske målsettinger. Spørsmålet er om målsettingene er utformet på en slik måte at intensjonene blir fulgt opp både i beslutninger og i måten det kommuniseres på. Hvilke holdninger ledere har til sine medarbeidere og hvilke holdninger de ansatte har til hverandre, påvirker i stor grad arbeidsmiljøet og læringskulturen. Overordnede målsettinger skal si noe om «hvordan vi vil ha det hos oss». I vår sammenheng (seniorpolitikk) kan det være aktuelt å diskutere følgende:

Er overordnede personalpolitiskemålsettinger og intensjoner utformet slik at de fanger opp seniorpolitiske aspekter? Hva står skrevet, og hva signaliserer det? Hva skjer i praksis?

• Hvilke holdninger har ledere (både yngre og eldre) til læring og utvikling i voksen alder (fortsatt utvikling eller ... ?)

• Hvordan viser disse holdningene seg i praksis?

• Hvilke holdninger har seniormedarbeiderne til å samarbeide med dem som er yngre og vice versa?

• Anerkjennes nyansattes kompetanse og engasjement?

• Anerkjennes erfaringer?

• Satses det på middelaldrende og eldre?

• Er noen av de eldre (eller andre) satt på «tørkeloftet», eller inne på et sidespor?

• Opplever eldre seg inkludert, er de med på laget?

• Er eldre aktive deltakere i omstillingsprosesser?

• Hva kan man i det store og hele si er de rådende holdninger til eldre arbeidstakere i bedriften?

• Hvordan er holdningen til å gjøre feil? som grunnlag for læring og utvikling eller ... ?

• Hvordan belønnes erfaring i forhold til ny (–rekruttert) kompetanse?

• Kan yngre medarbeidere tenke seg «å bli gamle» i virksomheten?

• Ved etablering av grupper (prosjekt–, team–, utredningsgrupper) i jobben er man da bevisst god alderssammensetning?

• Er det behov for å revidere målsettinger, tydeliggjøre holdninger, endre samarbeids- og læringsformer m.m. ?

4.6.6 Bevisstgjøring på organisasjonsnivå

En ressursgruppe vil antagelig sitte inne med mye kunnskap om arbeidsmiljøet ved bedriften og om seniormedarbeidernes situasjon. l en sammenheng som dette vil det likevel ofte være nødvendig med en mer systematisk fremskaffelse av data og informasjon. På seniorområdet med innslag av stereotypier/mytedannelser og kanskje fordommer, vil muligens behovet for dokumentasjon kanskje være større enn ellers.

Arbeidsmiljøundersøkelse

En arbeidsmiljøundersøkelse som skal avdekke ulike sider ved seniormedarbeidernes situasjon i bedriften, kan ta utgangspunkt i særlig aktuelle problemområder som f eks:

• Kompetanse, bruk og utvikling. Er mulighetene aldersavhengige?

• Stress og arbeidsbelastning. Er seniorene mer slitne eller føler større belastning enn sine yngre kolleger?

• Nedtrapping – deltid – pensjonering, ønsker og behov

• Holdninger til eldre, deres kapasitet og egenskaper, både blant yngre medarbeidere og, ikke minst, blant seniorene selv. 34

Hovedmetoden for innsamling av data er spørreskjema. For utdypning og gjerne for å komme mer under huden på «problemene», kan man benytte noen litt lengre intervjuer. Ofte kan det dessuten være lurt å gjøre en mindre intervjurunde i forkant for å få ideer til utforming av spørreskjema.

En minusside ved arbeidsmiljøundersøkelser er at de ofte er relativt ressurskrevende. Det kan være en fare at man bruker så mye krefter på dette at luften kan gå ut av det videre arbeidet. Man skal også være oppmerksom på de forventninger og «løfter» om oppfølging som ligger i slike undersøkelser.

En del bedrifter har gjennomført gode miljøundersøkelser til bruk i seniorarbeidet. Det finnes derfor en del erfaringsmateriale (f eks spørreskjemaer) som det er mulig for andre å dra nytte av slik at man ikke trenger å starte helt fra grunnen av.

Alderssammensetning / framskrivning

Hvordan er aldersfordelingen i virksomheten, f eks antall under 45 år, 45–55 år, 55–60 år og 60+? Hvordan vil bildet se ut hvis tallene fremskrives i 5 år og 10 år (med justeringer for antatt turnover)?

Er det behov for ytterligere spesifisering, f eks i forhold til stillingsgrupper, kvinner og menn, avdelingsvis fordeling mm?

Hvilke utfordringer, muligheter og begrensninger innebærer disse tallene? Er toppledelsen klar over situasjonen? Har bedriften en systematisk personalplanlegging der slik kunnskap brukes og i hvilken alder er man i den sammenheng innstilt på at folk skal slutte? Blir behovet for etter– og videreutdanning, opplæring osv relatert til alderssammensetningen?

Personaløkonomiske vurderinger

Personaløkonomi går kort sagt ut på å verdsette forhold knyttet til ansatt personale i en bedrift. Metodene som brukes vil selvsagt ha et visst anslagspreg, men kan være nyttig i en vurdering av hvordan personalressursene brukes/utnyttes.

l forhold til seniormedarbeidere kan det være to vinklinger som er fruktbare: a) «Beregninger» av hva det vil koste i tapt produktivitet når en medarbeider med lang fartstid har mistet noe av motivasjonen og ikke er faglig oppdatert. b) Kostnadene knyttet til anskaffelse av ny kompetanse gjennom rekruttering av yngre sammenlignet med kostnadene ved omskolering/videreutdanning av seniormedarbeidere.

Personaløkonomiske vurderinger kan være særlig effektive i en bevisstgjøring av toppledelsen (se mer utfyllende om personaløkonomi nedenfor).

