2 Plan for Postens virksomhet 2010–2012

§ 10-planen 2010

2.1 Innledning og sammendrag

Styret i Posten Norge AS legger med dette frem en orientering til samferdselsministeren om de overordnede planer for konsernets virksomhet i perioden 2010-2012, i henhold til § 10 i selskapets vedtekter.

Postens samfunnsoppdrag er å oppfylle konsesjonspålagte krav til gode og rimelige posttjenester i hele landet, samt å tilby grunnleggende banktjenester i hele ekspedisjonsnettet. I en tid med store endringer i markedet og omstillinger i virksomheten ivaretar Posten samfunnsoppdraget med høy kvalitet i hele landet. Postomdeling utføres 6 dager i uken til over 2,3 millioner utleveringspostkasser. Fremsendingskvaliteten viste et rekordhøyt nivå i 2009, og er godt over konsesjonskravene. Færre enn 1000 husstander var i 2008 uten postomdeling alle hverdager. Posten har et landsomfattende postkontornett og over 1700 landpostruter som betjener mer enn 500 000 husstander. Til sammen sikrer disse kanalene kundene tilgjengelighet til Postens tjenester og produkter, samt til banktjenester. Kundetilfredsheten i ekspedisjonsnettet er på et jevnt og høyt nivå i alle kanaler.

En sentral premiss for Postens strategier og virksomhet er at Posten skal være en landsdekkende tjenesteleverandør med fokus på konkurransedyktig pris, høy kvalitet og god tilgjengelighet. Det er også en drivkraft for motiverte medarbeidere og ledelse i det daglige, og det er grunnleggende for å ivareta omdømmet Posten har som tiltrodd tredjepart.

Samtidig som de samfunnspålagte tjenestekravene skal oppfylles, skal konsernet drives lønnsomt på forretningsmessige vilkår, oppfylle eiers avkastningskrav og tilpasse virksomheten til strukturendringene som skjer i markedet.

Innenfor disse rammene har Posten de siste ti årene utviklet seg til et industrikonsern som opererer innenfor virksomhetsområdene post, logistikk og IT med Norden som hjemmemarked. Markedene konsernet opererer i er preget av sterk konkurranse og kraftige teknologiske og strukturelle endringer. Endringene stiller Posten overfor betydelige utfordringer både når det gjelder økonomien i de konsesjonspålagte tjenestene, konkurranseevne, tilpasning til nye kundebehov og markedsposisjon.

Endringsdriverne i markedet kan oppsummeres i følgende punkter:

• Digitalisering og mer tilgjengelige elektroniske kommunikasjonsløsninger og tjenester gir kundene flere alternativer og endrer kundeadferden. Dette fører til reduserte volumer innen tradisjonell brevpost og banktjenester, og til at det markedsmessige grunnlaget for de konsesjonspålagte tjenestene og ekspedisjonsnettet i dagens form blir svekket. Etter mange år med strukturelle omlegginger og rasjonalisering, er det også stadig mer krevende å ta ut kostnadsgevinster uten at det pålagte servicenivået blir endret. Den økonomiske lavkonjunkturen påvirker Postens markeder direkte både på kort og lang sikt. På kort sikt må kapasitet og kostnader tilpasses lavere etterspørsel samtidig som de langsiktige driverne av endring forsterkes, særlig innen postsegmentet.

• Kundene ønsker individuelle løsninger og færre leverandører til et bredt spekter av tjenester. De store kundene blir også større, og i økende grad nordiske og internasjonale, og etterspør kommunikasjons- og logistikkløsninger som dekker hele Norden. Dette driver frem en konsolidering blant leverandørene som samordner løsninger og bygger leveransenettverk på tvers av landegrensene. I Norden er konkurranseforholdene skjerpet gjennom fusjonen mellom de nasjonale postselskapene i Sverige og Danmark. For å få hånd om innvolumer for videre distribusjon i Norge, blir det stadig viktigere med nordisk tilstedeværelse og internasjonale allianser.

• Flere postselskap i Europa har svart på markedsutviklingen og endringene i kundebehov ved å gå inn i nye forretnings- og markedsområder. Den forestående liberaliseringen av postmarkedet i EU og økt privatisering vil skjerpe konkurransen og kunne føre til sterkere konsolidering over landegrensene.

• Sterkere miljøbevissthet øker etterspørselen etter miljøvennlige produkter og tjenester, samtidig som myndighetene forventes å stille strengere miljøkrav kombinert med avgiftsincentiver og tilrettelegging for mer miljøvennlig transport.

Nye, oppkjøpte virksomheter har bidratt til konsernets lønnsomhet og verdiøkning, styrket markedsposisjonen og evnen til å betjene stadig mer krevende kunder. Flere av dagens posisjoner er likevel sårbare, men konsernet er mindre sårbart i dag enn for noen få år siden. Posten vil derfor fortsatt delta aktivt i endringene som pågår i markedet og realisere synergier innen konsernets virksomhet både i tilbudet til kundene og operativt.

Følgende hovedstrategier legges til grunn for utviklingen av konsernet:

• Posten skal utføre vårt samfunnsoppdrag i henhold til vedtatte krav.

• Posten skal betjene kundenes behov og være tilgjengelig der hvor kunden er.

• Posten skal utvikle selvstendig konkurransedyktighet innen våre satsinger i Norden

• Posten skal øke avkastningen fra de investeringer som er gjort innen vår tradisjonelle kjernevirksomhet, samtidig som vi fortsetter å investere i nordiske vekstområder for fremtidig styrke og lønnsomhet.

• Posten skal utvikle sterke, lønnsomme og bærekraftige posisjoner innen de områder hvor vi er engasjert.

• Posten skal arbeide for å hente ut kostnadsfordeler gjennom effektivisering, samordning av verdikjeden og implementering av konsernfelles produktivitetssystem.

• Posten skal ha en godt balansert virksomhetsportefølje som styrker evnen til å betjene kundenes behov. Porteføljen skal ha klare og tydelige fellestrekk ved rollen som tiltrodd tredjepart, måten vi fremtrer overfor kunder, våre driftsprinsipper, samt felles kultur og verdier.

• Posten skal bidra til konkurransedyktig avkastning for vår eier ved lønnsomhet og en verdiutvikling på nivå med de beste i bransjen.

• Posten skal utvikle gode og attraktive arbeidsplasser.

Kontinuerlig forbedring er en viktig fellesnevner for utviklingen av konsernet. Forbedringer i prosesser, produkter og tjenester for å øke kundeverdien og redusere unødig ressursbruk skal gjennomføres i hele konsernet. Videre legger Posten vekt på å ta samfunnsvar for hvordan virksomheten påvirker mennesker, miljø og samfunn ved å fokusere på å redusere virksomhetens påvirkning av ytre miljø og utvikle konsernet som en attraktiv arbeidsplass med et mangfoldig og inkluderende arbeidsmiljø.

Konsernets økonomiske resultater i perioden fra 2006 til 2009 har vært preget av vekstfasen konsernet har vært gjennom med betydelige oppkjøp, investeringer i ny Østlandsterminal og ny teknologi og omstilling. Samtidig har sterk underliggende kostnadsvekst og vesentlig volumnedgang for brevproduktene, svekket resultatene fra den tradisjonelle postvirksomheten.

Oppkjøpte selskaper innen logistikk- og IT-virksomhetene har gitt betydelige positive bidrag til konsernets lønnsomhet. Konjunkturomslaget virket imidlertid negativt på alle konsernets virksomhetsområder i 2008 og 2009.

I postsegmentet har Bring Citymail bidratt til å utfylle Postens konkurranseposisjon i Norden. Lønnsomheten i segmentet har imidlertid falt betydelig på grunn av volumfall og ekspansjonskostnader i Citymail, og det har vært nødvendig å avvikle postdistribusjonen i Danmark. Fallende brevvolumer, underliggende kostnadsvekst og sterkere konkurranse betyr at marginene fortsatt vil være under press.

Gjennom målrettet innsats har Posten oppnådd redusert sykefravær og uførhet i løpet av de siste årene. HMS er et prioritert arbeidsområde i konsernet og innsatsen vil videreføres i årene fremover.

Posten har det siste året styrket sitt omdømme. Ny merkevare for konsernet og ytterligere omlegging til Post i Butikk har blitt positivt mottatt og vært med på å styrke Postens posisjon i befolkning og bedriftsmarkedet.

Sentrale elementer i Postens planer de nærmeste årene vil være å:

• Sikre fortsatt gode landsdekkende posttjenester ved videreutvikling av tjenestene i tråd med kundenes behov og effektivisering.

• Videreføre en lønnsom vekststrategi i Norden for å styrke markedsposisjonene, bl.a. gjennom ytterligere oppkjøp for å videreutvikle konsernets virksomhet innen it- og logistikksegmentene. Posten vil være opptatt av å kunne utnytte attraktive muligheter når de foreligger. Det stilles samtidig strenge krav til det enkelte selskap i konsernet om oppnåelse av selvstendig lønnsomhet og/eller bidrag til konsernsynergier.

• Gjennomføre vedtatte omstillinger innen postkontorstruktur og terminalstruktur som planlagt, herunder driftssetting av den nye Østlandsterminalen på Robsrud.

• Vurdere utvikling og realisering av nye, lønnsomme forretningsmuligheter innenfor elektronisk kommunikasjon basert på Postens tillit som tiltrodd tredjepart.

• Fortsette arbeidet med å utvikle en kultur i hele konsernet for kontinuerlig forbedring gjennom løpende rasjonalisering og økt kundeverdi.

• Fortsette arbeidet med samordning og realisering av synergigevinster innen logistikkvirksomheten og mellom post- og logistikkvirksomheten.

• Løpende vurdere muligheter for internasjonale alliansepartnere.

• Fortsette arbeidet for målrettet forebygging av sykefravær, uførhet og arbeidsskader.

• Forsette arbeidet med miljøtiltak med målsetning om å redusere konsernets CO₂-utslipp med 30% innen 2015.

Konjunkturoppgang vil virke positivt på resultatene, men resultatforbedring i forhold til 2009 kan ikke forventes før i 2011-2012. Konsernets finansielle evne til å løfte nye investeringer er således svært sensitiv for konjunkturutviklingen. Videre er en forutsigbar statlig kjøp-ordning som forutsatt i konsesjonen, vesentlig for økonomien til Posten. Manglende statlig kjøp fritar ikke Posten for leveringspliktene, og slår således negativt ut på investerings-, omstillings- og konkurranseevnen.

Fallende brevvolumer og et svekket markedsmessig grunnlag for de konsesjonspålagte tjenestene og ekspedisjonsnettet, vil innebære tiltakende lønnsomhetsutfordringer for Posten i årene fremover, og behovet for statlig kjøp vil øke. Det bør derfor gjøres en politisk vurdering av om konsesjonskravene til Postens service er på linje med de faktiske behovene i samfunnet, og om den samfunnsmessige nytten står i rimelig forhold til kostnadene. I forbindelse med ny konsesjon til Posten bør samfunnspålagte servicekrav vurderes opp mot behovet for statlig kjøp.

Følgende konsesjonspålagte tjenester blir nærmere belyst senere i dokumentet:

• 6 dagers postomdeling i uken

• Postens bankplikt

• Tjenestetilbud og struktur i ekspedisjonsnettet

2.2 Sentrale utfordringer

Posten Norge er et industrikonsern som opererer innenfor virksomhetsområdene post, logistikk og IT. Markedene for konsernets tjenester er i stor grad internasjonale og preget av sterk konkurranse og kraftige strukturelle og teknologiske endringer. Posten må delta aktivt i endringene som foregår i markedene for å bevare og styrke konkurransekraften. Dermed legges grunnlaget for å sikre fremtidig lønnsomhet og verdiutvikling, og således også for å kunne ivareta samfunnsoppdraget om gode leveringspliktige posttjenester i hele landet.

2.2.1 Markeder i endring

Postens markeder er i kraftig utvikling, drevet av endringer i kundenes etterspørsel og økt konkurranse. Digitalisering, lavkonjunktur, markedskonsolidering, liberalisering og økt miljøfokus skaper nye kundebehov og strukturelle endringer både på kunde- og leverandørsiden.

Digitalisering

Digitaliseringen i samfunnet påvirker handelsvaner, kommunikasjonsmetoder og arbeidsmønstre. Internettkanalen er nå en av de viktigste kommunikasjonsarenaene og skaper nye former for interaksjon og samhandling. Utviklingen har endret kundeadferden og skapt nye kundebehov som gir sterk nedgang i brevvolumene til Posten. Dette innebærer betydelige utfordringer for Postens tradisjonelle postvirksomhet.

Digitaliseringen gir samtidig nye muligheter for Postens virksomheter. Internetthandelen vokser og flere tradisjonelle detaljister satser nå i stor grad på netthandel som supplement til fysiske utsalgssteder. Denne utviklingen driver etterspørselen etter pålitelige og forutsigbare logistikkløsninger. Det er også behov for IT-løsninger som øker effektiviteten i bedriftenes forretningsprosesser og forbedrer samhandlingen med kundene. Digitale leveransekanaler og selvbetjeningsløsninger gjør tjenester tilgjengelig for større deler av markedet. Spesielt SMB-markedet kan betjenes med mer effektive salgs- og leveransekanaler tilpasset deres behov.

Lavkonjunktur

Lavkonjunkturen har ført til redusert etterspørsel og fallende volumer innen post- og logistikkmarkedene. Også for IT-markedene nedjusteres markedsestimatene og det forventes lav vekst i Norden i 2010. Utviklingen innebærer økt konkurranse og prispress, og at kapasitet og kostnader på kort sikt må tilpasses lavere etterspørsel.

Samtidig vil lavkonjunkturen og følgene av den kunne bidra til forsterket etterspørsel etter mer effektive driftsløsninger i mange bransjer. Dette vil kunne virke positivt for tilbydere av tredjepartsløsninger innen logistikk og IT. Utviklingen vil også drive frem konsolideringsmuligheter og strukturelle endringer på leverandørsiden. For kapitalsterke aktører kan lavkonjunkturen gi muligheter til å posisjonere seg i det nordiske markedet. Et eksempel på dette er det globale selskapet Kuehne + Nagel som kjøpte det norske logistikkselskapet Martens i 2009.

Når lavkonjunkturen etter hvert vendes til konjunkturoppgang, vil det gi økt etterspørsel i logistikk- og IT-segmentene. Den underliggende nedadgående trenden for brevvolumene gjennom substitusjon til elektroniske alternativer, har blitt forsterket i lavkonjunkturen, og forventes ikke å snu i en konjunkturoppgang.

