3 Matkjeden – status og utvikling

Foto: Jann Lipka / Mira / Samfoto

I mandatet er utvalget gitt omfattende kartleggingsoppgaver. Resultatene fra kartleggingen er beskrevet i kapitlene 3 – 5. Det er lagt vekt på å trekke fram de sidene som anses å ha størst betydning for vurdering av utvikling i styrkeforhold og makt. Ytterligere dokumentasjon fra kartleggingsarbeidet er dokumentert i vedlegg.

3.1 Historisk utvikling

Verdikjeden for mat har vært i konstant endring over flere tiår. I denne perioden har også styrkeforholdene mellom aktørene i verdikjeden for mat endret seg. Status i dag er at verdikjeden kjennetegnes ved at fire paraplykjeder i handelen kontrollerer hvilke produkter som skal få adgang til mer enn 99 pst. av dagligvaremarkedet, og at disse paraplykjedene i stor og økende grad har innflytelse over hvilke produkter som får tilgang til storhusholdning og servicehandelen. I figur 3.2 er det vist en skjematisk framstilling av verdikjeden.

På 1970- tallet hadde grossister og enkelte større leverandører stor innflytelse på hvilke varer butikkene solgte. Matproduksjonen og matomsetningen hadde et tydelig regionalt preg, og store grossister hadde en sentral rolle gjennom sine avtaler med norske og utenlandske leverandører. Grossistene kunne framskaffe de produktene mange selvstendige kjøpmenn var avhengige av.

På 1980- tallet ble situasjonen endret, og mer preget av sterke leverandører med attraktive og godt markedsførte nasjonale varemerker. Det regionale preget i matomsetningen var blitt mindre. Distribusjonen utgjorde en viktig del av leverandørenes adgang til dagligvaremarkedet. Strukturen på butikksiden var fortsatt preget av mange selvstendige kjøpmenn, men etableringen av kjedestrukturer var begynt. Så sent som i 1981 var bare 39 pst. av dagligvarebutikkene tilknyttet en kjede, samvirkeaktørene i landbruket sto sterkt gjennom sin rolle som markedsregulatorer, men var fortsatt løst organisert og i mindre grad integrerte virksomheter.

I dag (2011) har vi en helt annen struktur og sterkere integrering av leddene i verdikjeden. Allerede i 1992 var 96 pst. av butikkene tilknyttet en kjede. Samordningen på samvirkesidene i landbruket har ført til dannelsen av store landsdekkende samvirkekonsern som betjener et nasjonalt marked. Det regionale preget i matproduksjon og omsetning er sterkt redusert. Dagligvaremarkedet og servicemarkedet har blitt nasjonale markeder for alle aktører. Det er også skjedd betydelige konsolideringer i storhusholdningsmarkedet. Størst endring har det imidlertid skjedd på detaljistleddet. Framveksten av nasjonal kjededrift, drevet fram av Rimi og Rema 1000, har ført til at det nå er fire innkjøpspunkter til hele dagligvaremarkedet. To av disse aktørene, Reitangruppen (Rema 1000) og NorgesGruppen, er i tillegg viktige aktører innen servicehandel og storhusholdning. I disse paraplykjedene er flere ledd i verdikjeden integrert og samlet under sentral styring. Integreringen omfatter distribusjon fra leverandør til grossist, grossistvirksomhet, innkjøp, distribusjon til butikk og butikkjeder.

Endringer i styrkeforholdene mellom aktørene er illustrert i figur 3.3.

I hele denne utviklingsperioden har det norske dagligvaremarkedet vært skjermet av et politisk bestemt importvern. Importvern er en vesentlig del av den norske landbruks- og handelspolitikken, og har bidratt til å sikre omsetning av norskproduserte matvarer. Landbrukspolitiske målsetninger har latt seg realisere. Likevel har importvernet, sterke norske merkevarer, sentralisert logistikk og –innkjøpsorganisasjoner, samt en begrenset tilgang på attraktive eiendommer, vært faktorer som har gjort etableringen av internasjonale dagligvarekjeder i Norge vanskelig, og begrenset muligheten for import av utenlandske produkter.

Den sterkt lavprispregede (hard discount) dagligvarekjeden Lidl, mislyktes i sitt forsøk på å etablere seg i Norge i 2004 og ble senere overtatt av Reitangruppen. Noen år senere, i 2008, måtte hypermarkedkjeden Smart Club oppgi sitt forsøk på å etablere seg i dagligvaremarkedet. Smart Club ble kjøpt opp av Coop.

Det er om lag 25 nasjonale og regionale butikkjeder i Norge. Men, gjennom direkte eierskap av de respektive fire paraplykjedene eller sterkt forpliktende innkjøpssamarbeid, har paraplykjedene en vertikal kontroll over butikkstrukturen. Hver for seg kontrollerer de fire paraplykjedene fra 15 til 40 pst. av dagligvaremarkedet.

Et kjennetegn ved de norske leverandørene er at flere av dem har, eller har hatt, sterke nasjonale varemerker. Fortsatt står merker som Stabburet, Tine, Gilde, Ringnes, Toro og Mills sterkt hos norske forbrukere. Særlig innen ferskvare har imidlertid merker som Prior blitt sterkt svekket, og merker som Spis, Leiv Vidar og Skjeggerød har nær forsvunnet fra det norske dagligvaremarkedet. Innen ferskvare har EMV vunnet store markedsandeler på kort tid.

Paraplykjedenes forhandlingsstyrke består grunnleggende sett i de betydelige markedsandelene de har hver for seg. Dernest at de har kontroll over distribusjon både fra leverandørenes fabrikker til egne grossistlagre og videre distribusjon ut til butikkene. En sterk satsing på EMV har bidratt til å styrke kontrollen over dagligvaremarkedet ytterligere.

Innkjøps-, grossist- og distribusjonsvirksomheten i paraplykjedene utvikles til å ha kapasitet og fleksibilitet til å betjene både storhusholdningsmarkedet, servicehandelen og faghandelen. Videre endres formatene på butikker, restauranter, bensinstasjoner, kiosker mv, slik at dagligvarer, måltider, snacks og faghandelsvarer kan handles på nye og felles steder. Mye tyder på at tidligere skiller mellom dagligvaremarkedet, storhusholdning og servicehandel blir mindre tydelige. Det samme gjelder for skillet mellom dagligvarehandel og faghandel. Trolig er dette starten på en trend som vil påvirke omsetningen av mat i framtiden.

Figur 3.4 viser størrelsen på de ulike salgskanalene og hvilken posisjon paraplykjedene har i en eller flere salgskanaler. Figuren er basert på informasjon i publikasjoner fra NILF1.

¹ I kioskmarkedet har NorgesGruppen og Reitan servicehandel, gjennom sine grossister, andeler på hhv. 40 % og 45 %.

² Omsetningen via grossistledd (ASKO).

Undersøkelsene utvalget har foretatt, viser at i vurderingene av styrkeforholdene i verdikjeden for mat, må hele matmarkedet vurderes som en enhet. Som grossist har NorgesGruppen betydelige markedsandeler innen storhusholdningsmarkedet, og står i praksis i en særstilling som landsdekkene dagligvaregrossist og distributør i dette markedet. Reitangruppen har gjennom Reitan Servicehandel, som Norgesgruppen, store markedsandeler som grossister innen servicehandelen. Reitangruppen og Norgesgruppen har i tillegg ekspandert horisontalt, og eier/driver ulike kiosker og restauranter i servicehandelen og storhusholdningsmarkedet.

I de påfølgende kapitler vil salgskanalene for matomsetningen og aktørene i verdikjeden for mat bli omtalt nærmere med utgangspunkt i maktanalytisk tilnærming. Ytterligere beskrivelse av verdikjeden for mat framgår av vedleggene til rapporten og henvisning til støttende litteratur.

3.2 Analytisk vurdering av makt og styrkeforhold2

I dette kapitlet redegjøres det for den maktanalytiske tilnærmingen som er lagt til grunn for vurdering av styrkeforholdene i verdikjeden for mat.

Med støtte i etablert teori om makt3 gjøres et grovt skille mellom tre hovedformer for makt som strukturerer og fanger mye av det som er viktig for å forstå makt i en verdikjede. Denne tredelingen ble opprinnelig utviklet for å analysere politisk makt, men Tranøy (2006) har bearbeidet Lukes tilnæring slik at den også kan brukes til å analysere markedsmakt.

3.2.1 Makt over utfall

Den enkleste og mest direkte formen for makt er makt over utfall eller resultater. På dette nivået har alle aktørene et klart bilde av hva som står på spill, mens den med mest ressurser vinner. Avhengig av arenaens kjennetegn, kan det være snakk om alt fra trusler om vold til flest stemmer i en avstemning. Anvendt på markeder kan vi snakke om kontroll over ressurser andre trenger eller ønsker. I praksis snakker vi om ulike former for bindinger som reduserer kunder eller selgers valgfrihet. Det mest rendyrkede eksemplet er monopol og kartellmakt. Her kan én eller et fåtall aktører kontrollere tilgangen på, eller markedsadgang for, gitte produkter. Står vi overfor et tilfelle der en produsent har enerett på et svært attraktivt produkt, vil denne i prinsippet kunne diktere sine egne betingelser. Kjøper har bare rett til å si nei, men er det et nødvendighetsgode, som for eksempel energi, er det mest sannsynlige utfallet en sterk prisøkning.

Tilsvarende kan innkjøpsmonopoler (eller karteller på kjøpersiden) gjøre at leverandører står overfor valget mellom å akseptere et pristilbud eller miste sin adgang til markedet gjennom denne kanalen. Markedet for mat har de siste 20 årene gått gjennom en utvikling preget av horisontal konsentrasjon på detaljistleddet og vertikal integrasjon mellom grossist, detaljist og distribusjonsfunksjonene. Dette gjør at næringen får visse likhetstrekk med nettverksnæringer, og at visse aktører får en variant av utfallsmakt vi kan kalle for portvoktermakt. En aktør med portvoktermakt avgjør om andre skal få slippe til i markedet eller ikke.

Jo større portvoktermakten blir, desto nærmere kommer vi en situasjon der aktøren med slik makt kan diktere betingelsene som må gjelde for at en transaksjon skal finne sted. Er en kjede tilstrekkelig stor, vil det kunne skape store problemer for en leverandør å takke nei. I stedet kan det bli presset fram løsninger der en leverandør selger ett eller flere produkter under kostpris til én kjede for i det minste å få dekket sine variable kostnader og noen av de faste (dvs. positivt dekningsbidrag). For å sikre lønnsomhet må leverandøren selge andre produkter til samme kjede og/eller det samme produktet til en annen kjede, med bedre margin. Når én kjøper tjener både absolutt og relativt på en annen kjøpers bekostning, kalles det av noen økonomer for «vannsengeffekten». Metaforen henspeiler på at når én aktør synker langt nok ned i pris, spretter de andre oppover.

Salg med positivt dekningsbidrag, men uten positiv margin, er en spesielt dramatisk variant av fenomenet fordi dette isolert sett er en prisstrategi som over tid vil lede til konkurs og nedleggelse. Denne varianten er lettere å gjennomføre ved et gitt styrkeforhold kjedene i mellom. Det er lettere for en leverandør å selge enkelte produkter til en slik pris til sin største kunde, hvis det samtidig finnes andre mindre kjeder hvor man kan oppnå en bedre pris.

3.2.2 Regimakt

En mer spissfindig form for makt er den vi kan kalle regimakt, altså at en aktør (selger) har avgjørende innflytelse over de rammer andre markedsaktører (kunder) gjør sine valg innenfor. Begrepet kan tolkes vidt, og på et overordnet nivå er utviklingen av ulike kjedekonsepter en god illustrasjon. Paraplykjedene former de arenaene vi oppfatter som henholdsvis bredsortiments-, lavpris- og servicehandelsbutikker. Mer håndfaste eksempler innen dagligvarehandelen er den kontroll over plassering i hyllene (såkalte planogrammer) som kjedene står for. Leverandørene er på sin side med på å forme rammene kundene velger innenfor i den grad de har kontroll over variable som pakningsstørrelse, -form og produktinformasjon. I noe av faglitteraturen4 omtales rammene for våre valg som valgarkitektur, og de som har makt til å påvirke disse som valgarkitekter.

Det essensielle er at forbrukeres valg i stor grad er påvirkbare ved enkle virkemidler. Disse kan typisk knyttes til varens plassering i butikken eller til de føringer forpakningen gir. Når yoghurt i stor grad selges i 4 eller 8-pakninger, øl i 6-pakninger osv, viser det seg at dette påvirker konsumentenes beslutning om antall yoghurt og øl som skal kjøpes inn. Tilsvarende kan det bety mye for salget om produktet ligger i øyehøyde til høyre, mens konkurrerende produkter ligger nærmere gulvet. Et annet eksempel er at det kan stimulere salget for et egnet produkt om det er stablet rett ved kassen, lett tilgjengelig mens kunden venter på tur. Handlende mennesker har begrenset tid, oppmerksomhet og kognitiv kapasitet. Det er derfor også mulig å manipulere kunders valg, f. eks. ved å framheve en spesielt sunn ingrediens i en matvare, slik at man får inntrykk av dette er en hovedbestandel, selv om denne ingrediensen i realiteten utgjør en forsvinnende liten del av totalen.

Markedsanalyse, forbrukeradferdsstudier og kunnskap om faktisk kundeadferd, viser at velgende og handlende mennesker er langt mer påvirkbare enn hva tradisjonelle, mer teoretisk funderte oppfatninger om suverene, informerte, frittvelgende konsumenter skulle tilsi.

3.2.3 Idémakt

Idémakt er den makt som gir en aktør evne til å påvirke andre aktørers ønsker og oppfatninger av hva som er ønskelig og mulig. Tradisjonelt har religiøse autoriteter forvaltet en slik makt over sine troende. Anvendt på markedssituasjoner blir det åpenbare eksemplet merkevarer. Et ekstremt eksempel kan være den posisjon enkelte merkevarer innenfor klær og sko kan få innenfor enkelte ungdomsmiljøer. I en periode av livet kan enkelte ungdommer føle at de ikke klarer å være den de ønsker å være overfor sine jevnaldrende, med mindre de har et bestemt klesmerke.

Slike ekstreme koblinger mellom produkt og individers identitet er mindre vanlig innenfor dagligvareområdet, men også her finnes det sterke merkevarer. Forbrukerens oppfattede nytteverdi kan være knyttet til preferanser som opplevd kvalitet, smak, kobling til identitet eller forestillinger om spesielle egenskaper ved produktet. Forbrukeren er villig til å betale mer for og/eller ta en omvei for å få tak i slike merkevarer. Er en merkevare sterk nok, kan man tenke seg at det er utenkelig for en kjede ikke å ha den i sine hyller.

3.3 Paraplykjedene i dagligvarehandelen

I dette kapitlet beskrives sentrale trekk ved dagligvaremarkedet og konkurransen mellom aktørene på dette leddet i verdikjeden.

3.3.1 Endringer i styrkeforholdene – utvikling av makt

I kapittel 3.1 er det gitt en kort redegjørelse for de viktigste utviklingstrekkene i verdikjeden for mat. Strukturendringer på de siste leddene i verdikjeden har vært betydelige. En tidligere sterkt fragmentert detaljhandel er blitt konsolidert både horisontalt og vertikalt. Mens markedet tidligere var preget av frittstående enkeltbutikker som fikk sine leveranser fra selvstendige grossister, er hver butikk nå knyttet, til og til dels integrert med, en dagligvarekjede. Disse er igjen samlet i paraplykjeder, og grossist- og detaljistleddet har blitt integrert. Utviklingen mot dagens struktur med fire store paraplykjeder med tilhørende profilkjeder, og noen små, uavhengige konkurrenter, var på det nærmeste fullført på midten av 1990-tallet.

Tidligere hadde de frittstående kjøpmennene hver for seg en begrenset makt i forhandlingene med leverandører og grossister. Både leverandører og grossister kunne velge mellom mange uavhengige kjøpmenn. Det var ikke avgjørende å få avtaler med alle kjøpmenn. Leverandører og grossister var i posisjon til å presse gjennom fordelaktige betingelser i forhandlingene. Situasjonen i dag er diametralt forskjellig. Leverandørene som tidligere hadde mange hundre kunder å velge mellom, må nå forholde seg til fire innkjøpere som kontrollerer mer enn 99 pst. av dagligvaremarkedet. Informasjonen fra kartleggingen tegner et bilde av at paraplykjedene i praksis fungerer som en portvokter for leverandørenes adgang til et viktig og attraktivt dagligvaremarked5. Markedsadgang med en eller flere paraplykjeder avhenger av om paraplykjeden ser seg tjent med å ta produktene inn i et av butikkjedenes sortimenter. Enkelte leverandører har produkter som en butikkjede ikke kan utelate (eks. Tine lettmelk, Grandiosa, Cola, Ringnes, Jarlsberg), men undersøkelser viser at forbrukerne som hovedregel velger et alternativt produkt dersom de ikke finner de produkter de primært ønsker å kjøpe. Risikoen for paraplykjedene ved ikke å ta inn leverandørenes produkter framstår som lav6. Den samlede kjøpermakt til paraplykjeden og styrken i rollen som portvokter, består av mer enn de markedsandeler som paraplykjedene hver for seg innehar. Dette vil bli utdypet videre.

Strukturendringer og kostnadsbesparelser

Strukturendringer, konsolidering og integrering på sisteleddet i verdikjeden har ført til en effektivisering av distribusjonen, med tilhørende kostnadsbesparelser. Den økte kjøpermakten har ført til økt press på leverandørene og dermed lavere innkjøpspriser til detaljhandelen. Deler av disse gevinstene er overført til forbrukerne, bl.a. gjennom lavere priser. Utviklingen i Norge har klare likhetstrekk med utviklingen i andre europeiske land7. Som det er vist til i kapittel 5, er flere europeisk land i ferd med å utrede konsekvensene av tilsvarende endringer i av styrkeforholdene i verdikjeden for mat.

Internasjonal sammenlikning

Konsentrasjonen i markedet for salg av dagligvarer er høy i hele Nord-Europa, og særlig høy i Skandinavia. Andelen av lavprisbutikker er særlig høy i Norge sammenliknet med andre europeiske land. Samtidig skiller Norge seg ut ved at de norske lavprisbutikkene er soft discount-butikker, det vil si at de har et relativt bredt vareutvalg til å være lavprisbutikker. I motsetning står for eksempel Tyskland som også har en stor andel lavprisbutikker, men der hard discount innslaget blant lavprisbutikkene er sterkere (eks. Lidl, Aldi). Rema 1000 butikker ligger vesentlig nærmere utvalget i et norsk supermarked enn utvalget i en tysk lavprisbutikk.

I figur 3.5 er markedsposisjonen til de største paraplykjedene i flere europeiske land8 sammenlignet. På grunn av ulike beregnings metoder er sammenligningen i mindre grad egnet for å konkludere på konkurransesituasjonen mellom dagligvarekjedene i de ulike landene. Figuren er imidlertid egnet for å gi en enkel sammenligning av kjøpermakt.

¹ Følgende kilder er brukt som grunnlag for sammenligningene i figuren; ICA Nyheterna 2010 (Nielsen), ICA Nyheterna 2010 (Stockman/Dansk Handelsblad), The Guardian/TNS Worldpanel, 2007, Konkurransetilsynet i Frankrike, 2007, Planet Retail 2008, IGD Analysis, Country Presentation 2008, AC Nielsen 2007 (Italy)

Figur 3.5 indikerer at konsentrasjonen av kjøpermakt er stor i Norge sammenlignet med andre land. I et Storbritannia, som sammenlignet med Norge har flere paraplykjeder og relativt stort innslag av lokale butikker, er endringene i styrkeforholdene i verdikjeden for mat blitt fulgt tett de siste ti åra. Storbritannia har innført ulike tiltak å sikre en best mulig fungerende verdikjede. Disse tiltakene er nærmere omtalt i kapittel 5.

3.3.2 Paraplykjeder og konseptkjeder

De fire paraplykjedene har alle betydelige markedsandeler i dagligvaremarkedet. Innen paraplykjedene er det butikkjeder med ulike konsepter. Totalt er det ca 25 ulike butikkjeder, både landsdekkende og regionale. I vurderingen av styrkeforholdene er det lagt til grunn at alle butikkjeder enten er integrert inn i en av de fire paraplykjedene, eller har et eksklusivt samarbeid med en av paraplykjedene om innkjøp, grossistvirksomhet eller distribusjon.

Det kan skilles mellom ulike segment innen norsk dagligvarehandel: Lavpris, nærbutikk, supermarked og hypermarked. Skillet mellom disse går særlig på hvor stort sortimentet er, men også på innslaget av ferskvarer og betjente ferskvaredisker. Skillene mellom disse segmentene er imidlertid ikke alltid tydelig (ref. beskrivelsen av Rema 1000 i 3.3.1)

NorgesGruppen er den største paraplykjeden i Norge, med en markedsandel på 36,9 pst. på detaljleddet i 2010. NorgesGruppen eier profilkjedene Meny/Ultra, Kiwi og Kjøpsmannshuset. Sistnevnte eier og driver profilkjedene Spar og Joker. Utsalgsstedene er dels eid av butikkjedene og drevet som filialbutikker, og dels drevet på franchisekontrakter. NorgesGruppen har konsepter innenfor segmentene lavpris, nærbutikk, supermarked og hypermarked. I tillegg har NorgesGruppen et samarbeid med såkalte assosierte kjeder (Bunnpris, Safari, Butikkringen, Helgø Matsenter og CC Mart’n) hvorav Bunnpris er størst med 3,7 pst av sluttmarkedet og et mindre antall butikker uten tilknytning til noen av butikkjedene. På innkjøpsiden for dagligvarehandelen hadde NorgesGruppen i 2010 en markedsandel på 40,6 pst.

Coop er landets nest største paraplykjede med 23,7 pst. av dagligvaremarkedet i 2010. Coop består av rundt 135 samvirkelag som er eiere av fellesorganisasjonen Coop NKL BA. Samvirkelagene er egne selvstendige juridiske enheter, eid av medlemmene. Coop er representert i det norske dagligvaremarkedet med butikkjedene Coop Prix, Coop Extra, Coop Marked, Coop Mega, Coop Obs og Smart Club.

Rema 1000 eies av Reitangruppen, og er den tredje største detaljisten med 20,9 pst. andel av dagligvaremarkedet i 2010. Rema 1000 er til forskjell fra de andre et rent lavpriskonsept, og er basert på franchisedrift som organisasjonsform.