Seminarer for førstelinjeledere og personalmedarbeidere

Den kanskje viktigste aktør på seniorpolitikkens område ved siden av senioren selv, er førstelinjelederen, den nærmeste overordnede. Førstelinjelederens holdninger, lederevner og empati vil ha stor innflytelse på spørsmål som vedrører en medarbeiders midt– og seinkarriere. Det er derfor overordentlig viktig at linjelederen tilføres kunnskap og innsikt i middelaldrende og eldre arbeidstakeres situasjon og gis mulighet til å erverve lederkompetanse på dette området. Dette skjer i svært liten grad i norske virksomheter i dag. Senter for Senior Planlegging har medvirket i bedriftsinterne seminarer der ledere med personalansvar overfor seniormedarbeidere har vært målgruppe. l denne sammenheng har temaer som: aldring og arbeid, myter og fakta, oppgradering av seniorrollen, livsfasespørsmål, bedriftens alderssammensetning, spesifikke motivasjons- og læringsspørsmål for eldre, forskjeller i ledelse av yngre og eldre medarbeidere mm vært behandlet.

Har man etablert en arbeidsgruppe for utvikling av seniorpolitikken, er det ikke minst viktig at den dokumentasjon og kunnskap som samles her tilflyter linjelederne. l tillegg til informasjon er det imidlertid grunn til å tro at også holdningspåvirkning vil være nødvendig. På sikt bør det bygges opp en kompetanse i personalavdelingen som gjør det mulig å gi linjelederne den nødvendige faglige støtte og inspirasjon i seniorarbeidet. For linjelederne vil det dessuten være av stor betydning at toppledelsen «forstår» seniorutfordringen og at det derfra kommer en klart uttalt politikk på området.

Senter for Senior Planlegging har i flere år arrangert «midtlivskurs» for personalmedarbeidere i den hensikt å gi disse inspirasjon og en viss faglig ballast til å ta seniorpolitiske initiativ i sin bedrift. Representanter fra mer enn 200 norske bedrifter har deltatt på disse seminarene. Seminarene har vært todelte i sin målsetting ved at første delen har vært rettet inn mot deltakernes liv og karriere (mange har selv vært i senioralderen), mens resten har vært viet hvordan man bygger inn seniorperspektivet i personalpolitikken, påvirkning av bedriftskulturen, påvirkning av dem som har personalansvar samt toppledelsen.

Statskonsult arrangerer kurs for personalmedarbeidere i statlige etater med fokusering på hvordan man bør/kan jobbe med seniorspørsmål i statlige virksomheter.

Involvering av toppledelse

Seniorspørsmål står som tidligere nevnt, sjelden høyt på dagsorden for toppledere. De kan ha vansker med å se den strategiske betydningen slike spørsmål kan ha for bedriften. Dette er ikke så rart siden slike spørsmål er lite i fokus ellers i samfunnet og foreløpig har ikke utdanningsinstitusjoner, bransjeforeninger o l satt dette på dagsorden i nevneverdig grad. Alderssammensetningen i samfunnet og tilgangen på ny arbeidskraft bør imidlertid interessere toppledere. Alderssammensetningen i egen bedrift og aldersframskrivning av arbeidstokken som man skal møte fremtiden med bør i alle fall ha en viss strategisk betydning. Personaløkonomiske betraktninger som viser at det kan lønne seg å investere i seniormedarbeiderne vil også kunne ha en overbevisende effekt.

Det kan være hensiktsmessig å tenke seg at seniorpolitikk kan tas opp som tema i fora møter der toppledelsen i bedriften deltar. Man kan også tenke seg at det kan tas opp i større sammenhenger som lederkonferanser, bransjemøter o.l. Selv en mindre sekvens i et større program kan ha sin virkning.

Arbeidsgiverorganisasjonene vil ha en viktig oppgave i å få satt disse spørsmålene på dagsorden for toppledelsen i sine medlemsbedrifter.

Senter for Senior Planlegging har deltatt noen ganger med innlegg på slike konferanser, seminarer o.l. for toppledere. Vi har også deltatt på kortere møter med toppledelsen i noen bedrifter der seniorpolitikk har vært eneste tema på dagsorden. Ikke sjelden er det personalavdelingen som tar initiativ og organiserer slike møter.

Fagforeninger

Fagforeningene har en viktig rolle å spille i seniorpolitisk sammenheng, og det skjer i dag en økende interesse i fagbevegelsen både sentralt og lokalt. Den bebudede etter – og videreutdanningsreformen bidrar også til at seniorpolitikken kommer mer i fokus. Seniorpolitikk er i dag tema på mange møter, seminarer, konferanser på flere nivåer i faglig politisk sammenheng. I flere virksomheter er det faktisk fagforeningene som har introdusert seniorpolitikken. Fagbevegelsen og fagforeningene vil kunne bli en viktig bidragsyter til en god utvikling på området.

Nettverk

Senter for Senior Planlegging har siden 1992 organisert nettverksgrupper for personalmedarbeidere og andre bedriftsansatte med spesiell interesse for seniorpolitikk. Hensikten med nettverksgruppene er å få til en utveksling av tanker, ideer og erfaringer innen feltet, men også at de som setter i gang aktiviteter på seniorfeltet skal kunne få en viss støtte fra de andre gruppemedlemmene underveis.

I dag eksisterer det fem slike grupper, tre i Oslo-området, en i Bergen og en i Trondheim. Alt i alt er ca. 60 store og mellomstore virksomheter representert i disse gruppene.

Statskonsult har tatt initiativ til en nettverksgruppe med utgangspunkt i representanter fra statlige virksomheter som har satt i gang seniorprosjekter, noen av disse med økonomisk støtte fra Statskonsult. Hensikten er å få til en nyttig erfaringsutveksling, men også at det å møte andre som også driver nybrottsarbeid skal gi støtte og inspirasjon.

Arbeidsgiveravdelingen i Arbeids- og administrasjonsdepartementet har organisert regelmessige nettverksmøter med fagdepartementene for å styrke innsatsen og erfaringsutvekslingen på statlig sektor når det gjelder seniorpolitikk.

