3 Nye utfordringer i arbeidslivet

3.1 Innledning

Arbeidslivsutvalget er oppnevnt for å vurdere om de endringer som nå utspiller seg i samfunn og næringsliv, tilsier at det er behov for å forandre de lover, avtaler og praktiske tillempninger som regulerer arbeidsforholdene i virksomhetene. Det finnes mange eksempler på til dels dramatiske beskrivelser og spådommer om den utviklingen arbeidslivet nå er inne i, og debatten preges av stikkord som globalisering, digitalisering, paradigmeskifte, fra industri- til kunnskapssamfunn, og grenseløse virksomheter – for å nevne noen. Som bakgrunn for sine vurderinger av eventuelle behov for å endre måten arbeidslivet reguleres på, finner utvalget det hensiktsmessig å starte med å beskrive viktige forandringer og hvordan disse påvirker arbeidslivets organisering og virkemåte. Følgende forhold vil derfor bli belyst i dette kapittelet:

• Internasjonaliseringen i produkt-, kapital- og arbeidsmarkeder, og multinasjonale selskapers betydning.

• Virksomhetenes eksponering for konkurranse, og for krevende kunder, brukere og eiere.

• Betydningen av kompetanse for virksomhetenes konkurranseevne.

• Spredningen og utviklingen av informasjons- og kommunikasjonsteknologi.

• Fordelingen av de sysselsatte på ulike næringer.

• Virksomhetenes bruk av mer fleksible organisasjonsformer.

• Sannsynligheten for knapphet på arbeidskraft i flere yrker og bransjer, blant annet som et resultat av den demografiske utvikling.

• Arbeidstakernes ønsker og behov når det gjelder arbeidsforhold, ansettelsesforhold og arbeidstidsordninger.

At det skjer endringer betyr ikke nødvendigvis et brudd med etablerte ordninger og virkemåter. Det behøver ikke en gang bety at størstedelen av arbeidslivet eller flertallet av arbeidstakerne omfattes av forandringene. Endringer kan derimot ofte bety krav om større mangfold og mer variasjon. Utvalget vil også sterkt understreke at de endringene i arbeidslivet som beskrives i dette kapittelet, ikke alle er uavvendelige prosesser som vi er tvunget til å tilpasse oss. Diskusjonen om fremtidige reguleringsformer må også forholde seg til hvilke utviklingstrekk som er ønskelige, og hvilke verdier og interesser som skal tilgodeses. I kapittel 4 vil utvalget komme nærmere inn på hvilke mer fundamentale dilemmaer og interesseavveininger arbeidslivsreguleringene må forholde seg til.

3.2 Internasjonalisering 1

Nedbygging av internasjonale handelshindre i regi av tidligere GATT, nå WTO, nye frihandelsområder, handelsliberalisering innen utviklingsland og tidligere statshandelsland, samt kostnadsreduksjoner innen transport- og informasjonsteknologi, har bidratt til å øke det internasjonale varebyttet. De siste 25 årene har verdenshandelen økt mer enn dobbelt så raskt som bruttonasjonalproduktet (BNP) på verdensbasis. En økende andel av internasjonal handel skjer innenfor store konsern ved at produksjonsprosesser splittes opp, og aktiviteter plasseres i de land som har de beste kostnads- og kompetansemessige forutsetninger for å utføre dem. Når foretakene spiller en viktigere pådriverrolle i markedsintegrasjonen, blir omfanget av internasjonal handel mindre sårbart for proteksjonistiske inngrep. Elektronisk handel via internett forventes å vokse i årene som kommer, og vil kunne øke handelen ytterligere.

Med unntak av enkelte råvaremarkeder er vare- og tjenestemarkedene i varierende grad integrert på globalt nivå. Rundt 60% av all verdiskapning i OECD-området omsettes uten direkte internasjonal konkurranse. Fortsatt finnes mange bestemmelser som regulerer handelen, og forhold som innebærer økte kostnader og som av naturlige grunner begrenser handelen. I tillegg til toll, kan det være forskjellige tekniske standarder mellom land, tids- og transaksjonskostnader ved grenser, ulik valuta, og kulturelle forskjeller som gjør at forbrukerne foretrekker egne lands produsenter. Mange tjenester krever dessuten fysisk nærhet mellom produsent og kunde, og er lite bevegelige over lange avstander. Tjenestesektorens voksende betydning demper dermed veksten i internasjonal handel. Ny informasjonsteknologi kan riktignok gjøre flere tjenester mobile, for eksempel finansielle tjenester og arkitekt- og ingeniørhjelp. På den annen side vokser også omfanget av tjenester som i all hovedsak er stedbundne, for eksempel helse- og sosiale tjenester.

Mye av den økte verdenshandelen skjer innen handelsregioner som EU/EØS. Over 2/3 av den europeiske handelen foregår mellom landene i det indre markedet, og denne andelen har vært økende siden 1980-tallet. Mellom 70 og 80% av eksporten fra Norge går til EU-land, og om lag 70% av importen kommer derfra.

Kapitalmarkedet internasjonaliseres i større tempo enn vare- og tjenestemarkedene. Fra 1980 til 1994 økte beholdningen av utenlandske direkteinvesteringer på global basis nominelt med om lag 12% årlig, eller om lag tre ganger raskere enn veksten i eksporten av varer og tjenester, og fire ganger raskere enn veksten i BNP. 2 Størstedelen av direkteinvesteringene skjer innenfor OECD-området. I løpet av 1980- og 1990-årene har disse landene stått for om lag 70% av inngående og 90% av utgående kapitalbevegelser av denne typen

Kilde: Kilde: Norges Bank

I EU/EØS er inn- og utgående direkteinvesteringer om lag i balanse totalt sett, men det er store variasjoner mellom landene. England og Irland har hatt betydelig overskudd av innflytende direkteinvesteringer det siste tiåret. I Norge har derimot norske investeringer i utlandet vokst raskere enn utenlandske investeringer inn i landet de senere årene. De utenlandske eierinteressene i Norge er i hovedsak konsentrert til petroleumssektoren og servicenæringer, mens de norske investeringene i utlandet for en stor del er knyttet til industri.

Direkteinvesteringer i utlandet går ofte sammen med oppbygging av multinasjonale selskaper. Ifølge tall fra FN fra midten av 90-tallet kontrollerte 37 000 flernasjonale selskaper med over 206 000 datterbedrifter omtrent 1/3 av verdens samlede produksjon og nesten 40% av verdenshandelen. 4 Hensikten med slike selskaper er dels å høste stordriftsfordeler på produksjonssiden, blant annet ved å samle likeartede aktiviteter gjennom oppkjøp og restrukturering på tvers av land, og dels å få adgang til flere markeder. Mye tyder på at markedsadgang har blitt et viktigere motiv for utenlandske direkteinvesteringer. Særlig tydelig er dette i mange tjenestemarkeder, for eksempel i hotell- og restaurantvirksomhet, og personlig og forretningsmessig tjenesteyting, der nærhet til kundene er avgjørende. I slike bransjer merkes internasjonal konkurranse mer ved at utenlandske selskaper er til stede i lokale markeder, enn ved at bransjen eksponeres for eksport- eller importkonkurranse. Ved bare å legge omfanget av internasjonal handel til grunn, kan man undervurdere virksomhetenes eksponering for internasjonale konkurrenter.

