9 SNDs organisasjon

9.1 SNDs organisasjon siden 1993

I kapittel 2 gis det en skjematisk oversikt over enkeltstående organisatoriske hendelser i SNDs historie. I dette kapitlet drøftes viktige aspekter i relasjon til organisasjonsutformingen framover.

9.1.1 Bakgrunn

Ved etableringen i 1993 var SND resultatet av en sammenslåing av Distriktenes Utbyggingsfond, Småbedriftsfondet, Industrifondet og Den Norske Industribank AS. Virkemidlene i de fire institusjonene ble videreført, og i tillegg ble det opprettet et eget instrument for å styrke egenkapitalen primært i små og mellomstore bedrifter (nåværende SND Invest AS). Hensikten med sammenslåingen var todelt: ønsket om en effektivisering av virkemiddelapparatet og enklere tilgang til virkemidlene for næringslivet.

Effektiviseringen skulle skje ved å ta ut synergieffekter i form av lavere administrasjonskostnader. Denne tanken var medvirkende til at Statens Fiskarbank og Statens Landbruksbank senere ble lagt inn under SND-paraplyen. Perioden etter 1993 har for SND vært preget av stadige organisasjonsendringer. Ved årsskiftet 2000/2001 ble det utført 512 årsverk i virksomheten.

Ønsket om enklere tilgang til virkemidlene for brukerne har hovedsakelig vært fulgt opp gjennom to ulike strategier. Den viktigste har vært opprettelsen av distriktskontorer i alle fylker. Dette har bidratt til at bedriftene nå har langt større nærhet til SND enn før. For små og mellomstore bedrifter kan dette utgjøre viktige besparelser i tid og andre kostnader. Distriktskontorene tar nå beslutninger i mer enn 95 pst. av de sakene SND behandler, og det er kun større foretak i Oslo og Akershus som håndteres direkte fra hovedkontoret.

Den andre strategien har bestått i å inngå samarbeidsavtaler med øvrige deler av virkemiddelapparatet for å gjøre deres virkemidler tilgjengelig gjennom SNDs kontorer. Det er inngått en rekke slike avtaler, og de viktigste er med Norges forskningsråd, Norges Eksportråd og SIVA. Innledningen på samarbeidet besto i ren formidling, men omfanget er senere utvidet til et dypere samarbeid om utvikling og igangsetting av programmer og andre tiltak. Det er betydelige fordeler som kan oppnås ved å se virkemidler innenfor områdene forskning, internasjonalisering og næringsutvikling i sammenheng.

9.1.2 Evalueringen

Evalueringens hovedkonklusjon er at SND har klart å håndtere betydelige endringer i virkemiddelapparatet siden etableringen i 1993, og at man nå er i en prosess for å videreutvikle det regionale apparatet. Det pekes på at større institusjonelle endringer i virkemiddelapparetet har høye kostnader, og at det må eksistere et betydelig potensiale for bedring før slike prosesser iverksettes.

Evaluererne mener at SND har et potensiale for å utvikle en mer lærende organisasjon i form av bedre kompetansedeling, hvor noe kompetanse må finnes så nær kundene som mulig og noe bør sentraliseres i større grad. En god analyseenhet er viktig og må ha en viss kritisk masse for å fungere optimalt.

Evalueringen peker også på utfordringer i forhold til å utvikle premissleverandørrollen, både overfor departementene og fylkeskommunene.

9.1.3 SNDs virkeområde og organisering

SND har blitt tillagt mange nye oppgaver og virkemidler siden etableringen i 1993. Dette er delvis forårsaket av den generelle trenden mot samordning i offentlig sektor, men også av at SND har vist seg å være en effektiv forvalter av offentlige ordninger for næringsutvikling. SNDs virksomhet spenner derfor over et vidt område, hvor både kommersialisering av høyteknologiprosjekter fra universitetsmiljøene, særskilte tiltak mot fiskeflåten, næringsutviklings i distriktene og utvikling av småskala-virksomhet på gårdsbruk inngår.

SNDs organisasjon må kjennetegnes ved at man har et balansert fokus på viktige og mindre viktige oppgaver, at man har spisskompetanse på hovedområdene og at den er omstillingsdyktig. SND vil gjennomgå sin organisering med sikte på å utforme den slik at den på best mulig måte kan ta tak i hovedutfordringene som skisseres i denne meldingen. I kapittel 5 drøftes de roller Regjeringen ser at SND bør ha. Disse må være førende for organisasjonsutformingen framover på en slik måte at SND gjennom de ulike rollene bidrar til å nå de overordnede målene for virksomheten.