4.6.7 Bevisstgjøringstiltak på individnivå

Midtlivsseminar

Midtlivsseminar som ble introdusert i Norge i 1993, retter seg mot mennesker i aldersgruppen 45–55. Hensikten med seminaret er å skape større bevissthet hos deltakerne om hvor de befinner seg i livet og i karrieren og gjennom dette bidra til en større planleggingsberedskap hos den enkelte. Seminarene bør i utgangspunktet være bedriftsinterne fordi det er viktig at deltakerne får god kunnskap om bedriftens langsiktige mål, om framtidig kompetansebehov og ikke minst hvordan ledelsen tenker seg at man vil satse nettopp på denne gruppen. Signalene fra bedriftens side må i så henseende være så entydige som mulig. Tenker man seg at femtiåringene skal inn i en nyorienteringsprosess fordres det en trygghet i bunnen og et aktivt samspill med bedriften. Vanlige temaer på midtlivsseminarer er gjerne:

• Aldring og arbeid, myter og selvoppfyllende profetier

• Fokus på mulighetene for alternativ karriere, jobbomforming, endringer i jobboppgaver/–innhold, fleksibilitet,

• Behovet for videre– og etterutdanning, kompetanseutvidelse

• Bedriftens seniorpolitikk

• Familie– og livssituasjon

• Start på planleggingsprosessen

De fleste midtlivsseminar leder opp til en forberedelse til milepælsamtale eller utvidet medarbeidersamtale mellom arbeidstakeren og nærmeste overordnede. Disse samtalene kan nok variere noe i innhold, men vil ha fokus på fremtidig karriere i et lenger perspektiv enn de vanlige medarbeidersamtaler.

Seniorseminar

Målgruppen her er 55+. Tidligere ble midtlivsseminarene også rettet inn mot denne aldersgruppen, men erfaringene var at mye av interessen ble flyttet over på nedtrapping og pensjoneringsspørsmål. Dette ble imidlertid feil fokus for de yngste (45–55). Heller ikke seniorseminarene skal ha hovedvekten på avviklingsdelen. Hovedhensikten med seniorseminarene skal være å skape best mulig grunnlag for en god seinkarriere. Innholdet i seniorseminarene vil derfor i stor grad ligne på innholdet i midtlivsseminarene, men det er ikke til å unngå at 60 åringene ønsker og trenger informasjon om hva som ligger foran av pensjoneringsmuligheter. For bedriften blir det imidlertid viktig å få til et balansert opplegg slik at med størst mulig konsentrasjon seg om jobb, faglig utvikling og restkarriere, ellers kan seminaret bli en påskynder for pensjonering. Temaene på seniorseminarene vil være mye av det samme som på midtlivsseminarene, men i tillegg bør man ta opp følgende:

• Behovet for opplæring og faglig utvikling til siste arbeidsdag

• Muligheter for redusert arbeidspress (hvis behovet er der)

• Muligheter for redusert arbeidstid/deltid

• Kombinasjon arbeid/pensjon

• Fysiske tilpasninger/ergonomi

Kurs i forberedelse til pensjonsalderen

Dette er det mest utbredte og velprøvde tiltaket innenfor seniorpolitikken. Det første kurset ble avholdt for nesten 30 år siden og i dag har de fleste av de største norske virksomhetene et slikt tilbud til sine eldste ansatte (som oftest 60+). Årlig deltar ca 5 000 på slike kurs. Ideelt skal disse kursene ha innspill som gir positiv effekt for arbeidssituasjonen for de eldste. Hovedfokus er likevel på de fleste kursene i vesentlig grad rettet inn mot overgangen fra yrkesaktivitet til pensjonering, som er det som skal skje i deretter. Kurs i forberedelse til pensjonsalderen bør være en selvfølgelig del av personalpolitikken i alle virksomheter. Få tiltak gir bedriften bedre tilbakemeldinger enn disse kursene som har blitt svært populære der de er innført. Deltakerne har stort sett bare positive vurderinger av utbyttet.

Vanlige temaer er:

• Planlegging av pensjonistlivet

• Pensjoner/økonomi

• Rettigheter

• Aldring og helse

• Jus for eldre (arv, testamente, skifte mm)

• Boligen i eldre år

4.6.8 Avklaring av satsingsområder og virkemidler

Man bør så langt råd er konkretisere virksomhetens utfordringer, klargjøre rammer, muligheter og evt. begrensninger når det gjelder seniorpolitikken. Viktige informasjonsleverandører (utenom arbeidsgruppen) vil her være toppledelse, linjeledere, personalmedarbeidere og tillitsvalgte. Spørsmålsstillingene nedenfor kan brukes som sjekkliste og innspill til diskusjoner. Her er det lagt vekt på satsingsområder og aktiviteter sett i et utviklingsperspektiv, dvs. fokus på ansatte med mange/flere år igjen i yrkeslivet 35.

• Medfører virksomhetens framtidige kompetansebehovspesielle utfordringer sett i forhold til alderssammensetningen? l så fall hvilke?

• Er senioransattes realkompetanse godt nok kartlagt/registrert? Får den nok oppmerksomhet?

• Er det behov for i større grad å kople erfaringskompetanse med ny kompetanse - ogi så fall hvordan?

• Hvilke kunnskaper og erfaringer har seniormedarbeidere som det er viktig at yngre medarbeidere får innsikt i?

• Hvordan legge bedre til rette for slik overføring av kompetanse?

• Kan seniorer brukes til overføring av kompetanse?

• Kan seniorer brukes som mentorer (støttespillere, veiledere) for yngre ledere? Som faddere til nyansatte? I planleggingen av interne kompetanseutviklingstiltak? som bidragsytere på slike tiltak? m.m.

• Ønsker virksomheten større intern mobilitetmellom arbeidsområder og/eller avdelinger? Hvordan kan virksomheten bidra til det? Hvordan vil virksomheten møte individuelle ønsker om f.eks. endring av avdelingstilhørighet?

• Ønskes større ledermobilitet?Hvilke holdninger er rådende når det gjelder å skifte karrierevei? Hvordan legge bedre til rette for å kunne gå Inn og ut av» lederjobber?

