3 Tilleggsnotat fra styret til §10-planen 2010

25.10.2011

3.1 Innledning

I samsvar med vedtektenes §10 la styret i Posten Norge AS frem §10-planen 2010 for samferdselsministeren i mars 2010. I forbindelse med departementets arbeid med den nye eiermeldingen om Postens virksomhet, har departementet bedt styret om et tilleggsnotat til §10-planen med en oppdatert vurdering av hovedelementene i planen, herunder om markedsutviklingen samt selskapets strategiske retning, konsernstruktur, økonomi og rammebetingelser.

I det etterfølgende presenteres oppdaterte vurderinger av:

• Markedsutviklingen.

• Konsernets strategiske retning, herunder sentrale innsatsområder i siden §10-planen ble lagt frem i 2010 og fokusområder fremover.

• Oppnådde resultater innefor arbeidsmiljø, kvalitet og økonomi, samt forventninger til økonomisk utvikling fremover.

• Konsernstrukturen.

• Behov for endringer i rammebetingelser.

3.2 Markedsutvikling

I §10-planen 2010 ble utviklingen i markedene som Posten opererer i, oppsummert i følgende punkter (sitat):

• «Digitalisering og mer tilgjengelige elektroniske kommunikasjonsløsninger og tjenester gir kundene flere alternativer og endrer kundeadferden. Dette fører til reduserte volumer innen tradisjonell brevpost og banktjenester, og til at det markedsmessige grunnlaget for de konsesjonspålagte tjenestene og ekspedisjonsnettet i dagens form blir svekket. (…)

• Kundene ønsker individuelle løsninger og færre leverandører til et bredt spekter av tjenester. De store kundene blir også større, og i økende grad nordiske og internasjonale, og etterspør kommunikasjons- og logistikkløsninger som dekker hele Norden. Dette driver frem en konsolidering blant leverandørene som samordner løsninger og bygger leveransenettverk på tvers av landegrensene. I Norden er konkurranseforholdene skjerpet gjennom fusjonen mellom de nasjonale postselskapene i Sverige og Danmark. For å få hånd om innvolumer for videre distribusjon i Norge, blir det stadig viktigere med nordisk tilstedeværelse og internasjonale allianser.

• Flere postselskap i Europa har svart på markedsutviklingen og endringene i kundebehov ved å gå inn i nye forretnings- og markedsområder. Den forestående liberaliseringen av postmarkedet i EU og økt privatisering vil skjerpe konkurransen og kunne føre til sterkere konsolidering over landegrensene.

• Sterkere miljøbevissthet øker etterspørselen etter miljøvennlige produkter og tjenester, samtidig som myndighetene forventes å stille strengere miljøkrav kombinert med avgiftsincentiver og tilrettelegging for mer miljøvennlig transport.»

Disse endringsdriverne preger, og vil prege, markedsutviklingen fremover. Den siste tids utvikling i internasjonal økonomi og uro i finansmarkedene kan få konsekvenser for markedsutviklingen og ytterligere forsterke disse trendene. Utviklingen stiller Posten overfor stadig større utfordringer mht. kontinuerlig forbedring og effektivisering, nordisk dekning og internasjonal tilknytning, samt fornying og innovasjon i tjenestetilbudet. Dersom finansuroen internasjonalt skulle gå over i en ny nedgangskonjunktur, vil det svekke konsernets muligheter til å realisere vekst og tilfredsstillende lønnsomhet, og øke behovet for raskere omstillinger.

Innenfor postsegmentet faller de adresserte brevvolumene raskere enn tidligere forutsett, og A-brev faller raskere enn B-brev. Nye driveranalyser indikerer at de adresserte brevvolumene vil falle med omtrent 60 % fra 2008 til 2020. Allerede i 2011 vil reduksjonen fra 2008 være på omkring 20 %, dvs. en tredjedel av estimert fall frem mot 2020. Disse forventningene er på linje med forventningene til flere postselskaper i andre sammenliknbare land. Årsakene til denne utviklingen er økende substitusjonstakt til elektroniske løsninger. Digitale kommunikasjonsløsninger vurderes generelt som rimeligere, og i noen tilfeller også å gi en mer effektiv – og interaktiv – kommunikasjon. Store bedriftskunder har akselerert volumnedgangen ved en bevisst strategi for overgang til elektroniske alternativer. Overgangen vil påskyndes ytterligere ved offentlig sektors satsning på elektronisk kommunikasjon som for eksempel efaktura. Som følge av bedre tilgjengelighet til andre og enklere løsninger, fortsetter også banktransaksjonsvolumet i postkontornettet å falle.

Foreløpig tyder erfaringene fra liberaliseringen i EU-området på at store aktører ikke går sterkt inn i nye markeder. Utviklingen i elektronisk substitusjon er viktigere for konkurranseutviklingen, og fallende postvolumer har redusert attraktiviteten i å etablere konkurrerende postvirksomhet.

Innenfor logistikksegmentet er markedsutviklingen påvirket av flere langsiktige endringsdrivere som bidrar til markedsvekst. Eksempler på dette er flytting og sentralisering av produksjon, bedre infrastruktur, fjerning/reduksjon av grenser, økt informasjons- og teknologiinnhold i tjenestene og kundenes krav til tilgjengelighet, presisjon og kvalitet. Samtidig blir markedet påvirket av kortsiktige drivere som primært styres av konjunkturutviklingen i økonomien og påvirker etterspørsel, kapasitet, kapasitetsutnyttelse, marginer, tempo i strukturelle endringer, mv.

Lavkonjunkturen etter finanskrisen høsten 2008 slo raskt ut i lavere etterspørsel etter logistikktjenester. Samtidig har underliggende kostnader økt som følge av høyere drivstoffpriser og lønnsvekst. De kortsiktige lønnsomhetsutfordringene for logistikkaktørene har dermed vært betydelige. Fra høsten 2010 har markedet vist ny vekst som har fortsatt inn i 2011, men fremdeles på lavere volumnivå enn i 2008. Urolighetene i internasjonal økonomi skaper ny usikkerhet om markedsutviklingen og demper forventningene til vekst på kort sikt.

