9 Arbeidsplassen

9.1 Innleiing

Med det store mangfaldet som musea representerer både når det gjeld storleik, fagleg innhald og funksjonsnivå, vil det også vera stor variasjon på musea som organisasjonar og arbeidsplassar. Ein utførleg gjennomgang av alle museumstypar med omsyn på interne tilhøve vil føra for langt innanfor ramma av denne utgreiinga. I denne samanhengen skal ein sjå på dei tilhøva som først og fremst er ein funksjon av rammevilkåra, og som difor i viss grad kan endrast av dei som legg dei viktigaste premissane for rammevilkåra.

9.2 Selskapsformer og vedtekter

Sjølv om dei fleste har offentleg, økonomisk tilskot av eitt eller anna slag, er godt halvparten av institusjonane frittståande, ikkje-offentlege institusjonar. Den seinaste gongen det vart spurt om eigarskap og selskapsform i statistikksamanheng, var i SSBs 1991-statistikk. Resultata av svara går fram av tabell 9.1 og viser at 245 er ikkje-offentlege institusjonar, medan 204 har offentleg eigarskap.

No er det ein del uvisse kring tala. Stikkprøver i materialet viser nemleg at somme institusjonar forvekslar tilskotsansvar med eigarskap. Det tyder at det er museum som svarer at dei er fylkeskommunale fordi dei får driftstilskotet frå fylkeskommunen. Det same gjeld ein del av dei som svarer stadfestande på kommunalt eigarskap. Truleg er dei aktuelle musea stiftingar eller eigde av foreiningar, eller dei har uklare eigar- og organiseringsforhold. I samband med registrerings- og avtaleordninga som Museumsutvalet gjer framlegg om, blir det eit krav at det skal ordnast opp i eigarskap, selskapsform og vedtekter (jf. avsnitt 10.9.1.).

Det er fleire grunnar til at ein må få ei avklaring av desse formalitetane. Det er avgjerande med tanke på eigedomsrett til samlingar i tilfelle der det er tvist om eigarforhold. Det vil også vera naudsynleg når ein skal bruka avtaler mellom einskildinstitusjonar og det forvaltningsnivået som har ansvaret for offentleg driftstilskot (jf. avsnitt 10.9.3.). Dessutan må sjølvsagt formalitetane som juridiske personar vera på plass i forhold til kreditorar og til skatte- og avgiftslovgjevinga.

Norske Kunst- og Kulturhistoriske Museer (NKKM) har sidan 1970-talet hatt eit sett med standardvedtekter som har vore retningsgjevande for mange museum.

Norsk museumsutvikling (NMU) har fått laga eit oversyn over selskapsformer som er i bruk i museum, og dei konsekvensane organisasjonsalternativa har for institusjonane (Hoel 1995). I stikkordsform kan hovudpunkta oppsummerast slik for dei formene som er mest vanlege i museumssamanheng:

1. Offentleg eigarskap, der musea er ein organisatorisk del av forvaltninga. Verksemda er regulert av kommunelova av 1992. Det skal oppnemnast eit styre på minst tre medlemer. Kommunestyret eller fylkestinget er den øvste ansvarlege instansen og kan når som helst omorganisera eller leggja ned slike styre. I praksis kan styret vera identisk med det politisk valde sektorstyret/nemnda. Rekneskaps- og kontrollrutinar er regulerte av kommunelova. Institusjonen kan ikkje gå konkurs, og samlingane kan dermed ikkje «ryka med» i samband med utlegg eller anna tvangsforfølging.Museum som er eigde og drivne av staten, kjem rettsleg sett i same situasjonen, men er sjølvsagt ikkje underlagt kommunelova.