Multinasjonale selskaper kan omgå nasjonale reguleringsbestemmelser ved å flytte produksjonen. Dersom arbeidstidsordninger og faglige rettigheter som er forhandlet frem på én virksomhet i et land medfører kostnadsmessige ulemper, kan dette være en medvirkende årsak til at aktiviteten flyttes til regioner med mer fordelaktige regler sett fra eiernes side. På denne måten kan multinasjonale selskaper i prinsippet flytte deler av produksjonen til land med lav lønn og liten beskyttelse av arbeidstakerne. Dette fenomenet ser foreløpig ikke ut til å være særlig utbredt. OECD konkluderte i en analyse fra 1994 med at det så langt er lite bevis for at økt økonomisk integrasjon fører til at virksomheter og regjeringer i OECD-landene forsøker å bedre sin konkurranseevne ved å svekke beskyttelsesordninger for arbeidstakere. 5 Flertallet av de største multinasjonale konsernene i USA, England, Japan og Tyskland ser fortsatt primært ut til å være hjemmemarkedsorienterte, de er lokaliserte i et fåtall land, og de opererer mer innenfor regionale handels- og investeringområder, eksempelvis innen EU eller NAFTA, enn på global basis. Omlag ¾ av verdiskapningen til disse konsernene foregår i hjemlandet. 6

Undersøkelser av forhold som påvirker flernasjonale selskapers vurdering av Norge som lokaliseringsområde, peker gjennomgående i retning av at Norge scorer høyt når det gjelder utdanningsnivå, teknisk infrastruktur, politisk stabilitet, forutsigbarhet i den økonomiske politikken og samarbeidsforhold i arbeidslivet – ved siden av tilgang på naturressurser i bestemte bransjer – men dårligere når det gjelder FoU, innovasjonsevne, markedsstørrelse, transportsituasjon og skatteforhold. Slike vurderinger er imidlertid bransjebetinget. 7

Studier fra USA viser at nedbemanninger som følge av økt internasjonal konkurranse rammer hele spekteret av stillingsgrupper i virksomhetene, mens de tidligere var sterkere konsentrert om produksjonsarbeidere. Dersom en virksomhet produserer noe som kan utføres mer effektivt i andre land, vil både produksjonsarbeidere, funksjonærer og ledere i denne virksomheten rammes av en flytting og reduksjon av virksomheten. Jobbtrygghet ser ut til å være sterkere knyttet til om man behersker et produktområde, en funksjon eller en kompetanse som er konkurransedyktig, enn om man har en over- eller underordnet stilling. Ledere og funksjonærer er mindre beskyttet nå enn tidligere. 8

Arbeidsmarkedet er foreløpig lite globalisert. 9 Til tross for relativt store flyttebølger i flere land, har inn- og utvandringer bare bidratt til marginale endringer i landenes folketall. Til tross for et felles nordisk arbeidsmarked, utgjorde utvandringen fra henholdsvis Norge og Sverige i 80-årene bare 0.19 og 0.1% av landenes befolkning. For Danmark, som også har vært EU-medlem i perioden, var tallet 0.26%. I 1991 utgjorde utlendinger gjennomsnittlig 3% av befolkningen i EU-landene. Tilsvarende tall for USA var 7.9%, og for Norge 3.8% i 1995. Det må imidlertid tas hensyn til at en del av innvandrerbefolkningen etter en tid blir statsborgere i mottakerlandet.

Selv om mobiliteten i arbeidsmarkedet totalt sett må vurderes som lav, er den større i noen yrkesgrupper enn i andre. Det gjelder eksempelvis bygg- og anleggsarbeidere, og nøkkelpersoner i internasjonale selskaper. Flere forhold kan også tyde på at mobiliteten kan øke noe fremover. Nye internasjonale avtaler om fri bevegelse av arbeidskraft er inngått. Utvekslingsavtaler for studenter får økende popularitet. Internasjonal spesialisering av næringsvirksomhet kan øke mobiliteten for spesialisert arbeidskraft.

Arbeidstakere kan være mer preget av internasjonalisering enn flyttestrømmene mellom land rent tallmessig skulle tilsi. Forårsaket blant annet av ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi, har globaliseringen skapt en åpnere verden, i den forstand at nordmenn får nye globale referansegrupper som målestokk for lønn, arbeidsinnsats og livsstil, og som kilder til inspirasjon og kunnskap. Samtidig med at de globale impulsene blir flere, øker imidlertid oppslutningen om nasjonale og lokale symboler, slik det blant annet kommer til uttrykk i økt bruk av bunad og norske navn. Mer riktig enn å si at nasjonale og lokale identiteter fortrenges av globale, er det å si at globaliseringen gir folk flere identiteter. Folks oppfatning av hvem de er, hva de vil og hvor de hører til, blir mer sammensatte og skifter fortere over tid. Dette er et tve-egget sverd: På den ene side gir det inspirasjon, mangfold og variasjon; på den annen side uro, rastløshet og manglende tilhørighetsfølelse.

Internasjonaliseringen kan påvirke oppslutningen om den «sosiale kontrakten» som ligger til grunn for partssamarbeidet i norsk arbeidsliv, og dermed også for den norske reguleringsmodellen for arbeidsmiljø. Når enkelte grupper arbeidstakere nå får økende internasjonal eksponering, øker sjansene for at disse skal begynne å sammenligne lønn og andre goder med tilsvarende grupper i andre land. Dette vil antagelig særlig gjelde for ledere og spesialisert arbeidskraft som er involvert i internasjonale foretak.

Den største internasjonale utfordringen for norsk næringsliv sett under ett, ser ut til å være håndtering av økt konkurranse i EU/EØS-regionen, mer enn konkurranse i globale markeder. Denne regionale konkurransen kommer dels i form av mer internasjonal handel, dels i form av økte direkteinvesteringer som gjør at utenlandske og norske virksomheter møtes i lokale EU/EØS-markeder, og dels i form av konkurranse om europeisk kapital til å utvikle fremtidsrettet næringsvirksomhet. Utvalget vil derfor legge vekt på å sammenligne norske arbeidslivsreguleringer med de som gjelder i EU/EØS-landene.

Utvalget vil komme tilbake til en systematisk sammenligning av reguleringssystemet i Norge og EU/EØS i kapittel 5. Det er imidlertid grunn til allerede nå å påpeke at det er vanskelig å sammenligne forholdet mellom arbeidslivsreguleringer, konkurranseevne, sysselsetting og verdiskapning på tvers av land. Dette skyldes at arbeidslivets og økonomiens virkemåte i ulike land er et resultat av helheten av nasjonale ordninger, reguleringer og politikkområder. Enkeltordninger kan inngå i forskjellige nasjonale situasjoner og regimer for arbeidslivsorganisering. Land med ulike arbeidslivsmodeller kan også ha ganske like arbeidsmarkedsutfall. Dette understreker at det er spillerom for politiske og institusjonelle valg i utformingen av arbeidslivet.

Selv om det i øyeblikket er EU/EØS som skaper de største internasjonale utfordringene for norsk arbeidsliv, vil utvalget understreke betydningen av også å ha et globalt perspektiv. For det første er enkelte bransjer mer eksponert for global konkurranse enn andre. Det gjelder eksempelvis verkstedindustri og prosessindustri. For det andre går utvikling av regionale handelsblokker som EU/EØS sammen med globale integrasjonsprosesser i regi av GATT og WTO. Til tross for proteksjonisme i enkeltsaker, ser hovedtendensen ut til å være at globale og regionale integrasjonsprosesser forsterker hverandre. 10 Norsk handel med Øst-Europa og Asia er også økende. For det tredje vil ny informasjonsteknologi gjøre produksjonen av flere varer og tjenester uavhengig av tid og sted, og lette inngåelse av transaksjoner over store avstander. For det fjerde kan konsekvensene for norsk økonomi være store, selv om virkningene av globale prosesser i første omgang er begrenset til enkelte deler av økonomien – jf. konsekvensene av endringer i oljeprisene.

Internasjonaliseringen kan dermed sies å påvirke næringslivets arbeidsbetingelser på ulikt vis. Selv om utfordringen for de fleste ligger i å håndtere økt konkurranse innen EU/EØS-området, står noen bransjer og virksomheter overfor mer globale problemstillinger. Mye tyder på at internasjonaliseringen øker mangfoldet av de problemstillinger arbeidslivet står overfor. Utvalget vil komme tilbake til en diskusjon av om dette skulle tilsi større behov for bransjemessige og bedriftsvise variasjoner i måter å regulere arbeidsforhold på.