Konsolideringen på både kunde- og på leverandørsiden i logistikkmarkedet har fortsatt og dels blitt forsterket gjennom lavkonjunkturen. Det er et økende antall virksomheter som bygger nordiske strukturer og konsoliderer og sentraliserer sin operative virksomhet, og som i videreføringen av dette også outsourcer deler av sin logistikkjede og –organisasjon. Flere virksomheter i Norge flytter ut lager og logistikkstyring til Syd-Sverige og kjøper disse tjenestene fra eksterne leverandører. Stadig flere virksomheter etterspør én integrert og helhetlig logistikkløsning for Norden, ofte med kopling til inngående logistikk fra Syd-Europa, Øst-Europa og Asia. Særlig de større logistikkaktørene med internasjonale nettverk, tjener på denne utviklingen.

Pakkemarkedet i Norge og Norden fortsetter å vokse. Spesielt gjelder dette Business-to-Consumer (B2C)-markedet som drives av veksten i distanse- og netthandel. Pakkemarkedene har også vært rammet av lavkonjunkturen, men de pågående adferdsendringene som endrer innkjøpsvanene hos både privatpersoner og virksomheter, driver likevel frem en underliggende vekst. I 2009 vokste netthandelen i Norden med 17 %. Veksten fortsatte i 2010, og i første halvår 2011 er det registrert en vekst på nær 15 %. De fleste store aktørene i distansehandelsbransjen tilbyr sine tjenester til samtlige land i Skandinavia og til dels Norden, ofte med hovedkontor, lager og operasjonssenter i Sverige.

PostNord (fusjonerte Posten Sverige og Post Danmark) er klart ledende tilbyder av logistikktjenester til distansehandelsaktørene i Norden, med dominerende posisjoner i Sverige og Danmark og mer enn 4200 utleveringssteder i hele Norden. PostNord har styrket sin posisjon i det nordiske logistikkmarkedet ytterligere med flere oppkjøp, og er også en betydelig aktør i Norge gjennom eierskapet i Tollpost Globe.

Posten har opprettholdt sin relative markedsposisjon i det nordiske logistikkmarkedet gjennom lavkonjunkturen. Målt i omsetning er Posten nå nr. 4 i det nordiske logistikkmarkedet etter Schenker, DHL og DSV. Tilstedeværelsen og posisjonen i Norden har blitt styrket over tid gjennom oppkjøp og egenetablering. Utvidelsen av virksomheten har lagt til rette for betydelige synergigevinster. Det er imidlertid fortsatt nødvendig å forsterke produkt-/virksomhetsporteføljen for å kunne levere konkurransedyktige tjenester i tråd med etterspørselen fra viktige kunder. Plattformen i Sverige er under oppbygging og vil være sentral for å oppnå en robust nordisk posisjon.

3.3 Strategisk retning

Den strategiske retningen, ambisjonsnivåer og hovedstrategier for utviklingen av Posten Norge har vært fortløpende revidert og videreutviklet siden selskapsdannelsen, sist i en omfattende prosess i 2009. Hovedinnholdet i de strategiske valgene er gjengitt i §10-planen 2010 der det fremgår at følgende hovedstrategier ligger til grunn for utviklingen av konsernet (sitat):

• «Posten skal utføre vårt samfunnsoppdrag i henhold til vedtatte krav.

• Posten skal betjene kundenes behov og være tilgjengelig der hvor kunden er.

• Posten skal utvikle selvstendig konkurransedyktighet innen våre satsinger i Norden

• Posten skal øke avkastningen fra de investeringer som er gjort innen vår tradisjonelle kjernevirksomhet, samtidig som vi fortsetter å investere i nordiske vekstområder for fremtidig styrke og lønnsomhet.

• Utvikle sterke, lønnsomme og bærekraftige posisjoner innen de områder hvor vi er engasjert.

• Posten skal arbeide for å hente ut kostnadsfordeler gjennom effektivisering, samordning av verdikjeden og implementering av konsernfelles produktivitetssystem.

• Posten skal ha en godt balansert virksomhetsportefølje som styrker evnen til å betjene kundenes behov. Porteføljen skal ha klare og tydelige fellestrekk ved rollen som tiltrodd tredjepart, måten vi fremtrer overfor kunder, våre driftsprinsipper, samt felles kultur og verdier.

• Posten skal bidra til konkurransedyktig avkastning for vår eier ved lønnsomhet og en verdiutvikling på nivå med de beste i bransjen.

• Posten skal utvikle gode og attraktive arbeidsplasser.»

Det er styrets vurdering at disse strategiene fortsatt er riktige for en fremtidsrettet utvikling av konsernet ut fra utviklingstrekkene i de markedene Posten opererer i. En gjennomgang i 2011 av utviklingen i de strategiske forutsetningene siden 2009, har bekreftet at de grunnleggende og langsiktige trender i markedsdrivere og konkurransesituasjon har utviklet seg som forventet. Samtidig som den underliggende markedsutviklingen tydelig viser nødvendigheten av konsistent å gjennomføre og lykkes med hovedstrategiene, har konjunkturutviklingen med finanskrise og påfølgende kraftig markedsnedgang også gjort gjennomføringen mer krevende. I likhet med alle andre aktører innen Postens virksomhetsområder har Posten måttet skjerpe innsatsen for lønnsomhetsforbedring ved å kapasitetstilpasse og omstille virksomheten.

Siden §10-planen ble lagt frem, har konsernet særlig arbeidet med følgende innsatsområder:

• Forbedringsprogram i postsegmentet

  Et omfattende forbedrings- og effektiviseringsprogram for den norske delen av postvirksomheten – Spinnakerprogrammet – ble i gangsatt i 2008. Pr. 1. halvår 2011 har programmet gitt en akkumulert effekt på om lag 2,2 milliarder kroner. Programmet omfatter flere ulike og kompletterende innsatsområder. Blant viktige tiltak er driftsettingen av den nye Østlandsterminalen som et nytt og effektivt nav i det nasjonale leveransesystemet for post. Gjennom økt maskinsortering og automatiseringsgrad har den nye Østlandsterminalen bidratt til mer effektiv produksjon og distribusjon i Østlandsområdet som, i kombinasjon med forbedret produksjonsstyring, har gitt en mer effektiv landslogistikk (mer effektiv hovedpostgang, færre terminaler, mindre behov for transport av post med fly). I tillegg til lavere kostnader og bedre regularitet har tiltakene også gitt positive miljøgevinster. En annen sentral del av Spinnakerprogrammet er implementering av systematisk metodikk og prosess for kontinuerlig forbedring (Konsernfelles produktivitetssystem, KFPS). KFPS involverer alle ansatte i fortløpende arbeid med å forbedre og effektivisere arbeidsprosesser og -rutiner. Gjennomføringen har gitt produktivitetsforbedringer og lagt til rette for en mer omstillingsdyktig organisasjon. Omleggingen av 124 postkontorer til Post i Butikk ble ferdigstilt i 2010. Postens ekspedisjonsnett består etter dette av omkring 1250 Post i Butikk og 179 postkontor. Spinnakerprogrammet og andre tiltak har bidratt til en betydelig resultatforbedring og tilfredsstillende marginutvikling innenfor postsegmentet siden 2008.