9.2 Viktige utfordringer

Det er Regjeringens oppfatning at SNDs styre må ha den nødvendige frihet til å foreta en løpende organisasjonstilpasning i forhold til de oppgaver SND skal ivareta. Det er Stortingets og Regjeringens oppgaver å fastsette de overordnede mål og rammer for SND, mens SNDs styre må sørge for at organisasjonen til enhver tid er i stand til å arbeide mot disse målene på en så god måte som mulig.

SND skal være et kraftsentrum for næringsutvikling i Norge. Dette setter store krav på flere felter. SNDs medarbeidere må ha svært høy kompetanse på sine felt. SND må ha en virkemiddelportefølje som gjør at de kan bidra til å møte bedriftenes utfordringer på en måte som er best mulig tilpasset den enkelte kunde og de omgivelser hun har rundt seg. Videre må SND arbeide på måter som gjør at de finner gode projekter med høyt nyskapingspotensiale og makter å følge dem opp. SND selv må knytte seg opp mot og finne samarbeidsmønstre med viktige partnere.

Styret har en svært viktig rolle i å trekke opp de langsiktige strategiske linjer for SND som helhet. SNDs langsiktige utfordringer gjenspeiler norsk økonomi som sådan, og det er viktig at styrets strategiske fokus tar utgangspunkt i situasjonen og utviklingen i økonomien.

De konkrete utfordringene som drøftes nedenfor er sentrale når SNDs organisasjon skal ha en mer proaktiv innretning enn før. Både kundefokus, intern kompetanse, desentralisering og omstillingsevne er sentrale aspekter for å lykkes som bedriftenes utviklingspartner og forvalter av kompetent kapital.

9.2.1 Kundefokus

Alle undersøkelser tyder på at opprettelsen av distriktskontorer er den enkeltfaktor som i størst grad har endret SNDs nærhet til kundene, og det i positiv retning. Dette gjelder særlig i distriktene, hvor næringslivet peker på at tilgangen til virkemiddelapparatet er enklere når kontoret ligger geografisk nærmere. Det krever store ressurser å drive en desentralisert organisasjon, og balansen mellom kostnader og gevinster må være til løpende vurdering.

Det er behov for å arbeide videre med å gjøre SND til en smidigere organisasjon. Særlig mindre bedrifter kan ha vanskeligheter med å håndtere tunge administrative prosesser, og når kundemassen i større grad enn tidligere består av små bedrifter blir dette enda viktigere enn før.

I takt med videreutviklingen av distriktskontorene og nedbygging av hovedkontoret, oppstår det store utfordringer i å dele kompetanse mellom de enkelte enhetene. Alle kontorer kan ikke ha kompetanse på alt, og SND har en utfordring i å etablere et bedre system for arbeidsdeling basert på kompetanse og kapasitet. Etter at etableringen av alle distriktskontorene var gjennomført startet man på en prosess for å gjøre SND til en lærende organisasjon. Det er avgjørende at kundene får tilgang til best mulig kompetanse hos SND, og at denne kompetansen kan utnyttes uavhengig av hvilket kontor nøkkelpersoner er tilknyttet. God utnyttelse av informasjons- og kommunikasjonsteknologi er helt sentralt i dette arbeidet. Kundene må ha tilgang til kompetanse på en rekke ulike områder, for eksempel knyttet til bransjer, innovasjonssystemer, internasjonalisering, risikokapital, kvinner i næringslivet, miljø og mange andre. I det å utvikle SND som næringslivets inngangsport til virkemiddelapparatet ligger at bedriftene må kunne ha tilgang til all den kompetanse SND selv besitter og kan formidle.

Evalueringen av SND peker på at kundene i en del tilfeller oppfatter at SND er «tilbøyelige til å fokusere på enkeltsøknader og på ett enkelt virkemiddel i stedet for på mer overordnede forretningsmessige problemstillinger i bedriften». Videre oppfattes ikke SND å bidra tilstrekkelig i forhold til bedriftenes utfordringer. Dette er viktige felter for SND i arbeidet med å sette kunden i fokus, selv om det kan være slik at bedriftene i spørreundersøkelser vil svare på denne måten. Bedriftene vil alltid ønske mer bistand, særlig dersom bistanden ikke prissettes.

SND lanserte 12. mars 2001 en ny internett-løsning. Med denne er tilgjengeligheten for kundene og samarbeidspartnere klart forbedret, blant annet ved at alle rapporter, analyser og annet stoff som SND produserer kan lastes ned fra internett. Det er også lagt ut hjelp og veiledning for nyskapere, med alt som trengs til å lage en ferdig forretningsplan med budsjett, og en mulighet til å teste sin idé med 24-timers responsservice fra SND.