3.3 Konkurranse og eierskap

I Norge har det, i samsvar med den såkalte Aukrust-modellen, vært vanlig å skille mellom konkurranseutsatt og skjermet sektor av økonomien, avhengig av om virksomhetene i bransjen selger sine produkter i markeder med internasjonal konkurranse. Som det påpekes av det utvalget som forberedte inntektsoppgjøret i 1999, «Arntsen-utvalget», kan imidlertid begrepet skjermet sektor gi den feilassosiasjon at denne sektoren er skjermet fra konkurranse og effektiviseringspress. 11 I forrige avsnitt ble det vist at mange servicebransjer som tilhører skjermet sektor eksponeres for internasjonal konkurranse gjennom utenlandske direkteinvesteringer i lokale markeder. Samtidig øker konkurransen av andre grunner enn internasjonal markedsintegrasjon.

Markedseksponering innebærer at aktiviteter som tidligere var beskyttet av offentlige og administrative reguleringer, blir utsatt for konkurranse. Dette har tiltatt både på bransje- og virksomhetsnivå de siste 10-15 år. På bransjenivå har det skjedd ved at næringer som tidligere var beskyttet av offentlig monopol eller tilsvarende reguleringer har blitt åpnet for konkurranse. Først ute var kringkasting, televirksomhet og elektrisitetsforsyning. Etterhvert omfatter dereguleringen stadig flere bransjer, eksempelvis legemiddelomsetning, høyere utdanning og arbeidsformidling. Konkurransereglene i EU/EØS er en viktig pådriver i mange slike dereguleringer. På virksomhetsnivå skjer markedseksponeringen dels ved å gjøre enkelte funksjoner og avdelinger til selvstendige forretningsenheter («outsourcing»), og dels ved å pålegge egne avdelinger å konkurrere med eksterne leverandører om å få levere eksempelvis vedlikeholds-, transport- og regnskapstjenester internt i virksomheten (interne markeder).

Konkurransen øker også ved at mange kunder og brukere blir mer informerte om tilgjengelige produkter, de får flere alternativer å velge mellom, de har bedre forutsetninger for å holde produktalternativer opp mot hverandre, samtidig som de håndhever sin rett til å uttrykke sine behov og velge sine leverandører med større tyngde. Krav stilles og rettigheter hevdes med henvisning til at man er kunde, ikke bare i forbrukerrollen, men også mer og mer i eksempelvis elev- og studentrollen, og pasient- og klientrollen. Valgmulighetene blir større på flere områder der det fortsatt er stort innslag av offentlig monopol, for eksempel i utdanningssystemet. Informasjonsteknologien øker også muligheten for å gå utenom nasjonale monopolordninger.

Mange virksomheter opplever også effektiviseringspress fra mer krevende eiere. I offentlig forvaltning stilles mange enheter overfor økte krav om egeninntjening og potensiell konkurranse. Ressurstildelinger knyttes sterkere til oppnåelse av politisk prioriterte målsettinger. Samtidig øker konkurransen mellom enhetene om tildeling av knappe offentlige midler.

I det private næringsliv er eierskapet mangfoldig og gjenstand for mye diskusjon. Markedsbasert eierskap er i ferd med å bli mer vanlig både i Norge og i OECD-området for øvrig. Institusjonelle investorer som pensjonsfond, aksjefond og forsikringsselskaper spiller i økende grad en rolle som profesjonelle forvaltere av en spredt eierkapital. Betegnelsen markedsbasert eierskap henspeiler på at svake resultater vil føre til flukt fra aksjen, dette vil presse prisene nedover, og dermed legges selskapet åpent for uvennlige oppkjøp – dvs. oppkjøp som medfører utskifting av ledelsen, og nedleggelse eller salg av deler av virksomheten med påfølgende tap av arbeidsplasser. I prinsippet skal faren for uvennlige oppkjøp motivere ledelsen og de ansatte til å gjøre virksomhetens resultater best mulig. Markedsbaserte eiere involverer seg lite i strategiske beslutninger, og de unngår ofte styrerepresentasjon. På den måten står de friere til å stille krav til, følge opp og vurdere virksomhetens resultater, og holde ledelsen ansvarlig overfor disse.

Enkelte arbeidsmåter og rutiner i virksomhetene kan bli satt under press når konkurransen øker, og kundene, brukerne og eierne blir mer krevende. Ofte er ikke problemet lav arbeidsinnsats som sådan, men heller at etablerte arbeidsformer kan være for dyre, eller for lite rettet inn mot å imøtekomme kundenes og brukernes behov. Unødig mye tid kan ha blitt brukt på interne møter, forhandlinger og konflikter, uten at dette har bidratt til økt verdiskapning. Arbeidstider, pausebestemmelser og åpningstider kan noen ganger ha vært mer tilpasset de ansattes enn kundenes og brukernes behov. Ledelsen kan ha bevilget seg frynsegoder i form av flotte kontorer, firmabiler og ekstravagante reiser og seminarer. De ansatte kan ha lagt for ensidig vekt på egne faglige standarder, yrkesstolthet og ønskemål, uten å ha vurdert i tilstrekkelig grad om tidsbruk og kompetanse er godt nok tilpasset kundenes og brukernes behov.

På den annen side er også kunder, brukere og eiere tjent med at ansatte prioriterer faglig utvikling, og utfører jobbene på en faglig forsvarlig måte. Velferdsordninger og jobbtrygghet er viktig for å motivere til innsats og nyskapning. Pausebestemmelser og begrensninger på arbeidstiden kan bidra til at de ansatte har energi til å utføre jobbene med et minimum av feil, og motvirke at de ansatte påføres helsemessige problemer som går utover deres evne til å utføre jobbene sine.

I den grad det er interessekonflikter knyttet til arbeidstid, medvirkning og jobbtrygghet mellom ansatte på den ene side, og kunder, brukere og eiere på den annen side, så fører økt konkurranse og mer markedsbasert eierskap til at sistnevntes interesser får økt gjennomslag på bekostning av de ansattes interesser. Et viktig tema i vurderingen av dagens arbeidslivsreguleringer er derfor om de avveier kundenes, eiernes og de ansattes interesser mot hverandre på en hensiktsmessig måte. Utvalget kommer tilbake til dette spørsmålet i kapittel 4.

3.4 Virksomhetenes konkurranseevne

Samtidig som markedseksponering, krevende eiere og internasjonalisering har ført til økt konkurranse, er kildene til virksomhetenes konkurranseevne i ferd med å endre seg. Færre og færre virksomheter kan basere seg på at helt spesielle produkter eller teknologier vil gi varig suksess. Enkeltprodukter får kortere og kortere levetid i markedene. Den teknologiske utvikling, rask informasjonsflyt, nedbygging av handelshindre og reduksjon av konkurransebegrensninger gjør at det blir lettere for konkurrentene i mange bransjer å komme raskt på markedet med etterligninger og erstatningsprodukter. Varig konkurransekraft må derfor funderes i ressurser som er vanskelige for konkurrentene å etterligne, og som kan brukes til å utvikle og understøtte stadig nye produkter som er attraktive i kundenes øyne. Derfor er det viktig å utnytte og dyrke positive elementer i virksomhetenes kultur, kompetanse, renommé, internt samarbeidsklima og relasjoner med viktige aktører i omverdenen – særlig kunder, leverandører, alliansepartnere, myndigheter og media. Kilden til varig lønnsomhet ligger i å kunne utvikle og anvende slike ressurser til forbedring, innovasjon og produktutvikling.

Særlig viktig er virksomhetenes kjernekompetanse. Dette er kunnskap, ferdigheter og erfaringer som er etterspurte i markedet, som er unike for virksomheten, som er vanskelige å etterligne, og som kan brukes til å utvikle, endre og forbedre produktporteføljen. 12 Kjernekompetansen består av mer enn summen av de enkelte medarbeideres kompetanse. Like viktig er det at virksomheten har systemer, tradisjoner, belønningssystemer og kulturer som motiverer medarbeidere til å utveksle kunnskaper og erfaringer med hverandre, som fremmer samarbeid på tvers av avdelinger og faggrenser, og som gjør at personer med spisskompetanse på ulike områder kan supplere hverandre. Kjernekompetansen har med andre ord både en individuell og strukturell komponent.