ICA Norge er den minste paraplykjeden med 14,8 pst. av dagligvaremarkedet. Utsalgsstedene er dels eid og drevet som filialbutikker av ICA Norge, og dels drevet på franchisekontrakter. ICA Norge eier, eller har leiekontrakten til, de fleste av franchisetakernes lokaler. ICA Norge driver kjedekonseptene Rimi, ICA Maxi, ICA Supermarked og ICA Nær, og dekker dermed i likhet med NorgesGruppen og Coop, alle segmentene fra lavpris til stormarked.

I de fleste sammenhenger er det riktig å behandle hver av de fire paraplykjedene som én enkelt aktør. Dette gjelder først og fremst ved vurdering av innkjøp, grossistvirksomhet og distribusjon. Ved detaljsalg stiller det seg noe annerledes, der den vertikale kontrollen over butikkjedene vil variere noe for de ulike paraplykjedene. Det legges til grunn at Coop, Rema 1000 og ICA Norge er tre aktører som opptrer på vegne av sine respektive butikkjeder fullt og helt. For NorgesGruppens vedkommende betrakter vi konseptkjedene som eies av NorgesGruppen som én aktør, basert på forutsetningen om at NorgesGruppen har kontroll over disse. Når det gjelder de assosierte butikkjedene (eks. Bunnpris) i NorgesGruppen, betraktes disse som selvstendige aktører ved detaljsalg.

3.3.3 Franchiseorganisering

Med unntak av Coop, har alle paraplykjeder butikkjeder hvor butikkene driftes etter franchise- prinsipper. I det påfølgende beskrives prinsippene kort.

I motsetning til en del andre land som Sverige, har ikke Norge en egen franchiselovgivning. Følgelig foreligger det ingen legal definisjon av begrepet franchise.9 Franchise kan imidlertid beskrives som en metode for distribusjon av helhetlige forretningskonsepter. I utgangspunktet er det snakk om et avtalefestet, tidsbestemt partnerskap mellom to selvstendige parter. Franchisegiver som eier butikkonseptet, har ansvaret for utbygging og videreutvikling. En avtale mellom butikkjede og franchisetaker regulerer hvordan franchisetakeren skal benytte seg av den kunnskap, markedsføring, stordriftsfordeler, innkjøpsbetingelser og annen felles kunnskap som er bygget opp hos butikkjeden. Franchisegiver (butikkjede) gir en franchisetaker rett til å etablere og drive butikker innenfor avtalte rammer for butikkonseptet. Som regel drives franchisebutikken for franchisetakers regning og risiko.

I tillegg til selve franchiseavtalen foreligger det ofte mer detaljerte instruksjoner om hvordan avtalen skal følges opp. I dagligvaremarkedet er disse svært detaljerte, og regulerer alt fra sikkerhetssystemer til hvordan eplene skal presenteres i butikken. De enkelte franchisesystemene varierer ellers mye i innhold og utforming fra kjede til kjede.

Internasjonalt finnes det eksempler på lovgivning som er spesielt rettet inn mot å regulere franchise. Et felles trekk i disse reguleringene er å sikre franchisetaker rett til innsikt før en franchiseavtale inngås, med andre ord pålegges franchisegiver å åpne for innsyn.

Franchisekonseptet minsker kapitalbehovet på kjedeleddet sammenlignet med organisering basert på egeneide butikker. Det legger til rette for en lettere etablering og raskere ekspansjon. I utgangspunktet burde derfor franchiseorganiseringen føre til større dynamikk i dagligvaremarkedet ved at nye butikker lettere kan etableres, og at butikker kan skifte tilknytning fra en konseptkjede til en annen. Den konkrete utformingen av franchiseavtalene legger imidlertid begrensninger på en slik dynamikk. Avtalelengde på 5 år eller mer er vanlig, oppsigelsestiden er ofte lang, og enkelte avtaler inneholder bestemmelser om forkjøpsrett og/eller konkurranseforbud i en periode etter at en avtale er sagt opp. Slike bestemmelser kan ha en innelåsingseffekt.

I de kvalitative undersøkelsene har informanter fra kjøpmannsiden problematisert tre forhold i avtalene mellom butikkjede og kjøpmenn/frachisetakere; 1) Manglende innsyn i beregninger som ligger til grunn for de økonomiske ytelser som er avtalt, 2) Sterke bindinger som begrenser muligheten for å trekke seg ut av et samarbeid som ikke fungerer tilfredsstillende og 3) Vanskelig for kjøpmenn å skifte mellom ulike butikkjeder.

«Har du knyttet deg til en kjede bør ekteskapet fungere bra. Det er vanskelig å komme ut av forholdet på en god måte om ting ikke fungerer, og i verste fall får du ikke starte med ny virksomhet på mange år»10.

Utvalget er gjort oppmerksom på at fagbevegelsen ønsker en egen lov, slik som i Sverige. Denne skal skape større innsyn i forretningsmessige forhold og bidra til forutsigbarhet om hvordan grunnleggende bedriftsdemokratiske prinsipper som åpenhet, medbestemmelse og innsyn skal håndteres.

3.3.4 Forhandlingssystemet

De årlige forhandlingene mellom paraplykjedene og leverandørene omtales ofte som høstjakta. Disse forhandlingene er av stor betydning for produsenter, leverandører, paraplykjeder, butikkjeder, kjøpmenn og ikke minst landets forbrukere. I løpet av et par måneder før årsskiftet avklares det hvilke varer som vil få markedsadgang til landets butikker påfølgende år og til hvilke betingelser. I praksis forhandler alle norske og utenlandske leverandører med fire innkjøpere som kontrollerer adgangen til dagligvaremarkedet.

Det er paraplykjedene som har regien på selve forhandlingene, utformer standardkontraktene og avgjør hvem som slipper til ved forhandlingsbordet. Nye produkter som ønskes inn i varehyllen medfører som regel at andre produkter må vike plass. Det er en viss dynamikk og muligheter for endringer gjennom året, blant annet i forbindelse med tre lanseringsvinduer og to tidspunkter for prisjusteringer, men det er i de årlige forhandlingene hvor rammen legges for det økonomiske resultatet som kan oppnås.

Blant paraplykjedene framstår forhandlingssystemet i Rema 1000 som det enkleste og mest oversiktlige, forhandlingssystemet i ICA og Coop som litt mer komplekse og forhandlingssystemet i NorgesGruppen som det mest komplekse og omdiskuterte.

Rema 1000: Ett forhandlingsledd og kun én butikkjede. Noen supplerende avklaringer i forhold til kunder innen servicehandelen.

Coop/ICA: Ett forhandlingsledd, supplert med justeringer av sortiment med de respektive butikkjedene.

NorgesGruppen: To forhandlingsledd + regionale tilpasninger. 1) Listing og sortiment avklares med NG sentralt. 2) JM-midler (felles markedsføringsmidler) avklares med butikkjedene (profilhusene).

Fra de kvalitative undersøkelsene blir det trukket fram at kompleksiteten i forhandlingssystemene må forstås som:

1. Antall forhandlingsledd i paraplykjedene

2. Antall kalkyleelementer i forhandlingene

3. Antall kalkyleelementer i prisdannelsen internt i paraplykjeden

4. Muligheten til å følge pengeflyten mellom paraplykjeden sentralt, butikkjedene og butikkene

5. Forutsigbarheten for leverandørene vedr. størrelsen på bonuser og JM.

Selv om forhandlingssystemet i Rema 1000 fremstår med relativt liten kompleksitet, innebærer ikke det at forhandlingene med Rema 1000 oppleves som enklere enn forhandlingene med de øvrige paraplykjedene. Ulik kompleksitet er også et uttrykk for at Rema 1000 kun forhandler på vegne av en butikkjede, mens Coop og ICA eier butikkjeder med ulik profil og sortiment. Videre forhandler NorgesGruppen på vegne av både butikkjeder de eier selv og eksterne butikkjeder som samarbeider med NorgesGruppen om innkjøp, grossist og distribusjon.

Litt forenklet kan en si at det rent teknisk forhandles om tre elementer som har betydning for den listingen og vareplasseringen som kan oppnås for leverandørens produkter:

• Prisen på varen.

  Dette omtales som leverandørens listepris eller grunnpris.

• Rabatter fra leverandøren som følger varen direkte ut til butikk.

  Denne deles inn i to: En varelinjerabatt og en såkalt grossistrabatt.

• Samarbeidsbonuser som leverandørene gir, men som ikke direkte følger varen til butikk. Dette er penger som disponeres av paraplykjeden eller butikkjedene sentralt. Samarbeidsbonuser har ulike navn. Den viktigste er midler til felles markedsføring (JM). Kategoriprosjekter er en annen.

Litt mer utfyllende inneholder forhandlingene følgende elementer:

• Paraplykjedenes standardkontrakter og faglige betingelser er det juridiske utgangspunktet for forhandlingene.

• Leverandøren foreslår pris, varelinjerabatt og evt endringer i avtaletekster.

• Grossistrabatten defineres av kunde med utgangspunkt i kompleksitet i logistikken.

• Listeføring hos grossist og fastsettelse av sortiment for de respektive butikkjedene avklares sentralt.

• Sortimentet til en butikkjede består av en obligatorisk og frivillig del. Frivillig sortiment bestemmes av butikk og er i mange tilfeller av mindre interesse, men også en mulighet for nye og mindre produsenter.

• For alle paraplykjedene oppgis det å være viktigst for leverandøren å komme inn i det obligatoriske sortimentet til lavpriskjedene KIWI, Rema 1000, Rimi og Prix.

• Samarbeidsbonuser er ytelser fra leverandør for samarbeid om markedsføring, kategoriprosjekter og mer generelle utviklingsprosjekter. Dette er ytelser fra leverandør hvor det forventes gjenytelser fra kunde.

• Rabatter og bonuser har tradisjonelt blitt beregnet ut fra leverandørens grunnpris (dvs inkl. varelinjerabatt). NorgesGruppen har innført en annen praksis der rabatter og bonuser beregnes ut fra grossistens detaljistpris til butikk. Forskjellen er et høyere beregningsgrunnlag og at kunden fastsetter beregningsgrunnlaget – ikke leverandøren.

• I tillegg til samarbeidsbonuser nevner leverandørene eksempler på at det fra deres side kan bli innrømmet rundsumbetalinger for å få avsluttet forhandlingene.

I beskrivelsen av forhandlingene er det lagt vekt på noen generelle trekk, og hvilken styringsmulighet paraplykjedene har i forhandlingssituasjonen. Forenklet sagt er utgangspunktet for leverandørene å få en optimal listing og vareplassering for sine produkter. Paraplykjedene på sin side søker å optimalisere forvaltningen av sine varehyller.

Forhandlingene og avtalene skjer ikke nødvendigvis vare for vare, men kan også følge en vareportefølje fra den enkelte leverandør. En konsekvens av dette er at det kan aksepteres lavere marginer på en vare dersom det veies opp av bedre marginer på andre varer i vareporteføljen.

Fra utvalgets undersøkelser framgår det at leverandørene opplever en konstant og reell trussel om ikke å få inngått en avtale eller at viktige produkter blir delistet fra det obligatoriske sortimentet11^,12, med de konsekvenser dette kan få for bedrifter og arbeidsplasser.

3.3.5 Samarbeidsbonuser og JM – gjenytelser

En viktig og meget omdiskutert del av de årlige forhandlingene er knyttet til samarbeidsbonuser. Fra de kvalitative undersøkelsene beskriver leverandørene en praksis hvor det ikke er klare gjenytelser på de pengene de betaler inn til blant annet JM.

Det oppgis fra leverandørene at de i gjennomsnitt registrerer å oppnå kun 30 pst. gjenytelser på de midler som er innbetalt til felles markedsføringsaktiviteter i regi av paraplykjedene. For øvrig framgår det av de kvalitative undersøkelsene at leverandørene og paraplykjedene har svært ulik oppfatning av hva som skal betraktes som reelle gjenytelser. Det legges til grunn at:

• Leverandørene og paraplykjedene ikke har en felles oppfatning om hva som er en rimelig gjenytelse på flere milliarder kroner som årlig innbetales fra leverandørene til ulike samarbeidsaktiviteter mellom leverandørene og paraplykjedene.

• Uenigheten er særlig knyttet til samarbeid om felles markedsføring, og at det er en rådende oppfatning at innbetaling av midler til felles markedsføring i betydelig grad har utviklet seg til å fungere som et verktøy for fordeling av profitt mellom aktørene i verdikjeden.

Utvalgets kartlegging har også avdekket en betydelig uenighet mellom leverandører og paraplykjeder vedrørende beregningsgrunnlaget for rabatter og bonuser. Dette er nærmere omtalt i den kvalitative undersøkelsen13. I korte trekk består uenigheten i hvilken av aktørene som skal fastsette beregningsgrunnlaget og hvem som skal ha rett til å endre beregningsgrunnlaget. Det konstateres at aktørene i bransjen også på dette punktet har motstridende syn på hvordan spillereglene for forhandlinger og forhandlingsavtaler skal fastsettes. Leverandørene tegner et bilde av at paraplykjedene i økende grad ensidig kan utforme regien og innholdet i forhandlingene.

3.3.6 Prissystemene og økonomiske transaksjoner internt i paraplykjedene

I de kvalitative undersøkelsene beskrives de økonomiske transaksjonene som skjer mellom leverandør, paraplykjede, grossist og butikkjede. Tilsvarende omtales de økonomiske transaksjonene mellom butikkjede og kjøpmenn. Beskrivelsen av disse transaksjonssystemene i de kvalitative undersøkelsene er ikke spesifikke nok til å få komplett forståelse av hvilken innvirkning de har på prisfastsettelsen i butikk. Det legges til grunn at transaksjonene mellom disse leddene i verdikjeden er utformet for å fungere som incitamenter for ønsket adferd som sikrer en mest mulig effektiv vareflyt og at salgstrykket på prioritert varesortiment blir størst mulig. Det legges også til grunn at de transaksjoner som ikke følger varen ut i butikk brukes til gjennomføring av avtalte samarbeidsprosjekter og fordeling av profitt mellom leverandører og paraplykjeder.

Det er paraplykjedene som har kontroll over utformingen av transaksjonssystemene. Både leverandører og informanter på kjøpmannssiden bekrefter at det er vanskelig å sette seg inn i hvordan de økonomiske transaksjonene mellom leddene i verdikjeden fungere, og at det derfor er vanskelig å vurdere om systemene fungerer på en rimelig måte. De samme forholdene er påpekt i tidligere rettstvister mellom paraplykjeder og kjøpmenn14.

NorgesGruppen har som nevnt både det mest komplekse forhandlingssystemet og det mest omstridt systemet for økonomiske transaksjoner mellom leddene i verdikjeden. Spesielt beregningsgrunnlaget for samarbeidsbonuser og JM er kritisert. Fra NorgesGruppens side er det tydelig presisert at deres systemer i sterk grad er bygd opp for å sikre full innbyrdes konkurranse mellom de butikkjeder som er tilsluttet NorgesGruppen, det vil si butikkjeder som NorgesGruppen selv eier og de som samarbeider med NorgesGruppen om innkjøp, grossistvirksomhet og distribusjon. For å sikre at denne innbyrdes konkurransen er reell, har konsernet strenge regler for intern håndtering av prissensitiv informasjon.

Selve fastsettelsen av forbrukerprisene kontrolleres av butikkjedene. Utgangspunktet er leverandørens grunnpris, dernest fastsettes en detaljistpris på sentralt nivå i paraplykjeden som legges til grunn for butikkjedenes sentrale prisfastsettelse. Butikkjedene kan endre pris ut fra lokale vurderinger, men dette synes ikke å ha en avgjørende betydning for prisdannelsen. Selv om det er et regionalt innslag i vurdering av priser ut til forbruker, legges det til grunn at det norske dagligvaremarkedet preges av et relativt likt prisnivå over hele landet. Paraplykjedene oppgir at prisutvikling og egne bruttomarginer følges svært tett og justeres raskt ved endringer i markedet.

Leverandørenes mulighet for justering av priser skjer i prinsippet to ganger i året, i februar og i august. Det er ingen automatikk i at prisene blir endret selv om dette begrunnes i økte råvarepriser utenfor leverandørens kontroll. I de kvalitative undersøkelsene belegges det at paraplykjedenes systemer for økonomiske transaksjoner kan ha en prisforsterkende effekt i seg selv. Dette begrunnes i at prosentvise påslag som øker beregningsgrunnlaget for bonuser og rabatter, bidrar til å øke grunnlaget for fastsettelse av forbrukerpriser, uten at dette kan tilskrives økte kostnader. Konkret kan en situasjon, der en leverandør øker sin grunnpris som følge av økte råvarepriser internasjonalt (eks hvete og ris) resulterer i økte logistikkostnader gjennom et fast prosentvis påslag på leverandørens grunnpris. Videre må leverandøren for å dekke økte utgifter til rabatter og bonuser som beregnes ut fra den økte grunnprisen eller detaljistprisen, kalkulere dette inn i sin egen grunnpris til paraplykjeden. Slik kan de økte råvarekostnadene føre til økte priser i alle ledd. Paraplykjedene kan selvfølgelig korrigere for dette i sin endelige fastsettelse av forbrukerprisen, men i de kvalitative undersøkelsene fremkommer det at dette skjer i mindre grad enn det leverandørene forventer15.

Det legges til grunn at aktørene i verdikjeden for mat har utviklet systemer for økonomiske transaksjoner som gjør det vanskelig å vurdere prisdannelsen i detalj og graden av profittdeling mellom leverandører og paraplykjeder. Transaksjonssystemene mellom leddene i verdikjeden kan teoretisk ha en pris- og kostnadsdrivende effekt, men det er ikke grunnlag for å konkludere på at dette skjer som en hovedregel i praksis.

3.3.7 Eiendommer til dagligvarehandel

Det er en nær sammenheng mellom markedet for forretningseiendommer regulert til detaljhandel og markedet for detaljhandel med dagligvarer. Disse markedene står i et vertikalt forhold til hverandre, fordi eiendommer er en nødvendig innsatsfaktor for å drive dagligvarevirksomhet. De etablerte dagligvarekjedene har etablert sterke posisjoner i disse eiendomsmarkedene. Dette er en viktig strategi for å kunne sikre kjedenes målsettinger om økte markedsandeler, men vil også kunne virke som etableringsbarrierer for kjeder som ønsker å etablere seg i det norske markedet.

Utvalget har kartlagt eiendomsforholdene for de 3 876 butikklokalene som i dag benyttes til dagligvarehandel.16 Både NorgesGruppen, Rema 1000 og ICA har en eiendomsstruktur der kjedene eier eller leier noen av lokalene, mens franchisetaker/kjøpmann eier/leier resten av butikklokalene. Coop har en særskilt organisering i samvirkelag, der alle butikker i Coop eies eller leies enten av fellesorganisasjonen eller av et samvirkelag. Samlet eier/leier de fire paraplykjedene 68 pst. av butikklokalene.

Blant de tre kjedene som har tilknyttet kjøpmenn/franchisetakere er det Norgesgruppen som har tilknyttet flest kjøpmenn som eier eller leier sitt lokale. 60 pst. av kjøpmennene i NorgesGruppen eier eller leier lokalet de driver butikk fra. Hos ICA er det tilsvarende tallet 12 pst., mens 2 pst. av butikkene i Rema 1000 eies eller leies av franchisetaker.

3.3.8 Oppsummering om styrkeforhold og makt

Paraplykjedene i handelen har økt sin forhandlingsstyrke overfor leverandørene. Situasjonen i dag skiller seg i vesenlig grad fra situasjonen man hadde på slutten av 80-tallet. Den gang var nasjonale kjededrift fortsatt i en etableringsfase.

Paraplykjedenes makt ligger i deres forhandlingsstyrke og evne til å sikre ønsket utfall av forhandlingsresultatene. Dette gjelder både når det gjelder kortsiktige økonomiske mål og mer langsiktige og strategiske mål (eks overtagelse av distribusjon, etablering av EMV, kontroll med markedsføringsmidler).

Grunnlaget for paraplykjedenes makt og forhandlingsstyrke ligger i de markedsandeler de har og evnene til å styre hvilke produkter som får det største salgstrykket i butikk. Alle de fire paraplykjedene har betydelige markedsandeler i sluttmarkedet (butikkene), og konsekvensen av å miste en avtale med en eller flere paraplykjeder er store for alle leverandører. Videre har paraplykjedene utviklet en rekke virkemidler som kan brukes for å tilføre dynamikk og trykk i forhandlingene. Fra de kvalitative undersøkelsene blir det understreket at det er summen av virkemidler som må tas i betraktning når paraplykjedenes forhandlingsstyrke og makt over utfallet av forhandlinger skal vurderes:

1. Fire sentraliserte innkjøp for en eller flere butikkjeder.

2. Sentralisert kjededrift.

3. Sentral styring av sortiment og priser.

4. Full kontroll med elementene og innholdet i forhandlingssystemene.

5. Tilnærmet full kontroll med all grossistvirksomhet og distribusjon.

6. Økt og økende kontroll over deler av markedsføringsbudsjettene til leverandørene (JM).

7. Kontroll med distribusjon fra leverandør til grossistlagre.

8. Trusler om delisting, det vil si at varen ikke blir stående i innkjøpsavdelingens vareregister.

9. Paraplykjedene er i økende grad både kunde og konkurrent til leverandørenes produkter (jmf. EMV).

10. Sentral kontroll av en betydelig del av vareverdien (bonuser som ikke følger varen direkte).

11. Kontroll med beregningsgrunnlaget for JM og bonuser/ensidig endring av beregningsgrunnlag.

Ved analyse av makt ut fra de prinsipper og definisjoner som er beskrevet i kap 3.2, er makt over regi og idé omtalt teoretisk. Paraplykjedenes makt over regi ligger i den kontroll de har over systemet, utforming av butikker og plassering av varer samt markedsføring. Paraplykjedene konkurrerer om forbrukers oppmerksomhet på to nivåer. For det første er paraplykjedene opptatt av å trekke kunder til sine butikker framfor konkurrentens. I denne sammenheng er det flere forhold enn pris og vareutvalg som spiller inn17. Dette kan være plassering av butikker, parkeringsforhold, omdømme, god service, effektivitet. En ideell situasjon er når forbrukeren etablerer en vane for å dra til faste butikker og får dekket sine behov. For paraplykjeden er det sentralt med en riktig plassering av et butikkonsept som dekker behovene til flertallet av forbrukerne i det lokale markedet. Ved å analysere og utvikle innsikt i befolkningsgrunnlag, forbrukeradferd og –holdninger ved utforming av butikkonsepter og annonsering, legger paraplykjeden grunnlaget for å tiltrekke seg de «riktige» forbrukerne til de ulike butikkonseptene. Når forbruker først har kommet inn i butikken, vil det være mulig å påvirke forbruker til å handle de varer som gir størst fortjeneste.