• Ønsker virksomheten større bruk av hospiteringfor å bygge opp kompetanse? Gjelder dette for ansatte på spesielle fagområder? for spesielle aldersgrupper? hospitering internt? hospitering i andre virksomheter? Er det virksomheter som er særlig aktuelle i så fall? Hvordan kan virksomheten legge bedre til rette slik at interessen for hospitering øker?

• Er det spesielle arbeidsoppgavervirksomheten har behov for å få utført og som særlig kan egne seg for seniormedarbeidere (for kortere eller lengre tid)? Er det behov for å få dokumentert spesielle erfaringer? Kan seniorer brukes til å dokumentere realkompetanse for ulike jobber/stillinger?

• Satses det nok på kompetanseutvikling for senioransatte?Får de like gode muligheter til å utvikle seg faglig, delta på kurs, konferanser etc. som yngre ansatte? Kan det være behov for å «øremerke» kompetansemidler til ansatte i midtlivs – og senyrkesfasen, og i tilfelle til hva?

• Hvilke permisjons- og stipendordningerkan virksomheten tilby/støtte (med eller uten lønn)? Muligheter for studiereiser? Studier? Sabbatsperioder?

• Kan det legges bedre til rette for fleksible arbeids(tids)ordninger?Hvilke muligheter er det for delvis å jobbe hjemme? Kan virksomheten låne ut PC til hjemmebruk?

• Ønsker virksomheten å satse mere på f eks forebyggende helsearbeid,bedriftslegeordning, bedriftsidrettslag, trimgruppe, røykeavvenningskurs, sosiale aktiviteter, ulike velværetiltak?

• På hvilken måte ønsker virksomheten å bidra til at medarbeidere som skal pensjoneres får en verdig avslutningpå sitt yrkesliv?

• Tilbys kurs i forberedelse til pensjonsalderen? Er det mulig å stille lokaler til disposisjon for pensjonister som ønsker å møtes? Kan virksomheten innrede et «pensjonistkontor» med PC til bruk for interesserte? Kan virksomheten engasjere pensjonister til å utføre definerte arbeidsoppgaver?

• Blir pensjonister invitert til viktige begivenheter og sosiale arrangementer?

• Kan det være hensiktsmessig å samarbeide med andrebedrifter/etater/avdelinger om ulike seniorpolitiske tiltak, f eks arrangering av midtlivsseminarer, tiltak/seminarer for ledere, hospitering m m?

4.6.9 Personalpolitiske tiltak

Bortsett fra de mer spesielle tiltakene knyttet til avviklingsprosessen når medarbeidere skal pensjoneres, er i prinsippet alle tiltak innenfor det personalpolitiske området relevante i forhold til middelaldrende og eldre arbeidstakere. Ja, man kan faktisk si at det er en av seniorpolitikkens oppgaver å skape forståelse og aksept for nettopp dette. Seniorpolitikken skal, kanskje bortsett fra en startfase, ikke være preget av særtiltak. Når vi en gang er kommet så langt at vi har utviklet en livsfaseorientert personalpolitikk så vil seniorperspektivet automatisk være bygget inn i tiltakene. På det nåværende stadium i utviklingen der relativt lite er prøvd ut over lengre tid, har det likevel dannet seg en oppfatning av at noen personalpolitiske tiltak kan være spesielt egnet eller virkningsfulle i forhold til seniorene. Noen av de følgende tiltakene har vi mer erfaring med i seniorpolitisk sammenheng enn andre. Det vil likevel for det fleste som skal sette i gang med tiltak måtte bli et visst innslag av eksperimentering, utprøving og lokal tilpasning. I en slik fase kan det være gunstig å begrense satsingen til et pilotprosjekt, til en avdeling eller til et avgrenset område. Fallhøyden vil da bli mindre og man kan bygge videre på erfaringene i større sammenheng.

Utvidet medarbeidersamtale, seniorsamtale, milepælsamtale

En medarbeidersamtale er i utgangspunktet en planlagt, periodisk samtale mellom leder og medarbeider. Hensikten er bl.a. å få til en toveis kommunikasjon om jobbsituasjon og jobbutførelse, å kartlegge aktuelle opplærings– og utviklingsbehov, å skaffe data til planlegging for både organisasjon og individ. 36

Medarbeidersamtalen er eller bør kunne være et viktig redskap i koblingen til andre personalpolitiske tiltak. Fungerer medarbeidersamtalen godt, vil den derfor være et sentralt virkemiddel i den individuelle karriereplanleggingen, ikke minst for seniorene. I tillegg vil gode medarbeidersamtaler være en arena for individuelle «finjusteringer» av arbeidsoppgaver og -mengde, som kan være avgjørende for hvor godt senioren fungerer. I et godt opplegg med en lyttende leder, vil seniormedarbeidere kunne bidra med viktige innspill til organisering av arbeidsoppgaver og tilrettelegging av jobben for øvrig.

Mange bedrifter har innført medarbeidersamtale, men det er en kjent sak at samtalene ikke fungerer like godt over alt. Lederne har ofte for lite trening i å føre slike samtaler, holdningene kan også skape barrierer på begge sider og ikke sjelden blir det satt av for lite tid til både planlegging og gjennomføring.

Det synes som en forutsetning at medarbeidersamtalene må fungere godt før man tenker å utvide disse med et seniorperspektiv, for ikke å si om man tenker å innføre egne senior– eller milepælsamtaler. Mye av den tidligere omtalte bevisstgjøringsprosessen i forhold til seniorspørsmål bør være gjennomført, ellers kan det føre til at samtalene blir ført på gale premisser. Hvis det i bunnen ligger negative eller fordomsfulle holdninger til aldring og eldre, vil dette føre galt avsted.

Det finnes virksomheter som gjennomfører egne seniorsamtaler eller milepælsamtaler, f eks ved 45, 55 og 62 år 37. l forkant av disse samtalene har det imidlertid vært tilføring av seniorrelatert kunnskap til både leder og medarbeider, holdningspåvirkning og trening av lederne til å gjennomføre samtalene. Samtalene har i stor grad blitt vurdert som positive av både medarbeidere og ledere.