Markedskonsolidering

Det er økende etterspørsel fra kunder som ønsker nordisk samordning av deres virksomheter og innkjøp. Det forventes at leverandørene kan betjene kundene der de er, at leverandørene kan og forstår de spesielle nordiske forutsetningene, at løsningene fungerer i hele Norden og at de har evne til å hente ut skalagevinster ved å konsolidere løsninger og volumer.

For å møte nye kundebehov er det blant postselskapene i Nord-Europa og andre industrialiserte land en utbredt strategi å utvide logistikktilbudet fra pakker til øvrige logistikktjenester. Nordiske eksempler på dette er det finske postselskapet Itellas kjøp av en rekke logistikkselskaper i Danmark, Sverige og Norge, samt Posten Sveriges kjøp av det norske logistikkselskapet Tollpost. De (del)privatiserte, globale aktørene Deutsche Post og TNT ekspanderer kraftig og leverer et bredt spekter av integrerte tjenester.

Den største endringen i Norden kom imidlertid i april 2008 da de nasjonale postselskapene Post Danmark og Posten Sverige, valgte å slå seg sammen til Posten Norden. Sammenslåingen endrer den nordiske konkurransearenaen i både post- og logistikkmarkedet.

Privat eierskap er innført for flere av de nasjonale postaktørene i Europa som i Tyskland, Østerrike, Nederland og Belgia. I flere andre land vurderes delprivatisering som for eksempel i Sverige og Danmark (Posten Norden) og i Storbritannia. Dette vil kunne gi økende konsolidering over landegrensene og tilspissing av konkurransen i flere regioner.

Selv om konsolideringstempoet har avtatt noe i lavkonjunkturen, vil utviklingen fremover fortsatt preges av oppkjøp og konsolideringer.

Ytterligere liberalisering av postmarkedet

1. januar 2011 er fastsatt som frist for liberalisering av postmarkedet i de fleste EU-land.

Erfaringene fra liberaliserte postmarkeder er at konkurrenter etablerer seg i de mest lønnsomme segmentene og i geografiske områder med høy befolkningstetthet. I Sverige, som liberaliserte midt på 90-tallet, har også kvaliteten på de leveringspliktige posttjenestene blitt forbedret samtidig med at konkurransen har økt. Liberalisering kan også stimulere konsolidering av postselskap over landegrensene, slik Posten Norden er et eksempel på.

For myndighetene innebærer liberalisering at det må legges til rette for konkurranse gjennom enklest mulig regulering og samtidig sikre at de forretningsmessige forutsetningene for aktøren som ivaretar samfunnsoppdraget, blir konkurransedyktige.

Miljøfokus og grønne løsninger

Bevisstheten om og etterspørselen etter mer miljøvennlige produkter og tjenester er forsterket de siste årene. Denne trenden forventes å fortsette. I post- og logistikkindustrien erstattes stadig mer av kjøretøyparkene med mer miljøvennlige alternativer drevet av biodrivstoff og strøm. Videre er det en økt satsing på bruk av tog for fremføring av gods. I IT-bransjen halveres energiforbruket ved å konsolidere og virtualisere serverparker.

Lavkonjunkturen, med tilhørende kostnadsbevissthet, går ikke på bekostning av fokuset på å redusere miljøbelastningene. Samtidig fremstår overgang til mer miljøvennlige løsninger også som mer lønnsomt på lengre sikt.

Mens kunder, leverandører og samarbeidspartnere stiller strengere miljøkrav til hverandre og utvikler mer miljøvennlige løsninger sammen, forventes det også at myndighetene legger til rette rammebetingelsene for en bærekraftig utvikling i næringslivet.

2.2.2 Konsekvenser for Postens segmenter

Markedsendringene har store konsekvenser for Postens virksomhet. Segmentstrukturen til Posten og konsekvensene er nærmere beskrevet nedenfor.

2.2.2.1 Post

Segment Post består av brevprodukter, pakkeprodukter for privatmarkedet og SMB, banktjenester og varesalg gjennom salgs- og servicenettet. Segmentet omfatter divisjon Post, inklusive datterselskapene Bring Citymail Sweden1, Bring Dialog Norway og Bring Dialog Sweden. Produksjons- og distribusjonsapparatet for postvirksomheten i Norge ivaretas av divisjon Distribusjonsnett.

Forretningsområder:

• Posten Privat tilbyr brev-, pakke-, og banktjenester for privat- og SMB-markedet i Norge.

• Bring mail tilbyr distribusjon av brev, reklame, varer, aviser og blader til postkassen med tilhørende støttetjenester for bedriftsmarkedet.

• Bring Dialog tilbyr tjenester for kunderekruttering og kundeoppfølging/dialog.

• Bring Citymail Sweden tilbyr distribusjon av industriell post i Sverige.

Kommunikasjonsmarkedet er totalt sett i vekst, men den teknologiske utviklingen gjør at veksten kommer i digitale kanaler og kommunikasjonsformer hvor Posten ikke er posisjonert.

Overgangen til elektroniske kommunikasjonsformer har ført til en betydelig nedgang i antallet adresserte brev siden årtusenskiftet. I flere år har Postens satsning på distribusjon av reklame dempet nedgangen i de samlede brevvolumene. Også reklamemarkedet vokser i digitale kanaler, og internett som reklamekanal tar markedsandeler fra de øvrige kanalene. Sammen med lavkonjunkturen i økonomien og stigende reservasjonsgrad blant mottagerne, har dette gjort at også volumet for uadressert postreklame har falt etter 2006.

Markedsføringslovens forskjellsbehandling ved at mottagerne har rett til å reservere seg mot uadressert postreklame, men ikke mot tilsvarende innstikk i avisene, favoriserer avisene blant annonsørene, og medvirker også til nedgangen. Dette er alvorlig for Posten fordi uadressert reklame er med på å bære strukturkostnader som er nødvendige for de leveringspliktige tjenestene.

En fremtidig konjunkturoppgang kan isolert sett virke positivt for brevvolumene, men den underliggende overgangen til elektroniske alternativer har blitt forsterket med lavkonjunkturen. Det betyr at fallet i fysisk post vil fortsette. Denne utviklingen er en stor utfordring for postvirksomheten som følge av at kostnadene for distribusjonsnettverket ikke fullt ut kan reduseres i takt med volumfallet.

Når stadig større andel av kommunikasjonen går gjennom elektroniske kanaler og leder til fallende brevvolumer, forvitrer postselskapenes økonomiske evne til å bære samfunnspålagte posttjenester. For å bevare posisjonen som tiltrodd og konkurransedyktig tredjepart for private og bedrifter i hele landet, betyr dette at Posten må drive enda mer effektivt og forandre produkttilbud og tilstedeværelse. Det betyr også at statlig kjøp for å ivareta de samfunnspålagte tjenestene vil øke, med mindre kravene tilpasses endringene i kundeatferd.

I det digitale kommunikasjonssamfunnet kan det åpne seg muligheter for Posten til å ta en tiltrodd tredjepartsrolle tilsvarende den Posten har hatt innen fysisk kommunikasjon i mer enn 360 år, men i en moderne form. Posten vurderer fremtidige forretningsmuligheter innenfor digital kommunikasjon.

Overgangen til nettbank, minibank og kontantuttak i butikkene, fører til at kundene i stadig mindre grad bruker grunnleggende banktjenester på postkontorene/Post i Butikk og i landpostrutene. Samtidig utvikler bankene mer kostnadseffektive løsninger for manuelle grunnleggende banktjenester ved å flytte slike tjenester og kontanthåndtering til 3. partskonsepter gjennom omfattende utrulling av Bank i Butikk. Disse endringene fører til at det økonomiske grunnlaget for å opprettholde Postens ekspedisjonsnett i dagens form blir stadig mindre.

Med liberaliseringen av brevmarkedet iht. EUs postdirektiv, vil det bli økt konkurranse om attraktive brevvolumer, særlig i de mest befolkningstette områdene.

I Norden har konsolideringen i postindustrien startet gjennom Posten Norden-fusjonen, og selskapet utgjør en sterk konkurrent i hele det nordiske markedet. Selskapet tilbyr distribusjon i hele Sverige og Danmark og har uttrykt ambisjoner om å etablere brevdistribusjon i Finland og Norge. Dette vil gi Posten Norden høyest husstandsdekning i Norden. Gjennom Strålfors har Posten Norden tatt en ledende posisjon innen informasjonslogistikk/print i Norden og har etablert flere tjenester innen digital meldingsformidling.

2.2.2.2 Logistikk

Segment Logistikk består av pakker til bedriftsmarkedet (B2B, B2C), parti-/stykkgods, temperaturregulert logistikk (termo), ekspress og lagerservice. Segmentet tilsvarer divisjon Logistikk og omfatter morselskapets logistikkvirksomhet (pakkeprodukter for bedriftsmarkedet – B2C, B2B), samt virksomheten i Postens datterselskaper i Bring Logistics, Bring Frigoscandia, Bring Express og Bring Parcels2. Pakkedistribusjon i Norge utføres av divisjon Distribusjonsnett.

Forretningsområder:

• Bring Logistics består av følgende forretningsområder:

  • Gods leverer logistikktjenester innen stykk- og partigods, Air&Sea og Offshore og Energy Logistics.

  • Pakker tilbyr sammen med Bring Parcels distribusjon av gods under 35 kg i Norge og Norden, og har sterk dekning i verden for øvrig. Tilbyr tilleggstjenester som fortolling, rådgivning og netthandel.

  • Lagerservice leverer tjenester innen lagerhold/varehotell, container- og trailertrekking, samt havnetjenester.

• Bring Express er spesialist på ekspresslogistikk og budtjenester i Norden.

• Bring Frigoscandia er spesialist på frakt av varer med krav til temperatur (termo) i hele Norden.

Logistikkmarkedet drives av økende varehandel, flytting av produksjon til lavkostområder og en sterk konsolidering på kunde- og leverandørsiden. Den økonomiske lavkonjunkturen har på kort sikt medført en reduksjon i varestrømmene. Leverandørene må tilpasse kapasitet og kostnader til lavere etterspørsel samtidig som de langsiktige endringsdriverne i markedet blir forsterket. Kundene ønsker færre leverandører og helhetsløsninger som dekker deres behov, og stadig flere og sterke kunder legger ut styringen av hele sin logistikk til tredjepart (outsourcing). Kundene stiller også sterkere miljøkrav til leverandørene.

I Norden har Øresundsbroen medført endring av logistikkstrukturene og etablering av et logistikktyngdepunkt i Syd-Sverige. Sentrallagre for Norden legges til denne regionen, og logistikkbeslutninger fattes i økende grad samlet for hele Norden.

Varer fra Østen til Norden skipes i hovedsak til de store havnene i Nederland og Tyskland for videre distribusjon. Samtidig som det er sterk konkurranse fra de store globale aktørene om innvolumene også til Norden, er det økende etterspørsel etter mer direkte distribusjon fra de store havnene og ut til mindre, lokale lagre for detaljistleddet. Selv om Sverige fortsatt vil være et nøkkelland for distribusjon i Norden, vil de regionale nordiske aktørene få ytterligere behov for tilstedeværelse med serviceorganisasjoner der volumene tas inn i Europa.

De store internasjonale logistikkaktørene styrker sine posisjoner i alle land i Norden. Fokus er på integrasjon, optimalisering og styrking av eksisterende nettverk. De investerer tungt i kapasitetsøkning og forbedring av infrastruktur, bl.a. i større, mer effektive og miljøvennlige terminaler.

Markedets størrelse og karakteristika tilsier at det over tid vil bli 4-5 ledende aktører i Norden, deriblant de tre største internasjonale aktørene. I tillegg vil det være et stort antall små selskaper med nisjeposisjoner (lokal distribusjon, bransjespesialitet eller internasjonale linjer).

Samtidig som aktørene selv legger mer vekt på miljøhensyn, forventes det også at myndighetene vil legge til rette for mer miljøvennlige transportløsninger, bl.a. gjennom kapasitetsøkning for transport på jernbane i tunge transportkorridorer i Norden og på kontinentet.

Tradisjonelle detaljister satser i sterkere grad på netthandel i tillegg til butikksalg. De har dermed behov for både B2B- og B2C-logistikk. Veksten i netthandelen gir økt konkurranse om distribusjon av pakker til privatmarkedet. I alle land i Norden er det bygget opp alternative utleveringsnettverk til de nasjonale postselskapene. I Norge har for eksempel Schenker og Posten Norden (gjennom datterselskapet Tollpost) etablert konkurrerende nettverk.

Posten Norden har etablert seg med pakkedistribusjon til forbruker i alle de nordiske landene. Posten Norges logistikkvirksomhet er likevel totalt sett større enn Posten Nordens tilsvarende virksomhet.

2.2.2.3 IT

Segment IT består av IT-drift, infrastruktur, løsninger og konsulenttjenester. I IT-segmentet inngår ErgoGroup AS med datterselskapene Systeam AB og Bekk Consulting AS.

Forretningsområder:

• IT-Drift omfatter serverdrift, outsourcing, regional it-service, samt tele- og datakommunikasjonstjenester.

• Løsninger leverer helhetlige konsepter, it-tjenester, bransjeløsninger og ferdige programvareløsninger til offentlig sektor og private kunder.

• Regionale tjenester leverer IT-systemer, konsulenttjenester og driftsløsninger til små og mellomstore virksomheter innen privat og offentlig sektor, samt leveranser til større lokale hjørnesteinsbedrifter.

• Norden tilbyr komplette løsninger til kunder utenfor Norge med over 40 kontorer i Sverige og Finland.

• Bekk Consulting as er et norsk konsulentselskap som bistår med prosess- og organisasjonsutvikling, modernisering av fagsystemer, portal- og selvbetjeningsløsninger og skreddersydde forretningsapplikasjoner.

Etter en langvarig høykonjunktur, har lavkonjunkturen fått negativ effekt på etterspørselen i IT-markedet. Nedgangen kom imidlertid noe senere enn i andre bransjer. Spesielt hardt rammet er markedet i Sverige. De underliggende trendene i markedet vil imidlertid lede til ny vekst over tid.

Lavkonjunktur kan medføre at flere bedrifter velger å selge ut (outsource) sin interne driftsvirksomhet. Lavkonjunkturen kan også gi strukturelle endringer i bransjen, ved at oppkjøpskandidater kan komme for salg til en lavere pris enn tidligere.

Nye former for leveranse av IT-løsninger utvikler seg raskt, for eksempel ved at programvare leveres som en tjeneste over nettet. Denne formen for leveranser åpner for at tjenesteleverandører kan oppnå global tilbudsdekning. Kunder med internasjonal forretning foretrekker oftere IT-leverandører med tilsvarende geografisk tjenestedekning. Globaliseringen er således en viktig markedsdriver i IT-markedet, og har også gjort det enklere for IT-konsulentselskap og IT-tjenesteleverandører å etablere seg med leveransekapasitet fra lavkostland (offshoring og nearshoring).