9.2.2 Intern kompetanse

SNDs egen kompetanse er av avgjørende betydning både for de resultater man kan oppnå med virkemidlene og den grad av kundefokus man har. Kompetansen må finnes på mange felter, fra bedriftsøkonomiske problemstillinger til regional utvikling, bransjeanalyse og nasjonal politikkutforming. SND er i en unik posisjon til å besitte kunnskap om norsk næringsliv, og ikke minst til å kanalisere denne inn til regionale og nasjonale myndigheter.

Kunnskap og holdninger har betydning for den innsats som legges i kvinnesatsingen fra virkemiddelapparatets side, og dermed for hvilke resultater som oppnås. SND må sørge for å ha god kompetanse på dette feltet.

I SNDs miljøhandlingsplan er kompetanseheving i SND et viktig punkt. SNDs medarbeidere skal ha nødvendig kunnskap om miljørelaterte forhold og vurderinger, og slik kunnskap skal være lett tilgjengelig.

Arbeidet med et kompetanseforvaltningssystem må forsterkes i SND. Et slikt system er kritisk for en organisasjon som spenner over et så bredt virkefelt og samtidig står overfor klare begrensninger når det gjelder bemanning og administrative kostnader. Kompetanseforvaltning innebærer at den kompetansen organisasjonen besitter må kunne deles, både ved effektiv bruk av IT-systemer og ved at det eksisterer velfungerende nettverk hvor mennesker møtes.

SND besitter høy og verdifull kompetanse på mange ulike fagfelt. Dette er både et resultat av de mange offentlige organisasjoner som har blitt innlemmet i virksomheten og den kontinuerlige læringen som finner sted internt i SND. Endringstakten i næringslivet har økt betraktelig i løpet av 90-åra, og dette stiller store krav til at SNDs kompetanse videreutvikles. SND arbeider på to fronter, bedriftene og deres omgivelser på den ene siden, og myndighetene på den andre. Nedbemanningen i løpet av 90-tallet har ført til at det ikke er rekruttert mange ansatte utenfra. I en organisasjon med SNDs utfordringer må rekruttering av nyansatte være et ledd i å sørge for at organisasjonens samlede kunnskaps- og erfaringsbakgrunn reflekterer de oppgaver som skal løses over hele landet. De ansattes bakgrunn bør være så bred som mulig, og en god fordeling mellom kvinner og menn er viktig. Det er av særlig betydning at SND legger vekt på å rekruttere kvinnelige ledere.

SNDs hovedkontor vil som utviklings- og ressurssenter bistå distriktskontorene aktivt i dette kompetansehevingsarbeidet og være en katalysator, koordinator og veileder i SNDs utviklingsrettede arbeid. Senteret skal operere med et høyt faglig nivå på prioriterte områder, gode nettverk og utvikle og utprøve nye konsepter med høy kvalitet og resultatoppnåelse.

9.2.3 Desentralisering

Desentralisering av virksomhet og beslutninger har vært svært sentralt i SNDs organisasjonsutviklingsarbeid de siste årene. Gjennom opprettelsen av distriktskontorene har så godt som all saksbehandlig blitt flyttet ut fra hovedkontoret, og de aller fleste beslutninger om tilsagn tas også der. Denne prosessen har først og fremst gjort SND mer tilgjengelig for kundene, men i tillegg bidrar distriktskontorenes forsterkede rolle til høyere kompetansenivå i de aktuelle lokalsamfunnene også.

Arbeidet med desentralisering skal videreføres. Internt i SNDs organisasjon kan dette nå skje ved at det opprettes velfungerende kompetansenettverk, slik at organisasjonens samlede erfaring og kunnskap blir tilgjengelig for alle ansatte, uansett hvor i landet de befinner seg. I slike nettverk blir den geografiske plassering av menneskene av mindre betydning enn før, og dette gir et potensiale for at ytterligere funksjoner kan flyttes ut av Oslo. Dette er en utfordring SND må ta tak i, samtidig som man må sørge for at de analytiske ressursene ikke blir for fragmentert. Spisskompetansen som SND selv må besitte skal være lokalisert og organisert slik at den kan fungere best mulig som kompetansesenter for de kunderettede delene av SND og som premissleverandør overfor myndighetene.