Vi finner også eksempler på bedrifter med en variant der personalsjefen trer inn etter at den ordinære medarbeidersamtale er gjennomført og bidrar til at seniorspørsmålene bringes inn. l en trekantsamtale blir bedriftens mer langsiktige målsettinger, alderssammensetningen, behovet for seniorutvikling, et bredere utsyn over bedriftens jobbmuligheter, og et karrieremessig lenger perspektiv satt i fokus. Hensikten er her både perspektivutvidelse, kunnskapstilførsel og holdningspåvirkning. Slike samtaleutvidelser vil kunne introdusere seniorspørsmålene inn i virksomheten, men det kreves god kompetanse av den som tiltrer samtalen. Faglig er imidlertid dette en litt tvilsom konstruksjon. I praksis kan dette imidlertid fungere som en overgangsordning.

Utvidet medarbeidersamtale, seniorsamtale eller milepælsamtale har et utvidet perspektiv i tid i forhold til de mer tradisjonelle medarbeidersamtalene. Behovet for etter- og videreutdanning blir koblet til bedriftens fremtidige kompetansebehov. Man forsøker å løfte blikket noen år fram i tid, sett både i forhold til utdannelse, arbeidssituasjon og karriere, samtidig som behovet for endringer og fleksibilitet og det å mestre dette fokuseres.

På sikt er det viktig at lederne som skal gjennomføre slike samtaler blir tilført kunnskap og innsikt i livsfasespørsmål generelt, ikke bare om seniorfasen. Det vil styrke virksomhetene hvis de har kompetanse til å møte disse utfordringene i forhold til karriere, familie og livssyklus, og se dette som en naturlig del av medarbeidersamtalen. Dermed reduseres behovet for spesielle seniorrelaterte samtaler.

Karriereplanlegging

Ordet karriere og karriereplanlegging har ikke bare en god klang i folks ører, og forbindes ofte med ambisiøse ledere og avansementsplaner. Her brukes ordet karriere i betydningen den enkelte medarbeiders yrkesmessige livsløp. Alle ansatte i en virksomhet vil derfor etter denne definisjonen ha en karriere.

Hensikten med karriereplanlegging er å få til en optimal tilpasning mellom den ansattes arbeidsutførelse og kompetanse, og bedriftens behov for produktivitet og effektivitet.

Karriereplanlegging ligger på to nivåer 38:

1. På organisasjonsnivået for å fremme effektivitet gjennom intern mobilitet, opplæring og faglig utvikling som tilfredsstiller virksomhetens framtidige kompetansebehov

2. På individnivå for å tilrettelegge gode valg og eventuelle endringer av framtidig yrkesløp

I seniorpolitisk sammenheng blir det viktig at individuell karriereplanlegging ikke bare tar sikte på vertikale karrierebevegelser, men også horisontale. Det betyr at det ikke bare er snakk om opp- eller nedrykk, men også om alternative karriereveier på samme nivå i virksomheten. Dette kan passe mange seniorer ut fra et ønske om en kvalitativ bedring av arbeidssituasjonen heller enn hierarkiske opprykk. Muligheten for avansement må samtidig være til stede for såvel middelaldrende som eldre og yngre i virksomheten. Muligheten til horisontale karrierebevegelser vil kunne være en holdningsmessig prøvestein i arbeidsmiljøet. Mange, også ledere, kan som nevnt forvente at eldre skal trappe ned. De store individuelle variasjonene gjør at det i fremtiden kan bli nødvendig å tilrettelegge for at flere godt voksne får mulighet til en stigende karrierekurve. Samtidig trenger ikke vertikale nedrykk i organisasjonen eller sidelengs karrierebevegelse bli ensbetydende med faglig stagnasjon eller tilbakegang. Uansett hvilke karrierebevegelser den enkelte tar, vil virksomhetene i framtida ha behov for at alle medarbeiderne er oppdaterte, motiverte og produktive. Ledelsen må derfor signalisere, ikke minst overfor seniorene, at man forventer og ønsker å legge til rette for «livslang læring» og faglig utvikling gjennom hele det yrkesaktive liv. Retrettstillinger er derfor i slike forbindelser en uheldig betegnelse, som overskygger lærings- og utviklingsperspektivet som bør ligge i alternative karrierer.

En vellykket senkarriere legges gjennom en aktiv planlegging og oppfølging gjennom hele yrkeskarrieren der omstilling, tilpasning og utvikling er viktige begrep. Et grunnleggende element i en slik personalpolitikk er likebehandling av alle ansatte 39.

Et dilemma

Arbeidslivet er inne i en stor omstillingsprosess der virksomhetene i økende grad går fra en byråkratisk, hierarkisk organisering og ledelse av arbeidet til mer fleksible, «flate» strukturer med store innslag av prosjekt-, matrise- og teamorganisering 40. Arbeidet blir mer krevende, og ansvar skyves ned i linjen der medarbeiderne i økende grad er involvert i virksomhetens hovedmål. Det blir derfor mer «personer» enn «arbeidstakere» som kommer på jobb. Perspektivet skifter fra formell utdanning som tar slutt når arbeidslivet starter til livslang læring og kontinuerlig utvikling i hele yrkesløpet. Karrierestigene tar ikke bare nye retninger. De går også fra klare karriereveier innen ett område til ingen spesielt forhåndsdefinerte karriereveier. Den enkelte vil i framtida få enda klarere utfordringer når det gjelder å velge egen karrierevei.

I tida som kommer vil vi ventelig få se at arbeidstakere vil være opptatt av tidssuverenitet, og det å ha større innflytelse på fordelingen mellom egen arbeidstid og fritid. Samtidig vil arbeidstakere ønske å styre forholdet til arbeidet utfra livsfasen. Arbeidsliv og privatliv blir en helhet.