Fusjoner på kundesiden gjør at kundene i de fleste bransjer etterspør færre, men større og mer komplekse totalløsninger som legger til rette for effektivisering av hele verdikjeden. De store IT-selskapene har svart med å vokse gjennom oppkjøp og fusjoner for å oppnå både større produktbredde og geografisk dekning. Krav til behovsdekning fra kundene produktmessig og geografisk, og sterkere regionale og internasjonale konkurrenter, stiller krav til større enheter for å sikre nødvendig konkurransestyrke og lønnsomhet. Helhetlige tjenesteleveranser krever investering i kompetanse og tilpassede bransjeløsninger som får styrket lønnsomhet gjennom tilgang til et større marked. Det nordiske markedet er relativt homogent og muliggjør skalafordeler ved leveranser på tvers av landene. I de siste årene har det derfor vært en rekke oppkjøp over landegrensene i Norden, og denne konsolideringstrenden forventes å fortsette.

SMB-segmentet (oppdragsgivere med mellom 100-500 brukere) er det raskest voksende IT-markedssegmentet og preges av forsterket konkurranse fra nasjonale og regionale (nordiske) aktører. Samtidig viser større internasjonale aktører også økende interesse for SMB-markedet i Norden.

Økende miljøoppmerksomhet fra kundene og høye energikostnader gjør at IT-leverandører søker å redusere IT-brukens påvirkning på miljøet ved å konsolidere og virtualisere serverparker. Mer miljøvennlig IT handler også om å benytte IT for å redusere virksomheters øvrige miljøpåvirkning gjennom effektivisering og gode støtteverktøy.

2.2.3 Postens posisjon

De siste årene har Posten tatt flere viktige skritt for å styrke konkurranseevnen gjennom å forsvare og utvikle sine markedsposisjoner. Flere av dagens posisjoner er sårbare, men konsernet er mindre sårbart for markedsendringene i dag enn for noen få år siden.

Oppkjøpte selskaper innen logistikk og IT har styrket kjernevirksomheten ved betydelige bidrag til konsernets økonomiske resultater, tjenestetilbud og markedsposisjon. Investeringen i ny merkevare har også bidratt til å styrke konsernets markedsposisjon i bedriftsmarkedet ved at post- og logistikktilbudet er samlet under en felles merkevare.

I postsegmentet har lønnsomheten blitt redusert de siste årene hovedsakelig som følge av volumfall og omstillingsbehov. Fallende brevvolumer, fortsatt reduksjon i antall banktransaksjoner, underliggende kostnadsvekst og sterkere konkurranse betyr at marginene fortsatt vil være under press.

I postsegmentet bidrar Bring Citymail til å utfylle Postens konkurranseposisjon i Norden. Nyetableringen i Danmark ble imidlertid tyngre enn forutsatt, bl.a. grunnet lavkonjunkturen og svak regulatorisk tilrettelegging for konkurranse. Postdistribusjonen i Danmark er derfor besluttet avviklet med virkning fra januar 2010, mens det vil bygges videre på den posisjonen Bring Citymail har oppnådd i Sverige.

I Postens salgs- og servicenett er det fallende volum innen brev- og banktransaksjoner, mens pakkevolumet har hatt en svak vekst siden 2006. Postens nett har høy kundetilfredshet, men det merkes økende konkurranse fra enklere og mer kostnadseffektive konsepter, spesielt for inn- og utlevering av pakker, bl.a. gjennom Posten Norden/Tollpost Globes distribusjonsavtale med ICA. En utfordring fremover er å utvikle en enklere, mer kostnadseffektiv struktur og driftsform for salgs- og servicenettet som er konkurransedyktig og tilfredsstiller nye kundebehov, jf. kap. 6.4.3.

Målt i omsetning er Posten nå nr. 4 i det nordiske logistikkmarkedet etter Schenker, DHL og DSV. Tilstedeværelse og posisjon i Norden er styrket gjennom oppkjøp og egenetablering, og gjennom synergigevinster som utvidelsen av virksomheten har lagt til rette for. Det er imidlertid fortsatt nødvendig å forsterke produkt-/virksomhetsporteføljen for å kunne levere konkurransedyktige tjenester i tråd med etterspørselen til viktige kunder. Plattformen i Sverige er under oppbygging og er nøkkelen til en robust nordisk posisjon.

Etableringen av Posten Norden betyr sterkere konkurranse i det nordiske logistikkmarkedet, inkludert i Norge. Posten må møte utfordringen ved å fortsette vekststrategien for å unngå å bli en «inneklemt» og ulønnsom nisjeaktør i det nordiske markedet.

Av de 10 største IT-selskapene i Norden er det bare tre aktører som ikke har nordisk dekning. ErgoGroup innehar en nr. 4-posisjon i IT-markedet i Norge og Sverige sett under ett, mens EDB Business Partner er den største aktøren. ErgoGroup har vokst sterkt organisk (raskere enn markedsveksten) og gjennom oppkjøp i løpet av 2006-2007. ErgoGroup må fortsatt delta aktivt i konsolideringen og utviklingen av IT-markedet i Norden for å sikre etablerte markedsposisjoner og skalafordeler. ErgoGroup og Bekk rangeres høyt som attraktive arbeidsplasser blant studenter ved norske universitet og høyskoler. Selskapene bidrar til å utvikle kunnskapsmiljøet i Norge.

2.3 Strategisk retning

En grunnforutsetning for Postens virksomhet er til enhver tid å oppfylle samfunnsoppdraget i gjeldende konsesjon. Samtidig må Posten utvikle kjernevirksomheten i takt med endrede kundebehov, teknologisk utvikling og konsolideringen som skjer innenfor de markedsområder konsernet opererer i.

Gode tjenester i det nasjonale hjemmemarkedet er ikke alene tilstrekkelig for å forsvare posisjonene i Norge. Posten må også ha en konkurransedyktig posisjon på nordisk nivå og ha effektive egne leveringsløsninger i alle de nordiske landene. Postens ambisjon er derfor å være et ledende industrikonsern innen post, logistikk og IT i Norden.

Det er ingen motsetning mellom å oppfylle de samfunnspålagte kravene til posttjenester på den ene siden og ekspansjon i konkurranseutsatte markeder i og utenfor Norge på den andre. Ved å utvikle Posten til et lønnsomt og offensivt kommunikasjons- og logistikkselskap i Norden, blir konsernet bedre i stand til både å kunne ivareta de samfunnspålagte tjenestene og samtidig være en pålitelig logistikk- og kommunikasjonspartner for næringslivet som styrker bedriftenes konkurranseevne. Det ville ikke vært en bærekraftig strategi å begrense virksomheten til de tradisjonelle posttjenestene i Norge.

Endrede kundebehov og teknologisk utvikling skaper imidlertid i seg selv behov for omstilling innen den tradisjonelle virksomheten, og for en løpende politisk vurdering av de samfunnspålagte servicekravene.

2.3.1 Hovedstrategier

Det er definert fire hovedmål som er styrende for konsernets forretningsområder:

• Fornøyde kunder

• Ledende markedsposisjoner

• Lønnsom vekst og konkurransedyktig verdiutvikling

• Attraktive arbeidsplasser og godt arbeidsmiljø

Hovedmålene er styrende for hele konsernets virksomhet og strategier på alle nivåer. De er ikke innbyrdes rangert, men samvirkende og gjensidig styrkende. Lønnsomhet og avkastning er imidlertid det naturlige sluttbeviset på hvor godt virksomheten drives.

Med bakgrunn i markedsutviklingen og Postens nåværende posisjon som beskrevet i kap. 2.3, og ambisjonene til konsernet, må Posten fortsatt vokse i Norden for å dekke kundenes behov.

Lønnsomhet er viktigere i Postens konsernstrategi enn vekst, men vekst er nødvendig for å oppnå konkurransedyktig fremtidig styrke og tilfredsstillende lønnsomhet over tid. Samtidig som konsernets virksomheter må konsolideres og utvikles, vil konsernet fortsatt vokse gjennom oppkjøp.

For flere av tjenesteområdene vil det være nødvendig med tilstedeværelse også i land utenfor Norden, blant annet for å sikre innvolumer og gi nødvendig konkurransekraft.

Konsernets tre hovedforretningsområder har sterke fellesnevnerne gjennom rollen som tiltrodd tredjepart og rollen som multispesialist. Det er i ulike kombinasjoner synergier mellom forretningsområdene i kundedimensjonen og i den operative driften. I tillegg er det indirekte synergier ved fellestrekk i forretningsmodeller og organisasjonskompetanse.

Multispesialistrollen består i at Posten leverer kundetilpassede helhetsløsninger innen logistikk, kommunikasjon og informasjonshåndtering. Dette skjer både ved at det enkelte forretningsområde leverer en spesialistløsning som dekker kundens behov, og som multispesialist der konsernet leverer sammensatte løsninger fra flere forretningsområder tilpasset kundens behov (industriell skreddersøm).

Følgende hovedstrategier gjelder for utviklingen av konsernet:

• Posten skal utføre vårt samfunnsoppdrag i henhold til vedtatte krav.

• Posten skal betjene kundenes behov og være tilgjengelig der hvor kunden er.

• Posten skal utvikle selvstendig konkurransedyktighet innen våre satsinger i Norden

• Posten skal øke avkastningen fra de investeringer som er gjort innen vår tradisjonelle kjernevirksomhet, samtidig som vi fortsetter å investere i nordiske vekstområder for fremtidig styrke og lønnsomhet.

• Posten skal utvikle sterke, lønnsomme og bærekraftige posisjoner innen de områder hvor vi er engasjert.

• Posten skal arbeide for å hente ut kostnadsfordeler gjennom effektivisering, samordning av verdikjeden og implementering av konsernfelles produktivitetssystem.

• Posten skal ha en godt balansert virksomhetsportefølje som styrker evnen til å betjene kundenes behov. Porteføljen skal ha klare og tydelige fellestrekk ved rollen som tiltrodd tredjepart, måten vi fremtrer overfor kunder, våre driftsprinsipper, samt felles kultur og verdier.

• Posten skal bidra til konkurransedyktig avkastning for vår eier ved lønnsomhet og en verdiutvikling på nivå med de beste i bransjen.

• Posten skal utvikle gode og attraktive arbeidsplasser.

Kontinuerlig forbedring i prosesser, produkter og tjenester for å øke kundeverdien og redusere unødig ressursbruk, skal gjennomføres i hele konsernet.

2.3.2 Synergier i konsernets virksomhet

Det er betydelige synergier innen konsernets virksomhetsportefølje, både i kundedimensjonen og i operativ drift.

I kundedimensjonen er det synergier i en bred virksomhetsportefølje ved at kundene etterspør helhetlige kommunikasjons- og logistikkløsninger. I 2008 kjøpte eksempelvis 78 % av de 50 største kundene i Logistikkdivisjonen tjenester fra minimum to av divisjonens forretningsområder, mens 42 % kjøpte tjenester fra minst tre forretningsområder. Det er også en klart økende trend mot mer kjøp av tjenester på tvers av konsernets virksomhetssegmenter. En medvirkende årsak er konsernets nye merkevarestruktur som har økt kundenes oppmerksomhet om bredden i det totale tjenestetilbudet.

Det er også en geografisk dimensjon i kundenes etterspørsel ved at de ønsker logistikkløsninger som dekker mer enn ett nordisk land. Verdien av nordiske anbud der pakker også inngår, utgjorde i 2008 59 % av den totale verdien på store anbud i logistikkmarkedet. I 2009 ligger tilsvarende andel på 75 %. Gjennom videreutvikling av logistikkområdet vil Posten oppnå et bredere tilbud og dermed større konkurransekraft.

Det er betydelige operative synergier mellom post- og logistikkvirksomhetene, blant annet gjennom felles planleggings- og styringssystemer, samlokalisering av terminaler og optimalisering av transport. Posten har besluttet at fremtidige endringer i terminalstrukturen skal muliggjøre samlokalisering mellom flere av virksomhetsområdene og optimalisering av transportløsningene. For eksempel bygges det nå felles terminal for gods- og pakkehåndtering i Kristiansand.

Konsolidering av volumer og utvikling av intermodale transportløsninger skaper også økt kraft for Posten som konsern til å kombinere jernbane- og veitransport. Videre forutsetter økt kompleksitet i produkt- og tjenestetilbudet som kundene etterspør, investeringer i teknologisk utvikling. Fordeling på større volumer gir lavere enhetskostnader for slike investeringer.

Den nye Østlandsterminalen på Robsrud i Lørenskog som ble åpnet i januar 2010, er et nøkkelprosjekt for å fortsette effektiviseringen og moderniseringen av Posten. Terminalen er blant verdens mest avanserte brevterminaler. Med ny teknologi og høyere grad av automatisert produksjon vil Østlandsterminalen sammen med økt maskinell sorteringskapasitet i andre terminaler, gi forbedringer både i fremsendingskvaliteten og lavere kostnader.

Det vil arbeides videre med ytterligere synergirealisering ved samordning og integrasjon innen og mellom konsernets virksomhetsområder, særlig på transportsiden. Felles ruter med brev, pakker og gods og økt fyllingsgrad på biler i distriktene vil gi reduserte enhetskostnader og miljøgevinster. Tilsvarende synergier vil hentes ut mellom produksjon, lager og transport for gods (tørrlast) og termovirksomheten (temperaturregulert gods). Grenseoverskridende transporter er svært viktig både for å sikre tilstrekkelige volumer i innenlandsk distribusjon og ved at eksportvolumer krever tilsvarende innhenting av gods i det innenlandske nettet.

Effektive og fleksible IT-systemerer er et sentralt element i konsernets strategier. Systemene må tilfredsstille konsernets behov for effektiv intern styring på tvers av selskapsstrukturene for derved å sikre optimal arbeidsdeling og en enhetlig opptreden overfor kundene. Samtidig skal de legge til rette for integrasjon av Postens verdikjeder mot kundene.

ErgoGroup har en tilsvarende rolle som tiltrodd tredjepart og utviklingspartner innen IT-sektoren som de to andre divisjonene har innen post- og logistikksegmentene. ErgoGroup skal bidra til å gi Posten en positiv verdiutvikling, samt en balansert konsernportefølje og økt stabilitet. Videre gir ErgoGroup konsernet bredere kunderelasjoner med store kunder innen bransjer som helse, bank og forsikring og detaljhandel, men også innen SMB. Innen enkelte B2C-sektorer med stort innslag av netthandel, bidrar ErgoGroup til mer helhetlige løsninger bl.a. basert på portalteknologi-kompetanse og kunnskap om digitale forretningsmodeller. Generelt bidrar ErgoGroup med økt IT-kompetanse til linjeledelsen i de to andre divisjonene hvor IT-teknologi er en stadig mer sentral komponent i forretningsmodeller og kundebetjening. I tillegg er ErgoGroup leverandør av IT-tjenester av høy kvalitet til konsernet. ErgoGroup understøtter således Postens post- og logistikkvirksomhet på flere ulike måter.