Det ligger mye selgermakt i å kunne kontrollere og påvirke forbrukers adferd og valg. Undersøkelser viser at forbruker i gjennomsnitt bruker under 18 minutter i butikken, 12 sekunder per varegruppe og under ett sekund per produkt18.

Fra maktteorien som er lagt til grunn, er idémakt omtalt og knyttet til den makt som ligger i merkevarer. Forbrukers forhold til merkevarer varierer over tid. Verdien av kjente og anerkjente merkevarer er fortsatt viktig og betydningsfull (omtales nærmere i kap 3.4 og 3.5.). Men idémakt og den verdi som ligger i å påvirke forbrukers oppfatning og holdning til hva som er viktig og riktig for forbrukers egen selvfølelse, handler om mer enn hvilket varemerke et produkt har. Et eksempel på dette er at norske forbrukere i de fleste undersøkelser oppgir at de er opptatt av pris. Samtidig viser undersøkelser at forbrukere ikke nødvendigvis er veldig prisbevisst i handleøyeblikket, og velger mellom de varer som finnes tilgjengelig. Det kan derfor legges til grunn at det er viktig for paraplykjedene og deres ulike butikkonsepter å ha et image om at billige varer finnes i butikkene. Dette gjelder både lavprisbutikker og supermarkeder med et bredere utvalg av kvalitetsvarer. Det er forbrukers opplevelse av å få valuta for pengene som er avgjørende. Undersøkelser viser at når forbruker først er inne i butikkene, kan prisbevisstheten variere. Lavprissortimentet er en viktig og prioritert del av butikkjedenes omdømmebygging.

Trusler om delisting er hyppig omtalt fra leverandørene i utvalgets kartleggingsarbeid19. Det fortelles om flere eksempler der leverandørene har opplevd og erfart urimelige trusler. Med utgangspunkt i de kvalitative undersøkelsene og informasjon innhentet fra KPMG, legges det til grunn to forhold som er vesentlig i forståelsen av makten som ligger i å kunne deliste leverandørens produkter:

1. Trusler om delisting, plassering av viktige produkter i frivillig sortiment og nedprioritering i senere forhandlinger skjer på en slik måte at truslene oppleves som reelle.

2. Det foreligger ingen klare og avtalte spilleregeler for hvordan delisting skal varsles og begrunnes og hvor raskt en delisting kan trå i kraft.

Kampen mellom paraplykjedene

Makten og styrken til de fire paraplykjedene er ulik. De kvalitative undersøkelsene indikerer at NorgesGruppen har de beste innkjøpsbetingelsene20. Likevel viser de kvalitative undersøkelsene og undersøkelser i regi av The Nielsen Company 21at Rema 1000 oppleves som den billigste lavpriskjeden. Rema 1000 er også gjennomgående de siste ti årene blitt kåret til billigste dagligvarekjede i ulike prissammenligninger. Rema 1000 og Coop kiver om å oppnå posisjonen som en klar nr to på dagligvaresiden etter NorgesGruppen. Disse tre paraplykjedene passer godt til den generelle beskrivelsen av paraplykjedenes makt og forhandlingsstyrke.

ICA Norge kommer derimot i en egen kategori. I prinsippet er det ikke noe ved ICAs forhandlingsstyrke som skiller denne paraplykjeden fra de øvrige. De økonomiske resultatene og årlig svekkelse av paraplykjedenes markedsandeler tilsier imidlertid noe annet. Årsaken til hvorfor ICA taper i konkurransen med de øvrige paraplykjedene er ikke vurdert i utvalgets kartlegging, men i det påfølgende er den horisontale konkurransen mellom paraplykjedene nærmere omtalt (se også 6.1 for utvalgets vurderinger).

3.3.9 Konkurransen i det nasjonale markedet22

Når det tas utgangspunkt i forbrukernes valgmuligheter, fremstår dagligvaremarkedene som lokale, og relativt snevert avgrenset. Det er imidlertid en rekke konkurranseparametre som bestemmes på nasjonalt nivå av de landsdekkende kjedene. Kjedekonseptene utvikles nasjonalt, og kjedene – enten paraplykjeden eller den enkelte konseptkjede – fastsetter nasjonale maksimalpriser som danner et øvre tak for butikkenes prising. Obligatorisk grunnsortiment i konseptkjedene fastsettes også på nasjonalt nivå, og paraplykjeder og konseptkjeder planlegger og beslutter felles nasjonale eller regionale markedsføringstiltak. Kjedenes EMV utvikles også sentralt, vanligvis av paraplykjeden.

Som tidligere omtalt (3.3.7 og 3.3.8) er beliggenhet et av de viktigste konkurranseparametrene. Paraplykjedene og konseptkjedene har sterk innflytelse på hvilke etableringer eller avviklinger som skjer i de lokale markedene. Denne innflytelsen utøves dels gjennom eiendomsforvaltningen, dels gjennom beslutninger om inngåelse eller avvikling av franchiseavtaler, og dels gjennom beslutninger om å starte og drive egeneide butikker.

Tilgang til grossist- og distribusjonstjenester via en konseptkjede er en forutsetning for å etablere butikkdrift i et lokalt marked, og tilgang til slike tjenester fra en paraplykjede er en forutsetning for å etablere en regional konseptkjede. Derfor er den nasjonale konkurransesituasjonen avgjørende også for strukturen og konkurransen i de lokale markedene.

I dette avsnittet beskrives noen hovedtrekk ved konkurransesituasjonen nasjonalt. I neste avsnitt beskrives konkurransen i lokale markeder.

Markedsstruktur og konsentrasjon

Når konsentrasjonen i markedet for salg av dagligvarer skal beskrives, er det naturlig å legge til grunn at alle konseptkjeder som kontrolleres av en og samme paraplykjede regnes som én markedsaktør. Til tross for at en paraplykjede kan velge å organisere sin virksomhet slik at konseptkjedene drives uavhengig av hverandre, slik det blir gjort i NorgesGruppen, endrer ikke dette på kontrollforholdet. Tilsvarende vil en konseptkjede som har avtale med en paraplykjede om innkjøp, distribusjon med mer, likevel regnes som en selvstendig aktør når vi ser på konkurransesituasjonen ved salg av dagligvarer.

NorgesGruppen, Coop, Rema 1000 og ICA har i detaljistmarkedet til sammen ca 95 pst. av markedet. I tilegg kommer blant annet kjeder som er assosiert med NorgesGruppen. Markedsleder NorgesGruppen har en markedsandel på 36.9 pst. i detaljistmarkedet. En markedsandel under 40 pst., og tre forholdsvis store konkurrenter, tilsier isolert sett at Norgesgruppen ikke har en dominerende posisjon i konkurranserettslig forstand i et nasjonalt marked for detaljhandel med dagligvarer. De øvrige dagligvarekjedene er små, og skiller seg fra de fire store ved at de ikke har egen grossist- og distribusjonsvirksomhet, men er assosiert med NorgesGruppen. Størst av disse er Bunnpris, med en markedsandel på 3,7 pst. De andre er regionale kjeder, som først og fremst kan ha betydning for konkurransen i lokale markeder. I det følgende har Utvalget valgt å følge Nielsens kategorisering av kjedene, og regner dermed de assosierte kjedenes omsetning med i NorgesGruppens omsetning. Tabellen viser paraplykjedenes markedsandeler i et nasjonalt marked for salg av dagligvarer gjennom dagligvareforretninger.

Med en konsentrasjonsindeks (HHI) på over 2 000 kan markedet karakteriseres som sterkt konsentrert. Høy konsentrasjon i et marked kan isolert sett svekke konkurransen, og øker sannsynligheten for at aktørene kan lykkes med konkurransedempende samarbeid eller andre konkurransedempende strategier.

Både NorgesGruppen (ASKO) og Rema 1000 (Reitan) har virksomhet innen servicehandel og/eller storhusholdning, som gjør at deres markedsandeler ved innkjøp av varer som omsettes i flere av disse omsetningskanalene blir høyere enn om man betrakter omsetning gjennom dagligvarehandelen alene. I analysene av styrkeforholdene, og endringene i styrkeforholdet mellom leverandører og dagligvarekjeder, vil utvalget legge vekt på dette. Økt kjøpermakt gjennom virksomhet i flere omsetningskanaler kan også påvirke konkurransen mellom kjedene gjennom ulikheter i innkjøpsbetingelser.

Endringer i markedsandeler og kjedetilknytninger

Figur 3.6 viser utviklingen i paraplykjedenes markedsandeler i markedet for salg av dagligvarer gjennom dagligvareforretninger, fra 1994 til 2010.

Coop skiller seg ut med svært stabile markedsandeler over de siste 15 årene, mens de tre andre kjedene har opplevd betydelige endringer. Rema 1000 har nesten fordoblet sin markedsandel siden 1995, mens ICA nesten har halvert sin markedsandel i samme periode. Fra å være NorgesGruppens nærmeste utfordrer, har ICA skiftet til posisjonen som den minste paraplykjeden, og har tapt markedsandeler hvert år siden 1995. NorgesGruppen har vokst nesten like mye som Rema 1000 i absolutte tall, men sammenlignet med utgangspunktet i 1994 er Rema 1000 uten sammenlikning den raskest voksende kjeden i perioden.

Det har også skjedd interessante endringer i tilknytningen mellom konseptkjeder og paraplykjeder de seneste årene. Viktigst av disse er at Bunnpris i 2010 sa opp sin avtale med Norgesgruppen. Fra 2012 vil Bunnpris få grossist- og distribusjonstjenester fra Rema 1000.

Etablering og etableringshindringer

Det er flere etableringshindringer som gjør det vanskelig for nye kjeder å etablere seg i det norske dagligvaremarkedet. Den vertikale integrasjonen av grossist- og detaljistleddet innebærer at nye kjeder ikke har alternative frittstående dagligvaregrossister å henvende seg til. Nye aktører blir dermed henvist til å kjøpe varer fra de etablerte konkurrentene, eller å opprette egen grossistfunksjon. Selv om det har vist seg at flere av paraplykjedene er åpne for å inngå avtaler med frittstående kjeder, kan et slikt avhengighetsforhold til en av sine konkurrenter påvirke etableringsinsentivene negativt. Kjeder som i stedet velger å etablere egen grossistvirksomhet, møter etableringshindringer i form av skalafordeler på innkjøps- og distribusjonsleddet. De må raskt vokse til en størrelse sammenlignbar med de etablerte paraplykjedene, dersom de skal oppnå tilsvarende innkjøpsbetingelser som de etablerte, hvis ikke vil de ha en kostnadsulempe i konkurransen.

Importvernet for landbruksprodukter kan utover det som er hensikten, også utgjøre en etableringshindring for utenlandske dagligvarekjeder som ønsker å etablere seg i Norge. Disse kan ikke fullt ut dra nytte av eksisterende avtaler med utenlandske matleverandører, fordi importtoll gjør det ulønnsomt å importere en rekke matvarer. Også vanskelig tilgang på egnede lokaler kan begrense nyetablering for kjeder som ønsker å etablere seg raskt i det norske markedet. Alternativet kan være å knytte til seg kjøpmenn som eier eller leier sin butikk, men bindingstid i franchisekontraktene setter skranker også for slik vekst.

Den utenlandskeide kjeden Lidl, med virksomhet i en rekke europeiske land, forsøkte fra 2004 å etablere seg i Norge som en nasjonal kjede, men trakk seg ut av det norske markedet fire år senere. Kjeden har etablert seg med mellom 1,5 og 5 pst. markedsandel i tre av de andre nordiske landene (Sverige, Danmark og Finland). Lidls avvikling i Norge kan indikere at det er særlig vanskelig å etablere seg i det norske dagligvaremarkedet.

3.3.10 Konkurransen i lokale markeder

Forbrukernes utgangspunkt ved kjøp av dagligvarer tilsier at de relevante markedene er lokale. Beliggenhet er en av de viktigste faktorene som bestemmer hvorvidt en forbruker velger å handle i en bestemt butikk. I tillegg vil butikkene konkurrere på lokale varer, service, kvalitet, åpningstider og tilgjengelighet i lokale markeder. Størrelsen på et lokalt marked må avgjøres etter en konkret vurdering i hver enkelt sak. I praksis har både norske og britiske konkurransemyndigheter i konkrete saker avgrenset lokale markeder innenfor en kjøretid på inntil 15 minutter.23 Utvalget viser for øvrig til kapittel 4 om forbrukernes adferd.

Konkurransen mellom butikker innen samme segment kan være sterkere enn mellom aktører i ulike segment, og det kan også være asymmetrier i konkurransepresset mellom butikker i de ulike segmentene. Ved undersøkelser i Storbritannia har en for eksempel funnet at store butikker øver et sterkere konkurransepress på små butikker enn omvendt. I lokale markeder med kun ett stort supermarked eller hypermarked, i tillegg til mindre butikker, kan derfor konkurransen være svakere enn markedsandelene indikerer.

Med sterk konsentrasjon nasjonalt må også de lokale markedene bli sterkt konsentrerte, siden det er vanskelig å etablere en frittstående butikk uten tilknytning til en av de nasjonale kjedene. Små regionale kjeder er riktignok representert i et begrenset antall lokale markeder, og vil der kunne bidra til økt konkurranse, men generelt vil konsentrasjonen i lokale norske markeder være minst like høy som konsentrasjonen nasjonalt.

I en rekke lokale markeder er det ikke økonomisk grunnlag for så mange som fem butikker. I andre lokale markeder har noen av kjedene flere butikker, mens andre ikke er etablert, slik at konsentrasjonen blir høyere enn i det nasjonale markedet. I vel ¾ av norske kommuner er minst én av paraplykjedene fraværende. Nærmere 10 pst. av norske kommuner har kun én paraplykjede representert.

Det er særlig mindre kommuner, som står for en begrenset andel av dagligvareomsetningen, som har få dagligvarekjeder representert. Omsetningstallene gir derfor et annet bilde. Kommunene der samtlige paraplykjeder er representert står for ca ¾ av den totale norske dagligvareomsetningen, mens kommunene med kun én paraplykjede representert står for ca én pst. av omsetningen. Rema 1000 utgjør et ytterpunkt med hensyn til tilstedeværelse i lokale markeder, kjeden har butikker i ca 46 pst. av kommunene. Ser man kun på omsetningstallene blir bildet annerledes. Norgesgruppen er i en særstilling, med butikker i kommuner som samlet står for ca 98 pst. av omsetningen, men alle de tre andre paraplykjedene er representert i kommuner med ca 90 pst. av den samlede omsetningen. Se figur 3.7.

3.4 Dagligvarekjedenes egne merkevarer

3.4.1 Definisjon og utvikling24

Egne merkevarer (EMV) er produkter hvis resept og merke eies av en dagligvarekjede. I Norge ligger dette eierskapet til de fire paraplykjedene. Produktets resept og utseende kontrolleres i sin helhet av kjeden, og kjeden har eiendomsretten til produktdesignet. EMV selges kun i den kjeden som eier varemerket.

I en maktanalytisk tilnærming fremstår EMV som et strategisk verktøy for paraplykjedene for å øke lønnsomhet og kundelojalitet. Det er aktuelt å introdusere EMV dersom én eller flere av følgende betingelser er oppfylt:

1. pris er viktigste konkurranseparameter

2. produktet finnes ikke på markedet

3. kjeden kan selge et tilsvarende produkt billigere

4. merkevaren har mistet styrke

5. det er lav merkebevissthet i kategorien

6. svak konkurranse

7. paraplykjedene vil innføre eller skjerpe konkurransen i leverandørleddet i kategorien

8. svekket lønnsomhet for merkevaren (for eksempel pga. priskrig og kampanjer)

9. lite markedsstøtte fra merkevareleverandørene

10. mangelfull innovasjon

11. ledig kapasitet hos produsentene

12. høy EMV- andel i andre markeder som indikerer lønnsomhet

I 2010 ble det omsatt EMV i dagligvarekjedene for ca 17,5 mrd. kroner. Dette utgjør 11,8 pst. av total omsetning i dagligvaremarkedet. Hvert fjerde produkt som ble solgt i norsk dagligvare i 2010 var EMV. I tilegg selges det EMV i storhusholdningsmarkedet og dels i servicemarkedet. For eksempel var omlag 90 av 200 nyheter NorgesGruppen lanserte innen storhusholdning høsten 2010, produkter fra selskaper eid eller kontrollert av NorgesGruppen25. De fleste EMV ligger lavere i pris enn konkurrerende merkevarer. Dette innebærer at EMV volummessig utgjør en høyere andel av dagligvaremarkedet enn 11,8 pst.

Over de siste ti årene har andelen av EMV i norsk dagligvarehandel totalt økt med fire prosentpoeng. Andelen lå forholdsvis stabilt rundt 8 pst. fra 2000 til 2005, da andelen økte med vel ett prosentpoeng. De siste årene har veksten vært sterkere og økte med 1,3 prosentpoeng fra 2008 til 2009, og med ytterligere 0,7 prosentpoeng fra 2009 til 2010.

3.4.2 Bedre økonomi for paraplykjedene med EMV

Første generasjon EMV var tuftet på funksjon, lav pris og ofte av dårligere kvalitet enn de kjente merkevarene, og poenget med dem var å konkurrere på pris. Også i dag er det vesentlig å ha produkter som konkurrerer i lavprissegmentet. I takt med at lavprissegmentet har økt, har det blitt avgjørende for kjedene å ha såkalte pricefighters i produktporteføljen. Økt oppmerksomhet om priser hos kundene, prissammenligninger i media, osv. har bidratt til økt bevissthet om priser og marginer i bransjen. For kjeden er det mer fordelaktig å selge billigere EMV enn å redusere prisen og marginene på merkevarer.

I produksjonen av EMV kan kjedene få tilgang til flere konkurrerende leverandører og følgelig presse innkjøpsprisen ned sammenlignet med andre merkevarer. I et marked med få kjeder på etterspørselssiden og mange produsenter på tilbudssiden vil innkjøpspris for EMV kunne være lik gjennomsnittskostnaden i produksjonen. I dette tilfellet vil kjedene sitte igjen med overskuddet i markedet. Fordi kjeden har større makt til å kontrollere avansen på EMV enn andre merkevarer, vil bruttomarginen for kjeden være høyere for EMV enn for andre merkevarer

Andre viktige forhold som kan gi høyere marginer på EMV sammenlignet med andre merkevarer inkluderer lavere kostnader knyttet til markedsføring og mindre priskonkurranse for EMV som følge av at EMV selges eksklusivt i vedkommende kjede.

Internasjonale studier og empiri antyder at bruttomarginen for kjedene er 25-30 pst. høyere for EMV enn for leverandørenes merkevarer. Det er imidlertid store variasjoner mellom kategoriene. Det må tas hensyn til andre faktorer som påvirker bruttomarginen på EMV sammenlignet med merkevarer. For EMV, vil utgifter til for eksempel rabatter, kampanjer, markedsføring, transport, lagerhold, butikksupport, turnover osv. måtte bekostes av kjedene selv. Internasjonalt er det er ikke entydig at bruttomargin per kvadratmeter er høyere for EMV enn leverandørenes merkevarer. Dette avhenger mer av hvilke kundetyper man trekker til butikken, hvor stor andel EMV de kjøper og utvalget av EMV i forhold til merkevaren. Merkestyrken til merkevaren kan øke med høy andel EMV, og det er ikke sannsynlig at kjedene vil fjerne den ledende merkevaren fra kategorien.

I utvalgets undersøkelser er det ikke avdekket noen fast «mal» for kalkyle av marginer for EMV- produkter. Paraplykjedenes prissetting tar utgangspunkt i konkurransesituasjonen, og settes i forhold til sammenlignbare produkter i markedet. Prisen på EMV oppgis på generelt grunnlag å være lavere enn for tilsvarende tradisjonelle merkevarer dersom de er direkte sammenlignbare,26 men det finnes unntak. Prisingen på EMV fremstår som gunstig i forhold til hvilken utvikling paraplykjedene ønsker det skal være innen en kategori, og fra leverandørsiden pekes det på at EMV som konkurrerer med deres merkevarer har lavere marginer. Det er vist konkrete eksempler på EMV innen hvitt kjøtt som har startet som kraftig prisutfordrer, men som over tid endt opp på et høyere prisnivå etterhvert som produktet har funnet en plass i markedet.

Utvalgets undersøkelser bekrefter et enklere prissystem for EMV enn for industriens merkevarer. I de årlige forhandlingene mellom EMV- produsenter og paraplykjeden, er oppmerksomheten rettet mot å sette en riktig nettopris, og de har færre prosentvise påslag gjennom paraplykjedens del av verdikjeden. Likevel er det en generell oppfattning blant leverandørene, om at taktisk og strategisk prising av EMV finansieres gjennom de bonuser og JM–midler som er innbetalt av leverandørene. Paraplykjedene framholder at EMV, som andre produkter, må vise en lønnsomhet over tid. Utvalget har ikke foretatt en systematisk gjennomgang av de ulike produktgruppene da dette innebærer metodiske utfordringer. I utvalgets undersøkelser27 peker likevel leverandørene på framgangsmåter paraplykjedene bruker eller kan bruke for å lette introduksjonen av EMV.

1. Merkevarene til leverandørene kan prises unaturlig høyt.

2. Gi EMV en vesentlig bedre plassering i butikk selv om leverandørenes produkter har større omsetning og bedre inntjening.

3. Ta en lav avanse på EMV over lengre tid.

   (se også 3.4.4 «Utviklingen av ulike varegrupper i Norge).

3.4.3 Økt kundelojalitet for kjedene med EMV

EMV fører til økt diversifisering i en kategori – både i pris og produktegenskaper. EMV må derfor betraktes som merkevarer, og i dag bygger man EMV i tråd med tradisjonell merkevareteori. Ved å tilordne EMV unike opplevde produktegenskaper og ønskede merkevareassosiasjoner, vil paraplykjedene kunne posisjonere EMV som et alternativ med unik verdi, som konkurrerer med leverandørmerkevarer på de samme preferansene. Undersøkelser gjort av Nielsen Company viser at norske forbrukere oppfatter flere av EMV produktene som tradisjonelle merkevarer28.