Distriktskontorenes rolle som næringslivets inngangsport til virkemiddelapparatet skal forsterkes. Dette innebærer at virkemidler fra andre aktører enn SND selv også må kunne formidles gjennom SNDs kontorer og at besutninger bør tas nærmere kundene enn i dag. Dette krever at SND-kontorene forsterker sin kompetanse i forhold til i dag. I det britiske systemet for næringsutvikling har man såkalte «Business links» hvor bedriftene får tilgang til ressurser med både bedriftsutviklings- og teknologikompetanse. SND kan sammen med Norges forskningsråd og Norges Eksportråd sette i verk prøveprosjekter for å finne gode modeller for ytterligere desentralisering av det kunderettede arbeidet.

9.2.4 Organisasjonens omstillingsevne

I takt med den økende omstillingshastigheten i næringslivet og de nye roller SND skal innta, vil kravet om SNDs egen fleksibilitet også øke.

Saksbehandlingstiden kan fortsatt reduseres på en del områder. Det var en positiv trend i saksbehandlingstid i 1999. Dette skyldes trolig at effektene av desentraliseringsprosessen begynner å komme. For å oppnå kortere saksbehandlingstid må beslutningssystemene være slik at vedtak kan fattes raskt, og at saksbehandlingstiden er forutsigbar. I SND er det investert i et nytt saksbehandlingsverktøy som vil bidra til å redusere saksbehandlingstiden og det er utarbeidet en ny service-erklæring hvor forutsigbar behandlingstid er et moment. Organisasjonen må innrettes slik at dette kombineres med fortsatt fullt forsvarlig forvaltning av offentlige midler.

SNDs medarbeidere må være skolerte og motiverte for endring. Endring kan komme utenfra i form av politiske vedtak eller den økonomiske utviklingen, eller innenfra i form av styrte organisatoriske prosesser.

Størrelsen på organisasjonen bør løpende kunne tilpasses de oppgaver man skal løse. Gjennom integreringen av Statens Landbruksbank i SND fra og med 2000 har man hatt ulike tiltak for å redusere bemanningen. Tilbudene til de ansatte inkluderte utdanningspermisjon, liberale permisjonsordninger for å prøve seg i ny jobb, støtte ved etablering av egen virksomhet og flyttetilskudd. Det ble også tilbudt førtidspensjon i forbindelse med nedbemanningsprosessen. Det er imidlertid et mål at alle som ønsker det skal kunne stå i arbeid så lenge som mulig, og førtidspensjon bør derfor ikke være et prioritert virkemiddel i SND. Tiltak for nedbemanning er viktige for å skaffe rom for å tiltrekke seg ny kompetanse fra andre hold. Dette behovet er økende for SND som skal betjene et stadig mer dynamisk næringsliv. SND må kontinuerlig vurdere hensiktsmessige virkemidler for å tilpasse størrelsen på og sammenstningen av organisasjonen ut fra de oppgaver som skal løses.

9.3 Habilitet

Det er avgjørende for SNDs evne til å oppnå resultater at organisasjonen nyter tillit i samfunnet generelt og blant sine kunder spesielt. SNDs ansatte og styremedlemmer skal opptre på en slik måte at det ikke stilles spørsmål ved deres habilitet eller om SNDs uavhengighet.

Med begrepet habilitet forstås i denne sammenheng «å opptre uten egeninteresse». Man kan være inhabil til å fatte beslutninger pga. nærhet til saken og beslutningen bl.a. gjennom slektskap, bekjentskap, formelt eller uformelt eierskap.

9.3.1 Habilitet i juridisk forstand

Kundeansvarlig kan komme i en posisjon hvor kravet til uhildethet og distanse til prosjektet eller kunden objektivt sett gjør at vedkommende kan tenkes å ta utenforliggende hensyn i sin beslutning. SND-lovens § 23 inneholder den formelle bestemmelse om habilitet. Bestemmelsen skal sikre en objektiv vurdering, slik at kunden verken forfordeles eller diskrimineres i forhold til andre kunder eller i forhold til SNDs prinsipper og retningslinjer. Bestemmelsen er også et vern mot at noen medarbeider (eller dennes nærstående) oppnår personlige fordeler i en sak.

Lovens bestemmelser er slik formulert at inhabilitet inntrer når en sak har framtredende økonomisk særinteresse for en kunde og som medarbeideren i SND må anses knyttet til. Eier, tillitsvalgte (styre, bedriftsforsamling og representantskap), ansatte og revisor vil normalt bli ansett som knyttet til bedriften. Det samme gjelder store aksjonærer og engasjerte rådgivere. Felles for disse grupper er at det foreligger en formalisert tilknytning av en viss varighet og fasthet, og en form for avhengighet. Det må være en relativt klar tilknytning til en bedrift eller kunde før inhabilitet inntrer.