Etter- og videreutdanningsreformen vil bidra til at virksomhetene kommer til å øke utviklingstilbudet, og dermed også fremme bevegelser i tid og rom. Karriereutviklingen vil for mange ha et mer syklisk preg med variasjon i oppgaver og tilknytning, med perioder hvor man lærer noe nytt, og hvor det er viktig at arbeidet er personlig meningsfylt. En slik utvikling vil kunne ha en positiv betydning og gi større muligheter for en kvalitativt god senkarriere.

Endelig bør det tilføyes at tradisjonell karriereplanlegging vil for mange av dagens seniorer fremdeles være et nyttig hjelpemiddel. Framtida vil imidlertid kreve et større ansvar i forhold til egen karriere med krav til økt bevissthet og en mer permanent planleggingsberedskap. Virksomhetene bør legge vekt på å utvikle en karriereveiledningsfunksjon der man hjelper medarbeiderne til en mer aktiv holdning i tilretteleggingen av sin egen karriere. Det bør legges vekt på tilbakemeldinger på sterke og svake sider, på utviklingsbehov, og på informasjon om karrieremuligheter innenfor, men også utenfor virksomheten.

Jobbrotasjon

Hensikten med jobbrotasjon er å gi medarbeiderne større variasjon, mulighet til å bruke flere sider av seg selv, og mulighet til læring, bl.a. ved innsikt i sammenhenger mellom egen og andres arbeidsoppgaver. Dette vil derfor gi et bidrag til forebyggelse av stagnasjon og utbrenthet. Variert erfaring vil legge grunnlaget for en mer allsidig kompetanse og bedre evne til å møte omstillinger og jobbskifte. Jobbrotasjon kan tenkes brukt på flere måter, f eks:

1. flytting fra jobb til jobb på samme horisontale plan etter bestemte tidsintervaller.

2. veksling mellom forskjellige, men likeartede oppgaver for å variere belastninger, og dermed forebygge f.eks. belastnings- og slitasjeplager.

3. Skifte mellom arbeidsområder med svært ulike arbeidsoppgaver som produksjon, salg administrasjon osv. Det vil gi en mulighet til å høste bred erfaring og innsikt i en virksomhets totale funksjon 41

Den forebyggende effekten som ligger i jobbrotasjon vil vel ha størst effekt hvis den brukes fra tidlig i karrieren og utover i yrkesløpet. En del av de eldste arbeidstakerne som har fulgt et mer ensporet løp kan muligens få problemer hvis det skal innføres jobbrotasjon i full skala. Derfra til å hevde at middelaldrende og eldre ikke er i stand til å inngå i systematiske rotasjonsordninger, vil være direkte galt. For noen seniorer kan slike ordninger faktisk være den nye og avgjørende given som skaper spenning, motivasjon og utvikling i arbeidet.

Lederrotasjon og ledermobilitet

Ledere kan ha flere roller. De kan ha personalansvar – oftest både for yngre og eldre medarbeidere, og de kan selv være i midtlivs- eller senyrkesfasen. I den ene rollen representerer de arbeidsgiver overfor medarbeiderne, i den andre er de selv målgruppe for ulike tiltak.

Mange ledere blir sittende i samme stilling i lang tid. Det gjelder ikke minst i det offentlige. Problemet som kan oppstå er at ledere etter en tid ikke blir fornyet faglig eller personlig, men snarer fungerer med et tilstivnet handlingsrepertoar, og med et ledelsesmønster som ikke er tidsriktig. Lederjobben er også så krevende nå i 90-årene at det ikke bør forventes at ledere kan stå i jobben hele yrkeskarrieren uten fornyelse (at det også er organisatoriske argumenter for en slik skifte i lederposisjoner vil ikke bli nærmere utdypet her).

Når ledere fungerer dårlig, er dette ofte lett synlig for omgivelsene. Dermed bekreftes gjerne mer fordomsfulle holdninger omkring alder og funksjonsevne.

Eldre ledere er ikke annerledes enn andre med hensyn til behovet for læring og fornyelse. Virksomheter bør derfor legge til rette for at ledere ikke blir sittende for lang tid i samme stilling. I store virksomheter er mulighetene bedre for å lage alternative karrierer der en kan veksle mellom f eks administrativ og faglig karrierestige. Et annet virkemiddel kan være å la lederstillinger være på åremål.

Ledermobilitet vil være til både virksomhetens og den enkelte leders beste, og ordninger som dette bør ha en universell karakter slik at en unngår frykt for å stigmatisere enkeltpersoner som går ut av lederstillinger. I dag skjer det for ofte at ledere blir sittende så lenge at de oppfattes som et problem. Når en da blir tvunget til å gripe inn, vil det ofte oppfattes som et personlig nederlag. Tilsidesettelser og avskjedigelser i slike saker har ofte en negativ effekt i arbeidsmiljøet. Hvordan eldre ledere (og andre eldre arbeidstakere for den saks skyld) blir behandlet, har stor signalvirkning, ikke minst særlig i forhold til de som befinner seg på andre alderstrinn. Det er lett å ta dette som en pekepinn om hvordan en selv kan bli behandlet når «tiden er inne».

A/S Siemens har i 10 år hatt et tilbud kalt «Aktiv nyorienteringsprosess» som er spesielt egnet for seniorledere. Opprinnelig tok dette tiltaket utgangspunkt i et program som ble kalt «Konstruktiv ledermobilitet». Dette ble utviklet i regi av bl a Norsk Arbeidsgiverforening i 1970 -årene.

I Siemens har en gode erfaringer med dette opplegget. Erfarne ledere og andre nøkkelpersoner har fått en ny giv i karrieren, og mange har skiftet over til nye, fruktbare spor. Bedriften har gjennom dette fått til en mobilitet som har vært nødvendig overfor et marked i stadig endring og med nye utfordringer. Samtidig er det all grunn til å tro at programmet for mange har gitt personlig vekst og utvikling på det profesjonelle plan.