Dermed er EMV med på å bygge og styrke lojaliteten til kjeden i motsetning til lojalitet til merkevarer man kan få i «alle» butikker. I utvalgets undersøkelser fremkommer denne motsetningen. Leverandørene ønsker at deres merkevarer skal stå på egne bein og kommunisere direkte med forbrukerne. Paraplykjedene ønsker å utvikle produkter som lokker forbrukerne til deres butikker. Både leverandørene og dagligvarekjedene ønsker mao å bygge en forbrukerlojalitet til sine respektive merkevarer.

«Som matprodusent ønsker jeg tilbakemelding på produktene jeg lager. Fra forbrukerne som spiser produktene. Det bør være en direkte kontakt mellom produsent og forbrukere – det er dette som stimulere kreativitet».

For paraplykjedene er det ikke noe mål i seg selv at forbrukeren skal vite at en gitt EMV er eid og kontrollert av paraplykjeden. Ofte finnes det ikke informasjon om EMV produsenten på produktet. Dette gjelder også for EMV i premiumsegmentet, der det er kvaliteter ved produksjonen som selges. Poenget ved EMV er å skape kundelojalitet ved at kunden får en opplevd verdi av å handle en gitt EMV i den spesifikke kjeden som hun eller han ikke får i en annen kjede. Strategien viser seg særlig i kjedens valg av merkevarearkitektur; enten branded house eller house of brands, dvs. om merket viser tilknytning til mormerket eller ikke. (Eks.: NorgesGruppen eier Meny og KIWI, men disse er selvstendige merker uten profilert merketilknytning til eieren). Gjennom valg av merkearkitektur kontrollerer kjeden assosiasjonssmitten fra kjedens mormerke (eks. Rema 1000) over til merkevaren. Rema 1000s kjerneverdier er «enkelt og billig», og det er ikke nødvendigvis smart å la assosiasjoner til «enkelt» og «billig» hefte ved en EMV som ligger rett under merkevarene i pris, men som ikke er pricefighter (eks. Nordfjordkjøtt og Solvinge).

Motsatt bruker Coop eget navn på sine EMV i premiumsegmentet og de differensierende økologiske produktene, mens lavprismerket X-tra ikke profilerer navnet Coop. Rema 1000 bruker eget merkenavn på sesongprodukter som også har lav foredlingsgrad og dermed er enkelt sammenlignbare med merkevarene – f.eks. grillmat. For andre EMV er navnet Rema 1000 ikke profilert, men produktene selges under andre merkenavn. EMV kan derfor godt fremstå som tradisjonelle merkevarer i kjedens utvalg og forbrukernes bevissthet. Dette svekker assosiasjonen om at EMV skal være billig, og av dårligere kvalitet, men kan fremdeles bygge lojalitet til kjeden. NorgesGruppens premiumprodukter Jacobs selges i flere av konsernets supermarkeder (Ultra, Meny, Spar) og kan bygge lojalitet til disse, men uten at NorgesGruppen er en tydelig eier og avsender av merket. NorgesGruppens lavpriskjede Kiwi har lite eller ingen Jacobsprodukter representert i sin produktportefølje.

3.4.4 EMV reduserer paraplykjedenes avhengighet og styrker deres forhandlingsposisjon

Når kjedene selv forhandler direkte med produsenter, reduserer de samtidig sin sårbarhet og avhengighet. Ved å ta kontroll over verdikjeden oppnår kjedene bedre kostnadskontroll gjennom direkte forhandlinger med leverandør, de begrenser avhengigheten av innovasjon og produktutvikling hos merkevareleverandørene, samt sårbarhet overfor svingninger i råvarepriser og valuta.

Utvalgets undersøkelser viser at i noen tilfeller vil paraplyvarekjedene sikre sin kontroll gjennom eierskap over EMV- produsenten. Dette skjer imidlertid bare i begrenset omfang. Likevel vil paraplykjedene gjennom utvikling og kjøp av EMV få økt innsikt i produksjon og kalkyler hos leverandører med konkurrerende merker. Generelt styrker dette kjedenes forhandlingsposisjon. Mer spesifikt kan det føre til at paraplykjedene blir i stand til å utvikle EMV som er kopier av produsentenes produkter. I den sammenheng har flere store leverandører i Utvalgets undersøkelser uttrykt reservasjon mot å føre slike saker for rettsapparatet selv om Patentstyret har vurdert produktet som en plagiering29.

3.4.5 Nærmere om utviklingen av EMV

Internasjonal utvikling av EMV

I et europeisk perspektiv er den norske EMV- andelen (regnet som gjennomsnitt) lav. En andel av EMV på 20-30 pst. er vanlig, mens land som Sveits, Storbritannia og Tyskland har 35-45 pst. EMV. Våre skandinaviske naboland har alle EMV- andeler litt over 20 pst. (Sverige, Danmark) eller litt under 20 pst. (Finland). For de europeiske landene utvalget har tall for, har Norge lavest andel EMV. I tillegg til Norge er det kun Polen og Italia som har en EMV- andel under 15 pst.

En undersøkelse av veksten i EMV- andel i 14 europeiske land i perioden 2003-200930 viser at veksten i perioden varierte fra 2 til 26 prosentpoeng. De skandinaviske landene hadde i perioden en vekst på henholdsvis 3 prosentpoeng (Danmark), 4 prosentpoeng (Finland) og 5 prosentpoeng (Sverige).

Undersøkelser fra andre land viser at i EMV- andelen kan bli svært høy i enkeltkategorier, men at det er vanligst at markedsandelen for EMV er 30-40 pst. eller lavere. I Storbritannia er det en total EMV- dominans i produktsegment som fruktjus, kinesiske sauser, salatdressinger og faste oster. Også enkelte andre land har EMV- andeler i enkeltkategorier opp i 90 pst. Med unntak av frosne grønnsaker er dette imidlertid i produktsegmenter av mer begrenset betydning i forbrukernes totale innkjøp. I våre skandinaviske naboland er de høyeste registrerte EMV- andelene henholdsvis 43,1 pst (Danmark, («delicatessen»), 40,7 pst. (Finland, frosne varer) og 35,4 pst (Sverige, frosne varer).

Utviklingen av EMV i ulike varegrupper i Norge

For å vurdere hvordan utviklingen av EMV påvirker styrkeforholdene i verdikjeden, vil utvalget peke på variasjonen av EMV- andel mellom varegrupper (se tabell 3.2). Ca 41 pst. av verdien av EMV som selges er innen kategorien fersk mat. Det aller meste innen denne kategorien er produkter fra norsk produksjon og norske leverandører.

De høyeste EMV- andelene er innen ferskt fjørfekjøtt (41,3 pst.), kjøttdeig/farser (36,3 pst.), og egg (33,7 pst.). To andre produktgrupper med betydelig omsetning og høye EMV- andeler er ferskt brød (30,1 pst.) og rent kjøtt (24,4 pst.). Samtlige av disse produktgruppene viser en vekst over gjennomsnittet for EMV i 2009 til 2010 målt i verdi. For eksempel hadde produktgruppene rent kjøtt, deiger og farser en vekst på henholdsvis 34,2 pst. og 29,8 pst i 2010. Disse produktgruppene er vesentlige i konkurransen mellom paraplykjedene og er produkter fra norsk produksjon og norske leverandører.

Ris, pasta, ferskt brød og dypfryst fisk har også høye andeler. For meieriproduktene er andelen lav, spesielt for melk med 0,1 pst. EMV, men andelen er beskjeden også for ost, med 6,8 pst.

En sammenlikning mellom Norge og Sverige, viser at Sverige har en EMV- andel innen dagligvare som er omtrent dobbelt så høy som i Norge. Likevel er EMV- andelen høyere i Norge enn i Sverige for 5 av 15 varegrupper utvalget har undersøkt. Veksten i EMV- andel er dessuten sterkere i Norge enn i Sverige. Utslagene skyldes først og fremst utviklingen i produktgruppene ferskt fjørfe og dypfryst fisk.

Utviklingen i EMV fremover

Paraplykjedene har over flere år varslet om en økt satsing på EMV, uten at dette lenge førte til de helt store endringer i den totale markedsandelen som EMV har fått. Den senere utviklingen innen enkelte produktgrupper med betydelig vekst i EMV – andel, kan tyde på et skifte. I følge de undersøkelser utvalget har gjort31, peker de fleste informanter på et skifte i forbindelse med finanskrisen og ved at Rema 1000 endret strategi;

«Tredje uka i januar 2009 merket vi at noe hadde skjedd i markedet. Forbrukerne hadde endret adferd».

Fra å ha uttalt at Rema 1000s strategi først og fremst var å drive butikk, har Rema 1000 nå en tung satsing på EMV. Dette skjer enten gjennom en kombinasjon av tett industrielt samarbeid med sine hovedleverandører eller gjennom eksklusivt avtaler, eller ved å gå inn på eiersiden via sitt industriselskap Rema Industrier.

Undersøkelsene utvalget har gjennomført, gir klare indikasjoner på at utviklingen av EMV er strategisk viktig både i konkurransen mellom kjedene og i relasjonen mellom leverandør og paraplykjeder. Prognoser fra Confederation of the food and drink industries of the EU (CIAA), viser for øvrig at EMV- andelen vil vokse i alle landene det er laget prognoser for.

EMV i de ulike dagligvarekjedene

Det er betydelige forskjeller mellom dagligvarekjedene i utviklingen av EMV. For Rema 1000 og Coop utgjør EMV henholdsvis 17,3 pst. og 14,5 pst. av omsetningen, mens NorgesGruppen og ICA har henholdsvis 8,9 pst. og 8,2 pst. EMV- andel. Også i absolutte tall har Rema 1000 størst omsetning av EMV og størst vekst av de fire paraplykjedene. Rema 1000 står i dag for nesten en tredjedel av all omsetning av EMV i dagligvaremarkedet.

At Rema 1000 kan inneha denne posisjonen, kan henge sammen med at kjeden bare har ett butikkonsept, og at dette er et lavpriskonsept. Lavprissegmentet er det segmentet som har størst andel EMV.

Coop er den paraplykjeden som har lengst erfaring med både EMV og egen industriell produksjon. Deres satsing er et godt eksempel på at paraplykjedene i dag har en bredere satsing på EMV enn tidligere. Tidligere var EMV i Coop kun et lavprisfenomen. I dag er EMV representert i alle pris- og kvalitetssegmenter. Coop har, gjennom merket «X-tra», et mangfold av lavprisvarianter innen flere varekategorier. Varemerket «Coop» er rettet mot det kvalitetssegmentet hvor en finner mange av de kjente industrimerkene. Også dette merket er en prisutfordrer, men konkurrerer også på kvalitet. Til sist har de EMV- merkene «Smak forskjellen» og «Änglamark» i premiumsegmentet.

NorgesGruppen satser også på EMV, men uttaler selv at EMV ikke er et mål i seg selv.

«Så lenge leverandørene gjør en god nok jobb med produktutvikling og effektivisering, har vi ikke behov for EMV».

EMV satsingen til NorgesGruppen er først og fremst rettet mot lavpris- og premium segmentet. «First Price» er lavprismerket, men Jacobs liggere i premiumsegmentet. NorgesGruppen har også varslet at de kommer med et eget EMV-merke for økologiske produkter. NorgesGruppen selger sine EMV ikke bare i dagligvaremarkedet, men også i storhusholdningsmarkedet.

ICA har en uttalt ambisjon på EMV og ønsker å doble EMV-andelen opp mot 20 pst. Morselskapet ICA Sverige har lang erfaring med EMV i det svenske markedet.

Coop og Rema 1000 er tydeligst i sine ambisjoner for EMV. I markedsføringen går begge langt i å knytte sine varemerker (Coop og Rema 1000) til produktene de omsetter. For Rema 1000 sin del er dette en annen strategi enn de hadde for få år siden. I Utvalgets undersøkelser beskrives Rema 1000s strategi i praksis på følgende måte32:

«Rema 1000 har også her en enkel strategi. Opprinnelig nr 1 leverandør presses på pris av Rema 1000s EMV. EMV-en inntar posisjon som nr 2 eller 1. Industriens merkevarer fungerer som buffer dersom salgsvolumet avviker fra prognosene».

Rene EMV–produsenter og EMV-produsenter med konkurrerende merkevare

EMV produseres ut fra resepter som paraplykjedene selv utvikler og eier. Vanligvis lager kjeden en produktspesifikasjon og produsenter gir anbud i tråd med spesifikasjonen, for eksempel oppskriften på et syltetøy.

I utvalgets undersøkelser beskrives forhandlingene mellom EMV- produsenter og paraplykjedene av begge parter som enkle rent teknisk. Det er lite eller ingen forhandling om rabatter og bonuser. Man går rett på forhandlinger om nettopris og volum.

For å lykkes som EMV-produsent, er det avgjørende å kutte unødvendige kostnader. Dette innebærer nedskalering eller nedleggelse av funksjoner som markedsføring, salg, produktutvikling og forbrukerservice. Leverandører som primært satser på EMV-produksjon, oppgir å ha en viss langsiktighet i sine samarbeidsavtaler, men enkelte oppgir også at de i praksis konkurrerer om anbud hvert år ved at avtalene må fornyes. Dersom resultatene ikke er gode nok, kan produksjonen bli flyttet til en annen produsent.

For EMV-produsenter som skal kombinere en satsing på sine opprinnelige merkevarer og EMV-produksjon, kan øvelsen oppleves som mer krevende. Fordelen for disse ligger i at de får utnyttet eksisterende produksjonskapasitet. Ulempen er at disse ikke har samme mulighet for å rendyrke rollen som EMV-produsent. Leverandører som produserer egne merker og EMV for paraplykjedene, peker på en rekke problemer knyttet til informasjonsdeling med paraplykjedene.

«Det er ugreit at paraplykjeden stiller stadig mer inngående og detaljerte spørsmål om våre produksjonskalkyler og resepter. I det ene øyeblikket samarbeider vi om produksjon om deres EMV-produkter og i neste så brukes denne informasjonen mot oss i høstjakta. Det må være grenser for hvor mye prisinformasjon konkurrenter kan utveksle».

Et nytt element i forbindelse med produksjon av EVM, er eksempler på at det er innført forhandlinger om EMV- produksjon etter auksjonsmetoden. Det er kun referert til ett eksempel på dette, der en avtale om produksjon av et større volum ble avklart i løpet av få dager. Leverandøren opplyste at man i løpet av kort tid måtte ta stilling til viktige faglige og økonomiske problemstillinger. Dette er vurderinger som har konsekvenser for maten som skal produseres, arbeidstagere og eventuelle underleverandører som blir berørt.

I utvalgets undersøkelser er det fire forhold leverandørene er opptatt av knyttet til framveksten av EMV:

1. Irritasjon over ulike former for kopiering.

2. Behov for å skjerme innsyn i resepter og produksjonskalkyler samtidig som paraplykjedene etterspør mer detaljert informasjon om kostnadselementer på produksjonsleddet.

3. Urimelig bruk av kryssprising og ulike avanser på EMV og industriens merkevarer.

4. Prinsipielle spørsmålstegn ved spilleregler for hvordan forhandlinger mellom to konkurrenter bør foregå.

Enkelte leverandører har gitt uttrykk for at de har innsett at deres mulighet ligger i produksjon av EMV framfor ytterligere satsing på sine opprinnelige merkevarer. At det blir økt konkurranse fra EMV er de inneforstått med, men de hevder sterkt at konkurransen i dag ikke skjer på like premisser og at handelen som konkurrent har en rekke muligheter til å påvirke/styre premissene for konkurransen.

EMV og produktutvikling

Utvalgets undersøkelser33 avdekker interessemotsetninger når det gjelder hva slags produktutvikling som er viktig for leverandørenes merkevarer, og hva som er viktig for paraplykjedene.

Rene EMV-produsenter virker å være tilfreds med det nære samarbeidet med dagligvarekjedene om innovasjon og produktutvikling. Paraplykjedene bidrar med nyttig salgs-, markeds- og forbrukerinformasjon som leverandørene i varierende grad har tilgang på selv. De opplever også at paraplykjedene gjør en god jobb i selve lanseringsarbeidet med nye produkter.

Blant leverandører som har egne merker, er synspunktene mer varierende. Der er det mer en oppfatning at leverandøren selv må ta en for stor del av ansvaret for gjennomføringen av nylanseringer for sine merker i butikk. De mindre leverandørene gir klart uttrykk for at det er vanskelig å få full effekt av lanseringer fordi de ikke har kapasitet til å følge opp butikkene, og at deres erfaring er at butikkene i liten grad følger opp avtalte kampanjer.

«Det er vel egentlig ikke så rart om butikkene får bedre betalt for å selge EMV-produkter».

Leverandørene understreker at reelle innovasjoner og produktutvikling er kostbare innvesteringer med en ikke ubetydelig risiko. Med reelle innovasjoner menes mer omfattende nyutvikling enn begrensede linjeutvidelser og visuelle endringer av emballasje. Både leverandørene og paraplykjedene gir uttrykk for at det ville være hensiktsmessig å samarbeide for å skape best mulig forutsetninger for å lykkes med kostbare innovasjonssatsinger og redusere risikoen. Likevel uttrykker flere av leverandørene at det er problematisk å samarbeide industrielt om innovasjon og produktutvikling, dels basert på dårlige erfaringer med at idé -utveksling og samarbeidsprosjekter:

• Vellykket produktutvikling blir raskt kopiert.

• Lansering av ideer ender ikke i konkrete samarbeidsprosjekter, men dukker opp som nye EMV.

• Nye produkter gis dårlig mulighet til å lykkes dersom det finnes EMV- varianter. EMV har reservert plass på de mest attraktive stedene og får størst eksponering/markedsføring.

• Prisingen på EMV er alltid gunstig sett i relasjon til den utvikling som paraplykjedene ønsker det skal være innen en kategori.

Mindre leverandører og produsenter av spesialiteter og lokal mat, har påpekt at EMV i premiumsegmentet (eks Jacobs og Smak forskjellen) er en trussel mot deres produkter. De frykter at når de først lykkes med et spesialitetsprodukt, vil de bli tvunget til å produsere dette produktet under merkevaren Jacobs eller Smak forskjellen.

I utvalgets undersøkelser ble det av leverandører til storhusholdningsmarkedet som ikke hadde egen distribusjon, trukket fram utfordringen med at NorgesGruppen som deres grossist, også hadde konkurrerende produktutvikling og -salgsvirksomhet av EMV34.

3.4.6 EMV – utviklingen innen kjøtt

Leverandørene forventer en relativt rask vekst i EMV-andelen i flere varekategorier. Spesielt innen ferskvare;

«I kjøttbransjen har det skjedd raskt. Kjente merkevare som SPIS, Skjeggerød, Leiv Vidar, Fatland, Furuseth er i praksis borte fra dagligvarebutikkene. Det er bare Gilde som industriaktør som har et eget bredt varesortiment. De andre er borte og erstattet at paraplykjedenes egne EMV-produkter. Til og med Gilde er avhengig av å produsere EMV-varer».

Målt i omsetning selges 41 pst. av kyllingen og en fjerdedel av kjøttet i Norge som EMV, og er blant de raskest voksende EMV-variantene. Målt i volum er disse andelene høyere. I verdikjeden for kjøtt, ser man en utvikling mot at det etableres eksklusive samarbeidsavtaler. Rema 1000 har slik eksklusiv EMV- avtale med Nordfjordkjøtt35. Tilsvarende samarbeidsavtale har Rema 1000 med Cardinal Foods (Norsk Kylling) for kylling under merket Solvinge. Coop får i hovedsak sine kjøttvarer innen umerket ferskvare og EMV fra tilsvarende samarbeidsavtale med Fatland. ICA/Rimi har hovedleveranse av EMV og umerket ferskt kjøtt fra Grilstad, gjennom EMV-merket Matmester’n, NorgesGruppen har inngått samarbeid med Nortura om leveranse av ferskpakket kjøtt, og Nortura har en betydelig EMV- produksjon for NorgesGruppen, spesielt på hvitt kjøtt (First Price).

Nortura er p.t. inne i alle kjeder med et større eller mindre utvalg av sine produkter med merket Gilde. Prior/merket selges i hovedsak i NorgesGruppen og Coop med noe foredlede produkter, og med en mer begrenset andel foredlede produkter i Rema 1000 og ICA. Ingen av de øvrige kjøttleverandørene er inne i alle fire paraplykjeder med et utvalg av noe omfang. Utviklingen innen kjøtt går i retning av at det som tidligere var nr 2 og 3 merkevarer blir EMV.

Produksjon av EMV og eventuelle umerkete ferskvarer er eksklusive for den enkelte paraplykjede. Sterk integrasjon mellom kjede og leverandør, gir muligheter for å optimalisere varestrømmen og ha en relativt jevn kapasitetsutnyttelse. Erfaringen i bransjen synes å være at slike lukkede kanaler normalt har en økonomisk optimalisering ved å ha 75-90 pst. egendekning og få øvrig tilførsel fra markedsregulator/spotmarked36. Dette gir laveste kostnad for råvare, lagring m.v. Svingninger enten i etterspørsel i butikk eller tilførsler av slakt, kan dekkes opp ved tilførsel fra markedsregulator Nortura som har forsyningsplikt. Tilsvarende har Nortura mottaksplikt ved eventuelle avsetningsvansker. For at Nortura skal kunne ivareta disse funksjonene i rollen som markedsregulator, forutsetter det imidlertid betydelige markedsandeler.

Prisutvikling kjøtt

Utvalget har ikke gjort egne prisundersøkelser av prisutviklingen på EMV. Figur 3.10 illustrer imidlertid at for produktgruppen kjøtt, der EMV- andelen er høy og veksten sterkest, har det vært en lavere prisutvikling sammenlignet med øvrige matvarer.

¹ www.Nilf.no Prisutvikling for hovedgrupper av matvarer

Dette kan forklares med dagligvarekjedenes satsing på EMV til lavere priser, kombinert med sterkt kampanjepress innen produktkategorien. Samtidig er dreningen av handlemønstre mot lavpris med mye EMV, og at forbruker kjøper større og rimeligere innpakninger, faktorer som kan være med å forklare prisutviklingen. Også innen fjørfe og fisk er det tilsvarende prisutvikling37.

3.5 Leverandørleddet

I dette kapitlet beskriver utvalget leverandørleddet i markedene for salg av matvarer. Det gis først et overblikk over aktørene, med fokus på forhold som har betydning i en analyse av styrkeforholdene mellom leverandører og dagligvarekjeder. Deretter beskrives hovedtrekk ved markedsstruktur og markedskonsentrasjon i norske leverandørmarkeder. Utvalget sammenligner så konsentrasjonen i norske leverandørmarkeder med andre europeiske leverandørmarkeder. Til slutt beskrives utviklingstrekk i utvalgte bransjer, herunder en redegjørelse for dominerende leverandørers utvikling de siste ti årene i disse bransjene.