2. Stiftingar er ei vanleg selskapsform for museum. Lov om stiftingar av 1980 regulerer verksemda. Ei stifting har ingen eigar, alt mynde er samla i styret, som i sin tur er oppnemnt av stiftarane. Både organisasjonar, institusjonar og personar kan stå som stiftarar. Utgangspunktet er at stiftarane stiller til rådvelde ein formueverdi til eit bestemt formål, i dette tilfellet museumsdrift. Karakteristisk for stiftingar er at dei i prinsippet skal vara evig. Endringar av vedtekter og formål skal godkjennast av fylkesmann eller departement. Lova gjev reglar for korleis stiftarane skal laga vedtekter og for arbeidet i styret.Stiftingar med ein forvaltningskapital som er større enn 50 000 kroner, skal meldast til fylkesmannen. Er forvaltningskapitalen større enn 500 000 kroner, skal stiftinga ha registrert eller statsautorisert revisor og skal dessutan leggja fram rekneskap for fylkesmannen. Ei lovendring frå 1995 set grensa til 50 000 kroner, dessutan blir det innført generell rekneskapsplikt etter rekneskapslova av 1977.Ei stifting er ansvarleg overfor kreditorar med heile formuen, dvs. også samlingane, i tilfelle konkurs. Det er mogeleg å skilja ut kommersiell verksemd som inneber økonomisk risiko, som eige selskap.Stiftarar og styremedlemer er ikkje ansvarlege for gjeld som stiftinga dreg på seg. Derimot har styremedlemene personleg erstatningsansvar for «skade som han forsettlig eller uaktsomt volder stiftelsen eller andre». Dei er også erstatningsrettsleg og strafferettsleg ansvarlege for at stiftinga oppfyller ei rekkje formelle krav og plikter: skattetrekk ved lønsutbetaling, innbetaling av skatt og moms, rekneskapsførsel, at arbeidsmiljølova blir følgd m.m.

3. Foreiningar står som eigarar av mange museum. Det kan vera historielag, museumsforeiningar eller fleire lag i samarbeid. Det finst inga generell lovgjeving for foreiningar. Alle selskapsrettslege forhold må difor regulerast gjennom vedtektene, som på den måten er det viktigaste formelle instrumentet. Mellom anna må rekneskapsplikt, revisjons- og kontrollordningar vera nedfelte i vedtektene eller formulerast som krav frå det offentlege i samband med tilskotsordningar. Medlemsmøtet i foreininga er det øvste organet. Vanlegvis vil ei foreining ha eit styre, men det er ikkje krav om det.Ei foreining er eit sjølvstendig rettssubjekt som er ansvarleg overfor kreditorar i tilfelle konkurs. Det betyr at museet også går inn i buet dersom ei foreining kjem i økonomisk uføre anten gjennom museumsdrifta eller gjennom anna verksemd. Styremedlemer vil vanlegvis ikkje ha personleg ansvar for dei pliktene foreininga pådreg seg.Museum som er eigde av foreiningar, har det mest usikre og sårbare formelle grunnlaget for si verksemd.

Museum er ideelle organisasjonar som har definert formåla sine i forhold til oppgåver for og på vegner av samfunnet. Samfunnet står også for det meste av dei økonomiske ressursane som blir brukte til museumsarbeid. Fleire og fleire av institusjonane har i tillegg ei eller anna form for kommersiell verksemd som gjev eigeninntekter. I 1994-statistikken var det 400 institusjonar (70%) som hadde eigeninntekter. I hovudsak er det inntekter frå billettsal, men ein finn også i aukande grad vanleg forretningsdrift. Den kommersielle aktiviteten har reist ein del spørsmål i forhold til lovgjevinga for skatt og meirverdiavgift. Spørsmåla er under utgreiing, og det vil kunna få følgjer for korleis musea organiserer og driv kommersielle aktivitetar som utleige av fast eigedom, sal av tenester, serveringstilbod og museumsbutikk.

9.2.1 Tilrådingar

Når eit museum skal velja selskapsform, er det viktig å ha klart for seg dei samfunnsmessige oppgåvene museet skal ha. Selskapsforma skal vera eit instrument som fremjar målsetjinga og som gjev oversiktlege og ryddige driftsforhold for institusjonen. Omsynet til samlingane som ein kunnskapskapital for framtida må vega tungt når ein legg opp selskapsform. Spesielt er det viktig å sikra at samlingane ikkje kjem i fare dersom det oppstår ekstraordinært vanskelege, økonomiske situasjonar, som t.d. konkurs.

Museumsutvalet vil generelt tilrå at institusjonane går gjennom vedtekter og selskapsformer med juridisk sakkunnige. Spesielt er det viktig for dei musea som er del av foreiningar. Som nemnt vil det bli eit krav i den føreslegne avtaleordninga at juridiske og andre formelle sider ved institusjonane skal avklarast, særleg med tanke på å sikra samlingane (jf. avsnitt 10.9.1.).