Hospitering

Med hospitering menes å oppholde seg ved en annen arbeidsplass i en avgrenset tidsperiode. Hensikten er at medarbeideren skal få prøve seg i et annet arbeid, utvide sin egen horisont, skaffe seg nye erfaringer og få innblikk i hvordan andre organiserer sine arbeidsoppgaver. Tanken er at dette skal gi inspirasjon og bidra til nytenking og utvikling, både for den enkelte og virksomheten. Hospiteringsordninger kan også ha en gjensidig nytte der hospitanten kan bidra med kunnskap og informasjon fra sitt arbeidsfelt / sin virksomhet til hospiteringsstedet, og ta med seg tilsvarende tilbake til egen arbeidsplass. Det er ikke sjelden at hospitering også fremmer jobbytte.

Ved Trygdeetaten i Vestfold har en prøvd ut et opplegg for hospitering med henblikk særlig på seniorer (45+). Erfaringene herfra er positive og en vil videreføre ordningen.

Jobbytte

Jobbytte eller -utveksling vil også kunne ha noe av samme virkningen som tilsiktes med hospitering. Organiseringen av dette kan nok være mer komplisert og vil være enklest å få til pån samme arbeidsområde, avdeling eller i samme etat.

Jobbomforming

I litteraturen støter vi på to former for jobbomforming, jobbutvidelse og jobberikelse 42. Jobbutvidelse innebærer flere og nye arbeidsoppgaver på samme ansvars- og beslutningsnivå for å gjøre arbeidet mer meningsfullt. Jobberikelse innebærer en vertikal utvidelse av oppgavene med sikte på å gi medarbeideren mer ansvar, større beslutningsmyndighet og økt innflytelse på egen arbeidssituasjon.

I et samspill mellom leder og medarbeider er det viktig å få til en mest mulig kontinuerlig tilpasningsprosess der målet er optimal tilpasning mellom arbeidskapasitet og kompetanse på en side og på den andre siden oppgavene i jobbområdet. I arbeidet med å få dette til er det nødvendig med en god dialog mellom leder og medarbeider. For seniormedarbeideren er det viktig at hans/hennes innsikt, arbeidserfaring og kunnskap blir brukt i omformingsprosessen. Det vil øke opplevelsen av å ha innflytelse på egen arbeidssituasjon i en spesielt viktig fase, noe som kan være helt avgjørende for en eldre, selvstendig medarbeiders holdning til endringene.

Mentorskap

Med mentorvirksomhet menes ordninger der en erfaren medarbeider over en lenger periode fungerer som rådgiver og samtalepartner for en mindre erfaren medarbeider 43. Det kan dreie seg om en virksomhetsintern ordning, eller om at en mentor fra en virksomhet har en adept i en helt annen. Slike ordninger er hittil mest benyttet i forbindelse med erfaringsoverføring mellom ledere. Med en mentorordning kan virksomheten få utnyttet den solide erfaringen seniorer ofte besitter på en måte som overfører verdifull læring til medarbeidere med kortere erfaring. En mentor ordning kan derfor både være en del av seniorpolitikken, og en del av virksomhetens personalutvikling. Vi kan også skille mellom formell og uformell mentorvirksomhet. I første tilfelle har to arbeidstakere med erfaring av ulik lengde «funnet hverandre», og de møtes så regelmessig at en kan tale om en kunnskapsoverføring som er til nytte for dem begge, men mest for den yngre. I mer formalisert form er det viktig at mentorer trener bevisst på den viktige rollen de har, og at mentorordningen til en viss grad er institusjonalisert i virksomheten. En kan også formalisere mentorskapet ved å iverksette det både som et senior- og et personalpolitisk tiltak rettet f eks mot potensielle framtidige ledere. En slik kunnskapsoverføring vil i tillegg gi verdifull oversikt over interne forhold i organisasjonen, som igjen kan være nyttig i arbeids- og karrieresammenheng. Det er et stort pluss ved gode mentorordninger at de på en fin måte kan synliggjøre seniorenes sterke sider.

Fadder- og veiledningsordninger

Fadder- og veiledningsordninger er beslektet med mentorskap. Hensikten er også her å få til en erfaringsoverføring, særlig fra eldre til yngre.

Personaløkonomi brukt på seniorpolitikk 44

Personaløkonomi går kort sagt ut på å verdisette forhold knyttet til ansatt personale i en bedrift. Dette er tall som stort sett ikke vises igjen i de vanlige regnskaper i bedriften. Vanligvis kan personaløkonomi brukes på to måter. Man kan i stort gå inn og verdsette den humane kapitalen som finnes i bedriften. Det er da særlig de ansattes kompetanse som man ønsker å sette en verdi på. Den andre måten å bruke personaløkonomi på er å gå inn og lage kalkyler rundt kostnader og gevinster knyttet til enkeltforhold rundt ansatt personale. l forhold til seniorpolitikk er det den siste bruken som er mest aktuell.

Hensikten med en personaløkonomisk kalkyle er å synliggjøre at det også finnes kostnader og gevinster tilknyttet forhold vedrørende de ansatte. Den synliggjøringen en kalkyle gir, kan gå inn som en del av beslutningsgrunnlaget i den aktuelle situasjon. Kalkylen viser at det aktuelle forholdet har en pris. Å gå inn med tiltak for å bedre situasjonen har også en pris, men forhåpentligvis vil kalkylen også vise at det finnes en gevinst ved tiltaket. Dersom gevinsten av tiltaket er høyere enn kostnaden og høyere enn prisen på å leve videre med situasjonen uten løsning, er det et godt tilleggsargument for å gå inn for et foreslått tiltak.

For å si noe om hvordan en skal bruke personaløkonomi, er det enklest å knytte det opp mot et konkret eksempel. I forhold til seniorpolitikk er det da mest nærliggende å se på at det koster bedriften ganske mye å ikke nyttiggjøre seg seniormedarbeiderens kompetanse og potensiale fullt ut. Metoden går ut på å avdekke hver enkelt side knyttet til den aktuelle situasjon og sette en prislapp på den.