På 1970 og 1980-tallet, i en situasjon med mange uavhengige kjøpmenn og ingen omfattende nasjonale kjedestrukturer slik vi kjenne det i dag, hadde leverandørene en sterk posisjon i forhandlingene med kjøpmennene. Erfarne aktører i bransjen omtaler denne perioden som en tid hvor enkelte leverandører kunne fastsette prisene varene skulle ha i butikk.

Situasjonen i dag er vesentlig endret, men fortsatt preges verdikjeden for mat av flere store leverandører med betydelig markedsandeler innen en eller flere varekategorier.

Mangfoldet på leverandørsiden er vesentlig større enn på kundesiden. De fire paraplykjedene er potensielle kunder for mer enn 1000 leverandører i matindustrien. Disse leverandørene er ingen ensartet masse på samme måte som paraplykjedene, og kan vanskelig beskrives ved generelle betraktninger. I omtalen av leverandørene må det skilles mellom omtale av:

• Store nasjonale leverandører med sterke merkevarer og en dominerende posisjon innen enkelte varekategorier.

• Mellomstore og til dels regionale leverandører med nye eller svake merkevarer. Blant de mellomstore leverandørene er det også leverandører som utelukkende produserer på lisens for paraplykjedene.

• Små og ofte lokale produsenter som har satset på produksjon i mindre skala av produkter med spesielle kvalitative særpreg.

3.5.1 Aktører på leverandørleddet

I likehet med paraplykjedene, opererer ikke leverandørene kun i dagligvaremarkedet. Dagligvaremarkedet er størst og viktigst, men storhusholdningmarkedet og servicehandelen er av stor betydning. Styrkeforholdene i verdikjeden for mat må vurderes helhetlig ut fra de posisjoner paraplykjedene og leverandørene har innen både dagligvare, storhusholdning og servicehandel. Ulik størrelse, ulik styrke, ulike utfordringer.

I 2008 var det registrert 1414 bedrifter i matindustrien.38 Utviklingen fra begynnelsen av 90-tallet er preget av en reduksjon i antall bedrifter som har vært større enn for øvrig industri i landet. Fra 1993 til 2008 er antall bedrifter redusert med ca 21 pst.

Matindustrien er viktig for avsetningen av de landbruksvarer som produseres i Norge, men deler av matindustrien baserer seg i liten grad på norskproduserte jordbruksvarer (eks drikkevarer). Dersom en ser bort fra fisk, står samvirkeforetakene for om lag 45 pst. av den total produksjonsverdien i norsk matindustri. Øvrig industri er i all hovedsak organisert som aksjeselskaper.39

Det store volum av dagligvarer kommer fra de større aktørene i matindustrien. Dagligvareleverandørenes Forening organiserer 101 leverandører, hvorav de fleste leverer matprodukter. Disse står for 95 pst. av merkevareomsetningen i Norge. Målt i innenlandsk omsetning er 44 små (< 200 MNOK), 32 mellomstore (200-800 MNOK) og 25 store (>800 MNOK).

Småskalaprodusenter, som er de minste av de små produsentene, benytter i stor grad andre omsetningskanaler enn dagligvarehandelen.40 Dagligvarekjedene har på ulikt vis tilpasset seg en økt etterspørsel etter matspesialiteter, og tar inn produkter fra småskalaprodusenter. Et eksempel er Coops kampanjer der kjeden selger lokal mat basert på varer produsert i nærområdet til butikkene. Dette gir bl.a. en mulighet til å selge sesongvarer som ikke kan tilbys i et fast standardsortiment.

I de fleste produktgrupper er det flere små produsenter som leverer til paraplykjedene, men disse utgjør en liten del av omsetningen. Tre eksempler illustrerer dette; 1) Det er registrert 29 leverandører41 av ost, men de fire største står for 91 pst. av omsetningen. 2) Av 22 leverandører av øl, står de fire største for 94 pst. av omsetningen, 3) Blant 67 leverandører av brød står de fire største for 75 pst. av omsetningen.

Mye av debatten om styrkeforholdene mellom aktørene i verdikjeden for mat handler om de store aktørene. De store leverandørene har, som beskrevet innledningsvis, en helt annen posisjon i dag enn for 20 år siden. Mindre synlig er det at de mindre aktørene på leverandørsiden ikke bare må konkurrere om markedsadgang med de store leverandørene. De små leverandørene har også mistet nærheten til sine lokale kunder (lokale kjøpmenn). Tidligere var det en slags jevnbyrdighet mellom mindre lokale produsenter og de enkelte kjøpmennene, men i dag har det blitt en betydelig forskjell mellom en mindre matbedrift med en håndfull ansatte og de store innkjøpsorganisasjonene til paraplykjedene. Utvalget legger til grunn at mangfoldet av leverandører kan komme i en skvis mellom de store aktørene på leverandørsiden og paraplykjedene. Forhold som underbygger dette fra de kvalitative undersøkelsene er:

1. Mindre leverandører er generelt sett av mindre økonomisk interesse.

2. Logistikken i dagligvareomsetningen er basert på store volum gjennom grossist og distribusjonsleddene. Små volum og ujevn leveranseevne medfører økte logistikkostnader.

3. De store aktørene har økonomiske ressurser til å kjøpe seg inn i gunstige sortiment og plassering i hyllene – dette kan i liten grad mindre leverandører svare på.

4. Små aktører og nye aktører på leverandørsiden mangler den bredde i profesjonell kompetanse som de møter hos paraplykjedene.

5. Mindre leverandører har ikke salgsapparat eller distribusjon som muliggjør oppfølging av salgsaktiviteter i butikk.

6. Produkter fra leverandører med spesielle kvalitative egenskaper prises høyt og må tåle forventninger om høye marginer.

7. Leverandører som er avhengig av råvarer med spesiell opprinnelse og kvalitetsegenskaper opplever at markedsregulator ikke tar hensyn til spesielle utfordringer når det er knapphet på viktige råvarekvaliteter.

De små aktørene kan ha en spydspissfunskjon i å øke matmangfoldet. Blant disse er det et potensial for mangfold, innovasjon og produkter med ønskede kvalitative egenskaper (økologisk, miljø og helse). Disse leverandørene oppgir i de kvalitative undersøkelsene at de møter et forhandlings- og logistikksystem tilpasset de store aktørene på både kunde- og leverandørsiden. Paraplykjedene oppgir at de ønsker en ytterligere framvekst av mindre produsenter, men påpeker at det er et problem at svært få av produsentene har reell mulighet til å utvikle seg til å kunne betjene regionale markeder med et tilstrekkelig volum.

Blant de større leverandørene finnes både norske og internasjonale bedrifter med en betydelig omsetning. Av de norske er det samvirkekonsernene Nortura og Tine som skiller seg ut med en omsetning på mellom 17 – 19 mrd. kroner og gjennom rollen som markedsregulator. Blant de internasjonale finner vi Orkla, Carlsberg, Coca-Cola, Kraft Foods og mars som har betydelig omsetning. Denne gruppen av leverandører har et annet utgangpunkt i forhandlingene enn små og mellomstore leverandører. De har kompetanse, de har sterke merkevarer og ressurser til å betale for å få gunstig plassering i varesortimentet og fysisk plassering i butikkhyllene. I de kvalitative undersøkelsene framgår det at de store leverandørene erkjenner å ha en sterk posisjon sammenlignet med mindre leverandører, men de understreker at endringene av styrkeforholdene har vært omfattende og de advarer mot konsekvensene av en ytterligere maktforskyvning til sisteleddet.

«Det kan godt være at leverandørmakten var uheldig stor for 15 – 20 år siden, men over tid har vi gått fra den ene grøftekanten til den andre. Problemet blir det samme uavhengig av hvem som har makt til å diktere betingelser».

Av de forhold som større og mindre leverandører ber om en kritisk vurdering av, er:

1. Tiltagende vertikal integrering bakover i verdikjeden.

2. Paraplykjedenes strategiske bruk av EMV i utviklingen av verdikjeden for mat.

3. Konsekvensene av at distribusjonen på nasjonalt nivå kontrolleres av paraplykjedene i alle salgskanaler (dagligvare, storhusholdning og KBS).

4. En maktubalanse som muliggjør kopiering av historiske merkevarer uten fare for konsekvenser.

5. Et vesentlig innslag av profittoverføring fra leverandører til paraplykjeder ved inngåelse av avtaler om JM.

6. Forutsigbare spilleregler for alle aktører.

De store leverandørene er ingen ensartet gruppe og tilkjennegir ulike interesser og forretningsmessige strategier til for eksempel distribusjon. Felles er imidlertid synspunktet om at det har utviklet seg et forhandlingssystem og – klima som i økende grad er preget av vanskelig jus, trusler om delisting og ensidige fastsatte spilleregler for forhandligner og avtale inngåelser.

Vertikal integrering

Fra leverandørhold advares det mot konsekvensene av at verdikjeden for kjøtt og brød er i ferd med å få en tilsvarende struktur som innen frukt og grønt. I den kvalitative undersøkelsen er frukt- og grøntbransjen beskrevet som en bransje der det er etablert tre eksklusive varestrømmer fra bonde til butikk, hvor paraplykjedene har stor innvirkning på produksjonsplanlegging og prissetting til bonde. Paraplykjedene har samarbeidsavtaler med hver sin produsentorganisasjon. Produsentorganisasjonene forestår produksjonsplanleggingen som skal sikre paraplykjeden tilgang på ønsket volum norskproduserte varer, og inngår avtaler med medlemmene om de varer og volum som skal leveres i løpet av året. I dette samarbeidet ligger det til grunn at primærprodusentene ikke kan levere til andre kunder enn den paraplykjeden det er inngått avtaler med (dersom det ikke er gitt en spesiell tillatelse til dette). Avtalen omtales som å ha en skjev risikofordeling mellom aktørene i verdikjeden;

«Avtalene vi inngår er kun intensjonsavtaler uten reelle garantier. Kjedene kan når de måtte ønske det foreta import eller handle utenom inngåtte intensjonsavtaler for å legge et prispress på primærprodusentene. Tapet ved restlagrene vi brenner inne med må vi dekke selv – i lengden blir dette urimelig ensidig.»

Tilsvarende utviklingstrekk observeres innen kjøtt og brød (dette er nærmere omtalt i 3.4.5 og 3.5.4).

Strategiske bruk av EMV

Leverandørene oppfatter at EMV befester seg som ett av paraplykjedenes viktigste verktøy for å påvirke utviklingen i verdikjeden for mat. Potensialet i å effektivisere distribusjon, grossistvirksomhet og kjededrift er begrenset. Disse leddene i verdikjeden er fullintegrert inn i paraplykjedene og under sentral kontroll og sentral styring av marginer. Konkurransen mellom paraplykjedene dreier seg nå om å sikre seg best mulig bruttofortjeneste ved å kontrollere kostnadsstrukturen og profittdelingen til tidligere ledd i verdikjeden. EMV har ikke hatt et stort omfang i Norge inntil ganske nylig, men de siste to årene har EMV andelen økt betraktelig innen de viktigste ferskvarekategoriene (se kapittel 3.5). Konseptet EMV sett fra leverandørenes side, handler om å skaffe seg innsikt i industrielle forhold, få en større andel av marginene på industrileddet, fjerne kostnader knyttet til markedsføring, salg og innovasjon og erstatte produkter fra nr 2 og 3 leverandører med EMV-produkter.

Leverandørene finner det svært problematisk at paraplykjedene gradvis, med sin økte satsing på EMV, etterspør innsyn i informasjon som leverandørene oppfatter som konkurransesensitiv.

Distribusjon

I hovedsak har paraplykjedene allerede overtatt distribusjon fra fabrikk til grossistlagre og videre distribusjon ut til butikk. De viktigste unntakene er flytende meieriprodukter, øl mineralvann og brød. I tillegg har leverandørene om lag 56 pst. av distribusjonen i storhusholdningsmarkedet, men for mange leverandører oppleves grossistdistribusjon av NorgesGruppen (ved ASKO) som eneste reelle alternativ i dette markedet ( se kap. 3.6). Leverandørene oppgir at distribusjon i realiteten handler om å ha makt over verdikjeden. Dette er etter deres oppfatning en helt avgjørende del av den infrastruktur som trengs for å få varene ut til forbrukerne.

Kopiering av varemerker

Leverandører med sterke merkevarer føler seg utsatt for ulike former for kopiering. De opplever at grensene tøyes for å lette introduksjonen av EMV i konkurranse med de originale merkevarene til industrien. Leverandørene oppgir i utvalgets undersøkelser at anklage om kopiering må veies opp mot konsekvensene man kan møte i neste forhandlingsrunde, og faren for delisting.42

Profittdeling gjennom JM (Se også kap 3.3.5)

Leverandørene har lagt fram tall over hvor mye som betales for felles markedsføring i regi av paraplykjedene. Det er vist eksempler på at dette dreier seg om opp til 10 pst. av omsetningen til de større dagligvareleverandørene. Gjenytelsen på de innbetalte beløpene oppleves som uklar. Det er en bred oppfatning av at Joint Marketing har mistet sin opprinnelige betydning og har utviklet seg til å bli en mekanisme for profittoverføring mellom leddene i verdikjeden. Samtidig opplever leverandørene at handelen år for år tvinger fram en stadig større profittoverføring som går ut over leverandørenes fortjeneste og mulighet for investering i teknologi, kunnskap og innovasjon. Joint marketing utgjør i dag flere milliarder kroner som overføres mellom leverandørene og paraplykjedene uavhengig av de varer som selges og kjøpes.43

Forutsigbare spilleregler

Utvalgets undersøkelser har vist at det er ulikt syn blant leverandører og paraplykjeder om hva ord og begreper betyr, hvilke gjenytelser som kan forventes ved felles markedsføring og andre samarbeidsprosjekter, hvordan bonuser skal beregnes og hvilken informasjon som kan deles ifm EMV- produksjon. Mindre leverandører har gitt uttrykk for at det er krevende å sette seg inn i konsekvensene av standardkontrakter, vedlegg til kontraktene og ulike bransjestandarder som skal følges. Leverandørene etterlyser en presisering av hva som er god forhandlingskikk, gjerne etter modell fra slike standarder i Storbritannia. De ønsker også at det blir en reell mulighet til å påklage avtaler og adferd som ikke er i tråd med god forretningskikk.

3.5.2 Utviklingstrekk for ulike varegrupper

De siste ti årene har det skjedd vesentlige endringer innen flere store leverandørmarkeder (kjøtt, ost, melk egg etc.). Endringer i reguleringer og dagligvarekjedenes stadig sterkere posisjon er viktige årsaker til dette.

I varegruppen frukt og grønt har endringene vært betydelige og sektoren skiller seg ut ved at det er etablert dedikerte varestrømmer for de respektive paraplykjedene fra bonde til butikk. Videre er det særtrekk at det åpne markedet på Økern, stor importandel og fravær av markedsregulering bidrar til at råvareprisene i markedet lett lar seg påvirke. Primærprodusentene er organisert i produsentlag som koordinerer produksjonsplanleggingen i forhold til de eksklusive avtalene som er inngått med paraplykjedene. Bama, som er eid av NorgesGruppen og Rema 1000, er den største aktøren med en markedsandel på 70 pst44 , og fungerer som grossist for disse selskapene. Bama har avtaler med produsentorganisasjonen Gartnerhallen. De øvrige paraplykjedene er tilsuttet Norges BA (ICA) og Nordgrønt (Coop). Volumet i varegruppen var jevnt økende fram til 2008, men har hatt en nedadgående trend de siste årene. I takt med synkende forbruk har det også vært en nedgang i avregningsprisene til produsenter de to siste årene.45 De siste ti årene har importvolumet på frukt, grønnsaker, bær og poteter økt med ca 30 pst. I dag utgjør forbruket i underkant av 700 000 tonn. Av dette er importvolumet i underkant av 500 000 tonn. Av grønnsaker utgjør norskproduserte litt over halvparten av konsummarkedet, og har i et litt lengre tidsperspektiv hatt en fallende trend. Egenproduksjonsandelen av norske konsumpoteter svinger med avlingsnivået og ligger rundt 80 pst. Frukt og bær har derimot en lav norskprodusert andel. Norske tilførsler dekker mindre enn 5 pst. av konsummarkedet for frukt og bær. 46

For varegruppen fjørfekjøt, har endringene vært særlig store. De siste tre åra har Nortura hatt et betydelig tap av markedsandeler til Cardinal Foods, og har nå en markedsandel på om lag 50 pst. Denne utviklingen har skjedd i en periode med forholdsvis stabile priser og sterk vekst i omsetningen.47 Cardinal er i dag etablert som den eneste større konkurrenten til Nortura, og har så høye markedsandeler at det nå er tvilsomt om Nortura har en dominerende posisjon i markedet. Denne varegruppen har også hatt den største veksten i EMV og var den varegruppen som hadde høyeste EMV-andel i 2010. EMV-produktene leveres av både Nortura og Cardinal Foods. Cardinals sterke vekst og sterke markedsposisjon henger klart sammen med EMV-produksjonen. Paraplykjedenes økte styrke har hatt direkte betydning for endringene på leverandørleddet.

Innen varegruppe rødt kjøtt har det vært store endringer. Etter flere oppkjøp og fusjoner de siste ti åra står i dag Nortura, Fatland, Spis/Grilstad og Nordfjordkjøtt igjen som de sterke leverandørene. Dette er integrerte virksomheter som dekker slakt, skjæring og foredling. Nortura er fortsatt den største aktøren, men har en svakere posisjon i alle ledd. De tre siste årene har Nortura tapt markedsandeler til sine konkurrenter i produktgruppene rent kjøtt og kjøttdeig/farser, men holdt en stabil posisjon i produktgruppen pølser. Nordfjord Kjøtt og Fatland/Skjeggerød har økt sine markedsandeler, mens Spis/Grilstad har svekket sine posisjoner. EMV-andelen i denne varegruppen har økt, og merkevarer som Spis, Skjeggerød og Leiv Vidar er erstattet med EMV som Coop, Matmesteren og First Price og X-tra. Også for rødt kjøtt ser en altså tydelige utslag av kjedenes styrkede posisjon. Prisene har den senere tid vært fallende, mens volumet har økt.

Eggmarkedet viser en noe atypisk utvikling. I 2004 var Prior klart størst med en markedsandel på 61 pst., mens Norgården og Arne Magnussen (eies nå av Cardinal) begge hadde markedsandeler på ca 14 pst. I 2005 kjøpte Prior (nå Nortura) Norgården, og hadde en dominerende posisjon i markedet. Siden den gang har imidlertid Nortura tapt markedsandeler til Cardinal, slik at Nortura i dag har ca 65 pst. av markedet. Endringen har skjedd i en periode med sterk vekst i omsetningen og omtrent like sterk vekst i prisene.

Markedsandelen for EMV-egg har de tre siste årene økt fra 26 pst. til 32 pst., med klart sterkest vekst siste år. Cardinals vekst i markedet er sterkt knyttet til EMV-leveranser. Det er naturlig å se strukturendringene i sammenheng med endringene i styrkeforholdene i verdikjeden.

Markedet for salg av melk til dagligvarekjedene var et monopolmarked på 1990-tallet, og er fortsatt preget av Tines dominerende rolle. Q-meieriene har i dag en markedsandel på om lag 15 pst. Til tross for en utvikling fra monopol til konkurranse er melkemarkedet fortsatt ett av de mest konsentrerte. De kvalitative undersøkelsene viser at konsentrasjonen i dette markedet oppleves som særlig problematisk av paraplykjedene. Oppsummert viser SLFs tall at ca 60 pst. av prisøkningen for 1 liter lettmelk i perioden 2005 til 2010 skyldes endrede rammebetingelser som økt målpris og økte offentlige avgifter/reduserte tilskudd, mens ca 40 pst. av prisøkningen tilskrives senere ledd i verdikjeden.

Ost er et annet marked der Tine har en dominerende posisjon. Konkurransen er imidlertid økende og Synnøve Finden og Arla har økt sine markedsandeler betydelig i perioden. Kavli har en viktig posisjon i markedet for smøreoster. Synnøve Finden har nå ca 15 pst. av det samlede ostemarkedet. Deres nummer to posisjon ser ut til å bli utfordret av EMV. Arlas markedsandel er hovedsakelig med utgangspunkt i kvotebegrenset tollfri import. EMV har kommet inn som et nytt element. Flere av de større leverandørene produserer i dag EMV for kjedene. Markedsandelen for EMV-ost har de tre siste årene økt fra 4,8 pst. til 6,7 pst. Prisene for meierivarer generelt har vært økende de siste årene.

Oppsummering – søyledannelse

Frukt og grønt er i dag den sektoren der den vertikale integreringen er kommet lengst. Gjennom ekslusive avtaler og eierskap, har paraplykjedene langt på vei kontroll over betingelsessettet for de bakenforliggende leddene. Dette gjelder for grossistene, produsentorganisasjonene og produsentene. Det er i dag utenkelig at for eksempel Gartnerhallen ville bytte varemotaker fra Bama til Nordgrønt. Grossistene er også de som importerer og har dermed en indirekte påvirkning av norsk produksjon. Slik vertikal kontroll kan karakteriseres som en søyledannelse der hele verdikjeder konkurrerer mot hverandre. Innen kjøtt og egg er det tilsvarende tendenser. Det er utenkelig at Nordfjordkjøtt ville bytte ut Rema 1000 med en av de andre tre paraplykjedene.

3.5.3 Markedsstruktur og konsentrasjon i leverandørmarkedene

Utvalget har innhentet omsetningstall for et utvalg produktgrupper, og beregnet leverandørenes markedsandeler ved salg til dagligvarekjedene for disse produktgruppene. Kriteriene for valg av disse produktgruppene er nærmere beskrevet i kapittel 4 og i vedlegget om vareutvalg. Disse produktgruppene kan være naturlige utgangspunkt for en avgrensing av produktmarkeder, uten at utvalget dermed tar stilling til hva som faktisk er de relevante produktmarkedene.