9.3 Planarbeid

Med den relativt frie og sjølvstendige stillinga fleirtalet av musea har som institusjonar, er det først i den seinare tida at det har meldt seg krav om planarbeid etter ein meir standardisert modell. I stor grad er det offentlege tilskotspartar som kjem med krav om planar, i viss monn har institusjonane også på eige initiativ gått inn i planprosessar.

I museumsstatistikken for 1993 vart institusjonane bedne om å kryssa for ulike typar planar som dei måtte ha. Nærare halvparten, i alt 221 (46%) av dei 478 institusjonane, rapporterte at dei hadde minst ein plan. Det er større sjansar for planar di større institusjonane er. Av dei 114 musea som rapporterte meir enn 8 årsverk, var det 78 (71%) som rapporterte minimum ein plan.

Svara frå dei som svarte positivt på spørsmålet, er framstilte i tabell 9.2.

Årsplanar og langtidsplanar er dei vanlegaste plantypane. Av dei musea som hadde meir enn 8 årsverk, rapporterte 53 (46%) at dei hadde årsplanar. I den same gruppa rapporterte 48 (42%) at dei hadde langtidsplanar. Få institusjonar har bevarings-, sikrings- og evakueringsplanar. Det same gjeld innsamlings- og forskingsplanar. Element av slike planar kan finnast i langtidsplanane, delvis også årsplanane.

Eitt forhold kan i viss monn forklara mangelen på planar. Det viktigaste styrings- og planverktøyet i musea er og har vore års- og langtidsbudsjett. Kunst- og kunstindustrimusea og temamusea har dessutan ein viss planeffekt i den tematiske avgrensinga for arbeidet. Budsjett vil likevel ikkje vera fullgodt planverktøy i alle dei samanhengane som er viktige for musea som bedrifter.

Musea var også bedne om å senda inn døme på planar. Godt 60 institusjonar sende inn plandokument. Det innsende materialet inneheld få gjennomarbeidde planar, oftast er det heller planskisser. Langtidsplanar dominerer, med utbyggingsønskje og personalmessig ekspansjon som dei vanlegaste tema. Med nokre få unntak er det ingen som har med personal- og kompetanseutvikling i plansamanheng.

Totalt sett er det eit fåtal av institusjonane som bruker planverktøyet meir systematisk anna enn i utbyggingssamanheng. Museumsutvalet meiner at det er rom for betring på feltet. Planar kan vera eit instrument som skal hjelpa til å skapa oversiktleg og ryddig grunnlag for den totale verksemda i den einskilde institusjonen. Det er tale om å setja einskildelement inn i ein større samanheng med det for auga å gjera dei riktige tinga. Siktemålet er å skapa grunnlag for vedtak og prioriteringar som avspeglar og som er i samsvar med målsetjingane. Prinsipielt gjeld dette utan omsyn til institusjonsstorleik. Men behov for og verdi av planverktøyet har også noko med storleiken på institusjonane å gjera. Dei største musea vil ha andre behov enn dei små.

I samband med at Kulturdepartementet har innført mål- og resulstatstyring for museum f.o.m. 1995, har NMU gjennomført kurs for tilsette i musea. Tilsvarande opplæring i generelt planarbeid vil vera det beste tiltaket som kan gjerast i åra framover. Dei viktigaste aktørane på feltet vil vera NMU i samarbeid med fylkeskommunane og museumsorganisasjonane (jf. avsnitt 10.9.3.).

9.4 Aldersfordeling

I museumsstatistikken for 1993 vart det spurt om aldersfordelinga for det faste personalet ved norske museum. Det var 280 av musea som svarte på spørsmålet, og dei representerer 91% av rapporterte årsverk i 1993. I alt vart det gjeve aldersfordeling på til saman 1 925 personar.

Tabell 9.3 viser aldersfordeling i høve til arbeidsfunksjon. Med tanke på erstatning av arbeidstakarar som sluttar etter oppnådd aldersgrense, skal ein merka seg at 256 personar (13%) er fødde i 1932 eller tidlegare. Det betyr at med pensjonsalder 67 år må desse personane erstattast i tidsrommet 1994-99. For bygnings- og driftspersonalet er erstatningsbehovet over 20% dei næraste åra. Det trengst ei modifisering når det gjeld driftspersonalet. Kategorien omfattar også vakter, og dei blir ofte rekrutterte blant eldre arbeidstakarar.