• Forbedringsprogram i logistikksegmentet

  Logistikksegmentet har ikke oppnådd målsatt marginforbedring i etterkant av finanskrisen/lavkonjunkturen. Resultatene har blitt påvirket av sterk konkurranse, økte transportkostnader og derpå følgende press på marginene samtidig med gjennomføring av krevende utviklingstiltak. I 2010 ble Spinnaker-programmet derfor utvidet til å omfatte lønnsomhetsforbedringsprosjekter i Logistikkdivisjonen. Dette omfatter blant annet et omfattende arbeid for å hente ut ytterligere synergigevinster og kostnadsfordeler gjennom samordning av verdikjedene for post, pakker og gods. Omleggingen innebærer en komplisert endringsprosess hvor en rekke ulike hensyn må håndteres og balanseres. Arbeidet pågår i henhold til plan, men det er fortsatt et stykke igjen før de økonomiske gevinstene er fullt ut realisert. Det er anslått at denne delen av Spinnaker-programmet vil gi en kostnadsreduksjon på om lag 150 millioner kroner for logistikksegmentet. Når omleggingen er gjennomført, vil Posten få en langt mer effektiv og samordnet verdikjede for post, pakker og stykkgodsdistribusjon i Norge som i tillegg til lavere enhetskostnader, vil bidra til å opprettholde et godt og markedstilpasset servicenivå i hele landet. Det arbeides også med en rekke andre tiltak for å oppnå lønnsomhetsforbedring, herunder Konsernfelles produktivitetssystem (KFPS).

• Satsning på lønnsom vekst i logistikksegmentet

  Konsernet har foretatt betydelige investeringer de senere årene for å legge grunnlaget for lønnsom vekst i Norden. I 2011 har Posten hatt omsetningsvekst fra bl.a. godstransport, lagervirksomhet, grenseoverskridende pakkevolumer, netthandel og hjemkjøring av varer. Etterspørselen øker etter helhetlige løsninger som kombinerer kompetanse og tjenester fra flere av Postens spesialister. Det er en rekke kunder som kjøper ulike kombinasjoner av tjenester fra Posten/Bring som lagring, godstransport, pakkedistribusjon og ekspressleveranser. 23 av konsernets 25 største kunder innen logistikksegmentet kjøpte tjenester fra tre eller flere av Postens spesialistområder i 2010. Distanse-/netthandelsbransjen er en sterkt voksende bransje som etterspør denne type helhetlige løsninger. Et viktig element i disse kundenes leverandørvalg er spisskompetanse om bransjespesifikke logistikkløsinger for å forbedre og effektivisere kundens verdikjede. Postens satsning i dette markedet styrker i sum Postens posisjoner og gir økt kapasitetsutnyttelse i Postens distribusjonsnettverk. Posten har fortsatt videreutviklingen av sine nordiske posisjoner innen logistikkområdet for å kunne følge utviklingen til kundene og betjene deres behov for nordiske distribusjonsløsninger. Postens statistikk over mottatte anbudsforespørsler innenfor logistikkområdet i 2010 viser at 60 % av forespørslene er for nordiske logistikk- og distribusjonsløsninger (Norge og ett eller flere nordiske land).

• Fusjon mellom ErgoGroup AS og EDB Business Partner ASA

  Posten har gjennom en 15 års periode utviklet det opprinnelige Statens Datasentral til ett av de ledende IT-selskapene i Norge og Norden, samtidig som ErgoGroup har bidratt med lønnsomhet, verdiutvikling og tilførsel av viktig kompetanse til Posten. Da det åpnet seg en mulighet for å skape en ledende IT-aktør i Norden med norsk forankring gjennom en fusjon med EDB Business Partner ASA, fant styret at tiden var inne for en ny eierstruktur for ErgoGroup. Fusjonen gir grunnlag for skalafordeler og de beste forutsetningene for å hevde seg i konkurransen med internasjonale aktører i det nordiske markedet, og således et økt potensial for langsiktig verdiutvikling. Posten har en eierandel på 40 % i det fusjonerte selskapet, EDB ErgoGroup ASA, og er således selskapets største aksjonær.

• Fortsatt HMS-satsning

  Postens mål er at ingen ansatte blir skadet eller syke som følge av arbeidet. Kontinuerlig arbeid med å redusere sykefravær, antall uføre og fraværsskader (HMS) er høyt prioritert i konsernet og har over tid gitt gode resultater. Blant annet er sykefraværet redusert fra over 9 % i 2006 til 7,4 % pr 3. kvartal 2011 (siste 12 mnd.). Det er imidlertid fortsatt potensialer for ytterligere forbedringer. I tillegg til kontinuerlig lederfokus og høyt aktivitetsnivå i det fortløpende arbeidet, arbeides det med å finne nye veier til enda bedre resultater.

• Fortsatt satsning på samfunnsansvar

  Posten har videreført sin innsats mot to hovedområder når det gjelder samfunnsansvar; miljø og mangfold/integrering. Det er satt ambisiøse mål for miljøsatsningen; Posten skal ta et miljølederskap i sine bransjer og har etablert handlingsplaner som skal bidra til å redusere CO₂-utslippene med 30 % fra 2008 til 2015. Siden §10-planen 2010 er det lagt ned betydelig innsats i å legge til rette for realisering av disse handlingsplanene. Posten har også sluttet seg til FNs initiativ for samarbeid med næringslivet om en bærekraftig utvikling (Global Compact) og integrerer initiativets ti grunnleggende prinsipper for bærekraftig utvikling i konsernet. Dette følges opp i konsernets rapportering som fra 2010 er utvidet til å omfatte en samlet års- og bærekraftsrapport basert på rammeverket til det globale rapporteringsinitiativet Global Reporting Initiative (GRI).