Samlet dekker disse produktgruppene omtrent halvparten av matomsetningen gjennom dagligvarekjedene. Kartleggingen gir dermed et bilde av konkurransesituasjonen på leverandørsiden for en betydelig del av matvarekjeden i Norge, uten at dette kan sies å utgjøre et representativt utvalg. I vedlegg 14 er leverandørsiden i disse markedene beskrevet nærmere, gjennom en kort redegjørelse for marked og aktører, markedsstruktur, reguleringer, etableringshindringer, samt utviklingstrekk de siste 10 årene.48

De fleste norske leverandørmarkedene er svært konsentrerte. Alle unntatt én av de undersøkte produktgruppene har en konsentrasjonsindeks (HHI)49 på over 2 000, som indikerer høy konsentrasjon. Det samme bildet får vi ved å betrakte markedsandelen for de tre største aktørene samlet (CR3). Figur 3.13 viser CR3 for de undersøkte produktgruppene.

Kilde: Egne beregninger basert på omsetningstall fra Nielsen Company og opplysninger fra dagligvarekjedene

I de undersøkte produktgruppene har de tre største leverandørene som regel en samlet markedsandel på mer enn 80 pst., og samlet markedsandel under 70 pst. er unntakene. Den laveste konsentrasjonen utvalget finner, målt gjennom markedsandelen til de tre største leverandørene, er over 60 pst.

Importreguleringer og annen lovgivning har hatt betydning for struktur og konkurranseforhold innen flere norske leverandørmarkeder, men andre forhold, som forbrukerpreferanser, befolkningsstørrelse og bosettingsmønster, bidrar til konsentrerte nasjonale markeder med betydelig innslag av norske produsenter. Kartleggingen viser at ikke bare markeder omfattet av importvern, men også produktmarkeder basert på importerte råvarer – som ris og kaffe – er konsentrerte.

Samlet markedsandel for de fire eller fem største aktørene benyttes også ofte som konsentrasjonsmål, men vil ikke gi vesentlig ekstra innsikt i så konsentrerte markeder. Ser man derimot på markedsandelen for den største eller de to største leverandørene, fremkommer det større forskjeller mellom leverandørmarkedene. Det er vanligst at den største leverandøren har fra ca 50 pst. markedsandel og oppover, og flere markeder har en markedsleder med over 60 pst. markedsandel. På den annen side er det også flere markeder der den største leverandøren har under 40 pst. markedsandel. Når man betrakter markedsleder er det også en tendens at de markedene som er omfattet av importvern karakteriseres ved høyere konsentrasjon enn markeder basert på import, selv om det er unntak fra dette.

3.5.4 Internasjonal sammenligning

Sammenlignet med andre land er konsentrasjonen i norske leverandørmarkeder høy.50 En kartlegging utført på oppdrag fra Europakommisjonen viser at for de fleste produktgrupper er det lavere konsentrasjon i de fleste land enn det man finner i Norge.51

Utvalget har sammenlignet konsentrasjonen på leverandørleddet i Norge med tilsvarende produktgrupper i Sverige. Også i Sverige finner vi høy konsentrasjon i mange leverandørmarkeder. For syv av de undersøkte produktgruppene finner vi at konsentrasjonen er høyest i Norge, for én produktgruppe er konsentrasjonen høyest i Sverige. For seks andre produktgrupper indikerer tallene at konsentrasjonen er størst i Norge, men usikkerheten i tallmaterialet er for stor til at dette kan fastslås sikkert.

3.5.5 Oppsummering om makt og styrkeforhold

I teorien har leverandørene flere virkemidler de kan bruke til å utøve makt. De kan nekte å levere varer til kunden, og ved inngåelse av avtaler kan leverandøren forlange ulike former for vertikale bindinger for å utøve kontroll over kjeden (prisbindinger i form av rabatter med insentiver som leverandøren ønsker eller avtaler om en eksklusiv posisjon som kategorikaptein, hovedleverandør, eller avtale om plassering i bestemte sortiment i dagligvarekjeden).

En leverandørs frihet til å benytte seg av ulike virkemidler overfor dagligvarekjedene begrenses selvsagt av leverandørens forhandlingsstyrke. Men, også konkurranseloven setter begrensninger. Avtaler om bestemte rabatter fra en liten leverandør kunne være lovlig, mens tilsvarende avtaler initiert av en leverandør med en dominerende stilling kan rammes av konkurranselovens forbudsbestemmelser.

Utvalgets kartlegging viser at paraplykjedene erfarer at enkelte leverandører er i posisjon til å kreve spesielle betingelser. For eksempel ved at de har et produkt butikkene oppfatter de må ha i sitt vareutvalg, og hvor det ikke finnes reelle alternativer. Tilsvarende viser kartleggingen at paraplykjedene velger ikke å ta inn produkter fra enkelte av de største og mest anerkjente leverandørene.

Med grunnlag i utvalgets kartlegging legges det til grunn at mangfoldet av leverandører ikke preges av å ha en forhandlingsstyrke som gjør det sannsynlig at leverandørene kan legge vesentlig press på paraplykjedene i forhandlingene.52 Matkjedutvalget mener likevel det er hensiktsmessig å omtale grupper av leverandørene særskilt:

• Små leverandører Dagligvaremarkedet virker ikke å være tilpasset de små produsentene. I gruppen av små produsentene bør det skilles mellom små leverandører som ikke ser for seg å vokse gjennom industrialisering av produksjonsrutiner, og de mindre leverandørene som ønsker å investere i en fortsatt ekspansjon. Flertallet av de små leverandørene har trolig en begrenset mulighet til å bli leveringsdyktige i dagligvaremarkedet. Men, blant mangfoldet av mer enn 1400 bedrifter i matindustrien er det leverandører som har et potensial til å vokse. Dette kan være produsenter av spesielle kvaliteter, regionale produkter og økologiske varer. Disse leverandørene oppgir at dagens forhandlingssystem, økonomiske incitamenter, distribusjonssystemer og en generell kortsiktighet, er strukturelle hindringer som vanskeliggjør en videre utvikling. Disse leverandørene mener at terskelen og risikoen ved å investere er for høy.

• Mellomstore leverandører De mellomstore leverandører har tradisjonelt hatt en posisjon som nr 2 og 3 leverandør i konkurranse med markedslederne. Situasjonen for mange av disse preges av at de ser begrenset mulighet til å satse videre på sine opprinnelige merkevarer og vurderer overgang til EMV produksjon og/eller andre eksklusive bindinger til en paraplykjede. Dersom egne produkter utfordres direkte av paraplykjedenes EMV, erkjenner de å ha liten mulighet for å ta opp konkurransen. Blant de mellomstore leverandørene er det en sårbarhet knyttet til noen suksessfulle produkter som er kritisk. Disse produktene drar de store volumene og muliggjør satsing på produktutvikling og innovasjon. Dersom disse produktene tas ut av paraplykjedenes prioriterte sortiment (delistes), får en ugunstig vareplassering eller prising faller mye av økonomien i produksjonen bort. De mellomstore leverandørene oppgir at de i liten grad kan velge mellom kunder, og at de i liten grad kan sette hardt mot hardt dersom det er uenighet om betingelsene.

• Store leverandører Flere av de store leverandørene har fortsatt en reell forhandlingsstyrke gjennom sin markedsposisjon og merkevarer. Dette kommer til uttrykk i kampen om distribusjon og offentlig uenighet om prisøkninger. De stiller krav og sier nei til ufordelaktig vilkår fremmet av paraplykjedene. Samtidig registreres det at også de største aktørene oppgir at de ser seg nødt til å inngå eksklusive avtaler med paraplykjedene for å sikre seg økt forutsigbarhet om større leveransevolum. Utviklingen synes å gå i retning av at færre kjente merkevarer fra matindustrien blir å finne i de fleste av butikkene.

3.6 Leverandørene og paraplykjedenes analyse av forbrukerne

Både leverandører og paraplykjeder bruker i sum store ressurser til å analysere forbrukerne. Utvikling av produkter, butikkonsepter, strategier for de ulike varekategoriene, vareutvalget innen de ulike sortimentene, investering i eiendom og nye butikker representerer en økonomisk risiko. For å redusere denne risikoen gjennomføres en rekke undersøkelser av aktørene selv eller ved å kjøpe inn analysetjenester fra selskaper som The Nielsen Company.

I utvalgets undersøkelser53 er det forsøkt å kartlegge i hvilken grad og på hvilke måter det arbeides med å dele inn og gruppere forbrukermarkedet. De store aktørene i verdikjeden har tilgang på eller ressurser til å skaffe seg omfattende informasjon om forbrukerne og analyser av hvilke faktorer som påvirker forbrukernes kjøpsadferd. Det er lagt fram dokumentasjon og innhentet informasjon fra The Nielsen Company som gir et innblikk i det som er viktige sider ved paraplykjedens strategier for å sikre seg forbrukerens oppmerksomhet, tillit og lojalitet. Oppmerksomheten er rettet mot å forstå hva som opptar forbruker og hvordan dette kan påvirke adferden. Videre er det kartlegging av forhold som påvirker valg hvor forbruker velger å handle og hvordan forbruker agerer kjøpsøyeblikket.

For å systematisere informasjonen om forbrukerne, klassifiseres dataene på ulike måter. Metoden som er presentert varierer, men har flere likhetstrekk. Vanlige klassifiseringsinndelinger er:

1. Geografiske og demografiske inndelinger. Sentral informasjon for å forstå kundegrunnlaget til en butikk, ved vurdering av hvilket butikkformat som bør etableres i spesifikke lokale markeder og ved utforming av kundeaviser.

2. Politiske og holdningspregede grupperinger. Anvendes for å forstå hva forbruker er på jakt etter (eks tilbud, kvalitetsvarer, rask og effektiv handel) eller for å kartlegge forbrukers priskunnskaper. Også nyttig for å kartlegge i hvilken grad forbrukere er opptatt av ulike politiske samfunnsspørsmål og om dette påvirker deres kjøpsadferd.

3. Gruppering inndelt etter ulik adferd i kjøpssammenheng. Relevant ved plassering av butikk og selve oppbyningen av butikk og/eller planogrammer.

Både leverandører og paraplykjeder gir uttrykk for det ikke er en fast suksessformel for å vinne forbrukers lojalitet. Med unntak av Rema 1000 har alle paraplykjeder valgt å utvikle ulike profiler tilpasset ulike grupper av forbrukere i lokale markeder. Videre har alle paraplykjeder ulike sortimenter som tar utgangspunkt i butikkformatet, butikkens størrelse og lokale markedsforhold. For alle butikkformater (kjeder) har lavprissortimentet en viktig posisjon.

Leverandører og paraplykjeder oppgir også at erfaring har vist at forbrukers adferd kan endres raskt ut fra konkrete hendelser i samfunnet. Dette kan være den politiske dagsorden (helse og miljø), frykt for uttrygg mat, og samfunnsendringer som påvirker/truer privat økonomi. Endringer ut fra gitte hendelser er ikke nødvendigvis varige. Situasjonen etter finanskrisen oppgis av flere som spesiell. I januar 2009 begynte forbrukere i økende grad å velge butikkjeder med et tydelig lavprispreg, og i butikk valgte forbrukeren oftere de billigste produktene framfor de tradisjonelle merkevarene. Endringen i kjøpsadferd var ikke uventet, men hadde større omfang enn forventet.

Ut fra informasjonen som utvalget har mottatt, legges det til grunn at paraplykjedene ved valg av lokaliseringen for butikkene, legger vekt på at det skal være enkelt å finne fram og lett å parkere. Samtidig er det i økende grad butikkjeden som markedsføres framfor produktene. Hvilket butikkonsept som prioriteres i de ulike lokalitetene styres mye av den demografiske situasjonen i markedet og inntektsnivå for området. Selve utformingen av butikken og plassering av varer er tilpasset at en stor andel av forbrukerne handler på impuls.

3.7 Storhusholdning og kiosk, bensinstasjoner og servicehandel (KBS)

3.7.1 Storhusholdning

Storhusholdningsmarkedet består av ulike omsetningskanaler som f.eks. hoteller, restauranter, kafeer, kantine/catering og institusjonsmarkedet. Sektoren har, i likhet med dagligvarehandelen, de siste 10-15 årene vært preget av oppkjøp og fusjoner, spesielt innenfor innkjøpsfunksjonen som i økende grad preges av koordinering og samarbeid.

Storhusholdningsmarkedet kan deles inn med hensyn til type virksomhet og om virksomheten er i offentlig eller privat sektor. Det er vanlig å dele storhusholdningssektoren inn i institusjonsmarkedet, kantine/catering og serveringsmarkedet (hotell, restaurant mv).54 I institusjonsmarkedet står offentlige aktører for ca 90-95 pst av markedet.55 Storhusholdningsmarkedet i Norge har anslagsvis 17 000 storhusholdningsbedrifter. Av dette er ca 10 250 bedrifter i hotell- og restaurantmarkedet, 4 500 bedrifter innenfor kantine- og cateringsegmentet og 2 300 institusjoner56.

3.7.2 Storhusholdningsenheter og innkjøpsammenslutninger

De fleste storhusholdningsbedriftene er i stor grad tilknyttet ulike former for innkjøpsavtaler og innkjøpssamarbeid. Den største gruppen med slikt samarbeid er Gress-gruppen (Rica, Rezidor, Compass, GateGourmet, Hurtigruten, Norlandia, Fjordline og Torghatten)57. Innkjøpsgruppen er en annen sammenslutning som består av et innkjøpssamarbeid mellom ISS, UMEO Catering AS og Choice Hotels Scandinavia AS.58 Et tredje eksempel på en innkjøpssammenslutning er Noresavtalen. Noresavtalen er en sammenslutning av uavhengige restauranter og hoteller, herunder Best Western, First Hotels m.fl.59 I tillegg til de ovennevnte innkjøpsameneslutningene, finnes det også mindre innkjøpssammenslutninger som Kysten Rundt og KNIF m.fl.60

Institusjonsmarkedet er på samme måte som hotell- og restaurantmarkedet, preget av ulike innkjøpssammenslutninger. Dette er kommunesamarbeid, en del fylkeskommuner i samarbeid med kommuner, samt at helseforetakene har felles regionale innkjøpsavtaler innen storhusholdning. I tillegg er det løsninger for at private institusjoner som har driftsavtale med det offentlige, inngår i det offentlige institusjonsmarkedets innkjøpsavtaler.

3.7.3 Grossister i storhusholdingsmarkedet

I en maktanalyse av storhusholdningsmarkedet er det hensiktsmessig å skille mellom varer som distribueres via grossist og varer som distribueres direkte. I 2009 ble ca 43 pst. av innkjøpsvolumet distribuert av de to dagligvaregrossistene ASKO Storhusholdning (NorgesGruppen) og Servicegrossistene, mens ca 57 pst. ble distribuert av andre aktører, herunder direkte fra leverandører, spesialgrossister mv.61 Det er imidlertid store forskjeller mellom varegrupper med tanke på andelen som distribueres via dagligvaregrossister og andelen som distribueres direkte fra leverandører, spesialgrossister mv (se tabell 3).

ASKO Norge er NorgesGruppens grossistvirksomhet, og leverer varer både til dagligvaresegmentet, storhusholdning og KBS. NorgesGruppens grossistvirksomhet i storhusholdningsmarkedet består av 13 avdelinger spredt over hele landet, og tilbyr et bredt spekter av varer og tjenester.62 ASKO hadde i 2009 en samlet omsetning på 38,5 mrd. kroner i hvorav ca 14,8 pst (5,7 mrd. kroner) kan tilskrives storhusholdningsmarkedet.63 Innen storhusholdning leverer NorgesGruppen varer til kunder innen både budsjettorientert (Institusjonsmarkedet) og fortjenesteorientert sektor (hotell- og restaurantmarkedet).

Servicegrossistene eies av 23 selvstendige, lokalt forankrede grossister i ulike deler av landet. Disse leverer et bredt utvalg av dagligvarer til storhusholdning.64 Servicegrossistene er en tilnærmet fullsortimentsgrossist, men er ikke landsdekkende og oppfattes ofte som en regional aktør. Servicegrossistenes andel av innkjøpsverdien innenfor storhusholdningsmarkedet var i 2009 på ca 2,2 mrd. kr.65 Servicegrossistene har i dag kunder av enhver størrelse, fra enmannsdrevne kiosker til store, offentlige virksomheter og kommuner. Kundene finnes i servicehandel, hotell, restaurant, kantine, fastfood og maritim sektor (offshore, supply, skipsfart).66

I tillegg NorgesGruppen og Servicegrossistene finnes flere spesialgrossister og lokalgrossister.

3.7.4 Avtaler mellom innkjøpsgrupper og fullsortimentsgrossister

For å kunne levere til de store innkjøpsgrupperingene kreves det store volum. Det er i dag kun NorgesGruppen som har størrelse og volum nok til å dekke etterspørselen fra de største innkjøpsgrupperingene. I utvalgets undersøkelser fremgår det at Servicegrossistene, på grunn av begrenset kapasitet, ikke har mulighet til å inngå fulleveranseavtaler med de store innkjøpsgrupperingene.67 NorgesGruppen er den eneste aktøren som er representert i alle landsdeler.

Innkjøpssammenslutningene på institusjonsmarkedet er store og dekker ofte store geografiske områder. Det er liten konkurranse om disse kontraktene og i de fleste områdene er NorgesGruppen eneste tilbyder.

3.7.5 Leverandører til storhusholdningsmarkedet

De fleste av leverandørene i storhusholdningsmarkedet er også leverandører til dagligvaremarkedet. Blant de største leverandørene som tilbyr egne storhusholdningsvarer, kan nevnes Stabburet, Mills, Rieber, Findus, Unilever, Haugen-Gruppen, Tine, Nortura, Kraft, Nestlé, Gulinor, Bakers m.fl. Det finnes også flere leverandører som kun leverer til storhusholdning. En rekke produsenter av nisjeprodukter leverer til storhusholdningssektoren og har dette som en viktig avsetningskanal.

3.7.6 Markedsstruktur og konkurranseforhold

Målt i innkjøpsverdi har storhusholdningsmarkedet vokst med ca 28 pst. fra 2003 til 2009 (se figur 3.14)68. Fra 2008 til 2009 økte omsettingen marginalt fra 18, 414 mrd. kroner til 18,449 mrd. kroner. Utviklingen i 2009 forklares med at mange aktører valgte å holde prisene tilnærmet uendret fra året før fordi de forventet et langt tøffere år på grunn av finanskrisen. Andre priset varene langt mer aggressivt for å ta ut større fortjeneste eller dekke forventede av tap69. Institusjonsmarkedet står for 11,7 pst av totalmarkedet mens kantine/catering står for 24,6 pst og hotell/restaurant mv. for 63,9 pst.70

Innenfor de ulike varekategoriene er veksten størst innenfor hvitt kjøtt og frukt, grønt og poteter. Begge kategorier hadde en vekst på 45 pst fra 2006 til 2009. Drikkevarer hadde lavest økning i samme tidsperiode med 8 pst, mens kiosk og nonfood hadde en negativ vekst på – 4 pst. 71

Markedsoversiktene over storhusholdningsmarkedet et beheftet med en viss usikkerhet. Dette er som følge av at storhusholdningsmarkedet er betydelig mer fragmentert enn dagligvaremarkedet, samtidig som det kontinuerlig skjer endringer i kundegrunnlaget som følge av nyetableringer og konkurser.

Leverandørleddet mot storhusholdningsmarkedet består av flere konsentrerte markeder (f.eks. meieri). Det er et økende innslag av EMV. Som eksempel kan det nevnes at 90 av 200 nyheter fra NorgesGruppen høsten 2010 var av merker fra NorgesGruppens egne selskaper.72 NorgesGruppen har i tilegg et aktivt salgsarbeid av EMV i storhusholdningsmarkedet. I utvalgets undersøkelser er det fra leverandørleddet pekt på at dette fører til at leverandørene er i konkurranse med sin egen grossist. Leverandørene peker også på at presset på priser og rabatter kombinert med konkurransen fra EMV, reduserer mulighetene for å finansiere innovasjon og produktutvikling73.

I storhusholdningsmarkedet er NorgesGruppen inne på eiersiden i sluttmarkedet bl.a. gjennom sitt eierskap i Dolly Dimple, Big Horn, Kaffebrenneriet, og på innkjøpssiden gjennom NorgesGruppen Servicehandel og på grossistsiden gjennom ASKO.

Andelen av varer i storhusholdningsmarkedet som ble distribuert via dagligvaregrossister på ca 43 pst. utgjør i verdi ca 7,9 mrd. kroner. Med en omsetning på 5,7 mrd. kr. i storhusholdningsmarkedet, utgjør Norgesgruppen sin markedsandel av det grossistdistribuerte volumet av dagligvarer ca 72 pst.74

Det er store forskjeller innenfor ulike varekategorier med hensyn til hvor stor andel av varene som distribueres via grossist. I kategoriene drikkevarer, frukt, grønt og poteter, fisk og skalldyr og bakevarer er andelen direktedistribusjon høy, og varierer fra 82 pst. for drikkevarer til 56 pst. for bakevarer.75 Tabell 3.3 gir oversikt over fordelingen av distribusjon innenfor de ulike vareområdene for 2009.76

3.7.7 Institusjonsmarkedet

I institusjonsmarkedet står offentlige aktører for 90-95 pst av omsetningen.77 Lov om offentlige anskaffelser setter rammer for hvordan innkjøp i offentlig sektor skal skje. Regelverket stiller krav til konkurranse, god forretningsskikk, likebehandling av leverandører og til at prosessene er forutsigbare, gjennomsiktige og etterprøvbare. Siden de fleste offentlige virksomheter er tilsluttet ulike innkjøpssamarbeid, er kontraktsverdiene så høye at det overstiger terskelverdiene for å gjennomføre anbudskonkurranser slik de framkommer i regelverket om offentlige anskaffelser. I anbudskonkurranser utarbeider oppdragsgiver et konkurransegrunnlag som skal inneholde all nødvendig informasjon for utarbeidelse av tilbud.

I utvalgets undersøkelser hevder innkjøpere at de opplever at selv om regelverket legger enkelte begrensninger på innkjøpsvirksomheten, er det også mulig å vektlegge andre hensyn enn pris da oppdragsgiver står fritt til å velge hvilken vekt det skal legges på de ulike tildelingskriteriene i anbudet. Ved å gjennomføre flere små anbudskonkurranser kan konkurransen om kontraktene styrkes fordi dette øker muligheten for mindre aktører til å delta. Dette krever imidlertid god planlegging og er ressurskrevende. Når kontraktene først er inngått, er de av langvarig karakter (vanlig med 2+1+1 år). Innkjøpere innen institusjonsmarkedet peker på at NorgesGruppen i mange sammenhenger oppleves som eneste alternativ og at dette får betydning for deres handlefrihet78.