Dette formelle utgangspunkt er ikke til hinder for at SND kan fastsette en strengere norm i forhold til inhabilitet enn det som følger av lovteksten. Grunner for det kan være å sikre beslutninger spesielt der rådgivningsfunksjonen går langt og for å sikre at SND nyter den nødvendige tillit der den offentlige oppfatning av habilitetsspørsmålet er strengere enn det som følger av vanlig rettsoppfatning.

I SNDs styrer har mange av medlemmene privat forretningsvirksomhet som hel- eller deltids beskjeftigelse. Det er helt nødvendig for SND å ha en slik kompetanse i sine styrer for å kunne trekke opp strategier som fokuserer på næringslivets egne utfordringer. I en del tilfeller er det imidlertid slik at deres private forretningsvirksomheter, med eller uten det aktuelle styremedlemmets aktive medvirkning, søker om finansiering fra SND. I slike saker fratrer styremedlemmet behandlingen som inhabil dersom saken legges fram for styret.

Departementet og SND har foretatt en vurdering av hvordan saker hvor styremedlemmer er inhabile skal håndteres. Man har kommet fram til at det vil være hensiktsmessig om styrene, både hovedstyret og de regionale styrene, selv behandler alle saker hvor styremedlemmer er inhabile. Det inhabile medlemmet fratrer ved behandling av den aktuelle saken, og det øvrige styret fatter en beslutning. På denne måten sikres at styrene er fullt orientert om hvilke engasjementer de enkelte styremedlemmer har. Fram til i dag har administrasjonen avgjort saker som har ligget innenfor dens fullmaktsgrenser. Inntil de regionale styrene gis vedtaksfullmakt vil saker med inhabilitet i de regionale styrene avgjøres av administrerende direktør. Den nye måten å håndtere denne type saker på sikrer større grad av informasjon til styremedlemmene om saker der styremedlemmer har næringsinteresser. Det vil også hindre spekulasjoner om at administrasjonen kan ta utenforliggende hensyn ved beslutninger hvor et styremedlem er knyttet til søker. SNDs hovedstyre vedtok disse endringene i desember 2000. Informasjonen til offentligheten om slike saker vil også bli bedre i og med at saker som styrebehandles oftere vil være gjenstand for omtale i media. SND omfattes fra 1. april 2001 av offentlighetsloven, noe som sikrer allmennheten økt tilgang til informasjon om de tilsagn SND gir.

9.3.2 En proaktiv arbeidsform og habilitet

Den andre spørsmålstillingen som en mer proaktiv rolle vil medføre er hvor langt medarbeidere kan gå i sin proaktivitet sett i forhold til det ansvar overfor kundene rådgivning kan innebære. Skal SND være mer aktiv i å finne og følge opp prosjekter må en kunne gi råd. Det vil være vanskelig å fylle en slik rolle og ikke minst å utøve den, ved å si at man utelukkende gir veiledning. Skal SND gi råd må man erkjenne og ta det ansvar som følger med. Utfordringen blir å legge ambisjonene på et nivå hvor organisasjonen har de tilstrekkelige kunnskaper og en arbeidsform som bidrar til at det gis gode råd. Det må også understrekes at SND aldri i noen grad skal overta bedriftens eget ansvar for sin utvikling.

På rådgivningssiden og i SNDs proaktive rolle vil det i alminnelighet være mye som skal til før SNDs medarbeidere vil være inhabile så lenge de ikke tiltar seg rollen som prosjektdriver eller konsulent. Det må aldri være tvil om at det er bedriften som er prosjektets eier. Rådgiverfunksjonen må ikke gå over til å bli kundens mann. SND skal kunne fungere som diskusjonspartner innenfor forretningsstrategiske spørsmål i relasjon til det finansielle engasjement SND har eller kan få. SND selv skal aldri være rådgiver når det gjelder valg mellom SND og andre finansieringsinstitusjoner eller utviklingspartnere.

I praksis er det særlig i forbindelse med prosjektforedling i forkant av en eventuell finansieringssøknad at habilitetsspørsmål kan bli reist. Så lenge SND opererer med èn kundeansvarlig for hver kunde, vil det jevnlig kunne reises spørsmål om habilitet i enkeltsaker. SND prøver for tiden ut organisasjonsformer på flere distriktskontorer hvor det settes sammen kundeteam. En slik organisering har flere klare fordeler, deriblant at habilitet blir et mindre problem når flere saksbehandlere arbeider sammen på samme sak. I en proaktiv rolle er det ikke de juridiske grensene som vil være de vanskeligste, men hensynet til å opprettholde tillit. Dette krever at habilitet jevnlig diskuteres i organisasjonen og mellom ansatte, og at de ansattes egen vurderingevne er høy. Kommer man inn i gråsoner bør SND være føre var og følge en svært forsiktig linje.