• Lansering av digital postkasse og postsystem

  Våren 2011 lanserte Posten digital postkasse i Norge – Digipost. Posten har vært og er en betrodd tredjepart for distribusjon av brev. Når kommunikasjonen i stadig større grad går digitalt, er det naturlig og nødvendig at Posten tar del i denne utviklingen. Den digitale postkassen kommer i tillegg til den tradisjonelle, fysiske postkassen, og vil gjøre det enklere for privatpersoner og private og offentlige virksomheter å sende, motta, behandle og arkivere post i én digital postkasse. Dette er en langsiktig og viktig satsning for Posten. Posisjonen til Digipost utfordres bl.a. av den danske eBox som er 50 % eiet av svensk/danske PostNord.

Hovedfokus og innsatsområder i gjennomføringen av Postens hovedstrategier vil fremover være fokusert på følgende områder:

• Fortsette forbedringsarbeidet og tilpasning av postvirksomheten: Den negative utviklingen i brevvolumene har blitt møtt med effektivisering/kostnadsreduksjon gjennom Spinnakerprogrammet og andre tiltak. Dette arbeidet vil fortsette. Stadig lavere brevvolumer innebærer imidlertid at det ikke vil være tilstrekkelig potensial innenfor eksisterende rammebetingelser til å sikre lønnsomhet i postsegmentet over tid. I forbindelse med ny konsesjon til Posten bør samfunnspålagte servicekrav vurderes opp mot behovet for statlig kjøp.

• Videreutvikle Digipost som et tilgjengelig, sikkert og effektivt digitalt nasjonalt postsystem og samtidig å bygge en god strategisk posisjon for Posten i en digital verden.

• Videreutvikle brevets rolle og bruk i fremtidens kommunikasjon mellom mennesker og bedrifter. Dette skal skje ved å tydeliggjøre brevets effekt i en sammensetning av ulike kommunikasjonsvirkemidler og ved å utvikle produktegenskaper som forbedrer verdien.

• Etablere lønnsomhet og en bærekraftig posisjon for den svenske postvirksomheten.

• Fullføre arbeidet med en ny samordnet verdikjede i Norge for post, pakker og stykkgods, samt gjennomføre lønnsomhetsforbedringer for logistikkvirksomhetene etter mønster av Spinnakerprogrammet i postsegmentet.

• Styrke og videreutvikle Postens nordiske posisjoner innen logistikkområdet for å kunne følge utviklingen til Postens kunder og betjene deres behov for nordiske distribusjonsløsninger. Dette skal gi Posten lønnsom vekst og en konkurransedyktig avkastning for Postens eier, bedre betjening av kundenes behov, bærekraftig utvikling av Postens tilbud samt opprettholde og bedre Postens posisjoner i Norge.

• Videreføre utviklingen av Postens evne til å markedsføre og levere helhetlige, kundetilpassede og fremtidsrettede logistikkløsninger til markedet generelt og for ulike bransjebehov.

• Videreføre arbeidet med innarbeiding av Postens to merkevarer Posten og Bring. Implementere klare og tydelige fellestrekk i hele virksomheten ved rollen som tiltrodd tredjepart, måten vi fremtrer på overfor kunder, våre driftsprinsipper og felles kultur og verdier.

• Videreutvikle Postens internasjonale samarbeidsnettverk og partnerskap for å sikre inngående internasjonale post-, pakke- og godsvolumer til Postens nordiske og norske distribusjonsnettverk og samtidig tilby presis, pålitelig og effektiv internasjonal distribusjon for Postens norske og nordiske kunder.

• Videreføre arbeidet med gjennomføring av tiltak for å redusere sykefravær og arbeidsskader.

• Videreføre arbeidet med å styrke Postens samfunnsansvar særlig ved gjennomføring av Postens ambisiøse miljøstrategi og videre utvikling av konsernet som en attraktiv arbeidsplass med et mangfoldig og inkluderende arbeidsmiljø.

3.4 Oppnådde resultater – arbeidsmiljø, kvalitet og økonomi

3.4.1 Arbeidsmiljø

Posten viderefører satsningen på Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS), og det arbeides kontinuerlig og målrettet for å redusere sykefraværet, uføre og fraværsskader. Konsernets sykefravær var 7,8%1 i 2010, en reduksjon på 0,3 %-poeng i forhold til 2009. Pr. 3. kvartal 2011 var sykefraværet ytterligere redusert til 7,4 % (siste 12 mnd).

Uføreandelen i morselskapet var 1,5% i 2010, en økning fra 1,1% fra året før. Pr. 3. kvartal 2011 var uføreandelen på 1,4%.

Posten har også videreført innsatsen for å redusere fraværsskader, og har særlig fokusert på å bygge en sikkerhetskultur. Innsatsen har påvirket H-verdien i konsernet positivt. Som følge av 72 færre skader i 2010, ble H-verdien 12,0 mot 13,7 året før. Pr. 3. kvartal 2011 var H-verdien 11,7 (siste 12 mnd.).

3.4.2 Kvalitet

I 2010 ble fremsendingen av A-brev påvirket av en værhard vinter, askeskyer, nattestengte flyplasser i deler av året og flytting til den nye Østlandsterminalen. Fremsendingskvaliteten for A-brev for året totalt ble 83,5%, mot konsesjonskravet på 85%. De øvrige fem av seks konsesjonskrav for leveringskvalitet ble innfridd med god margin.

Pr. 3. kvartal 2011 ble 86,0 % av A-posten levert over natt, og fremsendingskvaliteten var således tilbake på et tilfredsstillende nivå. Også i 2011 har kvaliteten vært påvirket av nattestengt flyplass i Tromsø.

3.4.3 Resultatutvikling 2008-2010

Konsernets omsetning ble redusert med 1 489 MNOK fra 2008 til 2010, tilsvarende 6,2 %, hvorav 745 MNOK (-5,8 %) i morselskapet, i hovedsak pga. fall i adresserte brevvolumer og banktransaksjoner i ekspedisjonsnettet, lavkonjunktur og lav aktivitet i logistikkmarkedet.