Betraktningene over kan ha like stor relevans for primærnæringsrelaterte virksomheter og industri, som for tjenesteyting. Økende kunnskapsintensitet i produktene er et fenomen som går på tvers av bransjer.

Betraktningene over har blant annet relevans for noe som alltid har vært et viktig moment i debatten om arbeidsforhold, nemlig spørsmålet om hvorvidt man kan sikre en effektiv utnyttelse av maskiner, utstyr og bygninger gjennom lange drifts- og åpningstider. Spørsmålet var blant annet sterkt fremme i Arbeidsmiljølovutvalgets innstilling. 13 Problemstillingen, som i utgangspunktet var særlig sentral i industrien, får økende relevans også i offentlig forvaltning og tjenesteyting. Det offentlige har mye kapital bundet opp i kostbart utstyr og en verdifull bygningsmasse, eksempelvis i helse- og utdanningsvesenet. For eksempel i Bergen vil renovasjon nå også bli utført på kveldstid for å sikre en bedre utnyttelse av dyre søppelbiler. I varehandelen har bygging av kjøpesentre medført store kapitalkostnader til bygninger og parkeringsanlegg, og eierne er dermed interessert i lengre åpningstider for å sikre en tilstrekkelig forrentning på investeringen.

Når kjernekompetanse blir en viktigere konkurransefaktor i tillegg til fysiske produksjonsmidler, oppstår imidlertid også et annet moment. Dette skyldes at kompetansebedrifter organiserer store deler av sin verdiskapning rundt prosjekter. Anvendelse av spesialisert kompetanse tilsier at mye av arbeidet skjer gjennom samarbeid i løsningsorienterte grupper med tidsavgrensede oppgaver. Her vil ofte arbeidsintensiteten variere gjennom prosjektets levetid, og ofte kreve spesielt stor innsats når prosjektet nærmer seg slutten. Prosjektets fremdrift avhenger av egenmotivasjon, arbeidsmengde og stå på-vilje fra medarbeidere som i faser går langt utover den formelle arbeidskontraktens krav. Det blir særlig viktig å kunne mobilisere og utnytte kompetanse og kreativitet i faser av prosjektet hvor trykket er stort.

Den type kunnskapsintensiv produksjon som er beskrevet over kan ikke alltid planlegges med samme regularitet som prosesser som er tungt forankret i fysisk kapital. Ledelse og styring av medarbeidere vil ofte måtte skje mer ved å fokusere på oppnådde resultater, enn ved å overvåke og kontrollere arbeidsutførelse og tilstedeværelse. Det er grunnen til at man ofte ikke forholder seg til formaliserte arbeidstidsordninger i typiske kunnskapsbedrifter. Innsatsen reguleres mer gjennom uformelle og noen ganger underforståtte avtaler som består i at når arbeidstakere yter maksimalt i perioder hvor dette er påkrevet, så kan dette kompenseres ved at de jobber mindre i rolige perioder, samt har stor innflytelse på hvor og når på dagen det skal jobbes. Misbruk av slike uformelle avtaler kan motvirkes av en renommé-mekanisme. Virksomheter som utnytter tillitsforholdet vil etter en stund ikke greie å trekke til seg ansatte med nøkkelkompetanse. Ansatte som misbruker ordningene vil få et tilsvarende dårlig ord på seg i markedet, og få vansker med å bli knyttet til de mest interessante virksomhetene og prosjektene.

3.5 Informasjons- og kommunikasjonsteknologi

Den digitalt baserte informasjons- og kommunikasjonsteknologien påvirker virksomhetenes arbeidsbetingelser på en rekke måter. Markedsbetingelsene endres både i produkt-, kapital- og arbeidsmarkedene.

Flere momenter taler for at det vil bli økt kunde- og brukermakt i produktmarkedene, og dermed større konkurranse, når elektroniske markeder får økt utbredelse. Kundene får god tilgang til informasjon og kan lettere sammenligne og utveksle erfaringer om ulike leverandørers pris og kvalitet. På den annen side kan informasjonsoverveldelse og kostnader forbundet med å bytte leverandør få kundene til å holde fast ved leverandører de allerede har, så lenge disse ikke gjør en dårlig jobb.

Stadig flere aktiviteter gjennomføres ved hjelp av elektroniske virkemidler. Innkjøp, lagerstyring, prosessflyt, produksjon, markedsføring, saksbehandling, distribusjon og kommunikasjon skjer i økende utstrekning ved hjelp av digital teknologi. Oppbygging av globale produksjonskjeder med verdensomspennende transport- og lagersystemer har langt på vei vært mulig grunnet den nye teknologien.

Elektroniske medier gjør produksjon mer uavhengig av tid og rom. Mulighetene for å jobbe atskilt, for eksempel i hjemmekontorer, blir større. Møter kan gjennomføres som videokonferanser. Bidrag til problemløsning og innspill til prosjekter kan lett formidles fra medarbeider til medarbeider, også på tvers av land og tidssoner. Store mengder informasjon kan raskt og effektivt formidles til og mellom mange medarbeidere.

I kjølvannet av digitalisering har det blitt mer vanlig å snakke om virtuelle virksomheter. Disse består ofte av personer som yter sine bidrag til ulike prosjekter og oppgaver via elektroniske nettverk. Det som er igjen av virksomheter i tradisjonell forstand er en liten kjerne av ansatte som meisler ut strategi, og koordinerer de ulike medarbeiderne ved hjelp av elektroniske medier. Noen ser for seg en fremtid der tradisjonelle virksomheter i form av fysisk samlokaliserte aktiviteter nærmest vil bli en saga blott.

Det finnes imidlertid motkrefter til en sterk utbredelse av virtuelle organisasjoner. Det som er teknisk mulig er ikke nødvendigvis det som vil bli realisert. Den viktigste motkraften er kanskje at elektronisk kommunikasjon er mindre effektivt enn ansikt til ansikt-kontakt i kompleks problemløsning. Når problemstillingene er uklare, konsekvensene tvetydige, usikkerheten stor, og det er behov for innspill fra mange personer, vil problemløsning skride frem gjennom gjensidige dialoger med hyppige spørsmål, avbrytelser, bruk av intuisjon, og spontane og kreative innspill. Gruppedynamikken er tjent med at samtlige er tilstede og kan ta inn over seg hele prosessen, inklusive observere hverandres kroppsspråk. Dessuten er det mye informasjon som uten videre tilbys i samtaler med andre, men som aldri ville bli formulert for skriftlig og/eller elektronisk overføring. Slik spontan og uformell dialog er særlig viktig for nyskapning.

Behovet for kompleks problemløsning vil sannsynligvis sette en grense for hvor langt virksomhetene kan gå i å bruke virtuelle arbeidsformer. Det samme vil medarbeidernes behov for sosial kontakt, atspredelse og tilhørighet, og virksomhetenes ønske om å knytte de ansatte til seg for å sikre seg deres lojalitet og motivasjon.

Når det er sagt, er det liten tvil om at elektronisk kommunikasjon har og vil få stor innflytelse på arbeidsforholdene. Virkningene vil sannsynligvis bli både mangfoldige og tvetydige.

Den enkeltes mulighet til å holde seg informert om hva som skjer i virksomheten øker. Dette legger grunnlaget for innflytelse og medvirkning. Mange arbeidstakere vil få større mulighet til å velge hvor og når de vil jobbe. Kontaktnettet kan bli større, og samarbeid med kollegaer i andre land kan gi stimulanser og læringsmuligheter. Mange arbeidsoppgaver kan bli lettere og mer interessante å utføre. For enkelte kan det også oppleves som en lettelse å kunne arbeide mer frikoplet fra tid og sted, slik at man kan holde en viss avstand til eventuelle konflikter på jobben.

Motstykket til økt frihet og fleksibilitet er faren for å bli invadert. Når man kan nås overalt og til alle tider med elektronisk post og mobiltelefoner, og det er mulig å jobbe både hjemme og på reise, kan mulighetene for avkopling bli mindre. Arbeidstidsordninger kan bli mer illusoriske, siden arbeidsdagen ikke nødvendigvis er over når virksomheten forlates. Lov- og avtaleverket har liten mulighet til å følge arbeidstakerne overalt. De som ikke makter å sette grenser kan etter en stund oppleve overbelastning og utbrenthet.