2.3.3 Nærmere om strategiene for de enkelte segmentene

For de enkelte segmentene kan hovedstrategiene oppsummeres som følger:

2.3.4 Postens samfunnsoppdrag

Samfunnsoppdraget til Posten er å sikre husstander og næringsdrivende i alle deler av landet et godt og likeverdig posttilbud som definert i Postens konsesjon, samt tilby grunnleggende banktjenester som pålagt i egen lov.

Konsesjonen stiller krav til:

1. Produkttilbud (posttjenester og grunnleggende banktjenester).

2. Tilgjengelighet til de leveringspliktige tjenestene (faste poststeder, inn- og utleveringspunkter, utleveringshyppighet for prioritert brevpost og hentemeldinger).

3. Fremsendingstid (leveringspålitelighet).

4. Priser (kostnadsbaserte priser og maksimalprisregulering, samt geografisk enhetsporto innenfor eneretten).

Gjeldende konsesjon, som trådte i kraft 1.1.2007 og gjelder t.o.m. 31.12.2010, innførte nye krav om universell utforming av leveringspliktige posttjenester, maksimalprisordning for leveringspliktige tjenester utenfor enerettsområdet, og krav til målbruk.

Plikten til å tilby grunnleggende banktjenester i hele ekspedisjonsnettet (faste ekspedisjonssteder og landposttjenesten), ivaretas gjennom en agentavtale med DnB NOR.

Postloven gir Posten enerett til å formidle lukket og adressert brevpost med vekt inntil 50 gram og med pris inntil to og en halv ganger grunntaksten for et innenriks prioritert brev. Eneretten omfatter ikke sendinger til utlandet.

Posten dokumenterer etterlevelsen av konsesjonskravene gjennom årlige og kvartalsvise rapporter, samt årlige produktregnskap, til Post- og teletilsynet.

I deler av 2006 og 2007 ble ikke konsesjonens krav til fremsendingstid for prioritert brevpost innenlands oppfylt. Årsakene var særlig oppstartsproblemer med ny flyfraktløsning, bemanningsproblemer i et svært stramt arbeidsmarked og tekniske problemer med sorteringsmaskinene. Det ble gjennomført en rekke tiltak innen sortering, transport og distribusjon/omdeling som førte til at fremsendingskvaliteten de to siste årene igjen har utviklet seg positivt og stabilisert seg godt over konsesjonskravet, jf. Figur 2.2. I 2009 var fremsendingskvaliteten for A-post på et rekordhøyt nivå med en andel på 88,3% fremme over natt. Også andre konsesjonskrav knyttet til kvalitetsmål på prioriterte brev, uprioriterte brev og pakker ble oppfylt med god margin.

Postomdeling utføres 6 dager i uken til over 2,3 millioner utleveringspostkasser. Færre enn 1000 husstander var i 2008 uten postomdeling alle hverdager. Posten har et landsomfattende postkontornett og over 1700 landpostruter som betjener mer enn 500 000 husstander. Til sammen sikrer disse kanalene kundene tilgjengelighet til Postens tjenester og produkter, samt til banktjenester.

Postens fysiske salgs- og servicenett består av 1 464 postkontor (per 31.12.2009), jf. Tabell 2.1, fordelt på tre ulike typer tilpasset forskjellige kundegrupper:

• Bedriftssenter: Posttjenester og rådgivning til bedriftsmarkedet

• Egendrevne postkontor: Salg, rådgiving og service både til privat- og bedriftsmarkedet, innen posttjenester, finansielle tjenester (DnB NOR) og detaljhandel.

• Post i Butikk: Postkontor drevet av 3. part med tilbud om posttjenester og grunnleggende banktjenester primært til privatmarkedet.

Markedstilpasset tilgjengelighet og konkurransedyktig service er sentralt i Postens strategi. Omstillingen til Post i Butikk og utvidet åpningstid i de egendrevne postkontorene, samt mer fokusert innsats for bedre service og kompetanseheving, har bidratt til en jevn forbedring i kundetilfredsheten de siste årene. Forbedringen vises bl.a. i eksternt utførte målinger, jf. Figur 2.3 som viser utviklingen siden 2002. Fremgangen er oppnådd samtidig som det har blitt gjennomført betydelige rasjonaliseringer i driften. Post i Butikk har i perioden hatt den sterkeste fremgangen, og viser nå en kundetilfredshet på linje med Postens egendrevne postkontor. Disse erfaringene bekrefter at Post i Butikk er godt tilpasset kundenes behov for tilgjengelighet og service, samtidig som Postens kostnader er betydelig redusert.

Konverteringen av 124 egendrevne postkontor til Post i Butikk i perioden 2008-2010 gjennomføres som planlagt, jf. St.meld. nr. 12 (2007-2008).

Posten skal konkurranseutsette og fremforhandle nye driftsavtaler for Post i Butikk i løpet av våren 2010.

Kundenes etterspørsel retter seg i stadig mindre grad inn mot de konsesjonspålagte tjenestene. Dette pga. elektroniske alternativer til post- og banktjenester over skranke. Samtidig tilbyr konkurrenter inn- og utlevering av pakker til privatmarkedet på mer tilgjengelige og billigere måter enn gjennom Postens ekspedisjonsnett. Dette betyr at det markedsmessige grunnlaget for å oppfylle konsesjonsforpliktelsene i dagens form, er svekket. For å legge til rette for at Posten kan bli mer tilpasningsdyktig, bør det vurderes å gjøre konsesjonsforpliktelsene mer fleksible, jf. kapittel 6.4.3.

2.3.5 Attraktive arbeidsplasser

Posten skal være en fremtidsrettet bedrift med attraktive arbeidsplasser. Kulturen skal preges av endringsdyktighet, samt grunnverdiene i konsernet:

• Redelighet

• Respekt

• Samhandling

• Åpenhet

• Mot

Et etisk, verdibasert og involverende lederskap skal bidra til å skape attraktive arbeidsplasser samtidig som det bygger opp under konsernets mål om en konkurransedyktig verdiutvikling. Aktiviteter for å styrke medarbeider- og lederkompetansen, samt å stimulere til innsats og holdninger i samsvar med grunnverdiene, er høyt prioritert. Strukturerte introduksjons-, opplærings- og talentutviklingsprogrammer gjennomføres på alle nivåer i organisasjonen.

Den teknologiske utviklingen, volumfall og nødvendig effektivisering, skaper et press på tradisjonelle heltidsarbeidsplasser i retning av økt andel deltidsstillinger. Denne utviklingen ser vi i andre europeiske land. I samarbeid med de ansattes organisasjoner har Posten Norge utviklet nye driftsformer og løsninger basert på at ansatte arbeider på tvers av de tradisjonelle arbeidsområdene for å opprettholde en høy andel heltidsarbeidsplasser. Slike integrerte løsninger iverksettes ved den nye Østlandsterminalen. Driftskonseptet vil også kunne benyttes andre steder i landet for å kombinere kostnadseffektiv produksjon og distribusjon med varierte arbeidsoppgaver.

2.3.5.1 Forretningsnær HR

Postens HR-strategi er at Posten skal være en høyt presterende organisasjon i Norden gjennom medarbeidere som skaper verdi på alle nivåer i organisasjonen. HR-funksjonen skal være forretningsorientert og fokusert på kultur og arbeidsmiljø, bemanning og kompetanse, belønning, omdømme og å gi nødvendig administrativ støtte.

Systematiske medarbeidersamtaler mellom leder og medarbeider gjennomføres minst en gang i året. Årlige medarbeiderundersøkelser viser høy medarbeidertilfredshet, at de ansatte er opptatt av å tilfredsstille kundens krav og forventninger og at de vet hvilke mål og resultater Posten jobber for å oppnå. Totalindeksen i undersøkelsen har steget betydelig fra 61 da den startet i 2001 til 75 i 2008 og 76 i 2009.

2.3.5.2 Gode omstillingsprosesser

Posten har opparbeidet betydelig erfaring i å ivareta de ansatte under omstilling gjennom omfattende omstillingsprosesser det siste tiåret. Omstillingene gjennomføres i nært samarbeid med de ansattes organisasjoner både i forberedelses- og implementeringsfasen, basert på gjeldende omstillings-/virkemiddelavtale.

Det legges stor vekt på oppfølging av de ansatte som berøres. For å lette omstillingen for den enkelte benyttes bl.a. virkemidler som tilbud om annet arbeid internt, AFP/gavepensjon, sluttvederlag, mobilitetsstøtte og omstillingsbistand.

2.3.5.3 Pensjons- og personalforsikringsordninger

Posten har siden 01.01.2006 hatt innskuddspensjon og uførepensjon i privat forsikringsselskap. Pensjonsordningen ble flyttet fra Statens Pensjonskasse etter samråd med og tilslutning fra de ansattes organisasjoner.

Posten konkurranseutsatte pensjons- og personalforsikringsavtalene i 2009 for perioden fra 01.01.2010 (3+1 år), med det samme omfang som avtalt i tariffavtalene. De nye avtalene gir selskapene i konsernet en årlig kostnadsbesparelse på til sammen anslagsvis 100 MNOK. Kostnadsreduksjonen skyldes hovedsakelig de positive effektene på sykefravær og uføretrygding som følge av Postens systematiske arbeid med HMS.

Alle Postens datterselskaper i Norge har innskuddsordning for sine ansatte, men med noe ulikt omfang og nivå på både innskudds- og uførepensjonen.

2.3.5.4 Godt arbeidsmiljø

Det er Postens ambisjon å skape et helsefremmende arbeidsmiljø der ingen blir skadet eller syke som følge av arbeidet. Som IA-bedrift (Inkluderende Arbeidsliv) har Posten forpliktet seg til å arbeide systematisk for et bedre arbeidsmiljø ved å forebygge sykefravær og øke oppmerksomheten på jobbnærvær, samt å hindre utstøting fra arbeidslivet.

Konsernets satsing på HMS gir stadig bedre resultater. Konsernet er inne i en god utvikling på viktige parametere innen arbeidsmiljø med lavere sykefravær, lavere uføregrad og registrering av H-verdi (antall skader pr 1 millioner arbeidede timer). De gode resultatene er oppnådd blant annet gjennom et godt trepartssamarbeid mellom ledelsen, tillitsvalgte og vernetjenesten. Satsingen innen HMS skal videreføres.

Lavere sykefravær

Etter en svak økning i sykefraværet gjennom 2005, er sykefraværet i konsernet siden 1. kvartal 2006 redusert med 1,5 prosentpoeng til 7,3 % i 4. kvartal 2009, jf. Figur 2.4 nedenfor. Samtidig viser den nasjonale sykefraværsstatistikken at fraværet i arbeidslivet samlet steg med 0,6 prosentpoeng. Fra å ligge på et vesentlig høyere sykefraværsnivå enn arbeidslivet for øvrig, tangerer Postens sykefravær nå det nasjonale nivået i Norge.

Postens konserntall for sykefravær inneholder også sykefravær i selskapene i Sverige og Danmark. Utviklingen for konsernet sammenlignet med sykefraværsutviklingen i Norge generelt, viser at Postens arbeid med HMS har positiv effekt på sykefraværet. Utviklingen i sykefraværet i morselskapet viser tilsvarende trend som i konsernet som helhet, med en reduksjon på 1,6 prosentpoeng fra 10,9 % i 1. kvartal 2006 til 9,3 % i 2009 (glidende gjennomsnitt siste 12 mnd).

Sykefraværet skal reduseres ytterligere gjennom fortsatt systematisk forebygging av sykefravær og god oppfølging av sykemeldte. Konsernets målsetting er et sykefravær for konsernet totalt på maksimalt 6,6 % i 2012.

Færre uføre

Uførefrekvensen i morselskapet har gått ned fra et nivå på om lag 2,6 % nye uføre (målt i antall årsverk i forhold til totalt antall årsverk) 1. kvartal 2003 til 1,1 % i 4. kvartal 2009 (glidende gjennomsnitt siste 12 mnd), jf. Figur 2.5 nedenfor. Resultatene i 2009 viser en fortsatt nedadgående trend, og uførefrekvensen i Posten er betydelig lavere enn for arbeidslivet for øvrig (ca. 1,5 %).

Det sterke fokuset Posten har på å følge opp sykmeldte har bidratt til forbedringen. Hovedmålet med oppfølgingen er å få langtidssyke tilbake i arbeid, om nødvendig med tilrettelegging av arbeidet.

Skader og ulykker

Posten registrer og måler utviklingen i skader og ulykker. Målingene brukes for å iverksette tiltak for å redusere antall fraværsulykker.

Antall registrerte fraværsskader steg fra 417 i 2007 da registreringen startet til 463 i 2008, men har vist en klar nedgang i 2009. Lansering av holdningskampanjen «Vær sikker» i 2007 har gitt økt fokus på registrering og oppfølging av ulykker. Erfaring fra andre bedrifter viser at slikt fokus fører til at en større andel av ulykkene blir registrert. Det vil derfor ta noe tid før den registrerte utviklingen faktisk uttrykker det underliggende omfanget av arbeidsulykker. Arbeidet med å registrere og forebygge arbeidsulykker og fravær pga. skader i jobbsituasjonen vil også fremover ha høy prioritet i konsernet.

2.3.6 Postens samfunnsansvar

Posten tar også samfunnsansvar ved å gjennomføre frivillige tiltak som ikke nødvendigvis fremmer kortsiktig lønnsomhet og som heller ikke er lov- eller konsesjonspålagt. Konsernets arbeid med samfunnsansvar handler om å ta ansvar for hvordan virksomheten påvirker mennesker, miljø og samfunn. Konsernet retter særlig sin innsats mot to hovedområder:

• Miljø

• Mangfold og integrering

2.3.6.1 Miljø

Posten-konsernet er blant Nordens største transport- og logistikkvirksomheter, og vil ta samfunnsansvar i miljøarbeidet. I tråd med dette er Postens miljøvisjon å

«jobbe målrettet for miljøeffektiv drift og en bærekraftig utvikling – som bidrar til at vi er verdens mest fremtidsrettede post- og logistikkonsern».