Til tross for betydelig volumfall innenfor postsegmentet i tillegg til løpende lønns- og kostnadsvekst, ble resultatet fra driften forbedret fra 2008 til 2010, jf. nøkkeltall i Vedlegg 1. Gevinster fra forbedringsprogrammet Spinnaker har bidratt vesentlig til forbedringen. Resultatforbedringen i 2010 var dels relatert til engangseffekter, hovedsakelig inntektsføring på 759 mill. kroner i forbindelse med overgang til ny AFP-ordning per 1.1.2011. Resultatene er imidlertid ikke tilfredsstillende og skal forbedres ytterligere for å oppnå eiers avkastningskrav ved å gjennomføre de strategiske tiltakene som er beskrevet ovenfor i kap. 3.

Etter fusjonen mellom ErgoGroup AS og EDB Business Partner ASA i 2010, fremgår ikke IT-området som et eget segment i Postens konsernregnskap. Postens eierandel i det sammenslåtte selskapet utgjør 40%, og behandles regnskapsmessig som et tilknyttet selskap. Sammenligningstall vedrørende resultat og nøkkeltall for perioden 2008 – 2010 er omarbeidet slik at det kun viser videreført virksomhet.

I forbindelse med fusjonen ble Postens eierandel vurdert til børsverdi for aksjene mottatt som fusjonsvederlag. Dette medførte et bokføringsmessig tap for konsernet som er klassifisert som «ikke videreført virksomhet» i 2010.

Historisk utvikling i konsernets omsetning fra 1990 er vist i Figur 3.3 nedenfor. Postsegmentets andel av omsetningen er de siste ti år gått ned fra 75 % i 2000 til 43 % i 2010, mens logistikk er økt til 57 %. Logistikk stod for hele økningen på ca. 65 % fra 2000 til 2010.

Konsernets virksomhet utenfor Norge økte omsetningen med 4 % fra 2009 til 2010, jfr. Figur 3.4, og utgjorde i 2010 26,5 % av konsernets omsetning. Logistikk har høyest utenlandsandel med 37,5 % i 2010.

Spinnakerprogrammet har bidratt til betydelig resultatforbedring i postsegmentet, jf. Figur 3.5, og til at Posten totalt sett har kommet godt ut av lavkonjunkturen. Akkumulert effekt av programmet siden oppstarten i 2008, var omkring 2,0 mrd kroner ved utløpet av 2010. Målsetningen for Spinnaker-programmet er å oppnå en akkumulert gevinst (reduserte kostnader, økte inntekter) på 2,3 mrd kroner innen 2012. Bring Citymail i Sverige har ikke hatt tilfredsstillende resultatutvikling. Det gjennomføres omfattende tiltak for å bedre lønnsomheten. Resultatforbedringene innenfor postsegmentet har bidratt til tilbakebetaling av en betydelig andel av statlig kjøp for 2009 og 2010. Mottatt statlig kjøp for hhv. 2009 og 2010 basert på etterberegningen utgjorde hhv MNOK 211 og 116.

A- og B-brevpostvolumene falt kraftig både i 2009 og 2010 (10,1 % i 2009 og 7,2 % i 2010), og fortsetter å falle. Etter mange år med strukturelle omlegginger og rasjonalisering, vil det bli stadig mer krevende å ta ut ytterligere effektiviseringsgevinster i postsegmentet uten mer fleksible samfunnspålagte krav til leveringspliktige tjenester og nettstruktur.

Logistikksegmentet har ikke hatt en tilfredsstillende resultatutvikling og er påvirket av sterk konkurranse, økte transportkostnader og press på marginer. Resultatene er også negativt påvirket av streiken i transportbransjen, oppstartskostnader knyttet til et nytt logistikksenter på Berger, samt satsningen på nye togtransportløsninger. Som beskrevet ovenfor, er det iverksatt en rekke forbedringstiltak for å utnytte stordriftsfordeler og sikre bedre lønnsomhet fremover.

¹ Resultater for 2008 er iht tidligere organisering

Kostnadseffektivisering og tilpasning til et lavere aktivitetsnivå i markedene har redusert bemanningen i videreført virksomhet med 2 337 årsverk fra 2008 til 2010. Til tross for at omsetningen totalt sett er noe redusert, er omsetningen per årsverk økt, jf. Figur 3.6 og Figur 3.7.

I 2010 Posten ble ilagt en bot på MEUR 12,89 (omkring MNOK 100) i forbindelse med tidligere eksklusivitetsklausuler i avtalene om Post i Butikk fra 2000 – 2006. Posten er uenig i vedtaket og har bragt saken inn for EFTA-domstolen med krav om at vedtaket kjennes ugyldig. Anklageren, det tyske logistikkselskapet Schenker, har sendt inn stevning med krav om at Posten betaler erstatning oppad begrenset til MNOK 460. Saken er stilt i bero inntil EFTA har behandlet anken fra Posten om ESA-boten. Posten fastholder at det ikke grunnlag for erstatningskravet.

Det ble ikke utbetalt utbytte for regnskapsåret 2009. I 2011 ble det utbetalt utbytte på MNOK 138 knyttet til regnskapsåret 2010.

Store investeringer i Østlandsterminalen og ny teknologi reduserte konsernets kontantstrøm. Oppgjør av lån til ErgoGroup etter fusjonen med EDB Business Partner, samt salg av eiendom, har likevel bedret konsernets likviditetssituasjon og fremmedkapitalfinansieringen er redusert. Egenkapitalandelen var 34,9 % per 31.12. 2010. Det ble ikke foretatt nye oppkjøp i 2009 og 2010.

3.4.4 Forventninger til økonomisk utvikling 2011-2013

Styrets forventninger til konsernets økonomiske utvikling er basert på en videreføring av gjeldende konsernstrategier som beskrevet i §10-planen 2010 og med de prioriteringer som fremgår av kap. 3 foran.