Det kan oppstå fysiske belastningsskader som følge av lang tids sammenhengende arbeid foran en dataskjerm. Samtidig reiser informasjonsteknologien nye kontrolldilemmaer i grensesnittet mellom den ansatte og virksomheten. På den ene side blir det mulig å kontrollere de ansatte på nye måter, og dette skaper behov for personvern. På den annen side blir det mulig for den enkelte ansatte å bruke tiden foran skjermen på måter som ikke er i virksomhetens interesse, og dermed får virksomheten økt behov for kontroll.

Digitalisering kan påvirke fundamentet for det forhandlingsapparatet som er med å regulere arbeidsmiljøet. Strukturen er i dag kjennetegnet av at forskjellige bransjer har egne interesseorganisasjoner, fagforeninger og forhandlingssystemer. Digitalisering fører imidlertid til det som kalles for bransjeglidninger. Produkter som tidligere ble fremstilt svært forskjellig, og som derfor hørte til i ulike bransjer, blir mer beslektede når det gjøres bruk av digital teknologi. Et typisk eksempel er telefoni, IT og media, som overlapper mer og mer etterhvert som informasjon formidles digitalt. Et annet eksempel er bensinstasjoner, som ikke bare selger drivstoff og enkle verkstedtjenester, men også dagligvarer. Det betyr at virksomhetenes bransjetilhørighet blir mer uklart og flytende, og dermed blir det også mer uklart hvilken del av forhandlingssystemet en virksomhet hører til i.

3.6 Tjenesteyting og arbeidsmiljø

Tjenesteytende sektor utgjør en stadig viktigere del av Norges og andre industrialiserte lands økonomi. 14 I Norge utgjør tjenesteytende sektor om lag 65% av sysselsettingen i næringsvirksomhet når man ser bort fra offentlig sektor, og ca. 73% av sysselsettingen totalt. Til tross for at veksten har vært ganske parallell i vareproduserende og tjenesteytende næringer sett under ett, viser sysselsettingsutviklingen et annet mønster. Sysselsettingen i vareproduksjon har hatt en klart svakere utvikling enn sysselsettingen i de tjenesteytende næringene de siste 30 årene. Sosial og personlig tjenesteyting, forretningsmessig tjenesteyting og reiselivsnæringen er eksempler på bransjer som har vokst.

Tjenesteyting er kjennetegnet av at mye av verdiskapningen skjer i et direkte samspill mellom ansatte på den ene side, og kunder, brukere, publikum, elever, studenter, pasienter eller klienter på den annen side. De fleste tjenester er immaterielle og kan ikke lagres. Disse forholdene stiller arbeidsmiljøet i tjenesteytende sektor overfor en del spesielle reguleringsutfordringer.

Mye av produksjonen må foregå når kundene er tilstede. Varierende kundepågang over døgnet, uken, måneden og året kan tilsi at mye av arbeidet må utføres utenfor «normalarbeidstiden». Uforutsette hendelser, for eksempel forsinkelser i flytrafikken, kan skape behov for fleksibel bruk av overtid. Uventede produksjonstopper, som for eksempel plutselig tilsig av flyktninger, kan øke behovet for arbeidskraft, eksempelvis for tolker i kommunene.

Mange service- og omsorgsansatte utfører sitt arbeid mens de har personlig kontakt med kundene. Den direkte kontakten med mennesker gjør service- og omsorgsyrker attraktive for mange. I enkelte faser av livet, for eksempel mens man er skoleelev, student eller alderspensjonist, kan det også være attraktivt å ha anledning til å jobbe på kvelder og i helger, og ha mer sporadisk arbeid. På den annen side er også service- og omsorgsyrkene eksponert for spesielle arbeidsmiljøproblemer. Kundene kan uttrykke sine behov og sin eventuelle misnøye på uvennlige og ubehagelige måter. I verste fall kan det dreie seg om voldelige episoder. Flere arbeider alene med kunder og brukere, og ofte skjer dette arbeidet om natten. I slike situasjoner kan faren for overgrep være tilstede. Anmeldelse og sak i etterkant av voldelige hendelser vanskeliggjøres av at det kan bli påstand mot påstand. I helse- og omsorgsyrker kan klientenes situasjon og behov for omsorg bli en belastning dersom de ansatte ikke kan imøtekomme disse. Feil i jobben kan få dramatiske konsekvenser for liv og helse, og i noen situasjoner kan de ansatte bli strafferettslig forfulgt for å gjøre feil i jobben. Innlevelse i pasientenes situasjon kan også få personalet i helse- og omsorgsyrker til å strekke seg langt i å bruke av egne pauser og egen tid når virksomhetens ordinære ressurser ikke strekker til. Eksempelvis viste en arbeidsmiljøundersøkelse fra Haukeland Sykehus våren 1999 stor slitasje på personalet. Blant annet var 20% for slitne til å orke å gjøre noe aktivt i fritiden, og 40% ønsket å slutte i jobben. 15 Pasientene uttrykte derimot stor tilfredshet. Dette tyder på at mange ansatte tar på seg en stor personlig belastning for å imøtekomme pasientenes behov. Mange ansatte i serviceyrker rapporterer om emosjonell utmattelse. 16

3.7 Fleksible organisasjonsformer

Nettverk, fristilling, flate organisasjoner, selvstyrte team, fleksibilitet og prosessforbedring er ord og uttrykk som alle henspeiler på endring og utvikling av nye organisasjonsformer i arbeidslivet. Det er tre hovedtendenser som gjør seg gjeldende. For det første blir det mer nettverksorganisering der grensene mellom enkeltvirksomheter, og mellom enkeltvirksomheter og ansatte, blir mer flytende og diffuse. For det andre skjer det en desentralisering av innflytelse, ansvar og initiativ til medarbeidere. Det er dette som ofte refereres til med det engelske uttrykket «empowerment», et uttrykk som det er vanskelig å finne noe godt norsk ord for. For det tredje skjer det en kunde- og brukerorientering av aktivitetene, som ofte går sammen med effektivisering av samarbeid, produktflyt og saksbehandling på tvers av faggrupper og avdelinger, og en tettere integrering av leverandører og kunder i produksjonen.

3.7.1 Nettverksorganisasjoner

Nettverksorganisasjon er en fellesbetegnelse på stabile relasjoner mellom selvstendige virksomheter som samarbeider på avgrensede områder, for eksempel om produktutvikling, finansiering, innkjøp, produksjon, markedsføring og/eller distribusjon. Denne organisasjonsformen er nærmere beskrevet i boks 3.2. Nettverket kan også inkludere enkeltpersoner som opptrer som selvstendig næringsdrivende.

Norske virksomheter ser ut til å ha økt sin bruk av nettverksorganisering i løpet av de siste 10 årene. Bruken av eksterne tjenesteleverandører og innleie av arbeidskraft har økt, mens bruk av midlertidig tilsatte ser ut til å ha vært stabil totalt sett. 17 Økningen i nettverksorganisering er sterkest i store virksomheter i privat sektor, og gjelder for et bredt spekter av oppgaver.

Nettverksorganisering går ofte sammen med utskilling av aktiviteter som tidligere har vært utført innen rammen av en og samme virksomhet. Dette fenomenet henger ikke bare sammen med organisatoriske restruktureringer, men også med hardere konkurranse i markedene generelt, mer krevende eiere, hurtige teknologiske endringer, og forandringer i den internasjonale arbeidsdelingen. Amerikanske forskere hevder at det er i ferd med å skje et regimeskifte i arbeidsmarkedet i vestlige land. 18 Mens det for bare 10-15 år siden fantes mange bransjer der store virksomheter hadde velutviklede interne arbeidsmarkeder som beskyttet mot konkurranse utenfra, og som tilbød intern opplæring, god lønn og sikre jobber til lojale og høyt motiverte ansatte, så er økt konkurranse og stadige restruktureringer i ferd med å redusere utbredelsen av slike ordninger, ikke bare for produksjonsarbeidere, men også for funksjonærer og ledere. Det er imidlertid usikkert hvor sterkt en slik tendens gjør seg gjeldende i Norge.