Konsernets miljøpolicy innebærer et systematisk, forebyggende og dokumentert miljøarbeid, og skal bidra til en kontinuerlig forbedring av miljøprestasjonene i hele konsernet. Nært samarbeid med krevende kunder bidrar også til gode og effektive miljøløsninger.

Posten er samarbeidspartner i Miljøverndepartementets «Klimaløftet». Konsernet deltar også i næringslivets Klimapanel og i europeiske bransjeinitiativ for å begrense klimagassutslippene.

Konsernets miljøpolicy er formulert i fire punkter:

• Å være i åpen dialog med samfunnet rundt oss, slik at vi kan bli bedre på ytre miljø og synliggjøre resultater. Dette skal vi gjøre gjennom redelighet og respekt og ved å vise vårt samfunnsansvar.

• Å ta i bruk ny teknologi og kontinuerlig se etter forbedringer og løsninger for å bruke fornybare energikilder både til oppvarming og til ressurseffektive logistikkløsninger. Her vil vi se på løsninger i samhandling med kunder, teknologivirksomheter og forskningsmiljøer.

• Å skape bevissthet og synliggjøre behovet for en god ytre miljøpolicy for alle ansatte i konsernet. Vise mot og åpenhet i egen virksomhet for nye løsninger, samt at alle involveres for bedre miljøløsninger.

• Å integrere miljøaspektene i ledelsesbeslutninger, innkjøp og forretning.

Miljøarbeidet målrettes mot de deler av virksomheten som har størst påvirkning på miljøet, dvs. mot å redusere utslipp fra transport og energibruk i bygg, samt øke andelen avfall som kildesorteres. Som det fremgår av Figur 2.6 nedenfor, utgjør vei- og lufttransport til sammen 91 % av morselskapets CO₂-utslipp og energibruk i bygg 2 %. Konsernets CO₂-utslipp utgjorde 376 580 tonn i 2008, hvorav 84 849 tonn fra morselskapet.3

Policyen implementeres gjennom en rekke konkrete aktiviteter, bl.a.:

• Opplæring av sjåfører i miljøeffektiv kjøring, samt strenge miljøkrav ved fornyelse av bilparken, innføring av hybridløsninger og elektriske mopeder, bidrar til å redusere utslipp per kjørte kilometer.

• Innføring av ruteoptimeringsverktøyet GeoRoute bidrar til at antall kjørte kilometer reduseres.

• Togtransport står i 2009 for 83 % av konsernets godsfrakt til områder med jernbane i Norge. Dette er høyere enn konsernets minstemål som er 80 %.

• Bring Logistics og Bring Frigoscandia har de siste årene overført betydelige volumer til jernbane også til destinasjoner utenfor Norge. Noen eksempler er Älmhult-Oslo, Oslo-Taulov, Taulov-Verona og Oslo-Rotterdam. De nye løsningene gir vesentlig lavere CO₂-utslipp.

• Ved den nye Østlandsterminalen som åpner i 2010, vil bruken av et geo-energianlegg gi betydelig reduksjon i miljøutslipp og energiforbruk. Det er første gang denne type teknologi brukes i et industriprosjekt av denne størrelsesorden.

• Posten mottok miljøprisen Glassbjørnen både i 2006 og 2007. Postens ENØK- program ved 21 terminaler, som reduserte energiforbruket med 26 % eller om lag 20 Gwh i perioden 2002 til 2006, var grunnlaget for pristildelingen første gang. I 2007 vant Posten prisen for et nytt system for lastbærere som gir mer effektiv transport av brev og pakker, og som også har positive helsemessige effekter.

• Satsningen på Grønn IT i ErgoGroup bidrar til å redusere strømforbruket og tilby kundene IT-tjenester som reduserer den negative miljøpåvikningen av deres virksomhet.

Miljøtiltakene har bl.a. bidratt til at CO₂ og NO_x-utslippene fra morselskapets virksomhet gikk ned med hhv. 2,5 % og 16 % fra 2007 til 2008. Gjennom fortsatt arbeid med miljøtiltak har Posten målsetning om å redusere konsernets CO₂-utslipp med 30 % innen 2015.

2.3.6.2 Mangfold og integrering

Konsernets verdigrunnlag uttrykker et syn på medarbeiderne der mangfold og integrering er viktig: «Konsernet skal være en attraktiv arbeidsplass med et mangfoldig og inkluderende miljø preget av redelighet, respekt, samhandling, åpenhet og mot.»

Posten er opptatt av å tiltrekke og beholde gode medarbeidere, og har derfor en målsetting om å ha en arbeidsstyrke som gjenspeiler mangfoldet i befolkningen. I dag omfatter arbeidsstokken om lag 70 nasjonaliteter, og det er en betydelig andel av medarbeiderne som har minoritetsbakgrunn. Tydelige retningslinjer sikrer rekruttering uavhengig av alder, kjønn, seksuell legning eller religiøs, etnisk og kulturell bakgrunn.

I 2000 undertegnet Posten, Norsk Post- og Kommunikasjonsforbund og Norsk Folkehjelp avtalen om Posten som Rasismefri Sone. Gjennom avtalen forplikter Posten seg til å arbeide for likeverd og sikre mangfoldet blant de ansatte. Posten mottok i 2005 Mangfoldsprisen. Prisen er et samarbeid mellom Arbeids- og inkluderingsdepartementet og arbeidslivets parter.

Posten-konsernet ble i 2009 valgt som fyrtårnbedrift av Samarbeidsprosjektet «Mangfold på ordentlig» mellom Likestillings- og diskrimineringsombudet og innovasjonsbedriften Splint.

2.3.6.3 Likestilling

Posten er opptatt av likestilling på alle nivåer. Postens rekrutteringsarbeid er forankret i konsernets verdigrunnlag og alle søkere har like muligheter for ansettelse i selskapet uavhengig av alder, kjønn, seksuell legning eller religiøs-, etnisk- og kulturell bakgrunn. Tariffavtalen inneholder krav om moderat kjønnskvotering for å øke antall kvinnelige ledere og medarbeidere i mannsdominerte stillingskategorier. I Postens styre er det 50:50 fordeling mellom menn og kvinner og konsernledelsen består av 37,5 % kvinner.

2.4 Økonomi

Konsernets vekst de siste årene har medført at konsernet er sterkere og mindre sårbart for endringene i markedet i dag enn for få år siden. Nye, oppkjøpte virksomheter har bidratt positivt til konsernets lønnsomhet og verdiutvikling. Det er imidlertid krevende å sikre tilfredsstillende lønnsomhet og verdiutvikling fremover, og det er derfor satt i gang lønnsomhetsforbedrende programmer innen den eksisterende virksomheten.

Særlig vil lønnsomheten i postsegmentet være under sterkt press pga. substitusjon til elektroniske alternativer til brev og grunnleggende banktjenester. Etter mange år med kostnadseffektivisering og strukturelle omlegginger for å tilpasse virksomheten til denne utviklingen, er det stadig mer krevende å ta ut kostnadsgevinster uten endringer i gjeldende samfunnspålagte krav til ekspedisjonsnettet og leveringspliktige tjenester.

2.4.1 Verdivurdering av Posten

Posten og Samferdselsdepartementet har siden 2000 fått gjennomført 7 verdivurderinger av konsernet. Handelsbanken Capital Markets («Handelsbanken») foretok på vegne av Posten en verdivurdering av konsernet i juni 2007. Handelsbanken konkluderte med at egenkapitalverdien til konsernet økte fra MNOK 12,5 i 2006 til MNOK 14,4 i 2007. Dette tilsvarer en samlet verdiøkning på nær 15 % i løpet av ett år.

Sammenlignet med verdivurderingen utarbeidet av DnBNOR Markets i 2002, innebærer Handelsbankens vurdering at verdien av egenkapitalen i Posten har vokst med nær 130 % på fem år, jf. Figur 2.7. Dette tilsvarer en gjennomsnittlig årlig verdistigning på 26 %. Verdiutviklingen var særlig relatert til segmentene logistikk og IT.

Verdivurderingene ble foretatt av DnBNOR Markets i 2000, 2002 og 2003, Enskilda Securities i 2005 og 2006, Danske Markets i 2006 og Handelsbanken Markets i 2007.

Årsakene til den positive verdiutviklingen fra 2002 til 2007 er i hovedsak:

• Sterk resultat- og marginforbedring i morselskapet (brev og pakker) som følge av kostnadseffektivisering.

• Oppkjøp av ny virksomhet har sørget for betydelig omsetnings- og resultatvekst innenfor logistikk- og IT-segmentene.

Handelsbanken påpeker i sin vurdering at verdien av Posten er meget sensitiv overfor endringer av rammebetingelsene i postsegmentet. Utbetaling av statlig kjøp og eventuelle endringer i rammebetingelsene med færre omdelingsdager og 2 dagers fremsending, vil påvirke marginene og verdien i positiv retning. Verdivurderingen i 2007 forutsatte at planlagt konvertering fra egendrevne postkontor til Post i Butikk ble gjennomført.

Etter 2007 har finanskrise og lavkonjunktur gitt svakere omsetningsutvikling og resultater. Dette vil påvirke verdivurderingen av konsernet negativt.

Samferdselsdepartementet vil gjennomføre en ny verdivurdering av Posten i 2010.

2.4.2 Resultat- og balanseutvikling 2006-2009

Konsernets økonomiske nøkkeltall de siste årene fremgår av Tabell 2.2. Utviklingen etter 2006 er preget av den sterke vekstfasen konsernet har vært gjennom de siste årene med betydelige oppkjøp. Samtidig har sterk underliggende kostnadsvekst drevet av høykonjunktur de første årene og volumnedgang for de mest lønnsomme brevproduktene, svekket resultatene. Omslaget til lavkonjunktur har virket negativt på konsernets resultater i 2008 og 2009.

Resultatene i 2006 var særdeles gode etter betydelige gevinster fra omfattende kostnadseffektiviseringer i morselskapet, lønnsomhetsbidrag fra tidligere gjennomførte oppkjøp og høykonjunktur. Resultatet i 2007 inneholder gevinst på salg av Postens Brevsenter i Oslo på 626 MNOK.

2.4.2.1 Omsetningsutvikling

Den historiske utviklingen i konsernets omsetning er vist i Figur 2.8 nedenfor. Posten har i løpet av de siste årene blitt et nordisk konsern innen post, logistikk og IT. Mens omsetningen fra postsegmentet sto for 75 % av inntektene i 2000, er denne andelen redusert til 37 % i 2009. Reduksjonen reflekterer Postens omstilling fra en tradisjonell postbedrift til et moderne logistikk- og kommunikasjonskonsern. Den samlede omsetningsøkningen på ca. 100 % fra 2000 til 2009 har skjedd innen logistikk- og IT-segmentene. Omsetningen innenfor logistikksegmentet er mer enn firedoblet i denne perioden, og dette er nå konsernets største segment med 46 % av omsetningen i 2009. IT-segmentet har hatt en tilsvarende vekst og står for 17 % av den totale omsetningen i 2009.

Konsernets omsetning økte med 5 390 MNOK fra 2006 til 2008, tilsvarende 23 %. Veksten skyldes først og fremst oppkjøp innen logistikk- og IT-segmentene, i tillegg til organisk vekst som har blitt forsterket av høykonjunkturen frem til konjunkturomslaget i 2008. Bring Citymail har også bidratt til inntekstvekst og stod i 2008 for 12 % av konsernets samlede brevvolum.

I 2009 har konsernets omsetning blitt redusert med 5,4 % i forhold til 2008 som følge av lavkonjunktur og volumfall.

I 2009 genererte virksomheten utenfor Norge 27 % av konsernets omsetning, jfr. Figur 2.9. Denne andelen er økt fra 18 % i 2006. Utenlandsandelen er høyest innen logistikksegmentet og utgjorde i 2009 38 % av segmentets omsetning.

Omsetningen i morselskapet økte med 107 MNOK, dvs. 1 %, fra 2006 til 2009. Lavkonjunktur og volumfall reduserte omsetningen til morselskapet med 540 MNOK, tilsvarende -4 %, fra 2008 til 2009.

Omsetningsutviklingen i morselskapet har vært preget av fallende A- og B-brevpostvolumer, fall i postreklame og fortsatt nedgang i banktransaksjoner i ekspedisjonsnettet. Vekst i pakkevolumet og prisøkninger bidro likevel til en svak inntektsvekst fra 2006 til 2008, mens utviklingen i 2009 har vært negativ. Posten fikk ikke statlig kjøp til kompensasjon for merkostnader knyttet til ulønnsomme samfunnspålagte oppgaver i årene 2006 – 2008. For 2009 er det bevilget statlig kjøp, og dette har bidratt til å begrense inntektsnedgangen.

A- og B-brevpostvolumene var i 2008 14 % lavere enn i 2000. Medregnet C-post, som ble faset ut i 2002, var nedgangen på 24 %. Den negative trenden eskalerte betydelig i 2009 da volumet falt med 10,1 %.

Frem til og med 2006 dempet vekst i postreklame nedgangen i det samlede brevvolumet. Fall også for disse produktene siden 2006 innebærer at det totale brevvolumet i 2008 var tilbake på linje med nivået i 2002. Ytterligere fall i 2009 bragte totalt brevvolum ned mot samme nivå som midt på nittitallet.

For grunnleggende banktjenester har volumet falt kontinuerlig og er i dag nede på nær 10 % av volumet i 1994.

Etter en nedgangsperiode på slutten av nittitallet hadde pakkevirksomheten en vedvarende positiv volumutvikling frem til toppen i 2005. Morselskapets virksomhet ble også positivt påvirket av overføring av pakkeproduksjonen fra Nor Cargo (som ble kjøpt opp av konsernet i 2004). Etter et fall fra 2005 til 2007, utviklet pakkevolumet seg igjen positivt i 2008, men Posten har tapt markedsandeler pga. økende konkurranse særlig innen B2C- og B2B-markedet. I 2009 har utviklingen blitt rammet negativt av lavkonjunkturen.

Volumutviklingen illustrerer hvordan nye kundebehov og stadig mer tilgjengelige alternativer reduserer det markedsmessige grunnlaget for den tradisjonelle brevvirksomheten og grunnleggende banktjenester i ekspedisjonsnettet. Posten må derfor utvikle nye produkter og fortsette veksten innen andre virksomhetsområder for å tilpasse konsernet til endrede kundebehov. Å lykkes med en slik strategi er en forutsetning for å kunne opprettholde det distribusjonsnettet som kreves for de landsomfattende leveringspliktige posttjenestene.

2.4.2.2 Resultatutvikling

Konsernets driftsresultat og egenkapitalavkastning har vist en svak utvikling fra 2006 til 2009, jf. Tabell 2.2 foran. Dette skyldes særlig:

• Negativ volumutvikling både for A- og B-post, postreklame og banktransaksjoner i postkontornettet. Brevvolumet falt med 2,4 % i 2007, 3,3 % i 2008 og med ytterligere 12 % i 2009.