Postsegmentet preges av betydelig volumfall for adresserte brevprodukter. Gevinster fra Spinnaker-programmet og andre tiltak har bidratt til tilfredsstillende resultatutvikling i 2011, men det forventes at volumfallet vil føre til resultatnedgang i årene fremover. Volumfallet møtes med omstilling og kontinuerlig kostnadseffektivisering så langt det er mulig innenfor gitte samfunnspålagte krav. Etter flere år med omfattende effektivisering, er det imidlertid begrenset potensial for ytterligere kostnadsreduksjoner uten endringen i regulatoriske rammebetingelser. I forventningene til resultatene fremover er det lagt til grunn at bankplikten i sin nåværende form avvikles og at Posten kan gjennomføre fortsatt omstilling av ekspedisjonsnettet gjennom konvertering fra egendrevne postkontor til Post i Butikk (jf. kap. 6). Lønnsomhetsutviklingen er for øvrig avhengig av at staten kompenserer merkostnadene knyttet til bedriftsøkonomisk ulønnsomme samfunnspålagte oppgaver gjennom statlig kjøp-ordningen.

Posten anser at satsningen på et digitalt postsystem – Digipost – har et betydelig potensial på sikt, og staten kan bidra til realisering av dette potensialet dersom det offentlige tar i bruk Digipost som løsning. Bring Citymail Sweden vil forbedre lønnsomheten gjennom mer effektiv drift og volumoppgang gjennom økte markedsandeler.

Logistikksegmentet viser vekst i 2011, samtidig som markedet preges av hard konkurranse og prispress. Kombinert med økte transportkostnader, har dette resultert i svakere marginer. Resultatet har også blitt negativt påvirket av kostnader til nye satsninger som nytt logistikksenter på Berger, nye togløsninger og ekspansjon innenfor pakkevirksomheten. Resultatmarginen innenfor logistikksegmentet har derfor ikke utviklet seg tilfredsstillende i 2010 og 2011. Gjennomføring av forbedringsprogrammer skal bidra til at logistikksegmentet oppnår en betydelig resultatforbedring i 2012 og 2013.

Posten vil fortsette videreutviklingen av Postens nordiske posisjoner innen logistikksegmentet for å kunne følge utviklingen til Postens kunder og betjene deres behov for nordiske distribusjonsløsninger. Dette skal gi Posten lønnsom vekst og en konkurransedyktig avkastning for Postens eier, bedre betjening av kundenes behov, samt opprettholde og bedre Postens posisjoner i Norge.

Det er usikkerhet knyttet til konjunkturutviklingen fremover, og dette vil kunne påvirke resultatutviklingen. Skulle finansuroen internasjonalt gå over i en ny nedgangskonjunktur, vil det svekke konsernets muligheter til å realisere vekst og tilfredsstillende lønnsomhet.

Kostnadseffektivisering og realisering av operative synergier vil føre til ytterligere reduksjon i bemanningen i konsernets eksisterende virksomhet.

Både driftsrasjonalisering og forretningsutvikling innen eksisterende virksomhet krever investeringer og medfører omstillingskostnader.

Vekststrategien i Norden vil gjennomføres gjennom vekst i eksisterende virksomheter og oppkjøp av virksomheter som passer inn i porteføljen til konsernet. Konsernet anses med de forventninger til markedsutviklingen som legges til grunn, å ha en tilfredsstillende finansiell kapasitet til å gjennomføre planlagte investeringer i eksisterende virksomhet og nye strategiske investeringer. Den finansielle handlefriheten vil imidlertid være svært sensitiv for konjunkturutviklingen og forutsetter utbetaling av statlig kjøp i henhold til konsesjonen.

Postens resultater vil inkludere en resultatandel fra EDB ErgoGroup (tilsvarende 40% eierandel). Aksjekursen til EDB ErgoGroup vil være utsatt for svingninger. Posten forventer en langsiktig god verdiutvikling på eierandelen i EDB ErgoGroup.

Nøkkeltallene i prognosen fremgår av Vedlegg 2 (unntatt offentlighet).

3.5 Konsernstruktur

For å gjenspeile konsernets utvikling ble divisjonsstrukturen i Posten endret i 2010. Logistikksegmentet som nå utgjør det største virksomhetsområdet ble splittet i to divisjoner, mens postsegmentet ble samlet i én divisjon med et helhetlig ansvar for marked og drift. Etter fusjonen mellom ErgoGroup AS og EDB Business Partner ASA i 2010, er ErgoGroup er ikke lenger et eget segment og heleid datterselskap, men et tilknyttet selskap hvor Posten eier 40%. Posten påvirker utviklingen av EDB ErgoGroup ASA gjennom å være representert i selskapets styre. Etter endringene i 2010 har konsernet tre divisjoner og tre konsernstaber. Konsernledelsen består av konsernsjefen og seks konserndirektører, jf. figuren nedenfor.

Divisjon Post har ansvaret for brevprodukter og banktjenester, Postens distribusjonsapparat og kundebetjening gjennom salgs- og servicenettet, samt satsingen på et nytt digitalt postsystem (Digipost). Morselskapets postvirksomhet fremkommer under merkevarene Posten og Bring mail. I tillegg inngår selskapene Bring Citymail Sverige og Bring Dialog.

Divisjon Logistikk har kunde- og inntektsansvaret for pakker og gods (Posten, Bring Parcels og Bring Cargo) i tillegg til ansvaret for produksjonsapparatet, inklusive hovedpostgangen i Norge.

Divisjon Logistikkløsninger omfatter spesialistområdene lagertjenester (Bring Warehousing), ekspressleveranser (Bring Express), temperaturregulert logistikk (Bring Frigo) og 4PL-tjenester (fjerdepartslogistikk) (Bring Supply Services), samt Brings virksomhet i Danmark.

3.6 Konkurransedyktige rammebetingelser – oppdaterte vurderinger

Fallende brevvolumer og et svekket markedsmessig grunnlag for de konsesjonspålagte tjenestene og ekspedisjonsnettet, vil innebære tiltakende lønnsomhetsutfordringer for Posten i årene fremover og at behovet for statlig kjøp vil øke. I §10-planen 2010 ble det anbefalt at det gjennomføres (sitat)

«en politisk vurdering av om konsesjonskravene til Postens service er på linje med de faktiske behovene i samfunnet, og om den samfunnsmessige nytten står i rimelig forhold til kostnadene. I forbindelse med ny konsesjon til Posten bør samfunnspålagte servicekrav vurderes opp mot behovet for statlig kjøp.»

§10-planen 2010 belyste følgende konsesjonspålagte tjenester:

• Plikten til å tilby banktjenester,

• krav til tjenester og struktur i ekspedisjonsnettet, og

• 6-dagers postomdeling i uken.