Tek ein med neste femårs periode, fram t.o.m. år 2004, aukar totalbehovet med 165 personar. Det betyr at i løpet av dei neste 10 åra må ein erstatta over 420 personar eller 22% av arbeidsstyrken.

Tabell 9.4 viser korleis erstatningsbehovet fordeler seg på museumstypar og arbeidsfunksjonar når det gjeld personar som er fødde før 1932. Relativt sett har kunst- og kunstindustrimusea dei tilsynelatande største rekrutteringsbehova, med ca. 17% av arbeidsstyrken fram t.o.m. 1999. Dei aller fleste er i kategorien driftspersonale, og det heng truleg saman med den litt spesielle alderssamansetjinga på vaktpersonalet.

Ein skal elles merka seg at personale som er knytt til innsamling, forsking, foto, bibliotek og arkiv, utgjer den nest største gruppa når det gjeld erstatningsbehov t.o.m. 1999. Musea i Oslo (29), Rogaland (7) og Hordaland (7) har det største erstatningsbehovet i denne perioden.

Personale i somme av arbeidsfunksjonane har lengre utdannings- og opplæringstid enn andre. Det er difor laga eit oversyn over alderssamansetjinga for innsamlings-/forskingspersonale, formidlings-, bevarings- og bygningspersonale for på den måten å gje ein peikepinn på erstatningsbehovet og dermed også eit grunnlag for å vurdera naudsynlege tiltak i åra framover. Figur 9.1 viser at kategoriane har kvar sine aldersgruppetoppar.

Tala for alderssamansetjinga av museumspersonalet kan utgjera eit av utgangspunkta for opplærings- og rekrutteringstiltak (jf. avsnitt 10.9.2.). Initiativ til samordnande innsats på feltet bør gjerast av NMU, fylkeskommunane, universiteta og museumsorganisasjonane, i den forstand at opplæringstiltak i viss monn bør leggjast opp i forhold til dei arbeidskategoriane som treng rekruttering. I den samanhengen vil det vera viktig å ta omsyn til at dei ulike arbeidskategoriane har ulike behov for tiltak.

9.5 Stillingsstruktur og kvalifikasjonskrav

Med det mangfaldet som musea har både når det gjeld storleik, innhald og funksjonsnivå, er det vanskeleg å seia noko generelt om stillingsstrukturen. I dei mange små institusjonane finn ein sterkt innslag av mangsysleri, der dei få som er tilsette, freistar å utføra så mange arbeidsoppgåver som mogeleg. Også i dei større institusjonane er mangsysleriet å finna. Der er det likevel meir spesialisering av arbeidsoppgåvene. Det er eigne stillingar for handtering av samlingane, spesialistar på utstillingsarbeid, administrative funksjonar osv., og ein ser tendensar til skiping av stillingskategoriar som avspeglar ei aukande differensiering av arbeidsoppgåvene.

NKKM har i ei utgreiing om stillingsstrukturen ved musea peika på ein del forhold som gjeld fagstillingane ved musea, med særleg vekt på dei rollene museumsleiarane og konservatorpersonalet har (Stillingsstrukturen 1995). Det blir m.a. vist til skilnaden som har oppstått mellom universitetsmusea og museum som er omfatta av tilskotsordninga, når det gjeld løns- og arbeidsforhold for det akademiske personalet. NKKM har lenge hatt rådgjevande reglar for kvalifikasjonskrav og tilsetjingsprosedyrar for vitskapleg personale ved dei kunst- og kulturhistoriske musea. Også på dette punktet har det blitt skilnad mellom universitetsmusea og andre museum, i det universiteta har innført krav om førstestillingskompetanse som vilkår for å få fast tilsetjing. Det blir også peika på misforholdet mellom bemanning og definerte arbeidsoppgåver i dei mange små institusjonane.

Både desse og andre forhold som NKKMs utgreiing tek opp, gjeld i stor monn museum som arbeidsgjevarar og grip for så vidt inn i funksjonar som går på museum som organisasjonar og bedrifter. På dette punktet er det musea sjølve saman med forvaltningsnivåa som må finna fram til løysingar.