• Sterk underliggende lønns- og prisvekst.

• Ekspansjonskostnader i Bring Citymail knyttet til både etablering i Danmark og utvidelse av dekningsområdet i Sverige. Postdistribusjonen i Danmark ble i begynnelsen av november 2009 besluttet avviklet med virkning fra januar 2010.

• Økte avskrivinger som følge av høy investeringsaktivitet for å legge grunnlaget for fremtidig vekst og lønnsomhet.

• Investering i ny merkevare som belastet resultatet i 20084

• Kostnader til restrukturering og nedskrivning relatert til omstilling av postvirksomheten i Norge.5

Samtidig har konsernets resultater de siste årene blitt påvirket positivt av resultat- og marginforbedring innenfor logistikk- og IT-segmentet.

Postens oppkjøpte selskaper har de siste årene tilført konsernet betydelig verdi og bidrag til lønnsomheten. Lavkonjunkturen har imidlertid rammet omsetnings- og resultatutviklingen i samtlige segmenter i 2009. Til tross for reduksjon i omsetningen fra 2008 viser konsernets totale resultater i 2009 likevel en positiv utvikling, særlig p.g.a. realisering av betydelige effekter fra iverksatte tiltak innen lønnsomhetsprogrammet Spinnaker og bevilgning av statlig kjøp for 2009.

2.4.2.3 Kostnadseffektivisering og tilpasning til nye kundebehov

Posten har gjennomført en rekke omfattende restruktureringer over de siste årene for å oppnå en mer kostnadseffektiv verdikjede og tilpasse virksomheten til endringene i kundenes etterspørsel. Det er gjort betydelige grep innenfor terminalproduksjon, transport, distribusjon og salgs- og servicenettet. Det arbeides løpende med samordning av konsernets virksomheter for å ta ut synergigevinster. Pakkevirksomheten er overført fra Bring Logistics AS (tidligere Nor-Cargo) til morselskapet. Det har blitt investert i ny teknologi og økt automatisering. Til tross for dette innebærer volumfallet, kombinert med løpende lønns- og prisvekst, at lønnsomheten i postsegmentet er under press. Etter mange år med strukturelle omlegginger og rasjonalisering, er det stadig mer krevende å ta ut effektiviseringsgevinster uten at det får konsekvenser for servicenivået.

Posten satte i 2008 i verk et nytt lønnsomhetsforbedringsprogram – Spinnaker – for å møte disse utfordringene. Spinnaker-programmet omfatter en rekke tiltak. Ytterligere 124 postkontorer omlegges til Post i Butikk fra 2008 – 2010. Innføring av konsernfelles produktivitetssystem basert på lean-filosofi har startet og vil tas i bruk i alle deler av konsernet. Det er gjennomført nedbemanning og kostnadsreduksjoner i stabs- og støttefunksjoner. Investeringer i ny IT-infrastruktur og mer effektive IT–løsninger gir reduserte IT-kostnader. Innkjøpsfunksjonen styrkes for å oppnå innkjøpsbesparelser.

Akkumulert effekt av Spinnaker-programmet siden oppstarten i 2008 var omkring 1 250 MNOK ved utløpet av 2009. Totalt er det planlagt at disse og øvrige tiltak i Spinnaker-programmet skal øke inntektene og redusere kostnadene med 2,3 mrd kroner innen 2012 for å kompensere forventet volumfall.

Lavkonjunkturen påvirket alle konsernets virksomhetsområder i 2009. Ytterligere nye tiltak gjennomføres for å tilpasse kostnader til et fallende aktivitetsnivå i markedet i samtlige segmenter.

Fra 2006 til 2008 vokste bemanningen i konsernet med nær 3600 årsverk, jf. Figur 2.11, som følge av organisk vekst og oppkjøp. Kostnadseffektivisering og tilpasning til et lavere aktivitetsnivå i markedene, har imidlertid ført til en redusert bemanning i konsernet fra 2008 til 2009 på 1689 årsverk. Samlet sett har veksten i konsernets virksomhet og kostnadsrasjonaliseringene bidratt til sterk vekst i omsetning per årsverk siden 2006, jf. Figur 2.12.

2.4.2.4 Investeringer og finansiering

I perioden 2006 – 2009 er det utbetalt MNOK 1 085 i utbytte til Staten. Kontantstrømmen fra driften er redusert som følge av resultatutviklingen. Betydelige investeringer i Østlandsterminalen, ny teknologi og oppkjøp har medført økning i fremmedkapitalfinansieringen. Det har også vært solgt eiendom og andre anleggsmidler som ikke anses å være en del av konsernets kjernevirksomhet.

Den finansielle situasjonen er noe svekket som følge av resultatutviklingen og behovet for investeringer. Egenkapitalandelen var på 28,4 % per 31.12. 2009.

2.4.3 Resultat- og balanseutvikling 2010-2012

Markedsutviklingen og nye kundebehov stiller Posten overfor store utfordringer, jf. kap. 2.

For å kunne sikre Posten en konkurransedyktig posisjon og tilfredsstillende avkastning til eier over tid, legger Posten derfor til grunn videreføring av en offensiv vekststrategi de nærmeste årene, jf. kap. 3, kombinert med kostnadsrasjonalisering og tjenesteutvikling for økt kundeverdi. Fortsatt rasjonell kapitalstyring er viktig for å bidra til tilfredsstillende avkastning.

Dette betyr at sentrale elementer i Postens planer for de nærmeste årene vil være:

• Sikre fortsatt gode landsdekkende posttjenester ved videreutvikling av tjenestene i tråd med kundenes behov og effektivisering.

• Videreføre en lønnsom vekststrategi i Norden for å styrke markedsposisjonene, bl.a. gjennom ytterligere oppkjøp for å videreutvikle konsernets virksomhet innen it- og logistikksegmentene. Posten vil være opptatt av å kunne utnytte attraktive muligheter når de foreligger. Det stilles samtidig strenge krav til det enkelte selskap i konsernet om oppnåelse av selvstendig lønnsomhet og/eller bidrag til konsernsynergier.

• Gjennomføre vedtatte omstillinger innen postkontorstruktur og terminalstruktur som planlagt, herunder driftssetting av den nye Østlandsterminalen på Robsrud.

• Vurdere utvikling og realisering av nye, lønnsomme forretningsmuligheter innenfor elektronisk kommunikasjon basert på Postens tillit som tiltrodd tredjepart.

• Fortsette arbeidet med å utvikle en kultur i hele konsernet for kontinuerlig forbedring gjennom løpende rasjonalisering og økt kundeverdi.

• Fortsette arbeidet med samordning og realisering av synergigevinster innen logistikkvirksomheten og mellom post- og logistikkvirksomheten.

• Løpende vurdere muligheter for internasjonale alliansepartnere.

• Fortsatt arbeide målrettet for forebygging av sykefravær, uførhet og arbeidsskader

• Forsette arbeidet med miljøtiltak med målsetning om å redusere konsernets CO₂-utslipp med 30 % innen 2015.

Prognosen i Vedlegg 1 tar utgangspunkt i forventninger til den økonomiske utviklingen i konsernets eksisterende virksomhet.

Kostnadseffektivisering og tilpasning til endrede kundebehov er en nødvendig, høyt prioritert og kontinuerlig prosess i hele konsernet. Lønnsomhetsprogrammet Spinnaker er en viktig del av dette arbeidet.

Sentralt i Spinnaker står omleggingen til ny terminalstruktur. Færre enheter og ny teknologi skal sikre lavere kostnader i sortering og distribusjon, en vesentlig høyere maskinsorteringsgrad og bedre fremsendingskvalitet. Ut over de endringene som er besluttet gjennomført, vil ytterligere strukturendringer avklares og implementeres etter igangsettingen av ny Østlandsterminal på Robsrud. Omleggingen av terminalstrukturen vil også innebære større grad av samlokalisering av konsernets pakke- og godsterminaler, og vil således bidra til synergigevinster både ved deling av terminalkostnader og bedre utnyttelse av den samlede transportkapasiteten.

Konverteringen av 124 egendrevne postkontor til Post i Butikk som ble påbegynt i 2008, vil gjennomføreres innen utløpet av 2010 (jf. St.meld. nr. 12 (2007-2008)). Samtidig vil de gjenstående 179 egendrevne postkontorene også bli lagt om til et mer kostnadseffektivt konsept som både vil være mer kundevennlig og mer effektivt i drift. Posten har likevel behov for ytterligere modernisering av driftsform, tjenestetilbud og struktur for hele Postens salgs- og servicenett, bedre tilpasset utviklingen i kundebehov og konkurransesituasjon, jf. kap. 6.4.3.

Nye samarbeidsavtaler for drift av Post i Butikk vil bli lagt ut til anbudskonkurranse og forhandling i løpet av våren 2010. Betingelsene Posten oppnår gjennom denne prosessen vil bli viktig for lønnsomhetsutviklingen i salgs- og servicenettet.

Ved siden av store prosjekter som innfasingen av ny terminalstruktur, stab- og støtterasjonalisering, mer kostnadseffektivt postkontorkonsept og konvertering av egendrevne postkontor til Post i Butikk, foregår det et systematisk og kontinuerlig arbeid for å identifisere og gjennomføre tiltak for å effektivisere driften og øke kundeverdien.

Kostnadseffektivisering og realisering av operative synergier vil ytterligere reduksjon i bemanning.

2.4.3.1 Resultatutvikling

Konsernets resultater har blitt forbedret gjennom 2009 som følge av lønnsomhetsforbedrende tiltak. Selv om ytterligere rasjonaliseringseffekter vil bli tatt ut i 2010, vil underliggende kostnadsvekst og fortsatt fall i brevvolumene, samt engangs- og økte avskrivningskostnader knyttet til driftssetting av den nye Østlandsterminalen, påvirke resultatet negativt i 2010.

Det forventes moderat konjunkturoppgang frem mot 2013. Konjunkturforløpet forventes imidlertid å være ulikt innen Norden, der oppgangen i Sverige vil komme senere enn i Norge. For postsegmentet forventes fortsatt fall i brev- og banktransaksjonsvolumene som vil virke negativt på resultatene og kreve fortsatt kostnadseffektivisering så langt det er mulig innenfor gitte samfunnspålagte krav. Samtidig legger konkurranse press på marginene innen hele konsernets virksomhet. For konsernet samlet sett forventes det gradvis bedring av resultatene frem mot 2012. Det forutsettes da at statlig kjøp bevilges som forutsatt i gjeldende konsesjon.

For å kunne dempe volum- og inntektsnedgangen i postsegmentet, vurderes lansering av nye brevprodukter med egenskaper mer målrettet mot storkunders behov. Bring Citymail Sweden vil forbedre lønnsomheten gjennom mer effektiv drift og volumoppgang.

Statlig kjøp for merkostnadene ved bedriftsøkonomisk ulønnsomme posttjenester er vesentlig for resultatutviklingen og for Postens evne til å videreutvikle sine forretningsområder. Eventuelt manglende statlig kjøp fritar ikke Posten for leveringspliktene, og slår således direkte negativt ut på resultatene og dermed også på konsernets investerings-, omstillings- og konkurranseevne.

Omstillinger vil på kort sikt belaste resultatet i form av omstillingskostnader, men over tid styrke konsernets lønnsomhet. Tilsvarende vil investeringer belaste resultatet på kort sikt gjennom høye avskrivninger og finanskostnader, men over tid forbedre Postens markedsposisjon, lønnsomhet og verdiutvikling. Det vil stilles strenge avkastningskrav til nye strategiske oppkjøp ved at de ved selvstendig lønnsomhet og bidrag til synergigevinster skal sikre en konkurransedyktig verdiutvikling for konsernet minst på linje med eiers avkastningskrav.

2.4.3.2 Balanse- og investeringsutvikling

Både rasjonaliseringene i driften og forretningsutvikling innen eksisterende virksomhet krever investeringer og omstillingskostnader. Videreføring av vekststrategien i Norden for å styrke markedsposisjonene, bl.a. gjennom nye oppkjøp, vil kreve ytterligere investeringer.

Konsernets finansielle posisjon og handlefrihet fremover vil imidlertid være svært sensitiv for konjunkturutviklingen og utbetaling av statlig kjøp. Samtidig som usikre markedsforhold således tilsier forsiktighet i gjennomføringen av vekststrategien, må Posten ha beredskap til å kunne foreta oppkjøp når attraktive muligheter foreligger.

2.5 Konsernstruktur og selskapsledelse

2.5.1 Konsernstruktur

Postens konsernoverbygning består av fire divisjoner og tre konsernstaber. Divisjonene Post, Logistikk og ErgoGroup har kunde- og markedsansvar innen sine segmenter, mens Distribusjonsnett drifter Postens distribusjonsapparat i Norge. Konsernstrukturen er illustrert i Figur 2.13 nedenfor.

Konsernledelsen i Posten består av konsernsjefen og konserndirektørene som leder de fire divisjonene og de tre konsernstabene. Divisjonene er sentrale enheter i styringen av konsernet og utarbeider forretningsstrategier innenfor sitt virksomhetsområde som understøtter konsernstrategien. Divisjonene er ansvarlig for å utvikle og levere produkter og tjenester med tilhørende service og kvalitet innenfor sin virksomhet. Segmentstrukturen og forretningsområdene innenfor det enkelte segment fremgår av kap. 2.2.

2.5.2 Eierstyring og selskapsledelse

Som statlig heleid aksjeselskap følger Posten de krav og forventinger til eierstyring og selskapsledelse som kommer til uttrykk i Regjeringens eierskapspolitikk og fra Samferdselsdepartementet som forvalter av statens eierskap til Posten.

Posten følger dessuten Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse så langt denne passer konsernets organisasjon og eierform. Siden staten ved Samferdselsdepartementet er eneeier av selskapet, avviker Postens selskapsledelse fra anbefalingens punkter om likebehandling av aksjeeiere, aksjenes frie omsettelighet, generalforsamling og valgkomité. Selskapet og de ansatte har avtalt at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling.

Posten har etablert konsernfelles grunnverdier og ledelsesprinsipper, samt etiske retningslinjer. Varslingsinstitutt ble etablert i 2008.

Temaet eierstyring og selskapsledelse behandles årlig i konsernstyret og i konsernledelsen. Arbeidet er oppsummert i styrets erklæring om eierstyring og selskapsledelse. Erklæringen og annen informasjon om Postens selskapsstyring publiseres på Postens nettsider; www.posten.no.