Behovene for endring har blitt ytterligere forsterket med den senere utviklingen i kundenes etterspørsel i postsegmentet og i konkurrenters posisjonering i det norske pakkemarkedet. I samme retning peker utredningen for departementet fra Oslo Economics som konkluderte med at behovet for statlig kjøp kan øke til nærmere 2,5 mrd. kroner frem mot 2020 hvis gjeldende rammebetingelser videreføres. Beregningene er avhengig av en rekke forutsetninger, herunder volumutvikling, prisutvikling, lønnsvekst mv. Etterberegnet statlig kjøp for 2009 ble lavere enn utgangspunktet for denne analysen, og det skulle isolert sett tilsi noe lavere nivå på statlig kjøp i 2020 enn analysen viser. På den annen side viser utviklingen nå et større volumfall for adresserte brev enn det som var forutsatt i analysen, hvilket kan bidra til økt behov for statlig kjøp.

Videre vises det til at departementet utreder endring av bankplikten. I denne sammenheng har Copenhagen Economics i en underlagsrapport konkludert med at plikten kan avvikles helt eller erstattes med en mer målrettet ordning sosialt og geografisk for å betjene marginale kundegrupper med særlige behov. En slik målrettet løsning må konkretiseres nærmere, og Posten vil kunne medvirke til realisering gjennom omdelingsnettet, forutsatt at staten kompenserer merkostnadene på anslagsvis 30-50 MNOK årlig. Basert på høringsutkastet til ny konsesjon fra september 2011 og forslag til statsbudsjett 2012, legger Posten til grunn at bankplikten i sin nåværende form blir avviklet. Med de utredninger som departementet har gjennomført, bør det legges til rette for en endelig politisk avklaring i forbindelse med eiermeldingen.

3.6.1 Struktur og tjenestetilbud i postkontornettet

I §10-planen ble det fremlagt en optimal struktur for ekspedisjonsnettet bestående av totalt minst samme antall enheter som i gjeldende nett, eventuelt ytterligere 100-200 flere enheter avhengig av lokale markedsforhold. Løsningen var basert på tre differensierte konsepter og forutsatte minst ett fast ekspedisjonssted med alle leveringspliktige tjenester i hver kommune som fastsatt i konsesjonen:

• Postkontor

  50-75 enheter for privat- og bedriftsmarkedet med komplett produkt- og tjenestesortiment og som hovedprinsipp lokalisert sentralt i de største byene.

• Post i Butikk

  480-525 enheter for privat- og SMB-markedet med tilbud om alle leveringspliktige tjenester og et utvalg tilleggstjenester for SMB-markedet (dels en videreutvikling av dagens løsning).

• Nytt 3. partskonsept med enklere service («PiB Enkel»)

  850 – 1050 enheter primært for privat- og SMB-markedet med tjenestetilbud drevet av kundebehov og hovedvekt på utlevering av pakker og større brevsendinger, dvs. ikke tilbud av alle leveringspliktige tjenester.

Det ble understreket at det nye tredjepartskonseptet primært ville bli innrettet for å møte endrede kundebehov og økt konkurranse fra nye B2C-konsepter i markedet, samt for å oppnå en bedre markedsmessig og geografisk dekning for Posten lokalt og regionalt. Med fortsatt bankplikt ble det antatt at det ville være nødvendig å opprettholde om lag 130-150 egendrevne postkontor, mens antall punkter totalt og antall med alle leveringspliktige tjenester ville bli omtrent det samme som anbefalt uten bankplikt.

Posten har etter §10-planen ble lagt frem, gjennomført utprøving av PiB Enkel-konseptet i fire piloter, samt arbeidet videre med markedsmessige vurderinger, kostnadsvurderinger og konsepttilpasninger for å kunne definere prinsipper for en langsiktig, forretningsmessig bærekraftig struktur for ekspedisjonsnettet totalt sett. Dette arbeidet danner grunnlag for følgende konklusjoner og justerte anbefalinger til videre utvikling av ekspedisjonsnettet:

• Kundetilfredsheten med Post i Butikk (PiB) er høy, konseptet er vesentlig mindre kostnadskrevende å drifte enn egendrevne postkontor og gir Posten større driftsmessig og kostnadsmessig fleksibilitet. Ytterligere konvertering fra egendrift til PiB er videre en forutsetning for å realisere kostnadsgevinstene ved en avvikling av bankplikten.

• Erfaringene viser at PiB er bedre egnet enn egendrevne postkontor til å møte den økende konkurransen i pakkemarkedet, samt at de er en god løsning også for håndtering av store transaksjonsvolumer. Samtidig innebærer godtgjørelsesordningen til PiB at Posten har stor strukturell fleksibilitet ved at det i liten grad følger faste kostnader ved å etablere flere PiB’er (eller «PiB Enkel»).

• På sikt vil derfor en forretningsmessig optimal løsning innebære at Postens faste ekspedisjonsnett i all hovedsak baseres på tredjepartsdrift. På kort sikt og med avvikling av banktjenester i nettet, tilsier en oppdatert bedriftsøkonomisk vurdering at antallet egendrevne postkontor bør reduseres til maksimalt 30 (tilsvarer antallet som, eksklusive bank, håndterer større transaksjonsvolumer enn de største PiB’ene i dag). Dette kan skje gjennom konvertering til én eller flere PiB for hvert postkontor som avvikles, eventuelt supplert med «PiB Enkel». Det endelige antallet vil imidlertid måtte fastsettes ut fra tilgjengelighet og egnede alternativer. Med fortsatt bankplikt vil det være nødvendig med et noe høyere antall egendrevne postkontor i stedet for PiB for å håndtere banktransaksjoner.

• Nytt tredjepartskonsept, «PiB Enkel», vil i all hovedsak tilby pakkeutlevering i konsumentmarkedet (B2C) og først og fremst som et supplerende avlastnings-/forsterkningspunkt i ekspedisjonsnettet. Konseptet må imidlertid vurderes nærmere før omfang og kriterier for etablering fastsettes, bl.a. med grunnlag i pilot-evalueringen i løpet av høsten. Vurderingene så langt tilsier at forutsatt bortfall av bankplikten, vil Posten konvertere færre Post i Butikk til «PiB Enkel» enn det som ble lagt til grunn i §10-planen, og konverteringen vil skje gradvis over tid.