Indirekte viser NKKMs utgreiing til at det kanskje burde gjerast grundigare vurderingar av kva type kompetanse eit museum treng, før det blir lyst ut stillingar. Utan at det har vore formulert som ein medviten politikk, har mange av dei mindre musea tilsett konservator som den første og stundom einaste stillinga ved museet. I somme høve har behovet kanskje vore meir knytt til vedlikehalds- og tilsynsoppgåver, og ikkje til oppgåver som krev akademisk bakgrunn.

Med eit system der ansvarsmusea som samordnande institusjonar (jf. avsnitt 12.2.) får oppgåver som skal dekkja dei grunnleggjande funksjonane i museumsarbeidet, vil det vera enklare å bestemma kva type kompetanse og stillingskategoriar som bør vera ved dei ulike musea. Kompetanse som går på innsamling, forsking, bevaring og formidling, blir først og fremst å finna i ansvarsmusea. Dei mindre musea, som kan vera integrerte i eit samarbeidsnettverk med ansvarsmuseum på ulike måtar, har stillingar som er tilpassa dei oppgåvene som skal løysast på den aktuelle institusjonen. Det hindrar sjølvsagt ikkje at dei mindre musea også kan ha stillingar som krev fagkompetanse. Men i ein situasjon der ein må prioritera dei ressursane som er tilgjengelege, vil det vera naturleg å byggja ut fagkompetanse på ansvarsmusea før ein gjer det ved andre museum.

9.6 Personalundersøking blant museumstilsette

Som del av utgreiingsarbeidet vart det gjennomført ei spørjeundersøking blant dei fast tilsette ved norske museum. Hausten 1994 sende ein ut spørjeskjema til dei tilsette ved institusjonar som i 1992-statistikken hadde rapportert meir enn eitt årsverk. I alt kom det svar frå 914 personar. Det inneber ein svarprosent på ca. 50 av dei som kunne ha svart på skjemaet.

Fordelinga av svara etter museumstype, kjønn, alder, storleik på institusjonane og arbeidsfunksjon går fram av tabell 9.5. Menn er i fleirtal blant dei svarande, med unntak av i kunst- og kunstindustrimusea. Personar over 50 år utgjer den største svarargruppa i alle museumskategoriar med unntak av dei kulturhistoriske musea, der gruppa mellom 40 og 50 år er den største. I totalmaterialet er gjennomsnittsalderen mellom 40 og 50 år, truleg nærare 50 enn 40 år. 8% av dei svarande er under 30 år. Tilsette i museum med meir enn 23 tilsette utgjer den største svarargruppa.

I det følgjande skal ein sjå nærare på nokre av dei spørsmåla som gjeld arbeidserfaring for personalet, opplæring og etterutdanning, sterke og svake sider ved institusjonane og meiningar om organisasjons- og styringsspørsmål.

9.6.1 Sterk kontinuitet og liten mobilitet

Tre av spørsmåla tek for seg arbeidsforhold som gjeld noverande og tidlegare arbeidsstader. Resultata kan ein lesa i figurane 9.2-9.4.

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Både kunst- og kunstindustrimusea og dei kulturhistoriske musea har ei stor gruppe tilsette som har vore mindre enn 5 år ved institusjonen. Dei to andre kategoriane har eit personale som har vesentleg lengre fartstid ved sine institusjonar. I dei naturhistoriske musea har 50% av personalet arbeidd meir enn 10 år ved same institusjon. Dette samsvarer med at i denne museumsgruppa er tilsette over 50 år den største alderskategorien (jf. tabell 9.5).

Ein av konklusjonane som kan dragast, er at når nokon først har fått arbeid på eit museum, blir ved komande verande lenge på den same institusjonen. Mangel på mobilitet mellom institusjonane er påtakeleg (figur 9.3), med i snitt 74% av dei svarande som har arbeidd berre ved noverande museum. Her er det skilnad mellom dei ulike arbeidsfunksjonane. Det er ikkje alle stillingskategoriar som er like aktuelle når det gjeld mobilitet. Av institusjonsleiarane er det 43% som berre har vore ved noverande institusjon, medan 14% har vore lenger enn 10 år ved annan institusjon.

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Det er mogeleg at sterk tilknyting til ein institusjon er eit kjennemerke ved museum som arbeidsplass, i alle fall i Norden. Same mønsteret kom fram i ei tilsvarande undersøking blant svensk museumspersonale. Der hadde 41% arbeidd berre ved ein institusjon (SOU 1994: 51 Minne och bildning). Den positive effekten av eit slikt tilhøve er sterk kontinuitet i personalet. På den andre sida kan den uvanleg sterke tilknytinga til ein institusjon vera eit reelt hinder for vidareutvikling både for den einskilde arbeidstakaren og for institusjonane.