Virkningene av nettverksorganisering på ansettelsestryggheten er tvetydige. På den ene side fører innskrenkninger og bemanningsreduksjoner ved utskilling av aktiviteter til at en rekke personer må finne jobber i andre virksomheter. Dette kan skape økt utrygghet, og rive opp arbeidsmiljøer som har gitt stabil forankring og motivasjon. Arbeidstakere som skilles ut kan føle seg behandlet som sekundær arbeidskraft. På den annen side: Dersom økt konkurranse og omstillingstakt gjør det nødvendig for virksomhetene å variere antallet og typer ansatte, kan de ansatte ha større jobbtrygghet ved fast ansettelse i virksomhet som har dette som sitt kjerneområde. Det kan også hevdes at det å bli skilt ut ikke alltid medfører svekket status. Man kan føle seg nærmere kjernen i virksomheten hvis man eksempelvis er ansatt som renholder i et rengjøringsfirma, eller regnskapsfører i et regnskapsfirma, sammenlignet med om man utførte de samme funksjoner i et annet firma, der slike aktiviteter normalt defineres som støtteaktiviteter.

Mer nettverksorganisering kan føre til at arbeidsgiveransvaret og partskonstellasjonene blir mer utydelige. Nettverk innebærer at virksomhetene veves tettere sammen sammenlignet med om de forholdt seg til hverandre kun gjennom ordinære markedstransaksjoner. På den annen side ligger styringen av nettverket utenfor virksomhetens grenser, og fanges dermed ikke inn av den tradisjonelle partsrelasjonen. Andre virksomheter får større innflytelse som premissleverandør for en virksomhets arbeidsmiljø enn de ville hatt i et marked, uten at det finnes organer der partenes ansvar kan gjøres gjeldende, eller forhandlingsarenaer eller -systemer der fagforeningene kan gjøre dem til motparter. Særlig for virksomheter i internasjonale nettverk kan dette svekke den lokale problemløsningen.

Et spesialtilfelle av denne problemstillingen gjelder franchise-organisering av kjeder, som blir mer vanlig i detaljhandel og hotell- og restaurantbransjen. De enkelte virksomheter i kjeden eies av lokale entreprenører som får anledning til å bruke kjedens merkenavn, produkter og servicekonsepter etter nærmere inngått avtale. Arbeidstakerne er ikke ansatt i kjeden som sådan, men i den lokale virksomheten. De ansattes motpart er den lokale virksomhetseier. Kjedeeieren, som legger viktige premisser for de lokale arbeidsforholdene, er ikke direkte representert som motpart. Muligheten til å utvikle effektive medvirknings- og samarbeidsorganer for håndtering av arbeidsmiljøspørsmål er normalt også dårligere i små enn i store virksomheter.

Kjøpesentre reiser tilsvarende problemstillinger. De enkelte forretninger leier arealer i kjøpesenteret, og forplikter seg i den forbindelse blant annet til å holde bestemte åpningstider og oppnå en bestemt omsetning. Viktige premisser for de ansattes arbeidstid og arbeidsmiljø legges av eieren av senteret, og tas ut av partsrelasjonen mellom ansatte og butikkeier.

Noen medlemmer av nettverket kan være enkeltpersoner som opptrer som selvstendig næringsdrivende. Disse er verken arbeidsgivere eller arbeidstakere, og behøver dermed ikke forplikte seg til å følge arbeidsmiljøloven eller tariffavtaler. Nettverk bygget opp av slike deltakere kan se bort fra arbeidstidsordninger og overtidsbestemmelser som mer tradisjonelle virksomheter må følge. I noen tilfeller kan dette gi en konkurransefordel, og bidra til å underminere bestemmelser i arbeidsmiljølov og tariffavtaler.

3.7.2 Delegering og desentralisering av innflytelse og ansvar

Det er en generell tendens i arbeidslivet til større delegering av innflytelse og ansvar nedover til samtlige medarbeidere i organisasjonen. Gjennom dette ønsker mange virksomheter i større grad å oppmuntre de ansatte til å ta og forfølge egne initiativ, og sette egne ideer ut i livet uten å behøve å søke staber og overordnet ledelse om tillatelse til å gjøre det.

Desentralisering av innflytelse og ansvar regnes som en av de tyngste organisasjonstrendene i vestlig arbeidsliv i dag. 19 37% i et representativt utvalg av norske ansatte sier at de har bedre mulighet til å foreta selvstendige avgjørelser og bestemmelser i utføringen av jobben i 1998 sammenlignet med 1996. Dette må kunne sies å være en ganske sterk økning tidsperioden tatt i betraktning. 20 En representativ undersøkelse av norske virksomheter fra 1997 støtter opp under dette bildet. 21. Omlag 30% av private virksomheter har gjennomført organisasjonsendringer på 90-tallet som innebærer mer ansvar til de ansatte. I offentlig sektor er tallet hele 73%. Omlag en av tre vareproduserende private virksomheter har redusert antallet ledelsesnivåer eller antallet ledere, mens det samme er tilfellet for omlag en av fire virksomheter i privat tjenesteyting og offentlig sektor.

Når det gjelder virkningene av økt innflytelse og ansvar på arbeidsmiljøet, forteller nær halvparten av arbeidstakerne om økning i tilfredshet og arbeidsglede, og et bedre arbeidsmiljø, i 1998 enn i 1996. 22 Det er ikke urimelig å se dette i sammenheng med at det i samme periode er 37% som har opplevd å få bedre mulighet til å foreta selvstendige avgjørelser.

På den annen side kan økt myndighet og ansvarliggjøring være et tve-egget sverd. Samtidig som man får økt innflytelse og mer utfordrende oppgaver, må man også i større grad ta inn over seg konsekvensene ikke bare av egne handlinger, men også av den usikkerhet som følger med konkurranse, omstillinger og uløste oppgaver. Dette kan være en av grunnene til at samtidig som flere arbeidstakere opplever økt innflytelse, så er det flere som opplever at arbeidspresset øker. 23

3.7.3 Kundeorientering og prosessforbedringer

De siste ti årene har kostnadsreduksjoner og kunde- eller brukerorientering vært et prioritert område i mange virksomheter. Hardere konkurranse om kunders og brukeres tid og penger, og knappere bevilgninger i det offentlige, har gjort det nødvendig å effektivisere ressursbruken, og rette produktenes innhold og kvalitet sterkere inn mot kundenes behov. To viktige virkemidlene for å få dette til har vært prosessforbedringer og teamorganisering.

Prosessforbedring er en fellesbetegnelse på tiltak som tar sikte på å motvirke den rigiditet som følger av sterk spesialisering mellom fag og funksjoner, og virksomheten og dens omgivelser. Tre vanlige modeller har vært «just in time» (JIT), total kvalitetsledelse (TKL)og «Business Process Reengineering» (BPR). Alle metodene fører til hyppigere bruk av prosjekter og arbeidsgrupper på tvers av avdelinger og faggrupper, etablering av faglige nettverk og arenaer på tvers i organisasjonen, og tettere integrering av leverandører og kunder i produksjonsprosessen. Disse begrepene er nærmere beskrevet i boks 3.4.

Et team er en arbeidsgruppe som normalt består av personer med ulik fagkompetanse, som sammen har felles resultatansvar. Team er en måte å organisere arbeidet på som balanserer hensynene til spiss- og breddekompetanse, og innfører en ny samarbeids- og ledelsesmodell. Ved at gruppen er tverrfaglig sammensatt, ivaretas hensynet til spisskompetanse. Ved at spesialistene jobber for samme resultatmål, aktiviseres en integrerende mekanisme som utvikler breddekompetanse. I motsetning til prosjekter, som settes sammen for å løse tidsavgrensede oppgaver, er team en måte å organisere utførelsen av permanente arbeidsoppgaver på. Normalt er team resultatstyrte enheter som måles på kvalitet og effektivitet, noen ganger også på økonomi. Resultatene følges opp av teamet ved å ha jevnlige møter, der medlemmene gir hverandre tilbakemeldinger og utveksler erfaringer.