3.7.8 Prisnivå

I utvalgets undersøkelser blir det hevdet at storhusholdningsmarkedet har et høyere prisnivå enn i dagligvaremarkedet. Utvalget har imidlertid ikke gjennomført en sammenlignende prisstudie. Et høyere prisnivå kan delvis forklares ut fra krav om stabile leveranser, transportkostnader etc, samtidig som priskampanjer innenfor dagligvare ut mot sluttkunder synes å være kraftigere enn i storhusholdning. I en del tilfeller kan manglende konkurranse være årsak til et høyere prisnivå.

I det offentlige institusjonsmarkedet krever forskrift om offentlig anskaffelser at anbudsprinsipp uten forhandlingsadgang benyttes for anskaffelser over en viss størrelse. Dette vil, kombinert med manglende konkurranse, føre til et høyere prisnivå.

Aktuelle tiltak for å øke konkurransen i dette markedet kan være å unngå store innkjøpssammenslutninger for at de mindre aktørene også skal kunne være med i konkurransen om leveransene.

3.7.9 Forhandlinger og salg i storhusholdning

Leverandører til storhusholdningsmarkedet driver salgsaktivitet mot storkjøkkenene og forhandlinger med innkjøpsringene og grossistene. Dette gjelder også for leverandører som kun distribuerer via grossist eller NorgesGruppens egne selskaper. Årlig forhandles det om JM, rabatter og bonuser som følger de samme prinsippene som i årsforhandlingene i dagligvarehandelen (se kapittel 3.3).

Fra leverandørhold blir det pekt på at NorgesGruppens markedsandel er betydelig, og at det er vanskelig ikke å distribuere sine produkter gjennom NorgesGruppens system. Dette er ikke en beskrivelse NorgesGruppen deler. De påpeker betydelig konkurranse innen flere varegrupper, blant annet fra leverandører som har direkte leveranser for eksempel innen meieri, bryggeri og kjøtt.

NorgesGruppen har som på dagligvare en prismodell som også gjelder for innkjøp til storhusholdning. Dette innebærer at JM regnes av detaljistprisen (D-pris) NorgesGruppen setter, og ikke av leverandørenes grunnpris. I utvalgets undersøkelser påpeker storhusholdningsleverandørene at også varelinjerabattene på storhusholdning settes av D-pris. Dette er ikke bekreftet av NorgesGruppen. Systemet oppleves som uforutsigbart av leverandørene når det gjelder å følge opp enkeltkunder. En konsekvens av dette er at leverandørene bygger inn mye» luft» i kalkylene.79

3.7.10 Utviklingstrekk

På innkjøpssiden viser utviklingen de siste 5-10 årene at etablering av innkjøpsgrupperinger/kjeder har økt. Etablering av slike innkjøpsgrupperinger medfører at det i forhandlinger med grossister og leverandører forhandles om større volum. Innkjøpsringene representerer i dag en motmakt til den sterke konsentrasjonen på grossistsiden.

Fokuset på avtalt sortiment og matretter mellom storhusholdingsenhet og leverandør har de senere årene økt. Med økt oppmerksomhet om matspesialiteter, lokal mat, økologisk mat etc. har spesielt restaurantmarkedet blitt en attraktiv markedskanal for småskala matprodusenter de senere årene. Storhusholdningskanalen er også en attraktiv lanseringskanal for produkter, både for dagligvaremarkedet og kiosk- og bensinstasjonsmarkedet.

På grossistsiden i storhusholdningsmarkedet har det skjedd endringer i markedsstrukturen de siste årene. Etter at Menigo Foodservice AB trakk seg ut av markedet i 2008, er det nå kun to dagligvaregrossister igjen i markedet hvorav NorgesGruppen som beskrevet over er eneste alternativ i enkelte regioner og for større innkjøpere. Menigo, tidligere ICA Meny, la ned virksomheten bl.a. som følge av sviktende kundegrunnlag når NorgesGruppen overtok leveransene til Statoil og Innkjøpsgruppen. COOP prøvde å etablere seg som grossist innenfor storhusholdningsmarkedet på slutten av 1990-tallet, men var kun til stede noen få år.

3.7.11 KBS (Kiosk, bensinstasjon og servicehandel)

KBS-markedet omfatter først og fremst kiosker og bensinstasjoner. Det er over 3500 enheter som blir definert inn under KBS. Blant disse er det mange sesongåpne enheter og andre midlertidige utsalgssteder. Gjennom 2009 har det vært litt over 3100 enheter som har kjøpt inn varer jevnlig.80

3.7.12 Kiosk

Av de fire paraplykjedene er NorgesGruppen og Reitangruppen (Reitan Servicehandel) aktører i kioskmarkedet. I tilegg finnes to selvstendige aktører (Gyda og Showtime), jf. figur 3.15 .81 Samlet sett hadde NorgesGruppen og Reitan Servicehandel ca 84-85 pst. av kioskmarkedet i 2009. Antall butikker innenfor de ulike konseptene framkommer i parentes, mens prosentandelen angir markedsandel.

3.7.13 Bensinstasjoner

Figur 3.16 gir en oversikt over antall unike kjedeorganiserte bensinstasjonsenheter per kjede i 2009.82 Antall enheter står i parentes, mens prosentandelen angir markedsandel. I 2009 var det totalt 1433 bensinstasjoner i det norske markedet fordelt på seks kjeder. Statoil og Shell (inkl. Shell/7-Eleven) er de største kjedene, med en markedsandel på til sammen ca 60 pst. av markedet i 2009. Esso er den tredje største aktøren med 21 pst. av markedet, mens de to øvrige står for til sammen 19 pst. av markedet.

3.7.14 Grossister i KBS- markedet

Det finnes det to landsdekkende grossister i KBS -markedet; ASKO Servicehandel (Norgesgruppen) og Reitan Servicehandel.

ASKO Servicehandel er den delen av NorgesGruppens grossistvirksomhet som opererer i KBS og leverer varer til flere av de største kjedene og enkeltstående aktører; MIX, Gyda, Shell (ikke Shell/7-Eleven), Esso, Statoil m.fl.83 ASKO Servicehandel hadde i 2009 en omsetning innen servicehandel på ca 3,7 mrd. kr.84

Engrospartner AS (tidligere Narvesen Engros) ble kjøpt opp av Reitangruppen i 1996.Selskapet er Reitan Servicehandels grossistvirksomhet og leverer varer til Narvesen-kiosker, 7-Elevenbutikker og Shell/7-Eleven. Selskapets inntekter i 2009 var på ca 1,1 mrd. kroner.85

3.7.15 Leverandører i KBS- markedet

Mange av dagligvareleverandørene selger også, i likhet med til storhusholdningsmarkedet, varer til KBS-markedet. Eksempler er Arla Foods AS, Bama Gruppen AS, Den Stolte Hane AS, Nortura, Rieber og Søn ASA, Haugen-Gruppen AS, Stabburet AS, Tine m.fl.86

3.7.16 Markedsstruktur og konkurranseforhold i KBS- markedet

Historisk har KBS-markedet bestått av hovedvaregruppene godterier, tobakk, lesestoff, is, brus, snacks og pølser, – i tillegg til spill og andre tjenester. Ut fra disse basisgruppene har KBS-markedet delt seg i ulike satsingsområder. Det spesielle er at nær sagt alle kjeder har valgt hurtigmat/serveringsvarer som sitt satsingsområde. Kjedekonseptene er mer lik hverandre enn tidligere fremfor og det særegne og spesielle ved hvert enkelt konsept er mindre tydelig.87

KBS-markedet har fra 2006 til 2009 hatt en negativ vekst i innkjøpsverdi på 5 pst., fra 9 618 mrd. kr til 9 120 mrd. kr.88 Det var også en nedgang fra 2008 til 2009 med 6 pst. (558 mill. kr). Noen av årsakene til den negative veksten er nedgangen i antall dagligrøykere og nedgang i salg av godteri som følge av fokus på sunn mat. Samtidig har konkurranse fra dagligvareforretninger blitt stadig sterkere som følge av utvidede åpningstider og at dagligvareforretningene også har innført mange av de tradisjonelle KBS-varene (kaldt mineralvann i små forpakninger, godterier i løs vekt, lesestoff mm).89

KBS-markedet er mer konsentrert enn storhusholdningsmarkedet, og har også en høyere grad av vertikal integrering. På utsalgssiden står Reitangruppen for 40 pst. av kioskmarkedet, herunder Narvesen-kioskene og 7-Eleven, og Engrospartner AS leverer varer til disse virksomhetene. NorgesGruppen på sin side, eier 45 pst. av kioskmarkedet (MIX og Deli de Luca), samt at det distribuerer varer til Shell, Statoil, Esso, Gyda mv.

I 2003 stod de to selskapene til sammen for rundt 99 pst. av distribusjonen av disse produktene til servicehandelen. NorgesGruppen hadde en markedsandel på 54 prosent, mens Reitangruppens markedsandel var på 45 pst.90

NorgesGruppen er eneste alternativ dersom det er behov for en grossist som dekker hele landet. Engrospartner (Reitangruppen) leverer kun til Rema 1000s virksomheter (Narvesen, 7-Eleven og Shell/7-Eleven). Ca 57 pst. av varene i KBS-markedet blir distribuert av grossister, mens de resterende 43 pst ble distribuert direkte via leverandører mv.91 Markedsandelene til disse aktørene innenfor det grossistdistribuerte volumet var på henholdsvis ca 71 pst. og 19,3 pst.92

Tabell 3.4 gir oversikt over fordelingen av distribusjon innenfor de ulike vareområdene for 2009.93

Innenfor de ulike varekategoriene er veksten størst innenfor hvitt kjøtt. Kategorien hadde en vekst på 35 pst fra 2006 til 2009. Foruten snacks, ferdigretter og pizza mv, hadde de andre kategoriene negativ vekst i samme periode.94

3.7.17 Utviklingstrekk

KBS-markedet har de senere årene hatt dårlig lønnsomhet og store utfordringer som følge av bl.a. lengre åpningstider i dagligvarehandelen, bortfall av spilleautomater og tobakk under disk. Samtidig er matserveringen i dette markedet økende og har blitt et stadig viktigere konkurranseelement. Tilbakegangen fordeler seg noe ulikt mellom kategorier. For eksempel går mineralvann tilbake, mens leskedrikker øker, varm mat går tilbake, mens kald mat holder seg mer stabilt.

Mat, konkurranse fra dagligvarehandelen og konsolideringer, spesielt på innkjøpssiden, er noe av det som har preget KBS-markedet de siste ti årene:

• Økt satsing på matservering: I KBS-markedet har omsetningen av mat- og drikkevarer i løpet av 2000-tallet blitt stadig viktigere; Mens det totale innkjøpsvolumet i dette markedet økte med 12 pst. fra 2000 til 2007, økte omsetningen av mat- og drikkevarer med 35 pst. i samme periode. Ca 39 pst. av den totale innkjøpskostnaden kan knyttes til mat- og drikkevarer i dag, mot 29 pst. i 2002. Tidligere hadde varm mat som pølser etc. den største andelen av veksten. Nå har denne trenden snudd, og servering av kald mat og bakervarer til folk i farten er de vareområdene som øker mest i et totalmarked som er konstant.95

• Oppkjøp og konsolideringer i hele verdikjeden: Som i dagligvarehandelen, har KBS de senere årene vært preget av konsolideringer og oppkjøp, ikke minst på grossistsiden. Det er i dag to store grossister, NorgesGruppen gjennom ASKO Servicehandel, og Reitan Servicehandel med Engrospartner AS. I 2003 inngikk Joh-System AS (nå Asko) avtale om å overta virksomheten til Engrospartner AS, men foretakssammenslutningen ble ikke godkjent av Konkurransetilsynet. Begrunnelsen til tilsynet var at oppkjøpet ville føre til betydelig begrenset konkurranse i det relevante markedet.

• Høyt prisnivå: KBS-markedet har et høyt prisnivå også på produkter som er å finne i dagligvarehandelen til betydelig lavere priser.

• Kjededifferensiering Over tid har matserveringen innen KBS-markedet gått i retning av fastlagte konsepter for de ulike utsalgsstedene for eksempel «fresh» i Shell, «100 pst. veimat» i Esso» 7-Eeleven» i Hydro Texaco. Dette innebærer at for enkelte varekategorier er det ikke nasjonale merker, men de nasjonale leverandører leverer sine produkter til konseptene.

• Forventede strukturendringer: Som følge av dårlig lønnsomhet forventes det strukturelle endringer. Dette kan være med tanke på nye utsalgsformater/konsepter samtidig som det innen bensinstasjoner stilles spørsmål ved om oljeselskapene i økende grad vil avvikle egen drifting av de ulike matkonseptene og utsalgssteder.

3.8 Råvarproduksjon

3.8.1 Sjømatproduksjon

Norske husholdningers konsum av fiskeprodukter har økt jevnt de siste 10-årene (utgjorde omlag 4 pst. av dagligvareomsetningen i 200996). Hovedparten av forbruket stammer fra norskprodusert fisk og sjømat, men det importeres også en del bearbeidede fiskeprodukter til det norske markedet.

Fiskeri- og havbruksnæringen konkurrerer i et globalt marked og er en av Norges fremste eksportnæringer. Det produseres om lag 3 millioner tonn fisk årlig, hvorav 90 pst. går til eksport. Markedsadgang for norsk fisk en viktig side ved norsk fiskeri- og havbrukspolitikk.

Spesielt innen oppdrettsnæringen har det vært en betydelig konsolidering og integrering både vertikalt og horisontalt de siste 10-15 årene og enkelte varegrupper domineres av noen få aktører.

3.8.2 Rammebetingelser

Fiskerinæringen er ikke beskyttet av et importvern, men konkurrerer på det globale markedet. Internasjonale aktører kan på lik linje med norske aktører konkurrere i det norske markedet. Hovedparten av fisken som importeres brukes som råstoff til videreforedling i Norge. Hjemmemarkedsandel for norsk fiskeforedlingsindustrien var i 2008 på 88,8 pst.97.

Norske aktører har et konkurransefortrinn gjennom nærhet til ressursene og dermed tilgang på fersk fisk, både villfanget og fra oppdrettsnæringen. Dette fortrinnet er imidlertid redusert som følge av større konkurranse om råstoffet, bedre transportmuligheter og økt handel med fisk. Spesielt har blokk- og filetindustrien i Nord-Norge fått merke konkurranse fra billigere hvitfisk som er produsert i land som har billig arbeidskraft, eller er produsert ombord i utenlandske fabrikkskip.

Fiskerinæringen reguleres gjennom råfiskloven, som krever at all førstehåndsomsetning av fisk skal skje gjennom Norges Råfisklag og de fem andre regionale fiskesalgslagene. Fra hjemmesiden til Norges Råfisklag heter det bl.a.:

«Råfisklaget tar årlig hånd om omsetningen av fangster fra ca 4.300 norske og utenlandske fiskefartøy av ulik størrelse. Omsetningen skjer til, og i et nært samarbeid med, ca 180 registrerte fiskekjøpere. I 2009 utgjorde den samlede omsetningen i Rå-fisklagets distrikt 592.000 tonn fangst (rund vekt) fra 134.000 enkeltfangster til en førstehåndsverdi på 5,2 milliarder kroner.»

Handel med fisk og fiskeprodukter er i dag underlagt handelshindringer i form av toll- og avgiftssatser og importforbud på en rekke fiskeslag. EØS- og WTO-avtalene har imidlertid gitt norsk sjømatsektor bedre markedsmuligheter gjennom reduserte tollsatser på en rekke produkter de siste 10-15 årene. Til gjengjeld ser det ut til at ikke-tollmessige eller tekniske handelshindre i økende grad har erstattet toll som middel til å beskytte egen næring. Denne type handelshindre er ofte begrunnet ut fra kvalitets- eller helsemessige forhold.

EU er det viktigste markedet for norsk fisk. Innkjøpsiden domineres av de store aktørene; dagligvarekjedene og leverandører som Kraft, Nestlé og Unilever. Disse fastsetter standarder for handelsbetingelser (volum, leveringssikkerhet, pris, bredde i tilbudet etc.). Norske eksportører utfordres av store sjømatleverandører som Icelandic, SIF, Pescanoca og Young’s Blucrest.

3.8.3 Beskrivelse av verdikjedene for sjømat

Det finnes mange verdikjeder for sjømat, fra primærprodusent til sluttkonsument. Disse verdikjedene er differensierte mht. teknologi, kapitalintensitet, grad/type bearbeiding, krav om informasjon som skal følge produktet gjennom verdikjeden, omsetningsform, produktdifferensiering / branding etc. Norsk sjømatproduksjon omfatter fiskeri og havbruk, og herunder også fiskeforedelingsindustrien. Verdikjeden for fiskeri og sjømat består av kjerneaktivitetene fangst, foredeling og grossister mens verdikjeden for havbruk består av kjerneaktivitetene oppdrett, foredeling og grossister, jf. figur 3.17.

Store deler av norsk sjømatproduksjon blir fryst og pakket direkte, men det går også et betydelig volum gjennom fiskeforedlingsindustrien. Fiskeforedlingsindustrien fryser, tørker, salter og røyker fisk, og er den nest største bransjen innen norsk matindustri. Av den samlede produksjonsverdien i norsk matindustri i 2008 på 166 mrd. kroner, kan ca 21 pst. tilskrives fiskeforedlingsindustrien.

De største selskapene i bransjen er Marine Harvest ASA og Lerøy Seafood Group, der selskapene hadde en omsetning på hhv. 13,5 mrd. og 6,1 mrd. i 2008. Disse selskapene, samt flere av de andre store selskapene i foredlingsindustrien, driver både med fangst/oppdrett og foredling av fisk, og er dermed vertikalt integrert i verdikjeden.

I lakseoppdrettsnæringen har man de senere årene sett en betydelig konsolidering, gjennom bl.a. fusjon av Pan Fish, Marine Harvest og Fjord Seafood i 2005. Den horisontale konsolideringen (fusjoner og oppkjøp) i lakseoppdrettsnæringen må sees i sammenheng med at norske myndigheter på begynnelsen av 1990-tallet tillot en større eierkonsentrasjon. Ved inngangen av 1990-tallet hadde man ca 800-900 små oppdrettere, mens dette antallet var redusert til ca 150 i 2004 og videre er ytterligere redusert etter det. I dag produserer Marine Harvest ca en fjerdedel av verdens oppdrettslaks og -ørret.

3.8.4 Markedet for sjømat

I dag går ca 90 pst. av norsk sjømatproduksjon til eksportmarkedet. Det eksporteres ca 3 000 produktvarianter til ca 140 land til en verdi av ca 44,7 mrd. kroner (2009-tall).98De resterende 10 pst. eller ca 87 570 tonn sjømat konsumeres i norske husholdninger, enten via kjøp i dagligvarebutikker eller ved konsum i storhusholdningsmarkedet. Dagligvaremarkedet står for ca 80 pst. av totalinnkjøpet av sjømat (målt i grossistverdi), og er med det den største distribusjonskanalen.

Dagligvaremarkedet

Sjømat og fiskeprodukter står for til sammen 4 pst. av den totale dagligvareomsetningen i 2009, og er først og fremst representert innen kategoriene fersk mat, dypfryst mat og langtidsholdbar mat. Tabell 3.5 gir en oversikt over verdi, leverandører og merker innen de ulike varekategoriene.99

Fersk fisk (fiskepålegg, fersk fisk solgt i disk og formet bearbeidet fisk) hadde i 2009 et totalsalg i norske dagligvarebutikker på til sammen 1,8 mrd. kroner (en økning på 11,7 pst.). Fiskepålegg var i 2009 en av de varegruppene innen fersk mat som vokste raskest (en verdivekst på 17,8 pst. fra året før). Fersk fisk og formet bearbeidet fisk hadde også vekst i 2009 med hhv. 10,9 og 8,5 pst. Spesielt innenfor fiskepålegg har EMV hatt en betydelig verdivekst det siste året, med en vekst på over 15 pst., mens innen fersk fisk står TINEs merkevare Salma loins sterkt.

I følge Nielsens markedsrapport omsatte dypfryst fisk for 1,3 mrd. kroner i 2009, en verdi- og volumvekst på hhv. 6,1 pst. og 2,8 pst. Det var segmentet fiskefileter som drev veksten i varegruppen i 2009, med en vekst på 11,7 pst. i verdi og 9,4 pst. i volum. Findus er den dominerende aktøren innen varegruppen dypfryst fisk med en markedsandel på 61,2 pst., og en vekst på 5 pst. i 2009. Den nest største aktør er NorgesGruppen med en andel på 8,2 pst. Hallvard Lerøy ligger som nummer tre med en markedsandel på 8 pst. i 2009. Kjedenes egne merkevarer er sterkt inne i dypfryst fisk, med en andel på 24,8 pst. i 2009. EMV økte med 92 mill. kroner eller 5,9 prosentpoeng i 2009. NorgesGruppen er størst innen EMV med merkene First Price og Fiskemannen.

Kategorien hermetisk fisk hadde en omsetning på 1,4 mrd. kroner i 2009, jf. Nielsens markedsrapport. Både verdi- og volumveksten var i 2009 moderat (hhv. 10,9 pst. og 3,2 pst.). Hermetisk makrell var den største varegruppen i verdi med en omsetning på 467 mill. kroner i 2009, og en verdi- og volumvekst på hhv. 26,3 pst. og 9,0 pst. siste året. Stabburet er den største aktøren med 87 pst. av makrellsegmentet. Samtidig økte EMV sin andel innen makrellsegmentet til 6,3 pst. (vekst på hhv. 45 pst. i verdi og 34 pst. i volum). Mills er den dominerende aktøren innen varegruppen påleggskaviar, med en andel på 79 pst., men opplevde tilbakegang i sine andeler siste året. Innenfor EMV var det samtidig en verdivekst på 34 pst. (38 pst. i volum).

Storhusholdingsmarkedet

I 2009 ble det kjøpt inn fisk og skalldyr til storhusholdningsmarkedet til en verdi av 1,5 mrd. kroner, tilsvarende ca 8 pst. av den totale innkjøpskostnaden for mat- og drikkevarer (inkl. kiosk og non food) på 18,5 mrd. kroner. Veksten i dette markedet var i 2009 beskjeden, med en økning på 1 pst. fra året før. Det er hotell- og restaurantbransjen som forbruker mest fisk/skalldyr, med 69 pst., mens kantine/catering og institusjonsmarkedet står for hhv. 17 og 14 pst. av markedet. Ser vi på distribusjonen, blir ca 33 pst. av fisken distribuert via grossist, mens 67 pst. blir distribuert via direkteleverandører.