• Samlet sett vil dekning og antall enheter i nettet forbli minst på samme nivå som i dag, og antall egendrevne postkontor og PiB til sammen minst like høyt som det som ble lagt til grunn i §10-planen 2010.

• Konsesjonens krav til tilgjengelighet til leveringspliktige tjenester oppfylles gjennom egendrevne postkontor og PiB. Konvertering til «PiB Enkel» vil således bare være aktuelt i tettbygde strøk der konsesjonens krav likevel oppfylles gjennom tettheten av postkontor/PiB.

• Samtidig som konkurranseforholdene har blitt og vil bli langt mer krevende, fremstår erfaringene med tredjepartsdrift etter 10 år med Post i Butikk-løsninger som gode og veldokumenterte, både ut fra kundehensyn, hensyn til oppfyllelse av konsesjonskrav og til lokal infrastruktur og Postens økonomi. Både disse erfaringene, dynamikken i markedet og Postens erfaring med å gjennomføre gode omstillingsprosesser innebærer at den videre utviklingen av ekspedisjonsnettet ikke har den samme samfunnsmessige eller prinsipielle betydning som det ble vurdert å ha da PiB-løsningen ble introdusert. Styret anbefaler derfor at det vurderes om praksisen med stortingsbehandling av endringer i strukturen før de kan gjennomføres, bør erstattes av en praksis hvor dette behandles politisk av Samferdselsdepartementet. Styret vil uansett fremlegge for samferdselsministeren alle saker som antas å være av vesentlig samfunnsmessig eller prinsippiell betydning i henhold til § 10 i selskapets vedtekter.

3.6.2 Omdeling 6 dager i uken

I §10-planen 2010 ble det fremholdt at lørdagsomdeling i sin helhet er ulønnsom og at dette konsesjonskravet må finansieres av statlig kjøp. Det ble videre vist til at volumet på lørdag er omtrent halvparten av volumet av adresserte brev på øvrige ukedager og at store avsenderkunder ikke oppfatter omdeling på lørdag som viktig. I tillegg gjør overgangen til elektroniske alternativer at behovet for å sende og motta post på lørdager, reduseres. Disse vurderingene gjelder fortsatt, og har blitt bekreftet av fortsatt fall i brevvolumet og oppdaterte prognoser om utviklingen fremover mot 2020. Ved full avvikling av lørdagsomdeling kan Postens kostnader reduseres med ca. 400 MNOK årlig (anslag for 2012).

Dagsaviser uttrykker imidlertid et behov for omdeling på lørdager. Avisene dekker imidlertid om lag 80 % av avisdistribusjonen selv, mens de resterende 20 %, hovedsakelig i distriktene, omdeles av Posten. Dagens generelle krav om lørdagsomdeling er således overdimensjonert og langt mer kostnadskrevende enn avisene er villige til å betale for, og merkostnadene bæres av staten gjennom statlig kjøp. På denne bakgrunn har Posten utviklet en alternativ løsning der avisenes behov kan ivaretas samtidig som 75-85 % av innsparingen ved full avvikling av lørdagsdistribusjon, realiseres.

Løsningen bygger på følgende hovedelementer:

• Alle aviser innleveres lokalt til Postens omdelingsenheter. I dag innleveres om lag halvparten av avisvolumet lokalt, hvorav en stor del trykkes andre steder i landet. Andelen lokalinndelt er økende. Det foreligger allerede transportløsninger som legger godt til rette for at også det øvrige volumet kan innleveres lokalt.

• Ved å begrense avisomdeling på lørdag gjennom Posten til de strøk av landet som ikke fullt ut dekkes av avisene selv, kan kostnaden begrenses ytterligere. Ca. 10 % av volumet som i dag distribueres med Posten, vil med denne løsningen flyttes over til avisenes egne nettverk.

Dersom en slik løsning forankres som konsesjonskrav til Posten, må Posten få kompensert eventuelle udekkede merkostnader gjennom statlig kjøp.

Behov for lørdagsdistribusjon av biologiske preparater og medisiner kan ivaretas uavhengig av konsesjonskrav til Posten ved bud/ekspresspakker og lokale løsninger som eventuelt omfatter Postens landposttjeneste.

3.6.3 Krav til gode omstillingsprosesser

Som beskrevet i § 10-planen 2010, har Posten opparbeidet betydelig erfaring fra omfattende omstillingsprosesser de siste årene. Omstillingene gjennomføres i nært samarbeid med de ansattes organisasjoner både i forberedelses- og implementeringsfasen, basert på gjeldende omstillings-/virkemiddelavtale. Det legges stor vekt på oppfølging av de ansatte som berøres.

I forslaget til statsbudsjett for 2012 fremgår det at Samferdselsdepartementet tar sikte på å legge fram forslag om endringer i Postens plikt til å tilby grunnleggende banktjenester i postnettet primo 2012. Det legges til grunn at dette vil føre til en betydelig reduksjon i behovet for statlig kjøp av post- og banktjenester. Posten presiserer imidlertid at økonomiske effekter av endringer i bankplikten ikke vil kunne inntreffe fra begynnelsen av året slik det er lagt til grunn i forslag til bevilgning av statlig kjøp. Ytterligere konvertering fra egendrift til PiB er en forutsetning for å realisere kostnadsgevinstene ved en avvikling av bankplikten. Disse omstillingene berører en rekke av Postens medarbeidere og må forberedes og gjennomføres på en ordentlig og forsvarlig måte.

Posten mener at kravet til gode omstillingsprosesser bør hensyntas i beregningen av statlig kjøp ved å legge til grunn at kostnadsgevinstene vil realiseres gradvis i takt med innfasingen av ny struktur.

Vedlegg 1:

* Merknad: Som en følge av EDB ErgoGroup-fusjonen er ikke IT lenger et eget segment i Posten-konsernet. Postens eierinteresser i det sammenslåtte selskapet behandles regnskapsmessig som et tilknyttet selskap. Sammenligningstall i tabellen vedrørende resultat, nøkkeltall og kontantstrøm er omarbeidet slik at de kun viser videreført virksomhet, mens i henhold til IFRS er sammenligningstall i balansen ikke omarbeidet.

Vedlegg 2:

Unntatt offentlighet.