9.3.3 Det private konsulentmarkedet

SND skal ikke konkurrere med det private konsulentmarkedet. Det er av stor betydning for norske bedrifter at det finnes et bredt tilbud av ulike konsulenttjenester, og utviklingen av dette markedet må ikke begrenses av at offentlige institusjoner fungerer som en etableringsbarriere for private.

Støtten til Bedriftenes rådgivningstjeneste på statsbudsjettet ble tatt ut fra og med 1998. Enkelte fylkeskommuner har videreført et tilbud innenfor bedriftsrettet rådgivning. Departementet vurderer det slik at det eksisterer en viss markedssvikt med hensyn til rådgivning over for små og mellomstore bedrifter i enkelte distrikter. Særlig gjelder dette enmannsforetak og entreprenører. Dette er imidlertid ikke av et slikt omfang at man finner det hensiktsmessig å gjeninnføre en statlig finansiert, landsomfattende rådgivningstjeneste. Det vil være naturlig om SND har en noe mer rådgivende arbeidsform på slike områder enn der det finnes et velfungerende marked med private konsulenter.

Som en mer proaktiv medspiller enn i dag vil SND komme opp i situasjoner der man gjør en jobb som private også kunne tatt på seg. Her skal SND vise forsiktighet, men i mange tilfeller vil det være hensiktsmessig at SND, bedriftene og private konsulenter sammen videreforedler interessante prosjekter.

9.4 Kontroll med virksomheten

I en virksomhet som formidler mellom 3 og 4 mrd. kroner av statlige midler hvert år er det påkrevet med et kontrollapparat som alle parter har tillit til. Både Stortinget og Regjeringen, ansatte og ledelse i SND og næringslivet må kunne stole på at midlene håndteres i henhold til etablert lov- og regelverk. De interne prosessene må være betryggende, og habilitetsspørsmål må behandles slik at verken juridiske eller andre forhold kan føre til at SNDs integritet trekkes i tvil.

9.4.1 Kontroll med bevilgninger og regnskap

SNDs system for bevilgningskontroll beskrives i boks 9.2.

SND avlegger årsregnskap i henhold til regnskapsloven. Dette innebærer at virksomheten revideres av revisor som velges av foretaksmøtet, dvs. Nærings- og handelsministeren. I §32 i Lov om Statens nærings- og distriktsutviklingsfond stilles det krav om at revisor skal være statsautorisert. Revisjonen gjennomføres i henhold til revisorloven og god revisjonsskikk.

Som en statlig virksomhet har Riksrevisjonen et ansvar for å sørge for at SND forvalter sitt ansvar på en betryggende og forskriftsmessig måte. Riksrevisjonens rett til å «kreve de opplysninger den finner påkrevd for sin kontroll» er fastslått i § 34 i Lov om Statens nærings- og distriktsutviklingsfond.

Siden SND ble etablert i 1993 har det ikke vært påpekt klanderverdige forhold fra ekstern revisor eller Riksrevisjonen.

Både ekstern revisor og Riksrevisjonen møter på det årlige foretaksmøtet.

9.4.2 Tilsyn og kontroll

Departementet mener det er behov for å endre systemene for tilsyn og kontroll med SND. Det vil bli utredet hvorvidt et eget eksternt tilsynsorgan bør ha ansvar for å følge virksomheten. Dette blir også sett i sammenheng med tilsvarende ordninger for øvrige statsbanker. Vurderingene tar utgangspunkt både i de generelle krav som bør stilles til forvaltning av offentlige midler og de ulike bankenes spesifikke rolle.

Det har ved flere anledning vært vurdert å benytte Kredittilsynet som tilsynsorgan for SND. På bakgrunn av at Kredittilsynets formål er tilsyn med finansmarkedene har man så langt ikke funnet det hensiktsmessig å gå inn på en slik løsning. Kredittilsynet har som kjerneoppgave å føre tilsyn med finansinstitusjoner i Norge for å sikre solide institusjoner, stabile finansmarkeder og en velordnet verdipapiromsetning.