2.5.2.1 Selskapsledelse

Styret har det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet og fører tilsyn med den daglige ledelsen og konsernets virksomhet for øvrig. Hovedoppgavene til styret inkluderer strategioppgaver, kontrolloppgaver og organisasjonsoppgaver. Styrets ansvar og oppgaver er nedfelt i en utfyllende styreinstruks som legger føringer for styrets arbeid og saksbehandling innenfor rammene av gjeldende lovgivning, selskapets vedtekter og generalforsamlingens beslutninger. Styreinstruksen fastsetter også rammene for konsernsjefens fullmakter. Styret evaluerer årlig sitt arbeid, sin kompetanse og sin arbeidsform, inkl. innholdet i styreinstruksen.

Som del av styrets ansvar for og kontroll av konsernet, har styret vedtatt et sett med styrende dokumenter, herunder en prosess for hvordan disse skal implementeres og etterleves. Dokumentene er retningsgivende for ledelse og styring i konsernet, og skal bidra til forbedret verdiskapning og økt konkurransekraft. De uttrykker konsernfelles krav til adferd innenfor viktige aktivitetsområder. Blant annet setter de krav til styringsprosesser for konsernets operative virksomhet, intern kontroll og risikostyring, samt til virksomhetsstyringen av datterselskapene i konsernet.

Når det gjelder risikostyring, gjennomføres det årlig en samlet og omfattende vurdering av konsernets risiko. Risikoanalysen kartlegger konsernets risikoer av strategisk, finansiell, operasjonell og omdømmemessig karakter, og følges opp med tiltak for å styre og kontrollere de enkelte risikofaktorer og unngå hendelser som kan være negative for konsernets drift og omdømme i markedet. Risikovurderingen behandles av konsernstyret to ganger pr år.

Styret har etablert et revisjonsutvalg for å bidra til grundig behandling av saker som gjelder finansiell rapportering, herunder intern kontroll og overvåkning. Utvalget består av to styremedlemmer som er uavhengig av den daglige ledelsen.

Konsernet arbeider aktivt med å implementere etiske retningslinjer i hele konsernet. Tilsvarende er konsernets ledelsesprinsipper og grunnverdier tydeliggjort.

2.5.2.2 Informasjon og kommunikasjon

Posten følger en åpen og offensiv kommunikasjonsstrategi for å bygge tillit til konsernet og styrke virksomhetens mål og strategier. Det er etablert retningslinjer som skal sikre at Posten opptrer profesjonelt og enhetlig overfor media.

Selskapet etterlever de regler, krav og standarder for god informasjon som gjelder for børsnoterte selskaper i Norge, herunder bruk av regnskapsstandarder og god regnskapsskikk. Finansiell informasjon rapporteres kvartalsvis til nærmere fastsatte tidspunkter i henhold til Børsens informasjonskrav. Informasjonen gjøres tilgjengelig via Postens internettsider på norsk og engelsk.

2.6 Konkurransedyktige rammebetingelser

Posten driver virksomhet i sterkt konkurranseutsatte markeder og må ha rammebetingelser som tillater selskapet å møte de store endringene i kundebehovene og konkurrere effektivt. I 2008 kom 12 % av konsernets omsetning fra produkter innenfor den begrensede eneretten til brevformidling. Også enerettstjenestene er sterkt konkurranseutsatt fra elektroniske alternativer.

2.6.1 Innledning

Ny og mer tilgjengelig teknologi gir kundene stadig flere alternativer og endrer kundeadferden. Det sterkeste konkurransepresset mot Posten innen brevformidling kommer således fra elektroniske alternativer som fører til fall i brevvolumene. Dette er en alvorlig utfordring for både Posten som selskap og for staten som eier og regulatør. Det bør derfor gjøres en politisk vurdering av om konsesjonskravene til Postens service er på linje med de faktiske behovene i samfunnet, og om den samfunnsmessige nytten står i rimelig forhold til kostnadene.

I Norden konkurrerer Posten med Posten Norden og andre aktører innenfor både brevformidling og i logistikkmarkedet. Posten Norden antas også å være en aktuell konkurrent til Posten i Norge innen brevformidling dersom eneretten avvikles. Dette betyr at det er vesentlig for Posten å ha forutsigbare rammevilkår på linje med andre aktører og at ulønnsomme leveringsplikter blir kompensert med en statlig kjøp-ordning.

Et Posten som er konkurransedyktig og som utvikles til et slagkraftig, lønnsomt og offensivt kommunikasjons- og logistikkselskap i Norden, er den beste garanti for fortsatt høy kvalitet på landsdekkende posttjenester. Ved ytterligere samordning og utnyttelse av synergimuligheter mellom post- og logistikksegmentene i konsernet og dermed bedre kapasitetsutnyttelse, vil deler av strukturkostnadene som er nødvendig for de leveringspliktige tjenestene, kunne fordeles på flere produkter og større volumer. Videre vil overskudd fra øvrige deler av konsernet kunne anvendes til lønnsomme investeringer også innenfor postsegmentet. Dette betyr imidlertid ikke at det kan legges til grunn at overskudd innenfor konsernets øvrige virksomhet skal bidra til å dekke underskudd for leveringspliktige tjenester det er liten betalingsvilje for i markedet. Både logistikk- og IT-markedene er sterkt konkurranseutsatt og gir ikke potensial for ekstraordinære overskudd som kan brukes til slik finansiering. Finansiering av ulønnsomhet ved leveringspliktige tjenester må derfor primært være en oppgave for staten gjennom en forutsigbar statlig kjøp-ordning.

2.6.2 Nye kundebehov og fallende brevvolumer

Posten skal levere tjenester som tilfredsstiller kundenes behov til konkurransedyktig pris og være til stede i hele landet med posttjenester med høy kvalitet og god tilgjengelighet. Dette er sentrale premisser for Postens strategier og virksomhet, og de er grunnleggende for å forsvare omdømmet Posten har som tiltrodd tredjepart.

Når kundebehovene og –atferden endrer seg, må Posten forandre produkttilbud og tilstedeværelse for å kunne bevare posisjonen som tiltrodd og konkurransedyktig tredjepart for private og bedrifter i hele landet.

I det moderne kommunikasjonssamfunnet svekkes postkassens relative posisjon som kommunikasjonskanal. Selv om kommunikasjonen totalt sett i samfunnet vokser, sendes det stadig færre brev. Antall besøk på postkontorene og antall banktransaksjoner i postkontornettet synker, og tjenestene verdibrev og rekommandert er lite brukt.

Postens adresserte brevvolum har siden 2000 blitt redusert med ca. 29 %, jf. Figur 2.14 nedenfor. Særlig sterk har reduksjonen vært for adressert postreklame (- 39 %), mens aviser og blad samlet sett har gått ned med 13 % (hhv. nedgang 39 % for aviser og 14 % vekst for blad). Nedgangen i A- og B-post har størst betydning for totalvolumet med et samlet volumfall på 32 %. Dette skyldes mindre bruk av brev til administrative meldinger.

Nye løsninger, basert på ny og lettere tilgjengelig kommunikasjonsteknologi, står bak denne utviklingen. Bredbåndstilknytningen blant husholdningene i Norge har fra 2002 til 2009 øket fra 9 % av husholdningene til nær 70 %6. I samme periode har antall nettbankavtaler øket fra 1,3 til 4,8 millioner7, mens antall personkundeavtaler om mottak av efaktura har blitt fordoblet fra 2,1 millioner til 4,1 millioner fra 2006 til 2008. Likevel formidles fortsatt hoveddelen av fakturaer gjennom Posten og disse utgjør en stor andel av den adresserte posten. Dette betyr at potensialet for overgang til elektroniske fakturaløsninger langt fra er tatt ut, og at Posten er svært sårbar for en utvikling hvor store postkunder i større grad får med seg sine kunder over til elektroniske fakturaer. Det er klare tegn på at en slik utvikling nå akselerer bl.a. ved ekstra gebyrer på fakturaer som sendes i posten.

Administrative meldinger gjennom posten har allerede de siste årene vist en kraftig nedgang. Utvikling av stadig bedre og flere web-baserte løsninger for kundekommunikasjonen både i privat næringsliv og det offentlige, innebærer at denne utviklingen vil fortsette.

Fram til 2006 skapte kraftig vekst i uadressert reklame en økning i de totale brevvolumene, og postreklame (adressert og uadressert) står i dag for om lag halvparten av Postens brevvolumer. Reklamemarkedet er svært sensitivt for økonomiske konjunkturendringer, men den langsiktige trenden vil være fortsatt vekst i markedet totalt sett. Veksten i reklamemarkedet representerer et verdipotensial for Posten ved å forsvare postkassen som en attraktiv reklamekanal, men avhengigheten av reklamevolumene innebærer også en stor risiko.

Samlet sett trekker de underliggende drivkreftene i det moderne kommunikasjonssamfunnet i retning av lavere brevvolumer i årene fremover. Det er derfor viktig for Posten å tilpasse kapasiteten og tjenestetilbudet til lavere volumer. Samtidig er det viktig å utvikle de produktegenskaper som gjør postkassekanalen attraktiv for kundene. Rasjonaliseringen i terminalstrukturen og mer automatisert sortering, samt ytterligere omlegging til mer effektive og lett tilgjengelige ekspedisjonssteder, er sentralt for å kunne holde konkurransedyktige priser og gi privat- og SMB-kundene lett tilgjengelighet til de ekspedisjonstjenestene de har mest bruk for.

Flere kunder legger i dag mindre vekt på fremføring over natt og omdeling på lørdag, og mer vekt på pris, presisjon og miljø. For Posten vil det være viktig å kunne respondere på disse kundebehovene og tilby brevprodukter med høy grad av presisjon i fremføringen til en konkurransedyktig pris, og med mindre vekt på hurtig fremføring. En slik dreining vil også kunne legge til rette for mindre flytransport, større volumer over på jernbane og dermed mer miljøvennlig postfremføring.

Postens mulighet til å tilpasse seg utviklingen i kommunikasjonssamfunnet begrenses av de politisk bestemte rammebetingelsene Posten er underlagt. I det etterfølgende blir det redegjort nærmere for behovet for endring i slike begrensninger. Endringsbehovene er basert på Postens vurderinger av de underliggende drivkreftene i kommunikasjonssamfunnet og de forretningsmessige konsekvensene for virksomheten. Utviklingen stiller Posten overfor store utfordringer og skaper behov for en bredere politisk vurdering av de samfunnsmessige konsekvensene knyttet til endringer i rammebetingelsene.

2.6.3 Konsesjonen til Posten

Postens rammevilkår i form av konsesjonskrav til service, produkter og priser, samt politisk bestemt struktur i postkontornettet, begrenser handlefriheten til å møte nye kundebehov og økende konkurranse. Med stadig fallende brevvolumer er det markedsmessige grunnlaget for å oppfylle disse kravene i ferd med å falle bort.

Konsesjonsforpliktelsene uttrykker Postens samfunnsoppdrag. Oppfyllingen av oppdraget er nærmere omtalt i kap. 3.4.

2.6.3.1 Statlig kjøp

Postens merkostnader knyttet til de samfunnspålagte oppgavene er i konsesjonen forutsatt dekket av monopoloverskudd fra enerettsområdet og statlig kjøp av spesifiserte, ulønnsomme tjeneste-/servicekrav. Omstillingene i Posten har ført til mer effektiv drift, bedre kvalitet og høyere kundetilfredshet. Underliggende kostnadsvekst og fallende brev- og banktransaksjonsvolumer har imidlertid skapt økende ulønnsomhet.

Fullføring av den planlagte konverteringen til Post i Butikk i 2010 som fastlagt i St.meld. nr. 12 (2007-2008), samt omstilling til et mer kostnadseffektivt konsept for de egendrevne postkontorene, vil redusere merkostnadene knyttet til postkontorstrukturen og bankplikt, men ikke være tilstrekkelig til å sikre lønnsomhet i nettet. Posten arbeider derfor med å utvikle mer konkurransedyktige og kundevennlige konsept- og strukturendringer i ekspedisjonsnettet. En forutsetning for endringene vil være at enkelte konsesjonskrav til tjenestetilbudet i ekspedisjonsnettet blir mer fleksible og at det er politisk aksept for strukturelle endringer, jf. kap. 6.4.3.

Posten er opptatt av at ordningen med statlig kjøp er forutsigbar fremover. I statsbudsjettet for 2009 ble det opprinnelig ikke foreslått bevilget midler til ordningen. Med henvisning til Postens totale økonomiske situasjon ble det likevel bevilget 518 MNOK for 2009 i forbindelse med revidert nasjonalbudsjett og 497 MNOK i statsbudsjettet for 2010. Henvisningen til Postens totale økonomiske situasjon bryter med konsesjonens prinsipp om at statlig kjøp skal kompensere Posten for merkostnadene ved ulønnsomme leveringsplikter etter fratrekk for eventuelt enerettsoverskudd.

For Posten er det vesentlig at premissene for ordningen er forutsigbare og at staten står ved sine forpliktelser uten at dette gjøres avhengig av lønnsomheten i øvrige deler av konsernet. Dette behovet for forutsigbarhet blir stadig viktigere ettersom markedsutvikling og endrede kundebehov vil øke statlig kjøp-regningen. Videre er det viktig av hensyn til åpenhet og troverdighet til ordningen blant andre aktører i markedet, at prinsippene er avklart og tydelige. Innføringen av en etterberegningsordning fra og med bevilgningen for 2009, forutsettes å bidra til at ordningen blir forutsigbar og balansert.

2.6.4 Ny konsesjon til Posten

Postens gjeldende konsesjon utløper 31.12.2010. Den nye konsesjonen må legge til rette for at Posten kan tilpasse seg endringene i kundebehovene og økende konkurranse også innen leveringspliktige tjenester.

Som følge av overgang til elektroniske alternativer vil brevproduktene i årene fremover ha stadig mindre evne til å bære kostnadene ved dagens samfunnspålagte servicenivå. Dermed vil behovet for statlig kjøp øke hvis ikke servicekravene endres. Denne utviklingen forsterkes ved en eventuell liberalisering av brevmarkedet i Norge. Behovet for å tilpasse servicenivået til kundebehov og betalingsvilje er imidlertid uavhengig av om det åpnes for direkte konkurranse også om brev under 50 gram.

Posten arbeider gjennom Spinnaker-programmet med å redusere kostnader, øke inntektene og dermed forbedre resultatene i postsegmentet. Stadig lavere brev- og banktransaksjonsvolumer innebærer imidlertid at det ikke vil være tilstrekkelig potensial innenfor eksisterende rammebetingelser til å sikre lønnsomhet i postsegmentet over tid. Det bør derfor vurderes å endre konsesjonskravene for å gi Posten større frihet til å tilpasse tjenestetilbudet og kostnadene i pakt med endrede kundebehov og økende konkurranse. Det bør også vurderes om det er en riktig prioritering av samfunnets ressurser å holde tjenestenivået uendret når kundene får stadig bedre alternativer og behovet for Postens tjenester blir redusert.