Omlag halvparten av vareproduserende private virksomheter i Norge har organisert ansatte i arbeidsgrupper som styrer seg selv. Tallet er noe lavere i privat tjenesteyting og offentlig sektor - henholdsvis 37% og 27%. 24

De fordeler man forsøker å høste med delegering av myndighet og ansvar gjennom team og prosessforbedring er tydeligere plassering av ansvar for kundenes helhetlige behov. Videre er målet mer fleksibel personellutnyttelse på tvers av avdelinger og fag, mindre revirkamper mellom spesialister, reduserte kostnader ved bedre samordning av og grensesnitt mellom ulike delprosesser, og større endringsvilje.

Kundeorientert organisering med bruk av team og prosjekter gir muligheter for innflytelse og læring i jobben. Mange av de organisasjonsmodellene som anvendes i prosessforbedringsarbeide er videreføringer av ideen med selvstyrte grupper som oppstod på 1960-tallet som ledd i «Samarbeidsprosjektet LO-NAF», og som senere ble videreutviklet og bygget inn som organisatoriske jobbkrav i arbeidsmiljølovens §12.

Effektiviseringsarbeide er en medvirkende årsak til den nedbemanning som har skjedd i mange virksomheter. 25 Det nye med metoder som «Business Process Reengineering» er at de ikke bare retter seg inn mot produksjonsarbeidere, men også mot saksbehandling og administrative prosesser. Dette henger blant annet sammen med at metodikken gjør utstrakt bruk av informasjonsteknologi.

Integrering av kunder og leverandører i produksjonsprosessen gir virksomhetene mindre tidsmessig spillerom for leveranser. Produksjonstopper og uforutsette begivenheter kan i mange situasjoner skape behov for overtid, innleie av arbeidskraft, eller midlertidige ansettelser. Virksomheter som inngår i leveransesystemer, for eksempel som leverandører til bilindustrien, har ofte liten påvirkningsmulighet på premissene for systemet. Leveranse- og logistikknettverk er derfor nok et eksempel på hvordan viktige sider ved arbeidsforholdene reguleres utenfor partssystemets rekkevidde.

3.8 Tilgangen på arbeidskraft

Yrkesfrekvensene i Norge, dvs. andelen av befolkningen mellom 16 og 74 år som har arbeid eller søker arbeid, er nå svært høye i internasjonal sammenheng for de aller fleste aldersgruppene. Hvis en legger til grunn at yrkesfrekvensene holdes konstante fremover, viser fremskrivninger basert på Statistisk Sentralbyrås MOSART-modell at arbeidsstyrken kan øke med vel 10 000 personer per år i perioden 2000-2010, for deretter å vokse med 6 000 personer årlig i perioden 2010-2020. 26 Arbeidsstyrken øker deretter ytterligere frem til 2025 for deretter å avta, slik at arbeidsstyrken i 2030 vil være tilbake på omlag samme nivå som i 2020. Som det fremgår av figur 3.2 og 3.3, er det særlig den eldste aldersgruppen av arbeidsstyrken som vil øke.

Som følge av allerede vedtatte reformer (blant annet psykiatriplanen og eldresatsingen), og sterk vekst i antallet pleie- og omsorgstrengende etter hvert som andelen eldre i befolkningen øker, vil behovet for arbeidskraft i helse- og omsorgssektoren øke ytterligere i årene som kommer. SSB har anslått at etterspørselen etter arbeidskraft i kommunal sektor, fortrinnsvis innen helse- og sosialsektoren, vil øke med 40 000 årsverk fra 1997 frem mot 2010 dersom dagens tilbud skal opprettholdes. Gjennomføringen av vedtatte reformer i det kommunale tjenestetilbudet vil kunne øke behovet for arbeidskraft med 85 000 årsverk i samme periode.

Isolert sett trekker dermed den demografiske utviklingen i retning av at vi kan få betydelig mangel på arbeidskraft på lang sikt, ikke minst fordi allerede vedtatte reformer vil øke behovet for arbeidskraft i offentlig sektor betydelig. Knappheten vil forsterkes dersom undersøkelser som viser at folk ønsker å bruke mindre tid på jobben i årene som kommer, viser seg å holde stikk. 27

Tilgangen på arbeidskraft vil også være bestemt av hvor mange som forlater arbeidsstyrken før ordinær pensjonsalder grunnet uførepensjon, førtidspensjonering eller avtalefestet pensjon (AFP). Det var omlag 258 000 uførepensjonister ved utgangen av 1998 – omlag 9% av befolkningen mellom 17 og 67 år. Antall nye personer på uførepensjon gikk ned på begynnelsen av 90-tallet, men har steget igjen etter 1994. Omlag 33 000 personer gikk inn i ordningen i 1998, og 72% av disse var under 60 år. De to viktigste årsakene til uførepensjonering er sykdommer i skjelett-/muskelsystemet (34%) og sinnslidelser (23%). AFP-ordningen, der aldersgrensen nå er 62 år, omfattet totalt 21 500 personer i 1998; 10 000 i privat sektor og 11 500 i det offentlige. 28

Yrkesdeltakingen for menn er redusert i alle aldersgrupper fra 55 år og over fra 1980 til 1997, og særlig sterk har reduksjonen vært i de eldste aldersgruppene. For menn i aldersgruppen 64 til 66 år har yrkesfrekvensen gått ned med hele 26 prosentpoeng, fra 66% i 1980 til 40% i 1997. Den trendmessige økningen i kvinners yrkesdeltaking er i hovedsak konsentrert om aldersgruppene under 64 år. For kvinner over 64 år har yrkesdeltakingen gått ned fra 1980 til 1997. 29 I internasjonal sammenheng er yrkesfrekvensene i Norge høye også for eldre arbeidstakere. Et viktig tema er å hindre at utviklingen i arbeidslivet fører til for tidlig avgang fra yrkeslivet. Dette er for tiden til utredning i et eget utvalg. 30

Den kvinnelige yrkesdeltakelsen har økt sterkt i Norge i løpet av den siste 10-20-årsperioden. Mye taler allikevel for at det finnes en arbeidskraftreserve blant kvinner i Norge som det er viktig å aktivisere for å unngå press i arbeidsmarkedet fremover. Som tabell 3.2 viser var det i 1998 omlag 80 000 personer som var deltidsansatte og som hadde forsøkt å få lengre arbeidstid. Nær 80% av disse var kvinner. 31 Det er vel kjent at kvinner i større grad enn menn har en dobbeltrolle med hensyn til yrkes- og familieliv, og at dette gjør dem mer avhengig av en arbeidstid og en arbeidsbelastning som gjør det mulig å kombinere jobb og familie. Hittil har det vært fokusert mye på barns behov i den forbindelse. Et tema som muligens vil forsterke fleksibilitetsbehovet fremover er omsorg for gamle foreldre. En amerikansk undersøkelse viste at yrkesaktive amerikanske kvinner i gjennomsnitt bruker mer tid på omsorg for foreldre, enn de bruker på omsorg for barn. 32 Nå gjenspeiler dette til en viss grad at USA har en mer privatisert eldreomsorg enn Norge. Men med eldrebølgen nært forestående, og den belastning denne vil gi på velferdsstatens budsjetter, er det ikke utenkelig at det samme fenomenet vil gjøre seg sterkere gjeldende også i Norge.