SND forvalter betydelige midler fra offentlige budsjetter, og regelverk for saksbehandling og beslutningstaking bør sammen med ulike kontroll- og tilsynsmekanismer derfor vurderes med jevne mellomrom. Slike vurderinger bør ta utgangspunkt i at forvaltningen av offentlige midler skal skje på en betryggende måte. I tillegg til interne rutiner har ekstern revisor i dag et ansvar for å revidere virksomheten etter revisorlovens krav, og Riksrevisjonen et ansvar for å sørge for at SND forvalter sitt ansvar på en betryggende og forskriftsmessig måte. Departementet går inn for et forsterket tilsyn med SNDs virksomhet, og vil utrede hvordan dette best kan organiseres. Ulike løsninger kan komme i betraktning, og det tas sikte på å komme tilbake til Stortinget med saken.

9.5 Integrasjonen med Statens Fiskarbank

1. januar 1997 ble Statens Fiskarbank integrert i SND. Dette innebar at de landsdekkende og distriktsrettede låne- og tilskuddsordningene under Nærings- og handelsdepartementet og Kommunal- og regionaldepartementet sine budsjetter, som forvaltes av SND, fra da av kunne benyttes overfor fiskeflåten i tråd med gjeldende retningslinjer for ordningene. Integrasjonen av Statens Fiskarbank i SND resulterte i at flåten ble behandlet på lik linje med øvrig næringsvirksomhet ved at den fikk tilgang på det generelle nærings- og distriktspolitiske virkemiddelapparatet.

Hovedtrekkene i finansieringsordningene for fiskeflåten er blitt videreført med kondemnerings- og kontraheringstilskudd og lån som hovedelementene, men renten er nå markedstilpasset og ikke lenger politisk bestemt.

Bruken av låne- og tilskuddsordninger i SND skal være i tråd med Fiskeridepartementets overordnede fiskeripolitiske retningslinjer om virkemiddelbruken overfor fiskeri- og havbruksnæringen. I disse retningslinjene har det de siste årene blitt vist til at SND skal være tilbakeholden med å støtte prosjekt som øker kapasiteten i fiskeflåten vesentlig.

Prosessen med å integrere Statens Fiskarbank i SND har i ettertid vist seg å ha gått relativt problemfritt. De ansatte i Statens Fiskarbank ble overført til SNDs distriktskontorer og kundene fortsatte å få hjelp av de samme personene de fleste stedene.

Formålet med integrasjonen må i stor grad kunne sies å være oppnådd. Kostnadene ved å forvalte ordningene er redusert blant annet som følge av at administrasjonen i Statens Fiskarbank er blitt slått sammen med SNDs administrasjon, og kundene har fått tilgang til de generelle nærings- og distriktspolitiske virkemidlene på lik linje med øvrig næringsvirksomhet.

9.6 Integrasjonen med Statens Landbruksbank

Tidligere Statens landbruksbank (SLB)og deler av virksomheten under fylkesmennenes landbruksavdelinger (FMLA) ble fra 1. januar 2000 integrert i SND, jf. omtale i St.prp. nr. 1 Tillegg nr. 3 (1999-2000). Bakgrunnen for avviklingen av SLB som egen virksomhet og en overføring av oppgaver og ressurser til SND er Stortingets vedtak i forbindelse med behandlingen Innst. S. nr. 89 (1998-99). Næringskomiteens flertall pekte i sin begrunnelse på at» det er viktig at landbruksnæringen ses i sammenheng med øvrig næringsliv, der landbruk og annet næringsliv i sum gir tilstrekkelig levegrunnlag». Intensjonene og formålet bak sammenslåingen er å samle de viktigste virkemidlene rettet mot næringsutvikling slik at disse kan ses mer i sammenheng. Samtidig vil en kunne oppnå synergieffekter og mer effektiv ressursbruk.

9.6.1 Integrering av ordninger/virkemidler

Ved integreringen ble oppgaver knyttet til SLBs utlånsvirksomhet, SLBs formidlings- og kompetansesenterfunksjon og forvaltningen av de sentrale bygdeutviklingsmidlene og de fylkesvise, bedriftsrettede bygdeutviklingsmidlene overført SND. Med dette får SND en bredere kompetanse, arbeider innenfor større deler av verdikjedene og kan generelt samordne virkemidlene på en bedre måte.

SND får sine styringssignaler for de landbrukspolitiske virkemidlene fra Landbruksdepartementet gjennom St.prp. nr. 1, St.prp. om Jordbruksoppgjøret, tildelingsbrev og forskrifter for ordningene.

SND skal kunne bidra som en aktiv støttespiller for enkeltpersoner og være i stand til å gjøre prioriteringer av lokal næringsutvikling i forhold til nasjonal jordbrukspolitikk. For å oppnå dette er det nødvendig at SND bygger opp tilstrekkelig kompetanse om landbruk og landbrukstilknyttet næringsvirksomhet, både på sentralt og regionalt nivå. En stor del av BU-midlene tildeles kvinner. De erfaringene man gjør seg her må også komme resten av SNDs organisasjon til gode, slik at satsingen på kvinnelig deltakelse i andre deler av næringslivet kan nyte godt av den kompetansen som er bygd opp på landbrukssiden.