Utviklingstrekk

To viktige trender i sentrale markeder for norsk oppdrettsfisk har påvirket priser, konkurranseevne og organisering de siste 5-10 årene. Den ene er at dagligvarekjedene reorganiserer innkjøp og logistikk for sjømat. Den andre trenden er en pågående konsolidering på leverandørleddet, først og fremst representert ved framveksten av store, bredsortiments sjømatforetak som søker distribusjon i sluttmarkedene.

Sjømat og vertikale relasjoner

I oversikten over de mest sentrale aktørene, er det enkelte selskaper som går igjen som eiere i flere ledd og som er dominerende innenfor verdikjeden for sjømat. De aktørene som framstår som de største totalt sett, behøver dermed ikke nødvendigvis å være de største reelt sett.

3.8.5 Landbruksproduksjon

Utgangspunktet for å skape konkurransedyktige verdikjeder for volumproduksjon av landbruksprodukter i Norge er vanskeligere enn i mange andre land. Vi har kortere vekstsesong, kaldt klima og dermed lav arealproduktivitet. Jordbruksarealene er begrenset til 3 pst. av det samlede arealet, og ligger i stor grad spredt og oppdelt, til dels lang fra store befolkningssentra. Naturgitte begrensninger er en viktig årsak til at selvforsyningsgraden på energibasis er om lag 50 pst., mens næringsmiddelindustriens hjemmemarkedsandel på verdibasis er om lag 83 pst.

Iht. St.meld. nr 19 (1999-2000), Om norsk landbruk og matproduksjon, er hovedmålet for landbrukspolitikken å opprettholde et levende landbruk over hele landet. Det er etablert en rekke virkemidler, økonomiske og juridiske, for å nå de ulike landbrukspolitiske målene.

Virkemidlene i landbrukspolitikken har vesentlig betydning for utviklingen i det norske matvaremarkedet og for hvordan særlig leverandørmarkedet er bygget opp. Videre har importvernet også konsekvenser for produktutvalget.

Importvernet

For å ivareta målene i landbrukspolitikken, er det norske importvernet sterkt for en del sentrale nasjonale landbruksprodukter, som kjøtt, en del meierivarer, korn, potetprodukter og grønnsaker. Disse landbruksproduktene har en særlig beskyttelse for internasjonal konkurranse sammenlignet med bearbeidede landbruksvarer, samt produkter som fisk, øl/mineralvann, tropiske produkter og sukker, som har svært begrenset eller ingen tollbeskyttelse.

Gjennom toll på varer som importeres til Norge, er det mulig å ha høyere priser i Norge enn på verdensmarkedet. Prisdifferansen omtales gjerne som skjermingsstøtte. Importvernet bidrar til at forbrukerprisene på mat tradisjonelt har vært høyere i Norge enn i våre naboland. Hvor stort prisgapet er, avhenger av variasjoner i de internasjonale prisene.

Fordi prisen på mange importerte jordbruksvarer (inkludert toll), ligger over norsk pris, har norsk matproduksjon med noen unntak ikke opplevd kraftig importkonkurranse. De siste årene har norskprodusert ost blitt utsatt for økende konkurranse på det norske markedet. Dette som en følge av økte råvareprisforskjeller og lavt tollvern.

Selv om det er et relativt sterkt importvern for de fleste jordbruksråvarer, er det en betydelig aktuell eller potensiell konkurranse for en rekke varer. Varer som omfattes av den såkalte RÅK-ordningen har helt eller delvis beskyttelse for den andelen der det inngår norske jordbruksråvarer, men er utsatt for full konkurranse med varer fra EU-land på bearbeidingsandelen. Eksempler er bakevarer, inkl. brødvarer, pizza, iskrem og sjokolade. Denne importen har hatt en betydelig økning de siste årene, noe som har konsekvenser for norsk råvareproduksjon. Det eksisterer visse importkvoter på blant annet ost og kjøtt. Det har de siste årene dessuten foregått en ikke utbetydelig import av ost også til full toll.

Norsk RÅK-industri utgjør en vesentlig del av norsk matindustri, og sysselsetter om lag 40 pst. av totalt antall sysselsatte i matindustrien. RÅK- varers produksjonsverdi utgjør ca 32,7 mrd kroner, dvs. 30 pst. av matvareindustriens totale produksjonsverdi.

Andre internasjonale rammebetingelser

Blant annet som en konsekvens av internasjonale avtaler Norge har inngått eller sluttet seg til, har norsk landbruk de senere årene blitt utsatt for økende grad av internasjonal påvirkning og reguleringer. De viktigste områdene er knyttet til EØS-avtalen og landbruksavtalen i Verdens handelsorganisasjon (WTO).

EØS-avtalens artikkel 19 har som utgangspunkt at man på sikt skal legge til rette for en gradvis liberalisering av handelen med utvalgte landbruksvarer (melk, kjøtt, grønnsaker mv) mellom Norge og EU. Forhandlingene skjer innenfor partenes respektive landbrukspolitikk. Gjeldende avtale ble forhandlet fram i 2003. For kjøtt og ost samt grønnsaker, frukt, bær og grønne planter innebar avtalen noe større konkurranse på hjemmemarkedet, men også en bedring i norske bedrifters eksportmuligheter til EU. I januar 2010 kom man til enighet om en ny Artikkel 19-avtale, som ennå ikke er ratifisert. Avtalen innebærer bla. en økning i kvoten for eksport av ost fra EU, i tillegg til tollfrie kvoter eller tollfrihet inn til EU for en del varer. Det er også etablert midlertidige importkvoter fra EU på storfe, kylling og gris. Dette er kvoter som senere vil gå inn i en eventuell WTO-avtale.

Den gjeldende WTO-avtalen for landbruk, Uruguay-rundens landbruksavtale, trådte i kraft 1. januar 1995. Avtalen innebærer forpliktelser knyttet til bla markedsadgang, eksportstøtte og samlet støtte til jordbruket. Den innebærer også en viss harmonisering av bestemmelser knyttet til plante og dyrehelse mv., for å hindre at slike bestemmelser urettmessig blir benyttet som handelshindringer. Det pågår forhandlinger med sikte på enighet om en ny WTO-avtale.

Nasjonale rammebetingelser

Jordbruksforhandlingene

Jordbruksavtalen danner rammene for næringspolitikken i jordbruket og skal bidra til å nå de målene for politikken som Stortinget har fastlagt. Hovedavtalen regulerer prosessen i jordbruksforhandlingene. Hovedbestemmelsen i avtalen sier at det skal føres forhandlinger mellom staten og jordbruket om priser på jordbruksvarer og andre bestemmelser for næringen. Jordbrukets forhandlingsansvar er lagt til Norges Bondelag og Norsk Bonde- og Småbrukarlag, mens statens forhandlingsutvalg oppnevnes av regjeringen. Budsjettnemnda fremskaffer og bearbeider grunnlagsmaterialet for forhandlingene.

Jordbruksavtalen regulerer priser og støtte til jordbruket. Importvernet er ikke en del av jordbruksavtalen, det samme gjelder avgifter og beskatning, som blir fastsatt av Stortinget gjennom behandlingen av Statsbudsjettet.

Pris og markedsreguleringssystemer

Markedsreguleringen er utformet av hensyn til produsenter og forbrukere og har flere formål:

• Mest mulig stabile priser for produsentene, noenlunde ens priser over hele landet.

• Stabile avsetningsmuligheter for produsentene.

• Stabile forsyninger i alle forbruksområder og til noenlunde ens pris.

• Bidra til at produsentene oppnår priser mest mulig i samsvar med jordbruksavtalens forutsetninger, samtidig som prisen i markedet holdes på eller under avtalt nivå, som gjennomsnitt for året.

I Norge har vi målpriser for melk og melkeprodukter, lamme- og svinekjøtt, egg, korn, epler, poteter og en del grønnsaksslag. Målprisene er de maksimale prisene jordbruket har rett til å ta ut av markedet i gjennomsnitt for jordbruksavtaleperioden innenfor det fastsatte importvernet.

Dersom oppnådde priser overstiger målprisene med en gitt prosent to uker på rad, blir tollsatsene satt ned, slik at det åpnes for import. Tollsatsene kan også settes ned dersom gjennomsnittsprisen for jordbruksavtaleåret overstiger målprisen.

For jordbruksvarer som ikke har målpris, blir prisnivået i Norge styrt av utviklingen i prisene på verdensmarkedet, de gjeldende tollsatsene og den innenlandske markedssituasjonen.

Produksjon av jordbruksvarer er ofte preget av sesongvariasjoner, noe som medfører at tilbudet i perioder kan avvike fra etterspørselen. For å sikre forbruker stabile forsyninger og stabile priser gjennom hele året, og bidra til at produserte jordbruksvarer ikke skal virke prispressende, kan det gjennomføres markedsregulerende tiltak.

Samvirkeorganisasjonene Nortura SA, Tine SA og Norske Felleskjøp er markedsregulatorer på hver sine områder. I grøntsektoren er ansvaret tillagt Grøntprodusentenes Samarbeidsråd (GPS). Disse har den utøvende funksjonen i markedsreguleringen, og skal foreslå å gjennomføre reguleringstiltak. Markedsreguleringen består av avsetningstiltak (bl.a. reguleringseksport (kjøtt og melk), innenlands prisreduksjon, lagring og overføring fra overskudds- til underskuddsområder innenlands, faglige tiltak og opplysningsvirksomhet.

Melkesektoren er den mest regulerte delen av landbrukssektoren i Norge. I tillegg til prissystemet, markedsreguleringen og kvoteordningene, er det en egen prisutjevningsordning for melk. Denne er et instrument for å utjevne verdien av melk til ulik anvendelse og mellom geografiske områder. I Tine SA ivaretas råvarehåndteringen av Tine Råvare som er en egen administrativ og økonomisk enhet i konsernet. I 2007 ble det vedtatt en rekke endringer i markedsordningen for melk. Endringene førte til en bedring i rammevilkårene for Synnøve Finden og Q-meieriene og til større ro blant aktørene i meierivaremarkedet.

Tilskudds- og avgiftsordninger

Over statsbudsjettet innvilges støtte til jordbruket gjennom en rekke tilskuddsordninger fastsatt i jordbruksavtalen. Tilskudd med inntektsvirkning utgjorde 11,7 mrd. kroner i 2009. I tillegg til markedsregulering og pristilskudd som er omtalt over, omfatter støtten bl.a. investeringsstøtte, bygdeutviklingsmidler, direkte tilskudd til produsent, utviklingstiltak og velferdsordninger.

Norske produsenter er pålagt omsetningsavgift. I tillegg ilegges overproduksjonsavgift (for melkeleveranse over kvote), forskningsavgift, miljøavgift på plantevernmidler og matproduksjonsavgift.

Det er innført et jordbruksfradrag i alminnelig inntekt for skatteytere med positiv næringsinntekt fra jordbruket. I tillegg til økonomiske rammevilkår finnes det en rekke lover og regler som har betydning for norsk matproduksjon, herunder konsesjonsregelverk for kraftfôrkrevende produksjoner. Husdyrkonsesjonsordningen regulerer det kraftfôrbaserte husdyrholdet og omfatter all svine- og fjørfeproduksjon. Ordningen skal legge til rette for spredning av svine- og fjørfeproduksjonen på flere enheter ved å regulere produksjonsomfanget hos den enkelte produsent.

3.8.6 Bonden

Råvareproduksjonen foregår på gårdsbruk over hele landet. Det har over lang tid skjedd en omfattende strukturendring innenfor landbruket. I 2009 sto jordbruket for 2,6 pst av samlet sysselsetting, mot 5,6 pst. i 1999. Tabell 3.6 viser endringen i antall jordbruksbedrifter og antall årsverk i jordbruket de siste 30 årene.

De aller fleste jordbruksforetakene drives som enkeltmannsforetak der familiens arbeidskraft utgjør den vesentligste arbeidsinnsatsen. I all hovedsak selger bonden sine råvarer for videreforedling til meierier, slakterier, kornmottak etc. som dels er eid av bøndene selv (samvirkeforetak som Tine SA, Nortura SA og FKAgri), og dels er investoreide. I grøntsektoren er situasjonen noe annerledes, med et betydelig innslag av vertikal integrasjon gjennom kontrakter direkte mellom bonde/gartner og de kjedeintegrerte grossistene (se vedleggsrapport, kap. 15 for en oversikt over verdikjeden for frukt og grønt). Noen bønder driver egen videreforedling av hele eller deler av råvareproduksjonene. Dette dreier seg om matspesialiteter (lokale matspesialiteter).

Gjennom unntak fra konkurranseloven, tillater myndighetene at bøndene skaffer seg markedsmakt i førstehåndsomsetningen av jordbruksvarer. Samvirkeorganisering er en integrasjon mellom deler av bønders virksomhet. Bonden produserer råvaren, men sikrer seg stordriftsfordeler, kompetanse og ikke minst større markedsmakt ved å samarbeide med andre bønder om omsetning av råvarer, slakting, videreforedling, salg/markedsføring, merkevarebygging etc.

Samvirkeorganisasjonene i Norge er tillagt viktige oppgaver knyttet til gjennomføringen av landbrukspolitikken, det vil si ansvaret for å ta ut framforhandlet målpris i markedet og gjennomføre markedsregulering.

3.9 Innsyn og åpenhet

3.9.1 Åpenhet i det norske samfunnet

Det er en lang tradisjon for å vektlegge åpenhet i det norske samfunnet og kravene til og forventningene om åpenhet kan karakteriseres som høye. Hvordan bedrifter og institusjoner praktiser åpenhet, har ofte en betydelig innvirkning på deres omdømme i norsk offentlighet. Bedriftene må balansere fellesskapets ønske om åpenhet opp mot den konfidensialitet som er en forutsetning for bedriftens virksomhet, f. eks forbundet med personopplysninger, konkurransesensitiv informasjon og forretningshemmeligheter.

3.9.2 Åpenhet i matbransjen

Flere av bedriftene i verdikjeden for mat er blant de største i Norge. Sammenlignet med andre bransjer i Norge, fremstår ikke disse som lukkede. Utenforstående (forskere, journalister etc.) som spesielt følger norsk matbransje100, gir utrykk for at det er enklere å få ut informasjon fra de ulike aktørene i Norge sammenlignet med andre land.

Det er etablert flere ordninger som gir innsikt i priser, vareutvalg, markedsandeler, markedskonsentrasjoner og avtaler, og dermed forretningsdrift, i verdikjeden for mat. F. eks forhandles det om målpriser og støttenivå til norske primærprodusenter i jordbruksforhandlingene. I den forbindelse utarbeides det detaljerte oversikter over produksjonsvolum og priser til råvareprodusent. For samvirkebedriftene som har ansvar som markedsregulator er det krav om åpenhet rundt markedsandeler.

Nielsen Company har et system for å registrere alle kasseslag i norske dagligvarebutikker og SSB registrer salgs- og prisutvikling innen de ulike varekategoriene. Flesland Markedsinformasjoner AS lager totalmarkedsrapporter for Storhusholdningsmarkedet og Servicehandelsmarkedet (KBS).101

3.9.3 Åpenhet om prisdannelsen

Markedsaktørenes håndtering av forretningssensitiv- og konkurransesensitiv informasjon om prisdannelse, rabatter og betingelser, er en forutsetning for en velfungerende konkurranse. Samtidig er fordelingen av verdiskapingen i matkjeden et forhold som kan være av interesse for allmennheten. I Europa har fordelingen av verdiskapningen blitt debattert, blant annet som følge av at lavere melkepriser til primærprodusenter ikke ga tilsvarende nedgang i forbrukerpriser. Det har også vært en bekymring knyttet til at fremveksten av en sterkere kjøpermakt kan svekke konkurranseevnen i de bakenforliggende leddene. I Norge er det generelt en debatt om høye matpriser og årsaker til dette. Det har blitt hevdet at formuebyggingen blant enkelt aktører er en indikasjon på økt kontroll, konsentrasjon og store volumer102. Samtidig er det fra handelen sin side blitt hevdet at deler av norsk matindustri er inneffektiv.

Tidligere undersøkelser har vist at fullgode marginstudier som identifiserer prisoverveltningen eller pristransmisjonen mellom de ulike leddene i verdikjeden er vanskelig å gjennomføre. Slike studier er ofte en forutsetning for å kunne gi fullgode svar på hvordan verdiskapningen i verdikjeden for mat fordeles. Ulike tolkninger av de gjennomførte marginstudiene er også omstridt i bransjen.

Utvalget har gjennom den kvalitative undersøkelsen identifisert at endringer i styrkeforholdene kan bringe til torgs nye utfordringer knyttet til åpenhet og innsikt i priser og betingelsessett. Et av funnene i utvalgets undersøkelser er at slik hensynet til konfidensialitet rundt sensitive priser framstår i bransjen, er det fra primærprodusenter og for leverandør vanskelig å forstå og få innsikt i hvordan forbrukerprisen settes og begrunnes. Tilsvarende er det fra kjøpmennenes side rapportert at de har vanskelig for å se sammenhengen mellom den fortjenesten de har og prisen som settes på produktene. Disse aktørene etterlyser mer åpenhet og innsikt, for å vurdere om verdiskapingen i verdikjeden er rimelig fordelt, og om den er i henhold til inngåtte avtaler

Utvalgets undersøkelser tyder på at paraplykjedenes systemer med sentraliserte innkjøp, sentral prissetting og et transaksjonssystem hvor enkelte av ytelsene fra leverandør følger varen, mens andre ikke følger varen, vanskeliggjør innsikten for noen av de berørte partene. I tilegg til bransjens vektlegging av konfidensialitet rundt sensitive priser, fremstår dermed selve transaksjonssystemet som et hinder for at aktørene som i ytterpunktene av verdikjeden bedre skal kjenne grunnlaget for sine betingelsessett.

En konsekvens av liten transparens rundt prisdannelsen er en diskusjon mellom partene om fordelingen av verdiskapningen i verdikjeden for mat. Fra paraplykjedenes side blir det hevdet at deler av norsk matindustri er inneffektiv. De oppgir i utvalgets undersøkelse at marginene til leverandørleddet fortsatt er gode. Mye tyder på at marginene i industrien historisk sett har vært gode. Leverandør hevder på sin side at de over tid har hatt en betydelig reduksjon i interne kostnader, og at dette i varierende grad får utslag for forbrukerpriser. Leverandørene erkjenner behovet for å styrke egen konkurransekraft med tanke på fremtidig utvikling, men er bekymret over at de effektiviseringsgevinster som er tatt ut over flere år, i for liten grad har blitt stående igjen i virksomheten. De hevder at interne kostnader som tas ut i stor grad går med på å styrke betingelsessettet i dagligvarekjedene. Dette går på bekostning av midler som kunne ha vært brukt til innovasjon, kompetanse og produktutvikling103.

3.9.4 Åpenhet og maktbruk. KPMGs dybdeundersøkelse

Dybdeundersøkelsen som KPMG har gjennomført for utvalget, har fanget opp mange viktige problemstillinger som har stor betydning for vurderingen av om strategier, handlemåte og maktutøvelse er i overensstemmelse med god handelsskikk.

Det må understrekes at KPMGs undersøkelse104 utelukkende har tatt sikte på å videreformidle informasjon til utvalget fra ulike kilder gjennom lukkede intervjuer hvor intervjuobjektene anonymiseres. KPMGs rapport inneholder ingen evalueringer. Analyser forekommer i begrenset grad. Utsagn og informasjon som er fremkommet i intervjuene er ofte ikke underbygd med data. Flere forhold som beskrives behøver en mer grundig oppfølging og dokumentasjon for endelig verifikasjon. Likevel fremstår mange beskrivelser og uttalelser i denne undersøkelsen som troverdige og etterrettelige. Disse beskrivelsene har gitt utvalget et godt grunnlag for å vurdere de ulike aktørers handlemåte og maktbruk i matkjeden. Dette skyldes flere forhold:

• Hovedfunnene i de lukkede intervjuene bekreftes i stor grad av de åpne intervjuene som sekretariatet har gjennomført med aktørene.

• Det har vært en omfattende kartlegging med både åpne og lukkede intervjuer. Selv om utvalget av respondenter ikke er blitt foretatt etter strenge statistiske kriterier, mener utvalget likevel det er grunn til å betrakte mange av funnene som representative for maktforholdene og handlemåte i kjeden.

• KPMG har også foretatt en innsamling av data og dokumenter som kildene har stilt til disposisjon. Denne skriftlige dokumentasjonen underbygger flere av utsagnene og sitater i de lukkede intervjuene.

• «Enkelte problemstillinger har vært egnet til en tilstrekkelig grad av alminneliggjøring og dermed forsøkt etterprøvd mot alternative kilder eller en motpart på et overordnet nivå» (KPMG, rapportens innledning).

• Funnene i undersøkelsen som KPMG har gjennomført, samsvarer med tilsvarende funn i internasjonale undersøkelser.

En beskrivelse som går igjen i mange av intervjuene, er mangel på gjensidig tillit, respekt og åpenhet i de årlige forhandlingene mellom leverandører og paraplykjeder. Noen av informantene på leverandørsiden, som har forhandlingserfaring fra andre bransjer, beskriver forhandlingsklimaet i matkjeden som tøffere og omgitt med mye frustrasjon og frykt for represalier dersom taushet brytes eller krav ikke innfries. Represaliene kan være delisting, helt eller delvis, dårligere eksponering i butikk, krav om høyere rabatter og bonuser mv.

Det verserer ulike påstander om spissfindige former for prissamarbeid mellom paraplykjedene. Utvalget har ikke funnet belegg for slike påstander i sine undersøkelser. Utvalget har for øvrig ikke gjort nærmere undersøkelser om slike forhold da dette ligger utenfor utvalgets mandat. Imidlertid har undersøkelsen avdekket at en av paraplykjedene oppfordrer sine leverandører til å gi utfyllende opplysninger på eget skjema der nettopris til de andre tre paraplykjedene kreves oppgitt.

Det er også avdekket eksempler på at leverandører er blitt avkrevd detaljerte opplysninger om produktenes sammensetning av råstoff og tilberedningsmåte utover det som er naturlig for å ivareta nødvendig kvalitetskontroll. Dette kan i sin tur brukes til å gi paraplykjedene en detaljert innsikt i produksjonskostnadene som vil gjøre neste forhandlingsrunde enda mer krevende. Slike opplysninger kan eventuelt også nyttes som grunnlag for paraplykjedenes beslutning om å starte produksjon av egen merkevare.