3.9 Arbeidstakernes ønsker om mangfold og fleksibilitet

Arbeidstakerne får stadig mer utdanning. For å unngå at dette fører til mange overkvalifiserte arbeidstakere, og for å kunne utnytte det verdiskapningspotensialet som det økte utdanningsnivået representerer, kreves det en betydelig nyskapning av kunnskapsintensive arbeidsplasser. 33 Mens omlag 15% av de sysselsatte hadde høyere utdanning i 1980, gjaldt dette nesten 30% i 1998. Det er anslått at tallet kan øke til 40% i 2010. 34

Parallelt med at arbeidstakerne får høyere utdanning, er det også mye som taler for at arbeidskraften blir mer individualisert, selv om omfanget av dette er uvisst. Blant annet ser dette ut til å være et resultat av en heving i utdanningsnivået, og av omstruktureringer og innskrenkinger i virksomhetene, som kan ha svekket troen på muligheten for varig ansettelse. Alternativet blir da for mange å utvikle en egen ressursbase bestående av høy kompetanse, verdifull erfaring, og nyttige nettverk. Dette innebærer at særlig medarbeidere med høy og ettertraktet kompetanse i økende utstrekning vil skifte mellom arbeidsplasser hvor de kan styrke og få god avkastning på sin utdanning, erfaringer, personlige egenskaper og nettverk. Utvikling av egne kunnskaper og ferdigheter ses på som viktigere og tryggere enn å knytte seg sterkt til én virksomhet – kompetansetrygghet blir for noen sikrere enn ansettelsestrygghet. Lojaliteten til og identifikasjonen med den enkelte virksomhet synker – virksomhetene betraktes i stedet som «vanningshull» i egen karriereplanlegging – som steder man stopper opp i en periode for å høste verdifulle erfaringer og kontakter, før det vandres videre til neste arbeidsplass og prosjekt.

Individualisering er et generelt fenomen, men tendensen synes særlig sterk hos den såkalte Generasjon X. Dette er arbeidstakere som er mellom begynnelsen av 20- og begynnelsen av 30-årene. 35

Det er usikkert hvor sterk tendensen til individualisering er og vil bli. For det første vil den mest sannsynlig være størst hos arbeidstakere som har en særegen kompetanse som er sterkt etterspurt, og som derfor har mulighet til å gjøre karriere ved hjelp av egne ressurser. Omlag 60% av arbeidstakerne vil imidlertid fortsatt være uten høyere utdanning i år 2010, samtidig som ca. 20% av jobbene ikke vil kreve mer enn grunnutdanning. 36 For det andre er det ikke noe nytt at unge arbeidstakere opptrer mer ustabilt i arbeidsmarkedet enn eldre. Det gjenstår å se hvor mye av individualiseringen Generasjon X vil ta med seg når de blir eldre, opptar lån og stifter familie. For det tredje vil flere fristes til å opptre individualistisk i arbeidslivet under høykonjunkturer, enn i perioder med stor arbeidsløshet.

Selv om utviklingen ikke er helt entydig, og selv om det finnes motkrefter, virker det allikevel rimelig å anta at i det minste deler av arbeidskraften blir mer individualistisk. Dette skyldes at flere får høyere og mer spesialisert utdanning, at individualiseringen i arbeidsmarkedet understøttes av individualisering i samfunnet generelt, og at arbeidsmarkedet i Norge forventes å være stramt også i årene fremover.

Individualisering kan innebære at flere kan ønske et mer fleksibelt forhold til arbeidslivet enn det som ligger i ordinær og fast ansettelse, i det minste i perioder. Freelance-virksomhet kan tilta i en rekke yrker, blant annet fordi det gir mulighet for større frihet i arbeidssituasjonen, og større kontroll over utviklingen og avkastningen av ens egen intellektuelle kapital. Det kan bli mer vanlig å jobbe for flere arbeidsgivere samtidig.

Behovet for mangfoldige tilknytnings- og arbeidsformer kan synes særlig sterk hos noen medlemmer av Generasjon X. De er vokst opp med raske endringer i teknologi og kommunikasjon. De kan gå sterkt inn for en oppgave, men ikke over for lang tid. De kan utvise stor energi, men krever stor innflytelse på når og hvor de vil jobbe. Generasjonen ser ut til å ha en fleksibel oppfatning av tidsstrukturen på dagen. Én dag foretrekker de å gå på kafé om dagen å jobbe om kvelden, neste dag kan det være motsatt. For rigide strukturer kan virke hemmende på arbeidsmotivasjonen.

En konsekvens av individualisering kan være at flere og flere sider ved arbeidsforholdet reguleres utenfor partsrelasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Ett eksempel er arbeidsmiljøspørsmål. Spesialister med høy grad av «empowerment» i jobben vil i stor grad bli styrt og motivert av sine egne ambisjoner og interesser. Med økende utdanning blir jobben mer og mer en livsstil, og grensen mellom yrkesliv og privatliv blir mer flytende. Den største trusselen om overbelastning, stress og helseproblemer kan komme fra manglende evne til å sette grenser for egen innsats, mer enn fra arbeidsgivers krav. Dagens partssamarbeid og lovgivning, som bygger på at arbeidstakerne skal beskyttes mot for store krav fra arbeidsgiver, kan ha begrenset mulighet til å håndtere slike problemer.

Individualisering kan også tenkes å svekke arbeidstakernes oppslutning om fagorganisasjoner og kollektive løsningsmodeller. Det finnes imidlertid også momenter som tilsier det motsatte.

For det første strides ulike utdanningsgrupper om retten til å utføre bestemte oppgaver. Slike profesjonsinteresser, som er vanskelig å ivareta individuelt, vil neppe bli mindre utbredte etter hvert som flere får høyere utdanning, og utdanningsretningene blir mer spesialiserte.

For det andre har individer behov for beskyttelse mot angrep på sitt rykte. Fordi karrierer blir mer avhengig av den enkeltes renommé, og fordi renommé er sårbart mot bakvaskelser og ryktedannelser, kan det lett oppstå destruktiv konkurranse yrkesutøvere i mellom. 37 Arbeidsgivere, fagforeninger og tillitsvalgte spiller en viktig rolle i å forebygge dette.

For det tredje er også medarbeidere med høy og spesialisert kompetanse avhengig av å samarbeide med andre for å kunne fremstille helhetlige produkter og løsninger. Kunnskapssamfunnets paradoks er at samtidig som spesialisering fremmer individualisering blant arbeidstakerne, blir den individuelle arbeidstaker mer avhengig av å måtte samarbeide med andre spesialister. Dette tilsier at det må finnes en viss generøsitet arbeidstakerne imellom når det gjelder å ville utveksle erfaring og kunnskap. Slik generøsitet kan fremmes ved at det finnes et sett av kriterier for arbeidstidsordninger, avlønningsformer og ansettelsesforhold som oppleves som rimelige og rettferdige av de fleste. Kollektive løsninger kan være en effektiv måte å frembringe slike på.

For det fjerde er høyt utdannede arbeidstakere, som alle andre, sårbare ved innskrenkninger og nedbemanninger. Kollektive strategier kan gi mer effektiv beskyttelse og ivaretakelse av interesser i slike situasjoner.

Endelig kan den enkelte ha behov for en viss beskyttelse mot egenutbytting. Uten klare regler for eksempelvis arbeidstidens lengde og ferier, kan noen arbeidstakere bli så sterkt grepet av sine egne ambisjoner og interesser for jobben at de ikke lykkes med å sette grenser for egen innsats. Resultatet kan bli tidlig utbrenthet eller andre typer slitasje- og belastningssykdommer. På samme måte som Odyssevs lot seg binde til masten for å motstå sirenenes fristelser, kan mange arbeidstakere se at det er fornuftig med kollektive reguleringer som setter grenser for dem, og hjelper dem til å motstå fristelsen til å gi for mye av livet sitt til jobben.

3.10 Avslutning

Dette kapittelet har vist hvordan arbeidslivet preges av mer internasjonal konkurranse, mer krevende kunder og eiere, mer kompetansebaserte produksjonsmåter, mer digital teknologi, mer service- og omsorgsproduksjon, mer fleksible organisasjonsmåter, mer knapphet på arbeidskraft, og mer individualiserte og kompetente medarbeidere. Hensikten med gjennomgangen har vært å legge et grunnlag for utvalgets vurderinger av på hvilke områder det kan være behov for endringer i arbeidslivsreguleringene. Utvalget vil gjenta sin påpekning av at endringer i regelverket må foretas gjennom bevisste avveininger og valg, og ikke som tilpasninger til en utvikling som betraktes som uavvendelig.