9.6.2 Læring og etterutdanning

Fleire av spørsmåla var knytte til opplæring og etterutdanning. Resultata er presenterte i figurane 9.5-9.6 og tabellane 9.6-9.7.

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Tyngda av svara ligg i området som gjev eit snitt på eitt læringstilbod pr. år pr. tilsett (figur 9.5). I kva grad dette blir oppfatta som tilfredsstillande, går fram av figur 9.6. Dei tilsette ved dei naturhistoriske musea er mest nøgde med tilstanden. Der svarer fleirtalet, 71%, at tilhøva er tilfredsstillande. Ei forklaring på dette er at hovudtyngda av svara frå dei naturhistoriske musea kjem frå den akademiske arbeidskrafta, og dei har utan samanlikning det beste tilbodet. I dei tre andre museumskategoriane er fleirtalet misnøgde med tilbodet.

Resultatet tyder på at institusjonane i liten grad har ein målmedviten politikk når det gjeld opplæring og etterutdanning for personalet. Det samsvarer for så vidt med rapporteringa frå institusjonane om at berre 25 hadde personalplanar. Dette tilhøvet blir også illustrert av svara som fortel kva som er dei viktigaste kjeldene til læring i arbeidet. Dei fleste svara er knytte til tiltak som den einskilde arbeidstakaren tek initiativ til sjølv (tabell 9.6).

Dei same læringskjeldene går att i alle museumskategoriane. Uformell kollegakontakt, bøker, tidsskrift og studiebesøk til andre museum kjem høgast. Ein skal merka seg at kontakt med museumsleiing/styret spelar lita rolle som læringskjelde.

Dei tilsette vart også spurde om kva dei meinte var dei viktigaste hindringane for vidareutvikling og læring i museumssystemet (tabell 9.7). Mangel på tid, manglande ressursar og prioritering av rutinearbeid går att som dei viktigaste hindra i alle museumskategoriane.

Eit ope spørsmål bad dei tilsette setja opp dei aktivitetsfelta der dei treng kurs, seminar o.l for å kunna vidareutvikla seg i arbeidet. Behovet for å læra meir er stort på dei fleste felta. Men bruk av edb går att som eitt av områda der svært mange kjenner behov for meir kunnskap. Det same gjeld i sterk grad formidlingsaktivitet, med særleg vekt på arbeid med utstillingar.

Totalt sett indikerer svara på dette feltet at det er mykje å henta med ein meir målmedviten innsats når det gjeld læringstiltak og etterutdanning av det personalet som allereie er i museumssystemet. Institusjonane sjølve må ta eit sterkare ansvar, i tillegg bør innsatsen både på statleg og fylkeskommunalt nivå samordnast på ein betre måte (jf. avsnitt 10.9.2.3.). I viss monn vil samordnande tiltak kunna gje god effekt utan at det alltid er naudsynleg med så store økonomiske ressursar.

9.6.3 Sterke og svake sider ved institusjonane

Dei tilsette vart bedne om å gjera ei sjølvevaluering av institusjonane ved å peika ut sterke og svake sider. Resultata er framstilte i figur 9.7-9.9.

Det er ei klar førestelling om at formidlinga er den sterkaste sida ved musea, med eitt unntak (figur 9.7): Personalet ved dei naturhistoriske musea held forskinga som den sterkaste sida, eit lite hakk betre enn formidlinga. Ved kunst- og kunstindustrimusea og dei kulturhistoriske musea kjem derimot forskinga på sisteplass i vurderinga av kva som er den sterkaste sida. Dette gjev seg utslag når den svakaste sida skal vurderast (figur 9.8). Forsking kjem dårlegast ut i dei kulturhistoriske musea og i den blanda museumsgruppa. I dei naturhistoriske musea blir formidling framstilt som den svakaste sida, og i kunst- og kunstindustrimusea blir drift og administrasjon vurdert som den svakaste sida av 32% av dei svarande.