Følgende konsesjonspålagte tjenester blir nærmere beskrevet nedenfor:

• 6 dagers postomdeling i uken

• Postens bankplikt

• Tjenestetilbud og struktur i ekspedisjonsnettet

Dette er nærmere beskrevet nedenfor.

2.6.4.1 Redusert omdelingskrav fra 6 dager i uken til 5 dager i uken

Fremveksten av elektroniske alternativer innebærer at behovet for å sende og motta sendinger med utlevering på lørdag reduseres.

Postmengdene på lørdag utgjør omtrent 50 % av volumene på øvrige ukedager. Mange postmottakere er bedriftskunder som er stengt på lørdager. Undersøkelser Posten har gjort blant store postkunder viser at avsendere ikke oppfatter lørdagsdistribusjon som viktig. Erfaringer fra andre sammenlignbare land som Sverige og Finland, der man har begrenset kravet til omdeling til 5 dager i uken, tyder på at det ikke er vesentlige udekkede behov blant privat- og bedriftskunder for utlevering på lørdag. I disse landene deles aviser ut i egne nettverk, hovedsakelig eid av avisutgiverne selv, mens i Norge deles drøyt 80% av avisene ut i egne nettverk.

Kravet til omdeling 6 dager i uken medfører betydelige ekstra kostnader for Posten. Merkostnadene ved lørdagsdistribusjon dekkes i dag delvis over statsbudsjettet ved statlig kjøp-ordningen. Med den volumutviklingen vi har sett de senere år kombinert med avsenderes vurdering av behovet for lørdagsdistribusjon, er det Postens vurdering at lørdagsomdeling i sin helhet er ulønnsom – og i så fall må finansieres gjennom statlig kjøp.

Det er en vanlig oppfatning at 6 dagers omdeling er av avgjørende betydning for avisene. Postens rolle innen avisdistribusjon er i dag i hovedsak å distribuere i særlig grisgrendte ruter. Dette utgjør imidlertid marginale volumer på lørdag. Avisvolumene står for ca. 12 % av Postens totale distribusjonsvolum på lørdager. Det at over 80 % av avisenes abonnementsvolum på lørdag distribueres gjennom avisenes egne nettverk, innebærer at Postens og avisenes nettverk dels går parallelt. Det er bare 18 lokalaviser som bruker Posten til distribusjon av mer enn halvparten av sitt lørdagsabonnementsvolum.

De personalmessige konsekvensene av avvikling av lørdagsomdeling i Posten er at bemanningen vil bli redusert med anslagsvis 700 årsverk. Dette vil i hovedsak kunne tas ut ved reduksjon i deltidsstillinger og overtidsbruk.

Avvikling av lørdagsomdeling vil redusere Postens CO₂-utslipp med anslagsvis 8375 tonn eller nær 10 % av utslippet fra morselskapets virksomhet i 2008. Effekt på Postens kostnadsnivå av å avvikle lørdagsomdeling er estimert til MNOK 300 (2012). Gitt markedsendringene bør det etter Postens syn foretas en politisk vurdering av om den samfunnsmessige nytten av lørdagsomdeling fortsatt forsvarer de betydelige ekstrakostnadene, herunder miljøbelastningene. Samtidig bør det også gjøres en utredning av alternative finansieringsformer dersom for eksempel distribusjon av aviser opprettholdes på lørdager. Posten kan se for seg å ta en rolle i dette.

2.6.4.2 Plikten til å tilby banktjenester

Posten er lovpålagt å tilby grunnleggende banktjenester som oppfylles gjennom en agentavtale med DnB NOR. Ut fra en forretningsmessig vurdering anser ikke Posten banktjenester som en del av kjernevirksomheten.

Gjennom de siste 10 – 15 år har det vokst frem nye og enklere løsninger for ulike banktjenester. Dermed er mønsteret i kundenes bruk av banktjenester totalt forandret. Kun to prosent av alle regninger betales over skranke, og antall banktransaksjoner i Postens ekspedisjonsnett har falt betydelig hvert år siden begynnelsen av 90-tallet og fortsetter å falle, jf. Figur 2.15 nedenfor. Samtidig er det en trend at bankene avvikler kontanthåndtering i bankkontorene og baserer seg på minibanker, butikkterminaler og Bank i Butikk i stedet. Denne utviklingen betyr at de grunnleggende banktjenestene til Posten går med store underskudd, samtidig som det etter hvert har blitt svært lite samfunnsmessig behov for å pålegge Posten bankplikten. Postens produktregnskap for 2008 viste et underskudd for de grunnleggende banktjenestene på MNOK 252.

Kilde: 1) Norges Bank årsrapport 2008. 2) Sparebankforeningen, nettbankundersøkelsen februar 2009, 3) Bank i Butikk Q3 2009 iflg. NorgesGruppen m.fl.

Bankenes (hovedsaklig DnB Nor) utrulling av Bank i Butikk, har gjort grunnleggende banktjenester over skranke lettere tilgjengelig enn for bare noen få år siden. Det er i dag ca. 960 Bank i Butikk og antallet er økende. Av de 960 er ca. 330 plassert i samme butikk som Post i Butikk og det er for øvrig også stor grad av geografisk nærhet mellom Post i Butikk/postkontor og lokalisering av Bank i Butikk. Et stort antall av butikkene som har Post i Butikk, tilbyr også kontantuttak i kassepunktet. Kontantuttak er den dominerende transaksjonsformen blant banktjenestene utført i Postens nett.

I Sverige var Posten Sverige tidligere pålagt en tilsvarende bankplikt som Posten i Norge. Plikten er nå opphevet pga. de samme underliggende endringer i kundebehovene som i Norge, og fordi tjenesten kunne ivaretas på en mer kostnadseffektiv måte. I stedet har man innført en ordning der staten etter en anbudskonkurranse betaler ICA Bank og Kuponginløsen for å sikre tilbud av grunnleggende banktjenester til nærmere definerte geografiske områder og husstander. Posten Sverige er underleverandør til den mobile banktjenesten som inngår i løsningen, gjennom sin landposttjeneste.

I lys av utvikling og bruk av elektroniske løsninger, utrullingen av Bank i Butikk og merkostnadene for Posten, bør bankplikten etter Postens syn vurderes på nytt. Modellen man har valgt i Sverige bør inngå i denne vurderingen. Så lenge Posten er pålagt bankplikt, må merkostnadene dekkes gjennom statlig kjøp.

2.6.4.3 Mer fleksibel tilpassing av produkter og struktur i ekspedisjonsnettet

Posten er gjennom lov og konsesjon pålagt å tilby inn- og utlevering av brev og pakker rekommandert, verdipost, postoppkrav og grunnleggende banktjenester i hele sitt ekspedisjonsnett (Postkontorer / Post-i-butikk og landposttjenesten).

Postkontornettet var et sentralt tema i forrige eiermelding; St.meld. nr. 12 (2007-2008) Om verksemda til Posten Norge AS, der Stortinget bl.a. ga sin tilslutning til at Posten kunne legge om inntil 124 postkontor til Post i Butikk innen utgangen av 2010. Dette arbeidet er nå under gjennomføring.

Det er fortsatt fall i antall kundebesøk og redusert etterspørsel for mange av tjenestene som tilbys gjennom postkontornettet, og dette nettet vil også fremover måtte tilpasses og videreutvikles i lys av denne utviklingen. Konseptene i postkontornettet må fremstå som attraktive og effektive for å møte privat- og bedriftsmarkedets krav og behov:

• Nærhet til kundens bosted og/eller bedriftslokalisering

• God tilgjengelighet gjennom lange åpningstider og lett adkomst

• Kompetente og serviceinnstilte medarbeidere

• Attraktive og konkurransedyktige produkter og betjeningsløsninger

Nye konkurrerende konsepter er i ferd med å etablere en betydelig posisjon i det norske markedet for utlevering av pakker og varesendinger til privatkunder (B2C). Posten Norden (tidligere Posten AB og Post Danmark), har i samarbeid med ICA Norge AS under utrulling ca 700 utleveringssteder under merkevaren «MyPack». Videre er Schenker Norge i samarbeid med Norgesgruppen i ferd med å rulle ut ca 700 enheter under merkevaren «PrivPak». Begge konseptene kjennetegnes av et enkelt tjenestetilbud (primært utlevering av pakker), enkle utstyrsløsninger og sterk grad av integrering i butikkenes infrastruktur.

Ut fra markeds- og konkurransemessige vurderinger ser Posten behov for å ha minimum samme antall ekspedisjonsenheter i postkontornettet som i dag. Det forventes at antall ekspedisjonsenheter vil kunne økes med 100 – 200, forutsatt at det er markedsmessig grunnlag for dette. Dette vil gi en poststedstetthet i Norge på ca 2,8 – 3,2 enheter per 10 000 innbyggere, som er godt over gjennomsnittet for andre nordiske land som for eksempel Sverige og Finland. For å sikre konkurransekraft innen B2C-markedet for pakker vurderes det imidlertid som viktig å ha en dekning på dette nivået.

For Posten vil en optimal postkontorstruktur innebære avvikling av bankplikten og etablering av tre differensierte konsepter; Postkontor, Post i Butikk og lansering av nytt 3. partskonsept med enklere service, hvorav 530-600 enheter tilbyr alle leveringspliktige tjenester. Disse konseptene vil etableres som følger:

Postkontor

50-75 enheter for privat- og bedriftsmarkedet med tilbud om komplett produkt- og tjenestesortiment, dekker behovet for mer kompetansekrevende tjenester og rådgivning. Konseptet vil som hovedprinsipp lokaliseres sentralt i de største byene.

Post i Butikk

480-525 enheter for privat- og SMB-markedet med tilbud om alle leveringspliktige tjenester, og et utvalg tilleggstjenester for å møte SMB-markedets behov. Konseptet vil videreutvikles i forhold til dagens løsning, og vil sammen med Postkontorkonseptet sikre levering av alle leveringspliktige tjenester fra minst ett fast ekspedisjonssted per kommune.

Nytt 3. partskonsept med enklere service

850 – 10508 enheter primært for privat- og SMB-markedet, tjenestetilbud drevet av kundebehov med hovedvekt på utlevering av pakker og større brevsendinger. I tillegg vil det vurderes å tilby enkle posttjenester som droppunkt for ferdigfrankerte sendinger, salg av frimerker og ferdigfrankert emballasje. Tjenestetilbudet vil ikke dekke alle leveringspliktige tjenester. Konseptet er primært innrettet for å møte endrede kundebehov og økt konkurranse fra nye B2C-konsepter i det norske markedet. Konseptet skal også bidra til en bedre samlet markedsmessig og geografisk dekning for Posten lokalt og regionalt.

Med en slik optimal struktur vil Posten lokalisere postkontor og Post i Butikk i de mest befolknings- og næringstette geografiske områder. Posten ønsker som hovedprinsipp å etablere fast ekspedisjonssted (postkontor eller Post i Butikk) i tettsteder med 1000 innbyggere eller mer. Ut fra Statistisk Sentralbyrås årlige tettstedsstatistikk, omfatter dette 364 av totalt 919 tettsteder per 1.1.2009, og dekker ca 72 % av Norges samlede befolkning. I tillegg vil det opprettholdes et fast ekspedisjonssted i kommuner som ikke har tettsteder med flere enn 1000 innbyggere, slik at det fortsatt vil være minst ett fast ekspedisjonssted i hver kommune som tilbyr alle leveringspliktige tjenester. I tillegg tilbys alle leveringspliktige tjenester i ca. 1700 landpostruter som betjener ca. 527 000 husstander.

Uten avvikling av bank- og betalingstjenester vil det være nødvendig å opprettholde et høyere antall postkontor (130-150), men antall punkter totalt og antall punkter som tilbyr alle leveringspliktige tjenester, vil være omtrent det samme.

En struktur som beskrevet vil etter Postens vurdering gi kundene ekspedisjonstjenester som er bedre tilpasset behovet enn dagens struktur, og Posten et bedre utgangspunkt for å møte konkurransen. Med mindre det vurderes at det er samfunnsmessige nytteeffekter ved dagens struktur som forsvarer at denne allikevel videreføres, anbefaler Posten at postkontornettet videreutvikles som redegjort for ovenfor.

2.6.5 Harmonisering av merverdiavgifts-regler for posttjenester i EU

Det er i dag ulike regler for merverdiavgift (mva.) på posttjenester blant landene i EØS-området. Eksempelvis har Norge, Sverige og Finland mva. på alle posttjenester uansett hvem som tilbyr tjenestene, mens Danmark har unntak for leveringspliktige posttjenester tilbudt av Post Danmark. Andre tilbydere i Danmark må derimot svare mva. på konkurrerende tjenester.

EUs regelverk for mva. på posttjenester er fra 1977 (Rådets sjette direktiv) og bestemmelsene er ikke tilpasset dagens situasjon med private tilbydere og konkurranse i postmarkedet. De senere år har det derfor vært arbeidet innen EU for å modernisere regelverket. Det har imidlertid så langt ikke vært politisk enighet om nye regler, og det antas at det fortsatt vil være vanskelig å oppnå enighet blant alle medlemslandene om dette spørsmålet.

I mangel av klare regler tilpasset dagens markedssituasjon, har fokus den senere tid vært å få en entydig tolkning av hvordan de gjeldende reglene bør praktiseres. P.t. foreligger det en dom (april 2009) fra EU-domstolen i en sak mellom Storbritannia og TNT Post UK Ltd. som tyder på at leveringspliktige posttjenester (med visse unntak) tilbudt av en leverandør med leveringsplikt, skal unntas mva., mens konkurrerende operatører skal underlegges mva. fullt ut.

Hvis en slik tolkning blir stående, vil bl.a. Sverige og Finland komme under press for å tilpasse seg regelverket, dvs. å frita postselskapene med leveringsplikter for mva. på de leveringspliktige posttjenestene.

Mva-regler omfattes ikke av EØS-avtalen, og Norge vil isolert sett kunne fortsette gjeldende konkurransenøytrale praksis med mva. på alle posttjenester. I og med at de ulike postselskapene med leveringsplikter i økende grad konkurrerer i hverandres nasjonale hjemmemarkeder, bør likevel Norge følge utviklingen nøye, og vurdere å endre de norske mva-reglene dersom de øvrige nordiske landene innfører (fortsetter med i Danmarks tilfelle) unntak for pålagte leveringspliktige posttjenester.

Undervedlegg 1

Unntatt offentlighet.