En situasjon som ikke er uvanlig i bedrifter er at en seniormedarbeider etter lang fartstid kan bli en noe mindre produktiv medarbeider. Utdanningen er ikke lenger av ny dato, man har holdt på med de samme type saker over lang tid og det har ikke blitt så mange nye utfordringer. Når både medarbeideren selv, leder og omgivelser, litt etter litt, reduserer forventningene til innsats og produksjon, kan man til slutt bli en demotivert medarbeider. De negative effektene er det mulig å sette en prislapp på.

F.eks. vil en antatt produktivitetsreduksjon på 5 – 10 pst fort ha en kostnad på 20 000 kroner i året. Videre er det ikke uvanlig at en ansatt i en slik situasjon har arbeidsoppgaver som er tilpasset stillings– og lønnsplassering. Det blir et underforbruk av stillingen som det er mulig å sette en pris på. Dersom demotivasjon fører til slurv og dobbeltarbeid, merarbeid for kolleger, kan kostnadene bli store. Bare en prosent produktivitetsreduksjon som følge av irritasjon og korridorprat om en «håpløs» kollega kan over tid dreie seg om store beløp. Man skal ikke jobbe lenge med slike kalkyler og estimere kostnader, før man ser at prisen på å ha en demotivert seniormedarbeider fort kan bli flere titalls tusen kroner.

Også mulige tiltak for å bedre situasjonen og redusere effektene har som regel en kostnadsside. Tiltakene kan være kurs, ny utdanning, hospitering, nye arbeidsoppgaver, tettere lederoppfølging osv. På samme måte kan alt dette prissettes, og man summerer sammen hva det vil koste å bedre den aktuelle situasjon.

Når man så holder prisen på problemet opp mot prisen på å løse det, vil man finne ut om tiltakene er lønnsomme eller ei, på kort eller lang sikt. I de fleste tilfeller vil man se at det er mer lønnsomt å løse problemet enn å leve med det. En slik tilnærmingsmåte kan være nyttig støtte til beslutninger man skal ta på personalfeltet og i dette tilfellet på seniorpolitikkområdet.

En annen vinkling på personaløkonomi kan knyttes opp mot anskaffelse av ny kompetanse. Det er vanlig å rekruttere yngre personer med solid utdanning. Dersom man regner på hva det vil koste å omskolere en seniormedarbeider kontra å nyrekruttere, må man regne på hvor mange år kostnadene kan fordeles på. Selv om rekrutterings– og introduksjonskostnader er høye, koster det sikkert mer å omskolere en erfaren seniormedarbeider. l gjennomsnitt blir en høyt utdannet, ung medarbeider kanskje værende i tre år, mens en omskolert seniormedarbeider kan bli en motivert medarbeider helt fram til pensjonering. Når kostnadene fordeles over den tid man får glede av den nye kompetansen, kan regnestykket fort vise at det er god butikk å satse på seniormedarbeideren.

4.6.10 Avsluttende kommentarer

Seniorpolitikken bør generelt dreie seg om andre halvdel av den yrkesaktive perioden. I praksis vil det si etter fylte 45 år for de fleste yrkesgruppene. For å oppnå økt fokus på seniorpolitikk må flere aktører bidra. Nedenfor er det gitt eksempler på hva myndighetene, arbeidsgiverorganisasjonene, fagorganisasjonene og virksomhetene kan gjøre.

Myndighetene kan:

• Gjennomføre etter- og videreutdanningsreformen

• Legge opp til at leder- og fagutdanninger tar opp aldersperspektivet i arbeidslivet

• Bidra til at arbeidsgiver- og fagorganisasjoner setter seniorspørsmål på dagsorden

• Gjennom insentiver gjøre det gunstig for enkeltvirksomheter å gjennomføre seniorpolitikk

• Bevilge midler til videreoppbygging av seniorfaglige miljøer som gir konsulent- og rådgivningsbistand til virksomheter

• Bidra til at FOU-virksomheten på dette området styrkes

• Ta initiativ til en informasjonskampanje om mulighetene til å kombinere arbeid og pensjon under AFP-ordningen, særlig med sikte på å nå personer som ellers ville tre ut av arbeidslivet

• Sørge for at staten som arbeidsgiver gjennomfører en seniorpolitikk som kan være modell og stimulator for det øvrige arbeidsliv

• Arbeidsgiverorganisasjonene kan:

• Drive informasjons-, påvirknings- og bevisstgjøringsarbeid overfor sine medlemsbedrifter med hensyn til aldersutviklingen i arbeidsstyrken og virkninger dette har for rekruttering, kompetanseutvikling, etter- og videreutdanning

• Bidra til at ledere, personalmedarbeidere og nøkkelpersonell i virksomhetene får tilbud om faglige utviklingstiltak i seniorrelaterte spørsmål

• Påvise kostnadene og minussidene ved førtidspensjonering

• Motarbeide aldersstereotypier og diskriminering i arbeidslivet

• Støtte igangsetting og utvikling av seniortiltak i virksomheter

• Spre informasjon om gode modeller og tiltak når det gjelder seniorpolitikk

• Bevilge midler til videreføring av FOU-virksomheten på feltet

Fagorganisasjonene kan:

• Være pådrivere for å skape positive holdninger til eldre arbeidstakere

• I avtale- og andre sammenhenger være oppmerksom på seniorenes spesielle behov for oppdatering av fagutdannelse, kompetanse og kunnskap

• Bevisstgjøre sine medlemmer mht behovet for faglig utvikling, etter- og videreutdanning gjennom hele den yrkesaktive karrieren

• Drive bevisstgjøringsarbeid, lokalt og sentralt overfor sine tillitsvalgte når det gjelder seniorpolitiske spørsmål i arbeidslivet.

Virksomhetene kan:

• Invitere seniormedarbeiderne til diskusjon om seniorspørsmål og bruke dem som ressurspersoner i utviklingen av seniorpolitikk

• Initiere diskusjoner blant yngre om livsfasespørsmål, og hvilken betydning disse har for karriereutvikling

• Utvikle en kultur som setter pris sterke sider både hos unge og eldre

• Utvikle et mangfold der også eldre finner en naturlig plass

• Se for øvrig avsnitt 1.6.