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Spørsmålet om den svakaste sida ved museet hadde eit oppfølgingspørsmål, der dei tilsette skulle gjera greie for hovudårsaka til den svake sida (figur 9.9). Ikkje uventa svarer fleirtalet at «små ressursar» er hovudgrunnen til at ting ikkje er som dei burde vera. Alternativet «dårleg leiing» får høg svarprosent både i kunst- og kunstindustrimusea og i dei kulturhistoriske/naturhistoriske musea. Eigenleg har dette alternativet høgare svarprosent. Ser ein nærare på kva som ligg i alternativet «anna», finn ein svar som i mange høve kjem inn på korleis institusjonane blir leia.

9.6.4 Styring og organisering

Nokre av spørsmåla gjekk på oppfatningar og førestellingar om styring. I dei seinaste åra har ulike forvaltningsnivå og einskildinstitusjonar innført målstyring som eit instrument i planarbeid og styring av aktiviteten. Eit stort fleirtal av dei tilsette er positive til å definera klare mål for arbeidet, over 97% svarte stadfes

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

tande på at det er naudsynleg for å kunna arbeida effektivt. Omgrepet «målstyring» er det derimot større skepsis mot (figur 9.10). Dei tilsette i alle museumskategoriane er delte omtrent på midten når det gjeld synet på målstyring. Todelinga er den same også når ein ser på arbeidsfunksjonar. Ser ein på dette spørsmålet etter storleik på institusjonane, er det større skepsis i små institusjonar enn i dei større.

Påstanden om at fridom til å utforma arbeidsoppgåvene gjev best resultat, får ei klar tilslutning i alle museumskategoriar med over 70% av svara (figur 9.11).

Svara indikerer at den sjølvstendige, uavhengige arbeidsrolla står sterkt blant dei tilsette på museum.

Nokre av spørsmåla galdt oppfatningar om organisering og organisasjonsstruktur (figur 9.12-9.14). På same måten som i den svenske museumsutgreiinga har museumspersonalet ei klar haldning til at organisasjonsstruktur skal vera eit instrument for å skapa orden og autoritet (figur 9.12). Det er ein sterk skepsis til endringar (figur 9.13), men derimot klar vilje til å ha klare og tydelege grenser (figur 9.14). Her er det så godt som ingen skilnader mellom museumskategoriane.

Kilde: Museumsutvalets personalundersøking 1994

I den svenske museumsutgreiinga vart dette mønsteret samanlikna med tilsvarande internasjonale undersøkingar på andre samfunnsområde. Der blir det hevda at resultatet gjev uttrykk for ein uvanleg sterk skepsis til alt som smakar av uvisse kring og endring av eit organisasjonsmønster. Det er mogeleg at svara speglar ein situasjon der det sjeldan blir gjort organisatoriske endringar, i alle fall meir sjeldan enn det ein kan finna på mange andre område i samfunnet. Det kan også tolkast som ein sunn skepsis mot ein tendens til å endra berre for å gjera endringar.

Totalt sett er det fleire moment som talar for at musea som organisasjonar kan bli betre. Det kjem fram i manglande bruk av planarbeid og i ein lite målretta innsats når det gjeld kompetanseutvikling og etterutdanning. Ein relativt stor svarprosent som meiner at dårleg leiing er årsaka til den svake sida ved institusjonane, peikar i same retning. Ei styrking av nivået kan gjerast ved at generell kunnskap om organisasjonsforhold og styring blir tilpassa museum som institusjonar. Institusjonane sjølve har det største ansvaret her, men som på dei andre felta bør NMU og fylkeskommunane i samarbeid med museumsorganisasjonane ha eit ansvar for den samordnande innsatsen.

9.7 Oppsummering

Utvikling av museum som arbeidsplass er i første rekkje eit ansvar for institusjonane sjølve i samarbeid med dei ulike forvaltningsnivåa. Eit hovudpoeng i den samanhengen er at dei einskilde musea får ordna opp i det som måtte vera uklart når det gjeld eigarskap, selskapsformer og vedtekter.

Det vil også liggja på musea sjølve å utvikla seg som organisasjonar og bedrifter. Ansvarlege forvaltningsnivå kan leggja til rette for utviklingstiltak som styrkjer dette arbeidet. I samband med avtaleordninga og utviklingsprogrammet for museum vil ein kunna gjera ein innsats for å styrkja musea som arbeidsplassar (jf. avsnitt 10.9.2.1.). Det viktigaste samordnande verkemiddelet vil likevel vera etterutdanningstiltak (jf. avsnitt 10.9.2.3.).