Ordningen med lån til landbruksformål ble fra 1. januar 2001 samordnet SNDs øvrige lånesystemer. En forutsetning for harmoniseringen var at SLBs kunder skulle komme ut om lag likt og at driften skulle effektiviseres. Utlånsvirksomheten som tidligere ble finansiert ved trekk over statskassen ble erstattes med innlån fra staten, tilsvarende de øvrige låneordningene i SND. Lån til landbruksformål som er gitt til og med 2000 blir administrert av SND til samme vilkår som før, dvs. til rentevilkår som til enhver tid gjelder i Husbanken. Utgifter til administrasjon, låneprovisjon til staten, tapsavsetninger og rentesubsidier for denne porteføljen av landbrukslån blir som tidligere dekt over statsbudsjettet. Nye lån til bolig- og næringsformål i landbruket ble fra og med 2001 integrert i SNDs lavrisikolåneordning og tilbys til samme vilkår som øvrige næringslån.

9.6.2 Integrering av SLB/FMLA som organisasjon

Oppgaver og ansatte ved SLBs avdelingskontorer i Bergen, Trondheim og Tromsø og FMLA er overført SNDs distriktskontorer. Tilsvarende er SLBs hovedkontor integrert med SNDs hovedkontor i Oslo. Det er bevilget 76 mill. kroner til omstillingsarbeid knyttet til ulike system- og personaltiltak. Dette er et omfattende og ressurskrevende arbeid som berører de fleste ansatte og arbeidsfelter. På systemsiden påløper det kostnader framover knyttet til samordning av IT, arkivfunksjoner, depot, opplærings-, kompetanseheving og samlokalisering både sentralt og lokalt. Her er det fortsatt utfordringer som gjør at de forventede effektene ennå ikke er tatt ut i full skala. Det ble overført i alt 151 årsverk fra landbruksforvaltningen til SND. Ved integreringen ble det anslått en mulig effektivisering på om lag 46 årsverk. Pr. 1. januar 2001 er det tatt ut en samordningsgevinst på til sammen 47 årverk, hvorav om lag 37 årsverk ved hovedkontoret. Reduksjonen består hovedsakelig av administrative funksjoner. Dette har skjedd ved en kombinert bruk av personalmessige stimuleringstiltak og det er arbeidet aktivt for omstilling til annet arbeid. Integreringen innebærer derfor ytterligere styrking av SND på regionalt nivå. Det er forventet en langsiktig årlig besparelse på minst 15 mill. kroner som følge av sammenslåingen. Det er lagt opp til at denne besparelsen tas ut i løpet av 3-årsperioden 2000-02. I denne perioden er det lagt til grunn en besparelse på 3,5 mill. kroner i 2000, 5 mill. kroner i 2001 og 6,5 mill kroner i 2002. Videre er det bevilget 6 mill. kroner til lønnsharmonisering mellom ansatte i SND og tidligere ansatte i SLB og FMLA, jf. St.prp. nr. 61 og Innst. S. nr. 220 (1999-2000).

9.7 Offentlighet

I Lov om Statens nærings- og distriktsutviklingsfond av 3. juli 1992 nr 97 heter det i § 6 at Offentlighetsloven ikke gjelder for SND. I Ot prp nr 56 (1999-2000) Om lov om endringer i offentlighetsloven og enkelte andre lover foreslo Regjeringen at Offentlighetsloven skulle gjelde for SND under visse vilkår. Stortinget sluttet seg til dette ved behandlingen av proposisjonen.

Stortingets vedtak innebærer at offentlighetsloven gjelder for SND fra 1. april 2001. Søknader om støtte og journalsførsler om slike skal imidlertid unntas fra offentlighet av hensyn til bedriftenes behov for beskyttelse av informasjon om forretningsforhold. Videre kan avslag på søknader også unntas offentlighet.

I henhold til Offentlighetsloven skal overordnet forvaltningsorgan være klageinstans for avslag på søknad om innsyn. I henhold til forskrift om offentlighetslovens anvendelse på Statens nærings- og distriktsutviklingsfond av 2. mars 2001 er Nærings- og handelsdepartementet klageinstans i slike saker for SNDs vedkommende.

Endringene i Offentlighetsloven tilpasser SND til de krav om åpenhet og innsyn som offentlig sektor bør preges av. Samtidig er kundenes behov for konfidensialitet ivaretatt.